日產總裁是怎麼回到法國的

❶ 卡洛斯·戈恩本是法國人，他是如何當上日本日產汽車董事長的呢

卡洛斯·戈恩是法國人，同時也是日本日產汽車董事長，但這個身份僅是在他的真面目沒有被揭發之前所擁有的，現在不是啦，現在他就是一個騙子，被日本政府指控「跨國洗錢」和「違反金融商品交易法」。現在看來，他能夠當上日產汽車董事長，一個是他的好運氣，另一個就是他確實有一定的經營手段。

之後卡洛斯就開始大刀闊斧的改革，對企業重組，雖然做法有利有弊，但是使得日產短短四年還清了所有外債，雷諾汽車產業也欣欣向榮。也因為他在日產的突出表現，卡洛斯在日本混得風生水起，有著很高的聲譽。所以他當上日產的董事長還是有一定經營手段的，得到了公司內部人員的認可。

❷ 日產前董事長戈恩金蟬脫殼，比好萊塢大片還刺激！

小編語

毫無疑問，戈恩在日產低迷的時候，通過有效的改革和成本控制拯救了日產，成為了日產的"救世主"。盡管戈恩如今成為了日本潛逃在外"階下囚"，但戈恩創下的這些日產奇跡卻是不能抹掉的。

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

❸ 日產前董事長戈恩的勝利大逃亡

戈恩這次逃出日本，在國際上還是掀起了不小的聲浪，整個過程充滿戲劇性；同時日本司法和警察系統形象及能力嚴重受損，戈恩一個響亮的耳光抽在了所有和他作對人的臉上。

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

❹ 日產戈恩時代的從前、現在、往後

01 引言
時間回到2000年。那時的SUV，在歐洲不太好賣。
面對這樣的市場，那些沒有理想的公司——他們注重財務回報，注重投資的低風險，不敢試錯——會理所當然地認為：「歐洲人不喜歡SUV，他們有更多的選擇，所以千萬不要在歐洲投放SUV產品」。
而那些積極的公司，對這樣的市場卻有著相對樂觀的想法。他們願意去嘗試一些以前沒人做過的事情，相信自己有「把不可能的事情變為可能」的能力。他們會認為：「歐洲人也是喜歡SUV的，但只是目前市場上沒有適合他們的SUV」……
這就是當時的日產。
SHIFT_perspective, SHIFT_the future.
02 逍客一代的開創：入門緊湊型SUV
第一代逍客開創了一個全新的「入門緊湊級SUV」的細分市場，也在歐洲掀起了一陣風潮，獲得了非常出色的銷量表現。
我們在這里詳細解釋一下 「入門緊湊級SUV」的概念。
早期，SUV市場上只有「緊湊級SUV」這個概念。彼時的SUV，大多數是在美國興起，而歐洲對這樣的車型不太感冒。
主流的緊湊級SUV，是RAV4，CR-V，以及日產Rogue/X-TRAIL。這些偏向美國的產品，尺寸往往比較大，操控性相對一般，整車的品質感比較低，但動力強勁，適合美國市場的需求。
而歐洲人由於對操控性要求高，同時大量國家對停車位的要求高，油價貴，所以基本上使用兩廂車，旅行車，或者一些5座的MPV，比如雷諾短軸風景，雪鐵龍小畢加索等，代替了SUV的需求。
仔細看逍客，你會發現他要比RAV4，CR-V等車型的尺寸要小一些，然而又要比小型SUV如JEEP RENEGADE，本田VEZEL等車型要大一點（日產這個級別的產品是Juke）。
不僅在尺寸方面，在動力方面也一樣。上游的細分市場往往需要相對大一點的動力才夠用，比如當時的黃金排量是2.4L。而小型SUV往往1.5-1.8L即可滿足入門使用的需求。但逍客介於兩者之間，排量是2.0L。
而對於歐洲市場，最不能妥協的，就是操控了。
今天大多數這一級別的車型都會採用前麥弗遜、後扭力梁的結構。而第一代逍客採用了前麥弗遜、後多連桿懸掛的布局，並且後懸掛還不是一般的多連桿。
▲逍客1代的後橋（含副車架）
▲典型的Control Blade / 4-link結構（含副車架）
仔細看這個多連桿結構，會發現它和今天常見的4連桿（Control Blade）又有所不同。前面的部分更像是一個拖曳臂，後面有兩根橫向的連桿，並且和斜向布置的減震筒一起，連接在一個較小的副車架上。
