海爾如何開拓法國市場

⑴ 海爾是如何拓展海外市場的

一、海爾集團的發展過程

海爾集團公司的前身青島冰箱廠是於1984年在引進德國利勃海爾電冰箱生產技術的基礎上成立的。在此之前，冰箱廠是一個虧損147萬元的集體小廠，當時人們的質量意識還相當淡漠。1985年4月，冰箱廠當眾砸毀了有嚴重質量問題的76台冰箱，極大地提高了工人們的質量意識，渣首這樣做的結果是1988年榮獲國家質量獎，1990年獲電冰箱行業唯一的國家質量管理獎。到1991年，連續五年被全國消費者評為"最受歡迎的輕工產品電冰箱類"第一名，這時的冰箱廠，無論是品牌的知名度還是在產品質量、服務質量上，都達到了一個空前的高度。

1991年12月份，以青島電冰箱廠為核心企業，以空調器廠、冷櫃廠為緊密層企業，經過改制，組建了海爾集團公司。海爾集團通過技術開發、精細化管理、資本運營、兼並控股及國際化，使集團公司迅速成長為96年在全國500強中名列30位的大型企業集團，92年到96年五年間，海爾集團銷售收入從8億元飆升至61.6億元，97年1－8月份銷售收入達66億元。目前海爾集團產品包括電冰箱、冷櫃、空調器等13個門類5000餘個規模品種，並批量出口到歐美、日本等發達國家和地區。海爾商標在96年的無形資產價值達到77億，成為名副其實的中國家電第一名牌。

二、資本運營的兩種方式

諾貝爾經濟獎獲得者、美國經濟學家史蒂格勒曾說過：縱觀世界上著名的大企業、大公司、沒有一家不同在某個時候以某種方式通過資本運顴發展起來的，也沒有哪一家是單純依靠企業自身利潤的積累發展起來的。海爾集團發展如此迅猛，完全得益於有效的資本運營模式，抓住有利時機，實現了低成本的資本擴張，其中最顯著的有兩種方式，一是通過股權融資，發行海爾冰箱股票，募集社會資金；二是以無形資產兼並有形資產，進行兼並重組，實現高效率的規模擴張。

1993年國家發展資本市場，海爾集團抓住這個機遇，積極籌備冰箱公司上市，93年11月份海爾冰箱股票上市，募集資金3.69億元，96年通過配股又募集資金1.43億元，這些資金先後用於擴大冰箱產量及相關項目上，得到了最有效的運用。股票的上市也使企業面臨了新的壓力，由過去僅面對用戶、員工，轉變為要面對股東、員工、用戶。股東要求企業每年給他較高的利潤回報，員工要求工作環境不斷改善，工資待遇不斷提高，這樣一來，企業上市後面臨的壓力比上市前大的多，為使壓力轉化為動力，必須形成一個股民、員工、用戶互動的價值鏈，從而保證資產質量的不斷提高。上市三年多，海爾通過改制，使企業發生了很大的變化，冰箱產量是由上市時93年的30多萬台，猛增到96年的151萬台，增長了5倍，企業利潤總額也由93年的8187萬元，增長到96年的20065萬元，增長了2. 5倍，員工的工作環境、工資收入也得到了極大改善和提高，公司股本由93年上市的1.7億元擴張為96年末的3.26億，而公司每股收益卻由上市時的0.41元，增長為96年的0.55元，公司在三年的時間里，股本翻一番，而每股收益不但沒有稀釋，反而有提高，也就是說企業在不斷擴容的同時，資本利潤率不但沒有下降，反而凱廳有所提高，從根本上保證了股民的權益。通過股票上市從而轉變企業的機制，形成股民、員工、用戶互動的價值鏈，這是我們在資本市場取得成功的一個重要原因。

除了成功地利用資本市場促進企業的快速發展如孫數外，公司在企業兼並方面也取得了重大成功。在這方面，海爾提出了"吃休克魚"的思路。所謂休克魚是指硬體條件很好，管理卻滯後的企業，由於經營不善落到了市場的後面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場就能重新站起來。在國內現行體制下，活魚不讓吃，吃死魚會鬧肚子，因此只有吃休克魚，而海爾擅長的就是管理，還有手中的王牌價值77.36億元的海爾品牌，這樣就找到了海爾與"休克魚"的結合點。在資本運營的實踐中海爾集團堅持"吃休克魚"的策略，十三年來共兼並了虧損總額5. 5億元的十四家企業，盤活了14.2億元資產。

