法國二八投注是什麼

❶ 用麻將推二八怎麼玩

摘要 玩法很簡單，區分為莊家( 1方 )跟閑家( 3方 )，總共四方，游戲開始前，需將40張牌洗干凈，然後擲出3個骰子所得數字依莊家是1、上門是2、中門是3、下門是4、莊家是5、上門是6, ……依此類推。

❷ 讓三球什麼意思

讓球就是一種賭博制度，

由於在大部分足球比賽中，雙方實力上存在差距，為了使得博弈更加刺激和公平，主持足球博弈的一方（即博彩公司），常常為比賽雙方列出兩隊之間的「人為差距」。但是為了使得最後的足球博弈產生輸贏結果，博彩公司會開出所謂的「人為差距」。

例如：巴西和葡萄牙比賽。賭巴西讓一球，那麼巴西對葡萄牙2：1才算贏。

澳門盤口讓球規則

平手———雙方平開，不讓球

平手/半球 ———打平輸一半，凈勝一球全贏

半球 ———打平全輸，凈勝一球全贏

半球/一球 ———凈勝一球贏一半，凈勝兩球全贏

一球 ———凈勝一球算平，凈勝兩球全贏

一球/球半 ———凈勝一球輸一半，凈勝兩球全贏

球半 ———凈一球全輸，凈勝兩球全贏

球半/兩球 ———凈勝兩球贏一半，凈勝三球全贏

兩球 ———凈勝兩球算平，凈勝三球全贏

兩球/兩球半 ———凈勝兩球輸一半，凈勝三球全贏

前提是押主隊，押客隊反之。

如果主隊實力弱於客隊，「讓球」改為「受讓」，即「被讓球」。

(2)法國二八投注是什麼擴展閱讀：

1、讓球，是「讓球貼水制」的俗稱，是澳門博彩公司發明的。在1998年法國世界盃之後，他們抓住了這一機遇，推出了獨特的全新競猜模式：「讓球貼水制」盤口。

2、讓球盤又叫獨贏，可以理解為在指定的比賽中投注勝出的球隊。如果賽果結合讓球為平局，那麽玩家的投注金額將全數退回，此俗稱"走盤"。

3、貼水也可稱為水位，即投注比賽雙方的獲勝賠率。在澳門盤中，英超、意甲等聯賽中兩邊球隊的獲勝「貼水」總和為1.86，即某一方是1.00水位時另一方則是0.86水位。如上例，假設玩家投注1,000元買曼聯獨贏，如曼聯取勝玩家得到的回報則是1,000×0.86=860元，如投注富勒姆後富勒姆不敗，玩家則得到1,000×1.00=1,000元。

4、讓球一方稱之為上盤，而被讓球一方則稱之為下盤。例如曼聯VS富勒姆，曼聯讓球半給富勒姆，此時曼聯就是讓球盤口中的上盤球隊，富勒姆則為下盤球隊。

❸ 法國學校的BAC+1,BAC+2,BAC+3,BAC+4,BAC+5,BAC+6分別代表什麼意思啊哪一個系代表研究生

BAC代表高中畢業沒錯
絕大部分學校的專業，都是3年畢業。所以法國的BAC+3就代表是本科畢業的年級。
BAC+5代表研究生畢業的年級。
同理可得：+1大一，+2大二，+3大三（獲得學士），+4研一，+5研二（獲得碩士）
之後的+6+7+8表示博士階段了哈，大同小異。

剛才說了「絕大部分」，所以不排除有的特殊專業（比如醫學），本科和研究生的時間要長一些哈~
有幫助望採納，不懂歡迎追問。

❹ 計算足球勝平負玩法是什麼

的是中國足彩單場競猜讓球勝平負游戲，具體玩法規則詳見《中國足球彩票單場競猜讓球勝平負游戲規則》第六、七、八條。

《中國足球彩票單場競猜讓球勝平負游戲規則》第六條 單場讓球勝平負游戲以國家體育總局體育彩票管理中心選定的國際重要足球比賽為競猜對象，由彩票購買者對指定的比賽場次在全場90分鍾（含傷停補時）的比賽結果進行投注。每一場比賽設置3種比賽結果選項：