而這個懸掛，和當年寶馬的操控神車——E36/E46的後橋非常接近。但有所不同的是，逍客將彈簧放在拖曳臂上，並使用了鋁制的上控制臂，寶馬則將彈簧放在上控制臂上。同時，逍客的減震筒是斜向布置，連接在副車架上的——主要為了增加行李艙的儲物空間。而寶馬的減震筒則直接連在車身上——更接近今天的4-link布局。
仔細看會發現，寶馬的副車架上還有4個懸置——用於隔絕震動與噪音。但逍客的副車架上只有4個安裝孔。
▲寶馬E46的後橋
這也是非常獨特的設計——副車架沒有通過襯套，直接連接在了車身上。這種設計方案會導致震動噪音毫無隔絕的，直接從底盤傳遞到車身上，但好處是增加了車輛的穩定性。而這往往也是寶馬從普通型升級到M版車型時的常規操作。
就從後懸掛來看，說一代逍客是比寶馬3系（非M3）還要硬核的運動型車也毫不為過。
除此之外，日本版的逍客還搭配了日本車上首次使用的，由SACHS開發的high-speed control減震器。既可以做到抑制轉向初期的晃動感受，同時又保留在高速通過道路接縫時的舒適品質感。
不僅懸掛上是偏重運動的設計思路，上一代逍客的轉向機，也配備了無刷電機，可減少慣性，兼具自然的操控感受，以及適度的反饋。
所以，第一代逍客雖然是個看上去平平無奇、沒有什麼亮點的產品，但開起來卻別有洞天。社長還記得那年在橫向對比的時候，一上手就被逍客出色的駕駛性所打動。
同樣，在歐洲，逍客也完美地符合了客戶的需求——這台承載著日產歐洲未來發展的核心車型，由於開發方向設定合理，得到市場的好評。原定年銷量只有10.6萬輛，但在5月上旬已經獲得了6萬輛的訂單。
而到了2008年的中國市場，逍客在底盤和操控上投入的成本，在當時中國主流消費者消費者眼中，幾乎都是不值一提的。相對局促的空間，平淡的造型設計，以及後懸掛帶來的噪音就成了軟肋。這也導致第一代逍客的前期款在中國市場銷量相對平淡。
不過轉機發生在2011年之後，逍客的中期改款迎來了第一批80後年輕消費者，在有限的經費下可以選擇一款SUV，逍客是那個時代為數不多的選擇。從此逍客銷量進入了突飛猛進的時代，緊隨CR-V、RAV4這些主流緊湊型SUV跨入萬輛俱樂部。
而到了第二代，逍客自然發生了一些適應性變化。
03 第二代逍客——本土化的調整
此次試駕的車型是第二代逍客，2017款2.0 CVT豪華版，MSRP 16.88萬元。
主要的配置有：
◆ 胎壓顯示
◆ 全景玻璃車頂
◆ 中控娛樂屏幕（無導航）
◆ 360度倒車影像
◆ 無鑰匙進入和啟動
◆ 真皮方向盤
◆ 215/55R18輪轂
帶著對上一代逍客「驚艷」的駕駛性的記憶，開上第二代逍客後，第一個反應就是更關照中國市場。
首先，轉向的感覺不再有上一代的精準。其次，懸掛的表現也不再有上一代的運動感覺，進行了偏重舒適性的調校。這兩樣都可能是進行了本地化調整。
好在在一些復雜路面的處理上，你依然能感覺到第二代逍客的底盤是越級的，體現出了較高的品質和舒適性，只是缺乏了一些運動感。
這或許需要感謝東風日產的產品規劃人員，能夠堅持底線——在歐洲，這一代逍客是有扭力梁後懸掛的，但在中國並沒有搭配。如果改成了扭力梁，逍客就會缺失這個價位細分市場中具競爭優勢的一點——「具有高級感的底盤」，大概也就難以確保當前的銷量勢頭。
動力總成大體未變，依然是2.0自然吸氣配合CVT的組合。由於CVT的緣故會導致一定的駕駛樂趣缺乏。
總體來說這車也符合預期——畢竟中國消費者並不需要這些駕駛樂趣，品牌、造型、空間、價格、油耗，是當前主流中國消費者關注的內容。
我們從汽車之家的對比測試中，也可以發現，第二代逍客對比T-Roc探歌得出了類似結論。
但我相信，歐洲的第二代逍客，會依然保留第一代逍客的特點——這是它在歐洲能獲得消費者認可，所必須的內容。
04 誰改變了日產 – 從「SHIFT the Future」到戈恩年代
日產當年有一個口號叫做 「SHIFT_the Future」。SHIFT在我們的理解里，多見於鍵盤上。而在這里，日產則用SHIFT，表示「再上一級」的越級產品體驗。
其中最為代表的，就是有著全系V6發動機、副駕駛女王座椅，以及高級木飾內飾的，代號為「SHIFT_luxury」的第一代日產天籟了。而第一代逍客，也是SHIFT計劃中的一個產品——SHIFT_convention，寓意為「超越常規」。