從青島電冰箱總廠發展到現在，隨著企業制度的完善，管理的深化，海爾集團在企業兼並及盤活資產方面，經歷了三個發展階段：

第一個階段（1988－1990年）主要是投入資金，全盤改造。青島電冰箱總廠通過與德國利勃海爾合資，引進了先進技術，生產水平有了大幅度提高，同時，狠抓產品質量，大力開拓國內市場。到1985年6月，生產出我國第一台四星級是冰箱，1988年榮獲中國冰箱史上第一枚金牌。經過幾年的艱苦奮斗，電冰箱總廠的管理水平和經濟效益都有所提高。在這各背景下，開始考慮由原來的單一產品經營向多種產品經營轉變。1988年電冰箱總廠兼並了當時的青島電鍍廠，改造為微波電器廠，通過賂微波電器廠注入資金引進生產設備，經營管理和企業效益都有了大幅度提高。

第二階段（1991－1994年）主要是投入資金，輸入管理，擴大規模，提高水平。

在這期間，青島電冰箱總廠無論是在器牌的知名度還是產品質量、服務質量上，都達到了一個新的水平；經多年探索後首創的OEC管理獲得了三位副總理的肯定，被國家經貿委向全國推廣，各地企業紛紛競相學習，一時傳為佳話。但從全國范圍來看，其規模還相當小，年產電冰箱共有30萬台，而要在中國家電市場獲得發展並逐步走上國際市場，必須提高企業的綜合競爭力。為了壯大實力，實現強強聯合，電冰箱總廠1991年兼並了原青島空調器廠和青島冷櫃廠，通過投入資金，狠抓企業管理和海爾文化，依託海爾的品牌和服務網路，經濟效益得到了可喜的提高，92年到96年，冷櫃、空調的產量分別提高了4倍14倍。

第二階段兼並方式與第一階段相比，除了投入資金外，一個顯著的特點是將海爾的企業文化與OEC管理體系移植到被兼並企業中，創造出一個具有活力的新機制，使企業迅速進入良性發展階段。

第三階段（1995年至今），此階段的兼並方式主要是以無形資產盤活有形資產，以海爾名牌及OEC管理體系移值到被兼並企業中，轉換機制，實現精神變物質。

這一階段的典型案例是海爾集團兼並原青島紅星電器公司。該公司原來在青島是與青島電冰箱廠齊名的企業，其生產的琴島夏普洗衣機是國內三大名牌洗衣機之一，但由於該企業管理不善，企業缺乏凝聚力，致使企業效益連年滑坡，至1995年企業狀況相當糟糕：總資產為4億元，而總負債達5億多，資不抵債1.33億，負債率高達140％多。當青島市政府決定將紅星電器公司整體劃歸海爾集團的消息一公布，很多人都持懷疑態度，"這么大的包袱背得動嗎？"而海爾集團接管紅星電器公司後，將它改組為海爾洗衣機總公司，在輸入成套管理模式的基礎上，以對人的管理為重中之重，把海爾的"名牌戰略"、"用戶永遠是對的"、"真誠到永遠"、"向服務要市場"、"賣信譽不是賣產品"、"高標准、業績化、零缺陷"、"創造市場"、"人人是人才"一系列企業經營理念貫注於員工身心，由此來統一企業的思想，鍛造員工的意志，重鑄企業的靈魂，這些理念象一隻無形的手將原來的幾乎潰不成軍的職工隊伍凝聚起來，並提升到一種有序、自律、迅捷的作業狀態，使其勃發出強大的生命張力，使企業獲得了超常發展：三個月扭虧，第五個月贏利150萬元，第二年一次通過了ISO9001國際質量體系認證，榮獲中國洗衣機"十佳品牌"、消費者購物首選品牌、開箱合格率等8項第一；市場佔有率到1996年底，在全國百家大商場的份額已上升到22％，1997年上半年又上升到28. 31％，比第二名高出5個百分點。國際市場佔有率更是遙遙領先於國內其他名牌，全自動洗衣機出口日本數量已佔到全國出口總量的95％，占日本進口總量的61％……在此基礎上，97年5月兼並後的洗衣機公司以品牌作為投資控股兼並了廣東順德洗衣機廠，組建了順德海爾電器公司，並在兩個月之內恢復生產，創造出了讓"可怕"的順德人都連稱可怕的海爾速度；97年9月又與杭州西湖公司合作，利用海爾無形資產的價值，沒有投入一分錢，控股組建了杭州海爾電器公司，研製開發出海爾牌系列彩電。