（一）「勝」：表示主隊勝，客隊負；

（二）「平」：表示主隊與客隊平；

（三）「負」：表示主隊負，客隊勝。

第七條 單場讓球勝平負游戲投注方式包括單場投注、過關投注、單式投注、復式投注。

彩票購買者選擇1場比賽投注為單場投注，選擇2場或者2場以上比賽投注為過關投注。在過關投注中，前後比賽場次均選擇同一種游戲投注的為一般過關投注，前後比賽場次選擇同一運動項目不同游戲投注的為混合過關投注。同一比賽場次不同游戲不能混合過關投注，不同運動項目不能混合過關投注。

彩票購買者對所選比賽場次的比賽結果均選擇1種投注結果為單式投注。對於某個或某幾個比賽場次選擇2種或2種以上的投注結果為復式投注。

彩票購買者可對其選定的結果進行多倍投注，投注倍數范圍為2至99倍。

第八條 每個選定的比賽場次，均採用讓球方式確定勝平負關系，具體讓球球隊及讓球數量由國家體育總局體育彩票管理中心根據實際比賽情況確定並和競猜賽程一同公布。

例如，主隊讓1球：

1、「勝」 主隊得分減去客隊得分大於1時，主隊勝，客隊負；

2、「平」 主隊得分減去客隊得分等於1時，主隊與客隊平；

3、「負」 主隊得分減去客隊得分小於1時，主隊負，客隊勝。

客隊讓3球：

1、「勝」 客隊得分減去主隊得分小於3時，主隊勝，客隊負；

2、「平」 客隊得分減去主隊得分等於3時，主隊與客隊平；

3、「負」 客隊得分減去主隊得分大於3時，主隊負，客隊勝。

單場競猜讓球勝平負游戲設獎規則：

《中國足球彩票單場競猜讓球勝平負游戲規則》第十三條 單場讓球勝平負游戲按銷售總額的69％、13％和18％分別計提彩票獎金、彩票發行費和彩票公益金。彩票獎金中，68%為當期獎金，1%為調節基金。

第十四條 獎金分配辦法如下：

（一）選擇單場投注時，設置浮動獎金。

單注獎金=2×所選比賽場次的浮動獎金額。

浮動獎金額=該比賽場次的單場投注總投注金額×68％÷(該比賽場次的單場投注中獎彩票總投注數×2)。

例如：選擇第5場比賽競猜，進行單場投注，則單注獎金=2元×浮動獎金額5，浮動獎金額5=第5場比賽的單場投注總投注金額×68％÷（第5場比賽的單場投注中獎彩票總投注數×2）。

（二）選擇過關投注時，設置固定獎金。

該固定獎金為相對固定獎金，在銷售過程中根據投注額和其他相關因素調整。彩票購買者在完成某一投注時所對應的固定獎金額即為該投注中獎後的獎金額，不受之後的調整而影響。

每個有效投注的固定獎金由國家體育總局體育彩票管理中心在該項競猜賽事彩票開始銷售前，通過專用計算機分析系統設定。

固定獎金的設定和調整情況通過彩票銷售系統和其他指定方式予以公布。

第十五條 單場讓球勝平負游戲根據投注情況設置最高獎金限額，具體為：

2場和3場過關投注，單注最高獎金限額20萬元。

4場和5場過關投注，單注最高獎金限額50萬元。

6場和6場以上過關投注，單注最高獎金限額100萬元。

彩票中獎後，若單注應兌獎金高於對應的最高獎金限額，則只兌付本規則設定的對應最高限額獎金。

第十六條 單場讓球勝平負游戲設置調節基金。調節基金包括按照銷售額1%提取的部分、逾期未退票的票款，專項用於支付各種不可預見的獎金風險支出和開展派獎。

第十七條 單場讓球勝平負游戲設置獎池。獎池資金由每個競猜場次彩票的計提獎金與實際中出獎金的差額累計而成。當某個競猜場次彩票的計提獎金超過其實際中出獎金時，余額進入獎池。當某個競猜場次彩票的計提獎金小於其實際中出獎金時，差額由獎池資金補足。當獎池資金總額不足時，由調節基金補足；調節基金不足時，用彩票兌獎周轉金墊支。在出現彩票兌獎周轉金墊支的情況下，當調節基金出現余額後，應當優先償還墊支的彩票兌獎周轉金。