確實，第一代逍客完美做到了「超越常規」：通過硬核，但又在可行范圍之內的技術選擇，創造了讓歐洲客戶認可的Crossover車型，最終創造了一個全新的細分市場。
「SHIFT_the Future」的產品口號誕生於2002年，而卡洛斯戈恩「拯救日產」，也發生在相同的時期。但由於汽車產品開發的前置性，實際上戈恩來到日產，與日產的「SHIFT」一輪產品，並無直接關系——他來的時候，這一系列的產品早已完成了定義工作，只是在按照時間節點投放市場。
所以，這一輪產品，是完全體現了「老日產人」對產品的思考的。而這一代產品的繼任者，則完美體現了「後戈恩時代」。
我們可以看到，天籟逐漸從6換為4，配置一步步精簡，最後連產品也與美國市場的Altima合並，成為一個高性價比、大空間的北美車型，而不再是原來那個針對於亞洲的，定位稍高一些的豪華中級車。
▲這一代天籟連TEANA的英文都沒了，只剩下一個中文名字
我們也看到，日產奇駿同樣與北美市場的Rogue合並，成了一個空間奇大無比，主打性價比的SUV——而不再是當年那個後備箱里帶塑料抽屜，行李架里集成了照明燈的X-TRAIL。
▲上一代奇駿豐富的細節
而逍客借用了奇駿的架構，基本保持了車頭部分一致，但也導致了逍客的成本增加——不得不對駕駛性進行調整，以維持產品的盈利性。
日產在戈恩的指導下，並沒有任何新產品的投資。在剛剛過去的2019年東京車展上，日產的展台僅有的一個獨特產品是Serena MPV，以及一台與三菱合作開發的K-car，其他諸如350Z、MPV、skyline，全都是已經十個年頭左右的產品。
▲除了綠框的車還算新一些，其他的都是老產品
日產的產品策略可能還不夠明顯，但如果思考英菲尼迪當前的產品，確實會看到戈恩對這一品牌「痛下的殺手」。
曾經英菲尼迪的轎車有G，M，Q三款產品，SUV則有EX，JX，FX，QX四款產品，是較為全面的產品系。在動力總成方面，也有2.5 V6，3.5/3.7 V6，4.5 V8，5.6 V8 四款主力機型，以涵蓋所有產品的需求。
而後來，英菲尼迪的產品型譜經過名稱的變更，產品也一砍再砍。G系替換為Q50保留下來，M級替換為Q70，頂級旗艦車Q45用Q70L長軸版替代。而在SUV方面，EX系列更名QX50。JX替換為QX60銷售至今，FX、QX替換為QX70和QX80，也勉強撐到現在。
全新的產品只有兩個——借用賓士架構開發的Q30/QX30，以及使用樓蘭架構開發的橫置發動機QX50。就連Q50上的2.0T縱置發動機，也是從賓士買來的。
可以說在戈恩治下，英菲尼迪幾乎沒有任何投資。這也導致了東風英菲尼迪這家合資公司，完全無米下鍋。而這一問題，也最終導致了日產的反噬——日產最終無法忍受戈恩長久以來剝削日產的作風，最終上演了「逮捕 – 逃亡」這一年度大戲。
其實仔細想想，日產的行動也是正常的，正所謂物極必反吧。
05 新的日產——從A到Z
近期，日產公開了一部全新的產品宣傳片《從A到Z》
在後面的快速鏡頭中，日產介紹了未來即將推出的新車型：
◆ ARIYA
◆ ARMADA
◆ FRONTIER
◆ KICKS
◆ NAVARA
◆ NOTE
◆ PATHFINDER
◆ QASHQAI
◆ ROGUE
◆ TERRA
◆ X-TRAIL
◆ Z
這些車型有全新的產品，如ARIYA，但大多是現有產品的換代。不過有趣的是，ROGUE與X-TRAIL是分別出現的，這或許代表了下一代產品，這兩款車型將會分割開來。
但值得注意的是，同樣由於汽車產品規劃與開發前置的原因，這些產品也都是在戈恩執政期進行規劃的。這也意味著，或許這些產品也會出現戈恩治下的低成本導向問題。
真正日產開發的產品，要在下一個產品周期，也就是2024年往後，才能逐漸發布。
希望日產能堅持到那個時候。
附錄 - 戈恩大事記
（《汽車商業評論》整理的戈恩在日產大事記）
1996年，戈恩加入備受利潤暴跌困擾的雷諾集團，擔任執行副總裁。第二年，戈恩公布了200億法郎的成本削減計劃，恢復了其在輪胎製造商米其林（Michelin）工作期間獲得的「成本殺手」的聲譽。到1998年底，雷諾的盈利能力增長了3倍。
1999年，雷諾和日產宣布結盟，戈恩被任命為日產公司首席運營官。那時的日產已經連續七年出現嚴重虧損，瀕臨破產。