由此可以看出，在現代化生產運營中，無形資產管理及企業的培養已經獲得了巨大的成功，通過企業兼並、重組使海爾的產品種類迅速提高，整體競爭力大大增強。海爾集團資本運營的模式就是"吃休克魚"，兼並一個企業時主要考慮兼並之後能否帶來效益，而不以該企業的財務報表為依據，為了休克魚的復甦，有時需要付出資金，但如果可以很快在一個領域里占據較大的市場份額，這樣就值得做。兼並紅星電器公司時，它虧損了近2億元，但比起重新建廠還是很劃算，而且紅星的設備、銷售網路還比較完善，這樣只要把經營管理抓好，整個企業很快就能上去。當時，海爾派去的第一個部門，不是財務，不是科研，而是海爾企業文化中心。他們深入紅星員工，耐心講述"敬業報國，追求卓越"的海爾精神，講述OEC管理的深刻內涵，這就是海爾企業文化，其精髓就是"先造人才，再造名牌"，"造物先造人"，正是用這種獨特的企業文化無形資產來盤活有形資產，海爾由此創造了中國大企業集團資本運營里程上的新思路，新模式。

三、海爾的成功之處

海爾集團在十年多的時間里取得了世人矚目的成就，特別是在資本市場及企業兼並重組方面，取得了巨大成功，歸納起來，不外乎兩點：

1、進入資本市場的目的。海爾公司是1993年通過冰箱股票上市才進入到資本市場的，進入資本市場後，我們深深感到進入這一領域，其目的不應簡單地為了籌集資金，而應通過改制使企業的資本利潤率不斷提高，從而保證公司整個資產的保值、增值、使股民的利益從根本上得到保證。

2、在企業兼並重組方面，我們成功之處在於有成功的企業文化和成熟的可擴大推廣的海爾管理模式。海爾通過向被兼並企業注入海爾企業文化和管理模式，從根本上改變員工的思想，把海爾企業精神"敬業報國，追求卓越"以及"迅速反應，馬上行動"的工作作風灌輸到每個員工心裡，使整個企業的精神風貌有一個質的飛躍，使企業形成一種凝聚力。也就是說，海爾進行企業兼並重組，並不是把幾個企業簡單相加，而是通過向被兼並方輸入海爾文化，轉變觀念，轉換機制，實現精神變物質，從而提高"聯合艦隊"的整體戰鬥力。

近年來有的國有企業不太景氣，不能說不與企業沒有良好的管理模式以及企業文化有關，使企業沒有凝聚力，從經營機制上看，國有企業的經營機制還沒有真正得到轉換，有些公司上市的目的只是著眼於籌資，而不是保證企業資本利潤率的逐步提高。我們認為，國企改革在逐漸理順產權關系的同時，逐步轉換經營機制，使企業資產不斷增值，這才是國有企業改革的出路所在。

⑵ 海爾的國際化戰略是什麼

海爾的國際化戰略是上個世紀九十年代末，海爾進入國際化戰略正值中國加入WTO，很多企業響應中央號召走出去，但出去之後非常困難，又退回來繼續做定牌。海爾認為「國門之內無名牌」，「不是出口創匯，而是出口創牌」，並且提出「下棋找高手」、「先難後易」，首先進入發達國家創名牌，再以高屋建瓴之勢進入發展中國家。

海爾按照「走出去、走進去、走上去」的「三步走」思路打造國際化品牌。「走出去」階段，海爾以縫隙產品進入國外主流市場；「走進去」階段，海爾以主流產品進入當地主流渠道；「走上去」階段，海爾以高端產品成為當地主流品牌。海爾也逐漸在國際上樹立品牌，成為中國品牌走向全球的代表者。

1999年，海爾在美國建立第一個海外工業園時，受到很多質疑，當時很多媒體說，美國的工廠都到中國來設廠，海爾反其道而行的跑到美國去設廠，最後肯定以失敗告終。只看當時，海爾到美國去設廠肯定沒有成本優勢，但從今天來看，這無疑是個高度前瞻的、正確的決定 。2001年，美國當地政府為感謝海爾為當地所做的貢獻，無償命名工廠附近一條道路為海爾路，這是美國唯一一條以中國品牌命名的道路。