第十八條 單場讓球勝平負游戲單注獎金如果不足2元，補足至2元，補足資金從調節基金支出；調節基金不足時，用彩票兌獎周轉金墊支。在出現彩票兌獎周轉金墊支的情況下，當調節基金出現余額後，應當優先償還墊支的彩票兌獎周轉金。

第十九條 單場讓球勝平負游戲的獎池、調節基金與其它中國足球彩票單場競猜游戲的獎池、調節基金統一管理，相互間可以調劑使用。

以上內容參考中國足彩網——中國足球彩票單場競猜讓球勝平負游戲規則

❺ 二戰時法國的25mm火炮是怎麼回事啊，反坦克

哈其開斯〔Hotchkiss〕，
學名「Canon léger de 25 antichar modèle 1934 L/72」，
英語通稱「SA-L 34 L/72 25mm Anti-Tank Gun」。是法國陸軍第一款專門設計的反坦克炮。

早在一九二一年法軍就提出研製一種介乎於十五毫米～三十七毫米之間的輕型反坦克武器，主要用於步兵分隊，並要求能在必要是移植到飛機上作航炮。到了一九二四年，取消了兼作航炮的要求並把設計目標名確為口徑三十毫米和有效射程四百米。
一九二六年哈其開斯和APX分別提交了他們的樣炮，最後在一九二八年哈其開斯的設計通過了評審，主要原因是哈其開斯炮四十毫米的穿甲深度和一千米的有效射程。但法軍後來尋求更大口徑的反坦克炮時，選中了APX的四十七毫米炮。
最後定型的是二十五毫米口徑的，法國軍方都認為這一口徑是威力和機動性的最優結合點。一九三四年，該炮列裝法國陸軍，是一九四○年時法國陸軍在役最多的反坦克炮。
法國戰役時因為英國遠征軍反坦克武器的不足，所以英軍大量引進裝備了二十五毫米哈其開斯反坦克炮。機械化程度較高的英軍很快發現，雖然該炮設計上是可以牽引，但在行進較快的卡車牽引下該炮很容易損壞，於是英軍只好把它們扛上車。
在戰斗中該炮和其它類似的武器一樣，因為有效射程太近而招致到嚴重的損失。不過該炮性能良好，對付一九四○年時的三號及以下的德國戰車完全沒問題，四號在較近的距離上也能擊穿。
跟英國兩磅炮一樣，德國在法國戰役繳獲了大量的哈其開斯，並給予標號「PaK 112(f)」，除少部分用來補充三六型反坦克炮〔Pak 36〕的損失並在東線充當二線裝備外，多數賣給了盟國，如芬蘭和羅馬尼亞。火炬行動時維希法國裝備的哈其開斯在北非參加了抗擊美軍登陸的戰斗。
除步兵用牽引型號外，該炮還有車載型，廣泛用於法國的裝甲車輛，如 AMD Panhard 178 裝甲車和 AMR ZT3 坦克殲擊車等。

主要性能
口徑：25mm
重量：496kg
炮全長：3.71m
炮全寬：1.05m
射速：15 發／分
水平射界：60°
高低射角：-5°～+21°
初速：918m/s
彈丸重：320g
穿甲能力〔 30°／400m 〕：40mm
有效射程：1000m

❻ 二八自行車是什麼自行車(說詳細點)