戈恩履新後，便推出了著名的「日產復興計劃」，目標是在2000財年扭虧為盈，在2002財年使營業利潤率至少達到4.5%，並將債務減半。戈恩及其執行委員會當時承諾，若達不到目標便引咎辭職。
在裁員2.1萬人（占當時員工總數的14%）、關停五座工廠、簡化供應商體系和股權結構等一系列操作之後，戈恩提前一年實現了既定目標。因其大刀闊斧的改革和成本削減計劃，戈恩被冠上了「成本殺手」的稱號，也因此成為日本商界傳奇人物。
2000年，戈恩正式出任日產首席執行官。到2000年底，日產實現了27億美元的盈利，占雷諾全年凈利潤的一半。到2001年5月，日產最終實現扭虧為盈，戈恩成功改造了保守閉塞的日產，也如願以償地實現了復興大計。
2002年，日產公布了「日產180」三年增長計劃，旨在2005年9月份之前使全球銷量增加100萬輛，到2005年春季前使營業利潤率達到8%、汽車業務凈負債降至零。
2005年，日產未能實現其全球銷量增長目標。戈恩又提出三年「增值」計劃，旨在使日產保持業內最高的營業利潤率，在2009年3月之前使全球銷量達420萬輛，並實現20%的投資資本回報率。
同年，戈恩升任雷諾集團董事長兼首席執行官。
2006年，戈恩為雷諾提出了一項「Renault Commitment 2009」中期發展戰略，將雷諾定位為歐洲銷量最大的汽車製造商，並計劃在三年內削減14%的采購成本，在四年內削減12%的製造成本。
2008年3月份，日產未能實現其「增值」計劃的主要目標。戈恩隨之又為日產制定了「GT 2012」五年發展計劃，以投資為重點，後因全球金融危機放棄了這一計劃。
2011年6月份，戈恩為日產制定並宣布了「Power 88」中期發展計劃，旨在使日產到2017年實現8%的全球營業利潤率和8%的全球市場份額。
2012年，日產汽車專注於將其在美國市場份額提升至10%。同年，雷諾汽車由於在歐洲市場銷量放緩，導致營業利潤連續第二年下滑。
2013年，雷諾日產公布其全新合作成果：全球通用模塊化平台（Common Mole Family），旨在降低汽車研發和製造成本。該平台可幫助雷諾日產聯盟降低工程花費30-40%，使零部件成本降低約20-30%。到2014年，該平台具備了更多功能，旨在2022年左右每年節省100億歐元（110億美元）。
2016年，身為雷諾日產聯盟董事長的戈恩帶領日產斥資2373.5億日元收購了三菱汽車34%股權，並獲得管理層重大決定一票否決權，當時三菱正陷入里程造假丑聞中。在此之後，戈恩又成為三菱汽車董事長，即同時擔任三家汽車製造商的董事長。
2017年，戈恩宣布其將於4月份卸任日產汽車首席執行官一職，專注於提高雷諾汽車的盈利能力，並鞏固聯盟關系以確認在其退休後，聯盟依然是「不可逆轉的」。西川廣人隨之接替戈恩出任日產汽車首席執行官。西川廣人當時稱，在多年專注於「量」之後，其將專注於提高日產汽車的「質」。
當年，日產汽車實現了7422億日元（約合68億美元）的創紀錄營業利潤，但依然沒有達到「Power 88」的計劃目標，部分原因在於日產為提振銷量給予大幅折扣，導致其在北美地區利潤下滑。
隨後，戈恩宣布了「Alliance M.O.V.E． 2022」計劃，為雷諾、日產和三菱設定了聯合目標，旨在使三家汽車製造商實現每年100億歐元的協同增效目標。
2018年上半年，雷諾-日產-三菱聯盟宣布共有553.8萬輛汽車銷往世界各地，同比增長5 %。這個數字超越了大眾集團的551.9萬輛，成為世界銷量第一的汽車製造商。
然而下半年11月19日，日產內部調查聲稱戈恩低報薪酬、挪用公司資產，戈恩也因涉嫌違反金融法而被日本檢方逮捕。11月22日，日產董事會一致表決同意解除戈恩董事長職務；11月26日，三菱緊隨日產解除戈恩董事長職務。
2019年1月23日，在雷諾召開董事會之前，戈恩辭去雷諾董事長兼CEO職位，此前戈恩多次申請保釋均被日本法院拒絕。1月24日，雷諾正式任命米其林CEO塞納德擔任雷諾新董事長，任命雷諾首席運營官博洛雷擔任CEO。
至此，戈恩時代正式落幕。
本文僅代表作者觀點，與駕仕派立場無關。
文｜侯社長
圖｜網路
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❺ 卡洛斯·戈恩事件始末