⑶ 海爾是怎麼打開國外市場的

海爾不依靠政府補貼，不低價出口，而是堅持出口創牌，他們每到一個國家，會認真調研市場，與當地融合。比如在巴基斯坦，海爾就開發了一次能洗15件長袍的洗衣機，以及能夠應對當地電壓不穩狀況的產品，甚至海爾的標准還成為當地的標准。

上個世紀九十年代末，中國加入WTO，很多企業響應中央號召走出去，但出去之後非常困難，又退回來繼續做訂牌。海爾認為走出去不只為創匯，更重要的是創中國自己的品牌。因此海爾提出「走出去、走進去、走春兆上去」的「三步走」戰略，以「先難後易」的思路，首先進入發達國家創名牌，再以高屋建瓴之勢進入發展中國家，逐漸在海外建立起設計、製造、營銷的「三位一體」本土化模式。

這一階段，海爾推行「市場鏈」管理，以計算機信息系統為基礎，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實現業務舉森知流程再造。這一管理創新加速了企業內部的信息流通，激勵員工使其價值取向與用戶需求相一致。

美國海爾大廈位於美國紐約曼哈頓百老匯大街，這幢建築是紐約的標志性建築，成為了海爾在美國的總部。

(3)海爾如何開拓法國市場擴展閱讀

海爾集團始終以用戶體驗為中心，踏准時代的節拍，從資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發展成為引領物聯網時代的生態型企業 ，連續兩年作為全球唯一物聯網生態品牌蟬聯BrandZ最具價值全球品牌100強 。2018年，海爾集團全球營業額達2661億元，同比增長10%；全球利稅總額突破331億元，同比增長10%；生態收入達151億元，同比增長75% 。

海爾擁有上市公司4家，孵化獨角獸企業5家、瞪羚企業23家 ，在全球設立10大研發中心、25個工業園、122個製造中心 ，108個營銷中心和14萬+銷售網路 ，擁有海爾、卡薩帝、Leader、GE Appliances、Fisher&Paykel、AQUA、Candy、卡奧斯COSMOPlat 、日日順、盈康一生、海爾生物醫療 、海納雲 、海創匯 、海爾兄弟等眾多生態品牌和新物種 。

海爾連續十一年穩居歐睿國際世界家電第一品牌 ，子公司海爾智家位列《財富》世界500強 和《財富》最受贊賞公司 ，旗下新物種卡奧斯COSMOPlat，在工信部雙跨工業互聯網平台中排名榜首，被ISO、IEEE、IEC三大國際標准組織指定牽頭制定大規模定製模式的國際標准。物聯網時代，海爾生態品牌和海爾人單合一模式正在實現全球引領。