二八自行車法國人名叫西夫拉克於1791年第一架代步的「木馬輪」小車造出來了。這輛小車有前後兩個木質的車輪子，中間連著橫梁，上面安了一個板凳，像一個玩具俱似的。由於車子還沒有傳動鏈條，靠騎車人雙腳用力蹬地，小車才能慢慢地前進，而且車子上也無轉向裝置，只能直行，不會拐彎，出門騎一會兒就累得滿身大汗。剛剛出現的新東西總是不那麼完善的。西夫拉克並不灰心，他繼續想辦法加以改進。可惜，不久他因病去世了。
1818年，在德國有個看林人名叫德萊斯，他開始製作木輪車，樣子跟西夫拉克的差不多。不過，在前輪上加了一個控制方向的車把子，可以改變前進的方向。但是騎車對依然要用兩只腳，一下一下地蹬踩地面，才能推動車子向前滾動。
1840年，英格蘭的鐵匠麥克米倫，弄到了一輛破舊的「可愛的小馬崽」。他在後輪的車軸上裝上曲柄，再用連桿把曲柄和前面的腳蹬連接起來，並且前後輪都用鐵制的，前輪大，後輪小。當騎車人踩動腳蹬，車子就會自行運動起未，向前跑去。這樣一來，就使騎車人的雙腳真正離開地面，以雙腳的交替踩動變為輪子的滾動，大大地提高了行車速度。1861年，法國的米肖父子，原本職業是馬車修理匠，他們在前輪上安裝了能轉動的腳蹬板；車子的鞍座架在前輪上面，這樣除非騎車的技術特別高超，否則就抓不穩車把，會從車子上掉下來。他們把這輛兩輪車冠以「自行車」的雅名，並於1867年在巴黎博覽會上展出，讓觀眾大開眼界。
1869年，英國的雷諾看了法國的自行車之後，覺得車子太笨重了，開始琢磨如何把自行車做得輕巧一些。他採用鋼絲輻條來拉緊車圈作為車輪；同時，利用細鋼棒來製成車架，車子的前輪較大，後輪較小。從而使自行車自身的重量減小一些。從西夫拉克開始，一直到雷諾，他們製作的5種型式的自行車都與現代自行車的差別較大。真正具有現代形式的自行車是在1874年誕生的。英國人羅松在這一年裡，別出心裁地在自行車上裝上了鏈條和鏈輪，用後輪的轉動來推動車子前進。但仍然是前輪大，後輪小，看起來不夠協調，不穩定。
1886年，英國的斯塔利，是一位機械工程師，從機械學，運動學的角度設計出了新的自行車樣式，為自行車裝上了前叉和車閘，前後輪的大小相同，以保持平衡，並用鋼管製成了菱形車架，還首次使用了橡膠的車輪。斯塔利不僅改進了自行車的結構，還改制了許多生產自行車部件用的機床，為自行車的大量生產利推廣應用開辟了寬闊的前景，因此他被後人稱為「自行車之父」。
組成
①車體部分：包括車架、前叉、車把、鞍座和前叉合件等，是二八自行車的主體。
②傳動部分：包括腳蹬、曲柄、鏈輪、鏈條、中軸和飛輪等，由人力踩動腳蹬，通過以上傳動件帶動車輪旋轉，驅車前行。
③行動部分：即前後車輪、包括前後軸部件、輻條、輪輞（車圈）、輪胎等。
④安全裝置：包括制動器（車閘）、車燈、車鈴等。

❼ 什麼是商品營銷中的二八法則

二八定律又名80/20定律、帕累托法則（定律）也叫巴萊特定律、最省力的法則、不平衡原則等，被廣泛應用於社會學及企業管理學等。是19世紀末20世紀初義大利經濟學家巴萊多發現的。他認為，在任何一組東西中，最重要的只佔其中一小部分，約20%，其餘80%盡管是多數，卻是次要的，因此又稱二八定律。80/20法則不僅在經濟學、管理學領域應用廣泛，它對我們的自身發展也有重要的現實意義：學會避免將時間和精力花費在瑣事上，要學會抓主要矛盾。一個人的時間和精力都是非常有限的，要想真正「做好每一件事情」幾乎是不可能的，要學會合理分配的時間和精力。要想面面俱到還不如重點突破。把80%的資源花在能出關鍵效益的20%的方面，這20%的方面又能帶動其餘80%的發展。

❽ 二八法則的成因是什麼

經常聽得到「二八法則」這個詞語，但是卻找不到這個詞的由來，那麼，二八法則是什麼意思呢？二八原則其實就是冪律分布，與之相對的是正態分布。冪律分布背後都有相似的機制起作用，在社會領域馬太效應是一個常用的比喻。復利也是冪函數關系，這點你的感覺是對的，但單純講復利還不能解釋分布。

綜合以上回答，「二八法則是如此普遍的現象」。

❾ 舌尖上的中國法國把油拿走第幾期

舌尖上的中國法國把油拿走第5期。

❿ 列舉管理學裡面的理論,比如二八定律,長尾理論這樣的…..答的好我追加分!!!!