64歲之前，卡洛斯·戈恩是站在權力巔峰的汽車大亨，執掌日產、雷諾、三菱三家全球車企。64歲，成為日本的階下囚，原因是涉嫌系列經濟犯罪。65歲，以一場驚天大逃亡成為越獄者，有被當作棋子、棄子的可能，但一場黎巴嫩新聞發布會表明，他是一個不折不扣的抗爭者。

記者：「您現在的規劃是什麼？」

戈恩：「我非常習慣的是創造不可能的奇跡。我會繼續斗爭，你可能會期待在未來做什麼動作，我會說會有哪些司法平台來解決問題，或者把哪些問題放在檯面上，我會把所有的一些證據都能夠去整理起來，不是要去證明我自己，不是一個貪婪的獨裁者，而是要證明我目前為汽車行業做了很多的貢獻。」

記者：「你有沒有想到你在未來會成為全球的逃民？」

戈恩：「我在1999年來日本，很多人不相信我會成功，我也成功了，我能證明自己清白，我相信我會回歸正常，我很高興來到黎巴嫩，我會繼續抗爭，未來我會把所有證據整理起來，要證明我為汽車行業做了很多貢獻，不是一個獨裁者。」

*本文信息均來自相關媒體公開報道

距焦觀點

真相撲朔迷離，但真相只有一個。戈恩的命運不僅與雷諾-日產-三菱的經濟利益糾纏，還關乎日本和法國之間的國家博弈，也暴露出日本司法體系的相關問題。以鐵血手腕、成本殺手著稱，戈恩向來理智果決，充滿鬥志，如今更是以一人之力對他所認為的不公宣戰。歸於簡單，如果戈恩真的觸犯法律，那麼他必須接受相對應的懲罰；如果戈恩遭受不公正待遇，那麼我們也支持他抗爭到底。