這個問題還是比較好，我給你寫一點，但不是很全的，因為我統計的都有將近100個以上的理論
柔性管理的概述
柔性管理（Soft Management）從本質上說是一種對「穩定和變化」進行管理的新方略。柔性管理理念的確立，以思維方式從線性到非線性的轉變為前提。線性思維的特徵是歷時性，而非線性思維的特徵是共時性，也就是同步轉型。從表面混沌的繁雜現象中，看出事物發展和演化的自然秩序，洞悉下一步前進的方向，識別潛在的未知需要和開拓的市場，進而預見變化並自動應付變化，這就是柔性管理的任務。

柔性管理以「人性化」為標志，強調跳躍和變化、速度和反應、靈敏與彈性，它注重平等和尊重、創造和直覺、主動和企業精神、遠見和價值控制，它依據信息共享、虛擬整合、競爭性合作、差異性互補、虛擬實踐社團等，實現管理和運營知識由隱性到顯性的轉化，從而創造競爭優勢。

一提到管理，常常有人會產生兩種錯覺：一是言必稱西方，二是行必重剛性，似乎管理是西方人的「專利」，與東方無緣；似乎管理就是發號施令，我管你聽。然而，自二十世紀60年代以來，隨著有著深刻「華夏文化」淵源的日本和亞洲「四小龍」在經濟上的崛起，包括美國和日本學者開始對研究東方式的管理產生了濃厚的興趣。人們終於發現，在傳統管理背後還有著一個廣闊的領域——柔性管理。

「柔性管理」是相對於剛性管理而言的。它是在研究人們心理和行為規律的基礎上，採用非強制方式，在人們心目中產生一種潛在的說服力，從而把組織的意志轉變為人們的自覺行動。它是一種更加深沉、更加高級的管理，是一種充分體現理性的管理。它有著鮮明的特徵：

1、質的方面表現為模糊性，二值邏輯失效，不再存在非此即彼，絕大多數在中間狀態游離。
2、在量上表現為非線性，疊加原理不起作用，1＋1不再永遠等於2。
3、在方法上強調感應性，權力影響失效，等級觀念淡化。
4、效果上常常表現為「滯後性」，立竿見影原則失效。
柔性管理本身涵蓋了有關理性、心理、思維、教育、激情、管理者魅力和無為而治等一系列思想。
101°C理論概述
「99°C理論」曾經風靡一時，但是，隨著時代與競爭的發展，它遇到了越來越多的問題：誰來為我們先將水加熱到 99°C，而又不去加這最後1°C，把最輝煌的一瞬間留給我們？當大家都已經把水加熱到了100°C之後，我們再去做什麼？甚至於對「水的沸點是100° C」的定論我們也產生了懷疑：可能大家都忽略了，其實在物理學上，關於水的沸點的論述中還有一個假定的理想前提「一標准大氣壓下」。稍具物理學常識的人都 知道，如果壓力高於一標准大氣壓，那麼水的沸點就不再是100°C了，而是高於100°C。我們暫且就把它視為101°C。「101°C理論」隨之產生。

從現實的經濟社會來看，我們面臨的情況很復雜，不是僅僅靠增加投入（增加市場廣度、增加廣告的頻率、增 加對人員的壓力等）就可以實現的。甚至有的時候，即使我們想增加投入都「欲投無門」，況且，即使這時我們能夠通過所謂增加「能量」的方式來加以解決，這也不是大多數企業願意採取的方式，畢竟這樣帶來了費用的增加，而且還是一種在見到收效之前的風險性投入。那麼，我們有什麼系統的方法論和戰略和策略體系來解決這「增加1 °C」的難題呢？

這就是「101°C理論」所要解決的問題，在該理論的全冊論述中，我們著重要「解決一個問題」，也就是在充分尊重100°C下的沸騰的前提下，我們試圖對那些面臨壓力增強，處於「沸點不沸」狀態的經營者們提供一些理論的幫助，更希望通過我們具體的方法論及策略創新來為您做一點點事情 ——「將您已經達到100°C的水加熱到101°C，當然，您創造的100°C的輝煌至關重要，您是真正值得我們學習並創造了奇跡的英雄！
什麼是注意力經濟？
著名的諾貝爾獎獲得者赫伯特·西蒙在對當今經濟發展趨勢進行預測時也指出：「隨著信息的發展，有價值的不是信息，而是注意力。」這種觀點被IT業和管理界形象地描述為「注意力經濟」(the economy of attention)。

「注意力經濟」這一觀點最早見於美國加州大學學者Richard A.Lawbam在1994年發表一篇題為《注意力的經濟學》（The Economics of Attention）的文章。

最早正式提出「注意力經濟」這一概念的是美國的邁克爾·戈德海伯（Michael H．Goldhaber）1997年在美國發表了一篇題為《注意力購買者》的文章。他在這篇文章中指出，目前有關信息經濟的提法是不妥當的，因為按照經濟學的理論，其研究的主要課題應該是如何利用稀缺資源。對於信息社會中的稀缺資源，他認為，當今社會是一個信息極大豐富甚至泛濫的社會，而互聯網的出現，加快了這一進程，信息非但不是稀缺資源，相反是過剩的。而相對於過剩的信息，只有一種資源是稀缺的，那就是人們的注意力。

注意力經濟向傳統的經濟規律發起挑戰，認為經濟的自然規 律在網路時代會產生變異，傳統經濟的主導稀有資源由土地、礦產、機械化設備、高科技工廠等物質因素轉變為「注意力」。

所謂注意力，從心理學上看，就是指人們關注一個主題、一個事件、一種行為和多種信息的持久程度。但在當今信息過剩的社會，吸引人們的注意力往往會形成一種 商業價值，獲得經濟利益，因此在經濟上，注意力往往又會成為一種經濟資源，在這一意義上，注意力就是「把精神活動投注在特定的資訊項目上。這些特定項目進 到我們的意識中，引起我們對特定項目的注意，然後我們便決定是否採取行動。如果你對某項事物，並未考量做出某種行動，就不算注意到這項事物的存在。」而由這種注意力所形成的經濟模式，就是注意力經濟（attention economy）。進一步說，注意力經濟是指最大限度的吸引用戶或消費者的注意力，通過培養潛在的消費群體，以期獲得最大的未來商業利益的經濟模式。在這種經濟狀態中，最重要的資源既不是傳統意義上的貨幣資本，也不是信息本身，而是大眾的注意力，只有大眾對某種產品注意了，才有可能成為消費者，購買這種產 品，而要吸引大眾的注意力，重要的手段之一，就是視覺上的爭奪，也正由此，注意力經濟也稱為「眼球經濟」。
第五級領導者
第五級領導者是指擁有極度的個人謙遜和強烈的職業意志的領導者。擁有這種看似矛盾的復合特性的領導者往往在一個企業從平凡到偉大的飛躍中起著催化劑似的促進作用。第五級領導者位於能力層次的頂部。任何人並不需要從下往上依次經過每一個階層才能到達頂部，但一名真正意義上的第五級領導者必須具備其他四個更低層次的技能和能力。

第五級領導（Level 5 Leadership）所依據的理論思想是，一個品行無私的、尊重下屬、且具有頑強意志的領導者，必能帶領同仁勇往直前，實現最佳的組織績效。 第五級領導是謙遜的個性（Personal Humility）與強烈的專業意志（Professional Will）看似矛盾的混合， 他們是頑固的、無情的， 然而，他們又是謙遜的。 他們對自己的公司充滿熱情，雄心勃勃，但是又絕不允許絲毫個人的自負成為公司發展的桎梏。對於公司來說他們功勛卓著，但是，他們自己卻將所有的貢獻歸功於同仁、屬下以及外部幫助，或者用他們的話說，「純粹是運氣」。第五級領導率領的是一支訓練有素的隊伍，在這支隊伍目標管理的含義
「目標管理」的概念是管理專家彼得·德魯克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理實踐》 中最先提出的，其後他又提出「目標管理和自我控制」的主張。德魯克認為，並不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以「企業的使命和任務，必須轉化為目標」，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標後，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。