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❻ 東風日產乘用車公司的誕生

日產總裁戈恩首次來公司訪問
2002年2月22日，被業界稱為管理奇才、成本殺手的日本日產公司總裁卡洛斯戈恩首次來到東風公司總部所在地——十堰。戈恩此行旨在為雙方即將展開的全面合作做前期考察。於1999年從法國雷諾走馬上任日產總裁的戈恩，僅用三年的時間，就成功實施了日產復興計劃，把日產帶進世界十大汽車公司行列，接下來的「180計劃」中，中國市場被擺在一個十分重要的位置。因此，尋求一家有實力的中國汽車公司進行全方位合作，是日產一項關鍵性的戰略目標。而東風公司要實現跨躍式發展，則必須利用外資來改造十堰、襄樊老基地，並以國外企業的成功經營模式來提升其綜合競爭力。相同的經歷、共同的利益和需求，再加上風神的成功運作，為東風日產全面合資鋪平了道路。匆匆兩天的行程，戈恩馬不停蹄地察看了東風公司技術中心、總裝配廠、柴油發動機廠、汽車試驗場等地，對東風公司有了直觀而深切的感受。
東風日產聯合參展北京車展
2002年6月6日，第七屆北京國際汽車展在京開幕，本屆車展是中國入世後舉辦的第一次大型車展，國內外汽車巨頭紛紛派駐豪華參展陣容。日產總裁戈恩也親自率團參展，戈恩在接受采訪時說，中國市場將成為日產最重要的海外市場之一。日產此次展出了三款新車，其中就有風神公司的尼桑新藍鳥轎車，敏感的記者們注意到：一向自稱由日產提供技術支持的風神轎車，這次乾脆改名換姓，直接稱呼風神三號為尼桑新藍鳥，原有的風神商標也換成了尼桑商標。東風風神公司生產的轎車正大光明地擺在日產的展台上。東風日產的聯合參展預示著雙方的合作進入了一個更深的層次。
東風日產簽署長期全面合作協議
2002年9月19日，金秋時節的北京釣魚台國賓館，迎來了東風與日產兩位巨人的牽手，當戈恩與公司總經理苗圩緊握雙手的時候，它宣告了東風公司歷史上一個嶄新時代的到來，而外界關於東風日產推遲合作的種種傳聞也在此時不攻自破。按照協議，日產將直接投資85.5億元人民幣，東風以對等的資產入股，合資重建注冊資金達171億元的「東風汽車有限公司」。這是國內首家擁有全系列卡車、輕型商用車和乘用車產品的中外合資汽車公司，也是迄今為止中國汽車行業規模最大、層次最深、內容最廣泛的對外合資項目。國家資產管理委員會主任李榮融用「會當凌絕頂，一覽眾山小」兩句詩為這次合作做了評價和註解。這一紙協議改變了中國汽車工業的競爭格局和發展道路，在中國汽車業的未來發展道路中，這一事件所帶來的重大影響和歷史意義必將逐步凸現。
主輔分離成立十堰管理部
為使東風有限能夠輕裝上陣、以精幹高效的主營業務來參與國際合作，2002年12月26日，東風公司歷史上規模最大的主輔分離工程——十堰管理部宣告成立。剝離輔業標志著東風公司成功實現了主業國際化、輔業社會化。藉助合資對輔業和人員進行重組，從整體上提高了企業資產動作效率和勞動生產率，這為國有企業破解「企業辦社會」的難題作了有益的探索。
東風汽車有限公司正式掛牌成立
2003年6月9日，新的東風汽車有限公司在武漢舉行創立大會，國內最大規模的中外合資汽車公司宣告誕生。東風汽車有限公司的成立，是東風公司實施「融入發展競爭合作」的新世紀發展戰略所取得的重大成果。凝聚著全體東風人奮發圖強、追求跨越式發展的膽識和夢想。藉助日產多智能的管理、豐富的產品、廣泛的技術和全球化的品牌優勢，東風公司將加速主業調整、優化升級，改造十堰、襄樊老基地，形成國際競爭能力。縱觀國內的汽車合資項目，東風是唯一一家跨入世界六大汽車公司核心層進行合作的中國企業。東風與日產的合作是集團對集團的合作，將來在日產——雷諾體系中的位置非常重要。首先是把新東風改造成一個具有競爭力的企業，最終是在國際大背景和日產——雷諾、東風戰略聯盟中承擔國際市場的分工。
陽光轎車下線、乘用車公司成立
2001年6月16日，東風汽車有限公司成立後推出的第一款新車——陽光轎車在廣州下線，同時，東風汽車有限公司乘用車公司宣告成立。陽光是一款適合白領階層消費水平、切合年輕一代積極向上的生活態度的產品。它具備了優雅時尚的造型、高質感的內飾、卓越的2.0動力，品質遠越同級轎車。上市當月即俏銷市場，陽光的旗開得勝，為乘用車公司開辟中國市場打響了頭炮。NISSAN的品牌市場地位將會得到迅速提升。預計從2003年到2006年，「東風有限」將導入NISSAN6款新車型，為未來的市場增添更多的活力。中國轎車市場的高速增長為乘用車市場提供了廣闊的發展空間，乘用車公司的發展壯大將會提高轎車在東風所佔的比例，進一步增強了東風公司的綜合競爭能力。
東風汽車有限公司正式運營
7月1日，東風汽車有限公司召開首次幹部大會，宣告新公司正式投入運營。「東風有限」總裁兼首席執行官中村克己發表重要講話，他說：新公司的目標是商用車當前要做到30萬台以上，長期達50萬台，利潤率達8—10%。乘用車力爭做成中國第一價值的品牌，市場佔有率達到10%—15%。為實現這一目標，新公司將在降低成本和提高效益上狠下功夫。東風有限的正式運營，標志著東風、日產合力打造的這艘汽車巨艦已揚帆出海。面對汽車行業的激烈競爭，我們相信，只要每一位員工不畏變化和挑戰，謙虛學習，尊重對方的品牌和文化，發揚敬業和創造精神，有限公司一定能夠排除前進道路上的艱難險阻，實現打造具有國際競爭力的汽車市場的宏偉目標。
東風有限商用車公司成立
2001年7月8日，東風汽車有限公司商用車公司宣告成立。商用車公司是有限公司商用車產品事業部門，業務范圍覆蓋各類重、中、輕型載貨車和客車等，擁有原東風載重車公司、柳汽、杭汽、新汽等14家子公司。員工34000人，資產總額150多億元，商用車年生產能力近30萬輛，是我國當前最大的商用車製造企業。商用車公司以進入世界商用車前三強為努力方向，公司在繼承和發揚東風公司商用車優勢的基礎上，將吸收日產先進管理模式，引進世界先進的商用車總成技術，全面提升產品競爭力和企業的經營效益，力爭成為中國效率最高的汽車企業。
商用車公司投放2003款新品
2001年7月16日，東風汽車有限公司商用車公司2003款新品在武漢面市，這是東風日產全面戰略合作的又一重大成果。作為中國中重型商用車行業的領頭羊，商用車公司此次推出的「重重型」牽引車系列產品，匯聚當今最新科技成果，凝結了公司科技開發人員近2年的智慧和心血，代表了東風商用車嶄新的產品形象，體現了「以人為本」的產品設計理念。新產品馬力更強勁、排放達歐Π標准，牽引質量達30噸以上。
東風汽車有限公司黨委成立
2001年8月19日，東風汽車有限公司黨委正式成立。按照協議東風公司原有的黨群工作體系完整進入合資公司，黨組織公開掛牌、公開活動、經費納入預算、人員納入編制。這在中外合資企業，特別是特大型合資企業中是一個創舉。成功破解了合資企業要不要黨組織，黨建工作該如何開展等重大問題。東風有限內部的黨組織不僅能夠幫助行政領導做好員工的思想工作以及勞動爭議中的仲裁，而且通過召開黨委會這種獨特的方式，也為解決企業的復雜棘手問題提供了一個商討的平台。公司各個層面都可以用這種形式來研究問題，以確保合資公司的良性成長。
東風有限零部件事業部成立
2001年8月19日當天，東風汽車有限公司零部件事業部創立。零部件管理部組建於1999年，四年，東風零部件部歷經變革洗禮，主要經營指標連續四年以平均40%的增幅增長，創造了利潤翻兩番，自銷率達30%的「東風零部件速度」。東風與日產在乘用車和商用車領域的全面合作，為零部件參與國際采購體系提供了新的機遇。零部件事業部以建成具有較強開發和競爭能力、能適應系統配套、模塊供貨和參與國際合作分工的國內一流的汽車零部件企業集團為奮斗目標。
第10萬輛NISSAN轎車下線
2001年8月22日，第十萬輛NISSAN轎車在「東風有限」乘用車公司襄樊基地下線。從2000年4月第一輛在國內生產的NISSAN轎車下線到完成第一個十萬輛的生產目標，僅用了3年的時間。三年，風神這匹「黑馬」成為行業增長速度最快的企業。2000年生產近3500輛，2001年生產18500多輛，2002年生產達4萬輛，銷量自1999年8月，始終高居全國2升級轎車銷售榜首。2001年。一個具有年產15萬輛轎車生產能力的新工廠已經在廣州花都崛起，明年四月即可建成。第10萬輛轎車下線對新成立的東風汽車有限公司乘用車公司來說，是一個新的起點。
東風汽車有限公司從2001年7月1日正式運營，僅僅三個多月的時間就取得了令人矚目的業績。2001年一至七月，商用車銷售達16萬輛，其中，中重型商用車國內銷量第一，輕型商用車國內銷量第二；乘用車銷量突破3.5萬輛，7月當月銷量歷史性突破7000輛，六月中旬剛剛下線的尼桑陽光轎車，7月份就售出了3997輛，訂單已超過1萬台，呈現出強勁的銷售勢頭。