目標管理提出以後，便在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰後西方經濟由恢復轉向迅速發展的時期，企業急需採用新的方法調動員工積極性以提高競爭能力，目標管理的出現可謂應運而生，遂被廣泛應用，並很快為日本、西歐國家的企業所仿效，在世界管理界大行其道。

目標管理的具體形式各種各樣，但其基本內容是一樣的。所謂目標管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，並把這些目標作為組織經營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標准。

目標管理指導思想上是以Y理論為基礎的，即認為在目標明確的條件下，人們能夠對自己負責。目標管理與傳統管理的共同要素：明確目標、參與決策、規定期限、反饋績效。具體方法上是泰勒科學管理的進一步發展。它與傳統管理方式相比有鮮明的特點，可概括為：

l、重視人的因素。

目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標和被授權之後是自覺、自主和自治的。

2、建立目標鎖鏈與目標體系。

目標管理通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉換為各單位、各員工的分目標。從組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最後到個人目標。在目標分解過程中，權、責、利三者已經明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環環相扣，相互配合，形成協調統一的目標體系。只有每個人員完成了自己的分目標，整個企業的總目標才有完成的希望。

3、重視成果

目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結。工作成果是評定目標完成程度的標准，也是人事考核和獎評的依據，成為評價管理工作績效的唯一標志。至於完成目標的具體過程、途徑和方法，上級並不過多干預。所以，在目標管理制度下，監督的成分很少，而控制目標實現的能力卻很強。

目標的性質
目標表示最後結果，而總目標需要由子目標來支持。這樣，組織及其各層次的目標就形成了一個目標網路。作為任務分配、自我管理、業績考核和獎懲實施的目標具有如下特徵：①層次性；②網路性；③多樣性；④可考核性；⑤可實現性；⑥富有挑戰性；⑦伴隨信息反饋性。

(一)目標的層次性

組織目標形成一個有層次的體系，范圍從廣泛的組織戰略性目標到特定的個人目標。這個體系的頂層包含組織的遠景和使命陳述。第二層次是組織的任務。在任何情況下，組織的使命和任務必須要轉化為組織總目標和戰略，總目標和戰略更多地指向組織較遠的未來，並且為組織的未來提供行動框架。這些行動框架必須要進一步地細化為更多的具體的行動目標和行動方案，這樣，在目標體系的基層，有分公司的目標、部門和單位的目標、個人目標等。

在組織的層次體系中的不同屢次的主管人員參與不同類型目標的建立。董事會和最高層主管人員主要參與確定企業的使命和任務目標，也參與在關鍵成果領域中更多的具體的總目標。中層主管人員如副總經理、營銷經理或生產經理，主要是建立關鍵成果領域的目標、分公司的和部門的目標。基層主管人員主要關心的是部門和單位的目標以及他們的下級人員目標的制定。

(二)目標網路

如果說目標體系是從整個組織的整體觀來考察組織目標的話，那麼，目標網路則是從某一具體目標的實施規劃的整體協調方面來進行工作。目標與計劃方案，通常均形成所希望的結果和結局的一種網路。如果各種目標不互相關聯，不相互協調且也互不支持，則組織成員往往出於自利而採取對本部門看來可能有利而對整個公司卻是不利的途徑。目標網路的內涵表現為以下四點。

1．目標和計劃很少是線性的，即並非一個目標實現後接著去實現另一個目標，如此等等。目標和規劃形成一個互相聯系著的網路。

2．主管人員必須確保目標網路中的每個組成部分要相互協調。不僅執行各種規劃要協調，而且完成這些規劃在時間上也要協調。

3．組織中的各個部門在制定自己部門的目標時，必須要與其他部門相協調。有人研究得出結論，一家公司的一個部門似乎很容易制訂完全適合於它的目標，但這個目標卻在經營上與另一個部門的目標相矛盾。