❼ 莫非戈恩是日產獨立的替罪羊

文/張鍇

2019年最後一天，戈恩上演的一出「金蟬脫殼」讓全世界都傻了眼，而如今的戈恩也終於以「自由身」開始了絕地反擊。

1月8日，前日產CEO戈恩抵達位於黎巴嫩的新聞發布會現場，這是他逃離日本後首次亮相。在發布會現場，戈恩的眼神中透著堅毅，但在言語中，更表達著戈恩對日產的絕望。

而在這一規劃里，更有言論稱戈恩有意讓雷諾與日產完全合並。此外，在2018年，關於雷諾日產合並的方式外界曾經有過多種猜測。包括雙方重新組建一家控股公司，或者調整二者交叉持股的現象改為單一個股。

但顯然這與日產「謀求獨立」的想法背道而馳，尤其是在2017年4月接替戈恩成為日產汽車新任首席執行官的西川廣人，態度更加堅決。他曾在公開場合多次駁斥該公司與盟友法國雷諾合並的構想，「兩家公司整個合並『沒有實益』，這會帶來『副作用』。」

因此，種種跡象也都在表明，日產搬到戈恩絕非「貪污」這么簡單。畢竟這其中存在太多蹊蹺，不得不令人質疑。而日產與戈恩之間，究竟是權力的尋租，還是日產早有預謀？對此，想必也只有戈恩和日產最為清楚。

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

❽ 被捕一年後，日產汽車前總裁卡洛斯 · 戈恩被曝離開日本

日產汽車前總裁卡洛斯·戈恩(CarlosGhosn)在去年11月19日被捕，至今已一年有餘。在過去的這一年裡，日產和雷諾在多個核心維度都被業界領先的競爭對手淘汰，截至目前，雙方股價都下跌了約30%。作為全球第一大的汽車聯盟組織，雷諾-日產聯盟似乎已經開始走向解散消亡。

戈恩擁有黎巴嫩國籍，並在黎巴嫩度過了大部分的青年時光。他於2018年11月因違反日本金融法被捕而從黎巴嫩返回東京。據稱，日產汽車內部調查發現，戈恩向東京證券交易所提交的賠償報告存在問題。據說這項活動已經進行了多年，日產在有關此事的聲明中說：「還發現了許多其他重大的非法行為，例如個人使用公司資產等等。」

在付了900萬美元的保釋金後，他於2019年4月因新的財務指控再次被捕。戈恩在整個故事中一直堅持自己的清白，並拒絕了日本法院提出的許多要求，包括能夠與妻子取得聯系。據了解，他的審判定於2020年春季開始。

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❾ 日產汽車巨頭神秘潛逃戈恩的崛起與沒落

黎巴嫩裔法國籍汽車業大亨戈恩（CarlosGhosn）在被日本警方保釋候查期間，於重重監視之下棄保潛逃，現身貝魯特，此事成為新一年的國際熱話。外界議論紛紛，不解戈恩如何於軟禁期間，其黎巴嫩、巴西、法國三本護照被扣起，仍可以突破日本出入境管制，乘坐兩班航機到伊斯坦布爾轉飛到貝魯特。有傳媒指戈恩是由匿藏於大型樂器箱內，因而避過天眼監視，由以另一本法國護照入境黎巴嫩，更把事件加添了懸疑色彩。

此位汽車業巨子戈恩何許人也？戈恩於1954年出生於巴西朗多尼亞州韋柳港。其祖父為黎巴嫩馬龍派天主教徒，於13歲移民巴西並創辦幾間橡膠業、農業、航空公司。戈恩六歲隨母返回黎巴嫩讀書，然後赴法國巴黎攻讀預科，並以工程學學士畢業。戈恩畢業後加入歐洲最大輪胎公司米芝蓮工作18年，1985年以30歲之齡執掌公司之南美州分部。戈恩起用一批跨國籍跨文化之員工組成一個跨職能的經營團隊，令南美分部轉虧為盈。戈恩於1996年轉投法國汽車製造商雷諾，並成為公司之副行政總裁，令雷諾於法國政府之私有化政策之下利潤有所進賬。

戈恩所代表的不僅是一個高業傳奇或逃犯奇跡，更折射了全球化下跨國商業、文化、司法的碰撞及磨合，變革及不足。其多元的成長背景及商業頭腦，跟日本相對一元和傳統的建制力量之沖突。而其對日本審訊符合公平及人權標準的質疑，亦顯示出外國人司法思維及日本司法體制之差異。此亦跟各國司法體系至今依然缺乏引渡機制，使得跨國企業領袖避過法律制裁息息相關。在全球化之下各國資本早已越過文化藩籬，但各國在企業文化、司法觀念上依然尚有巨大差異，戈恩此位汽車業巨子的崛起與沒落，正是這個時代的寫照。

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