4．組織制訂各種目標時，必須要與許多約束因素相協調。企業的各個目標互相聯系構成一個龐大的網路，所以要注意各目標之間的互相協調，還要注意與制約各個目標的其他因素的協調。

(三)目標的多樣性

企業任務的主要目標，通常是多種多樣的。同樣，在目標層次體系中的每個層次的具體目標，也可能是多種多樣的。有人認為，一位主管人員不可能有效地追求更多的目標，以2～5個為宜。其理由是，過多的目標會使主管人員應接不暇從而顧此失彼，更為可怕的是，可能會使主管人員過多注重於小目標而有損予主要目標的實現。也有人認為，即使排除了日常的事務性工作，似乎也沒有目標的限定數目，主管人員可能同時追求多達10～15個重要目標。但這個結論是值得懷疑的，如果目標的數目過多，其中無論哪一個都沒有受到足夠的注意，則計劃工作是無效的。因此，在考慮追求多個目標同時，必須對各目標的相對重要程度進行區分。

(四)目標的可考核性

目標考核的途徑是將目標量化。目標定量化往往也會損失組織運行的一些效率，但是對組織活動的控制、成員的獎懲會帶來很多方便。目標可考核表達的是這樣一個意思：人們必須能夠回答這樣一個問題，「在期末，我如何知道目標已經完成了?」比如。獲取合理利潤的目標，可以最好地指出公司是盈利還是虧損的．但它並不能說明應該取得多少利潤。因為在不同人的思想里，「合理」的解釋是不同的，對於下屬人員是合理的東西．可能完全不被上級領導人接受。如果意見不合。下屬人員一般無法爭辯。如果我們將此目標明確地定量為「在本會計年度終了實現投資收益率10％」，那麼它對「多少?～什麼?～何時?」都作出了明確回答。

有時要用可考核的措辭來說明結果會有更多的困難，對高層管理人員以及政府部門尤其如此。但原則是：只要有可能，我們就規定明確的、可考核的目標。

(五)目標的可接受性

根據美國管理心理學家維克多·弗魯姆(Victor Vroom)的期望理論，人們在工作中的積極性或努力程度(激發力量)是效價和期望值的乘積，其中效價指一個人對某項工作及其結果(可實現的目標)能夠給自己帶來滿足程度的評價，即對工作目標有用性(價值)的評價；期望值指人們對自己能夠順利完成這項工作可能性的估計。即對工作目標能夠實現概率的估計。因此。一個目標對其接受者如果要產生激發作用的話，那麼對於接受者來說。這個目標必須是可接受的，可以完成的。對一個目標完成者來說，如果目標是超過其能力所及的范圍，則該目標對其是沒有激勵作用的。

(六)目標的挑戰性

同樣根據弗魯姆的期望理論，如果一項工作完成所達的目的對接受者沒有多大意義的話。接受者也是沒有動力去完成該項工作的；如果一項工作很容易完成，對接受者來說．是件輕而易舉的事件。那麼接受者也沒有動力去完成該項工作。所謂「跳一跳，摘桃子」．說的就是這個道理。

目標的可接受性和挑戰性是對立統一的關系，但在實際工作中．我們必須把它們統一起來。

(七)目標的伴隨信息反饋性

信息反饋是把目標管理過程中，目標的設置、目標實施情況不斷地反饋給目標設置和實施的參與者，讓人員時時知道組織對自己的要求。自己的貢獻情況。如果建立了目標再加上反饋。就能更進一步加強員工工作表現。

綜上所述，設置目標，一般要求，目標的數量不宜太大（多樣性），包括工作的主要特徵，並盡可能地說明必須完成什麼和何時完成，如有可能，也應明示所期望的質量和為實現目標的計劃成本（可考核性）。此外，目標能促進個人和職業上的成長和發展。對員工具有挑戰性（可接受性、挑戰性），並適時地向員工反饋目標完成情況（伴隨信息反饋性）。

中，員工們思想統一，行動一致，積極配合他的決策和領導。