未來，海爾集團將繼續攜手全球一流生態合作方，建設衣食住正消行康養醫教等物聯網生態圈，為全球用戶定製個性化智慧生活。

⑷ 海爾冰箱怎麼打開的法國市場

海爾冰箱什麼時候進入法國「高端市場」了？
去日本家電賣場、美國家電賣場看看，如果有海爾冰箱的話，那肯定是在商場最不起眼的角落裡面，售價肯定是最低的。

⑸ 海爾獨具特色的國際化戰略是怎樣實現的

二．海爾集團的國際化發展過程
海爾從最初的引進國外技術設備開始，逐步發展到產品出口和對外直接投資，其國際化程度在不斷提高。其國際化發展過程可分為三個階段。
1．引進外國先進技術，實施名牌戰略（1984-1991年）
20世紀80年代初，中國家電行業冰箱廠蜂擁而起，海爾集團的前身青島電冰箱總廠瀕臨倒閉，管理混亂，缺乏競爭優勢。為擺脫虧損，取得有利的競爭地位，青島電冰箱總廠決定引進世界上最先進的電冰箱生產技術，生產世界一流的冰箱，創冰箱業的中國名牌。1985年，青島電冰箱廠與原西德利勃海爾工程有限公司簽訂合同引進利勃海爾電冰箱散件，生產琴島—利勃海爾電冰箱。這一階段，海爾狠抓質量管理，1988年獲得了中國冰箱行業歷史上第一枚國家級質量金牌，標志著名牌戰略初步成功。1992年，海爾獲得ISO9001質量體系認證，成為中國家電行業第一個通過此項認證的企業。
2．相關多元化發展戰略（1992-1998年）
所謂「相關多元化」發展戰略，是指企業進入成本鏈相關的多個業務。相關多元化使企業在各業務之間保持了一定的統一，技能轉移和成本分擔使多元化企業獲得比獨立運作時更多的利潤，產生協同效應，從而節約成本、提高效率、促進技術轉移，並成為競爭優勢的基礎。
90年代以來，海爾著手實施多元化戰略，以加強在家電行業的競爭地位。1991年底，海爾兼並了青島電冰櫃總廠和空調器廠，經營范圍也隨之由電冰箱擴大到電冰櫃和空調器。1993年9月，海爾先後收購了青島紅星電器股份有限公司、萊陽家電總廠，經營范圍擴大到洗衣機、微波爐、熱水器。1997年9月，海爾與杭州西湖電子集團合資組建杭州海爾電器公司，生產彩電、VCD、傳真機等產品。1998年6月，海爾與北京航空航天大學和美國C-MOLD公司合資組建「北航海爾軟體有限公司」，進入電腦信息行業。目前，海爾已經成為中國家電行業產品范圍最廣、銷售收入最多的企業。
這一時期，海爾國際化的活動主要是建立海外市場網路，初步嘗試海外建廠，以及實現產品設計的國際化。
（1）建立海外市場網路
產品出口是海爾實現跨國經營的第一步。海爾在一向重視產品質量的基礎上，取得一系列國際公認的產品質量認證，這些質量認證成為海爾產品通向世界市場的通行證。目前，海爾品牌產品已先後進入美國、德國、法國、日本等發達國家市場。海爾集團已形成了有效的海外營銷網路，在海外發展了31家海爾專營商，經銷點達8000餘個，並建立起售前宣傳、售中安裝、售後服務的全方位營銷體系，為海外建廠打下良好基礎。
（2）初步嘗試海外建廠
1996年12月，海爾集團在印度尼西亞投資建廠，建立海爾莎保羅有限公司，首次實現海外投資跨國生產。1997年6月，菲律賓海爾LKG電器有限公司成立。1997年8月，馬來西亞海爾工業有限公司成立。1997年2月，南斯拉夫生產廠成立。
（3）產品設計國際化
為了實現本土化設計、本土化生產，海爾集團堅持「市場設計產品」的經營理念，以最快的速度捕捉市場信息，使產品設計緊跟市場變化。自1994年海爾在東京建立了首家海外設計分部以後，先後在洛杉磯、矽谷、阿姆斯特丹、蒙特利爾成立海外設計分部；在漢城、悉尼、東京、洛杉磯、矽谷、阿姆斯特丹、維也納、蒙特利爾、中國台灣、中國香港等城市設立了信息中心。
3、跨國經營（1998至今）
1998年以來，海爾集團明確提出「國際化的海爾」這一戰略目標。海爾的國際化戰略由三部分組成：質量國際化、科技國際化、市場國際化。
（1）質量國際化
質量保證體系認證、產品國際認證以及檢測水平的國際認可是海爾集團使其產品質量水平與國際接軌的重要內容。目前海爾集團共有冰箱、冷櫃、空調、洗衣機、微波爐、熱水器六大產品經過ISO9001認證，是國內通過該項認證產品最多的企業。在國際上，海爾產品獲得德國VDE、GS、EMC、TUV，美國UL、ETL、DOE，加拿大CSA、EEV，美洲NRTL/C，澳大利亞SAA，日本S-MARK，歐盟CE，沙烏地阿拉伯SASO，俄羅斯GOST，國際CB，南非SABS，菲律賓PBS，韓國安全認證等共18類產品認證，產品可暢通無阻進入87個國家和地區。同時海爾的檢測水平也進入國際先進行列，是國內同行業首家獲得加拿大EEV、CSA「分享認證」、CSA「全權認證」和美國UL用戶測試數據認可的企業。

⑹ 海爾集團是如何走向海外並獲成功的

20年間，海爾從一個當初年營業額只有348萬元卻虧損147萬元的集體小廠，神速地發展為2004年全球營業額高達1000億元的跨國集團。

上世紀80年代的中國家電市場是一個高速爆炸式的增長時代。當年，集團總裁張瑞敏因意識到產品質量問題的嚴重性，從倉庫存放的400多台冰箱中找出76台有缺陷的冰箱，下令誰乾的由誰砸掉。這把海爾發展的功勛大錘，為海爾品牌今天走向世界立了大功。

1988年12月，海爾冰箱在全國冰箱評比中，以最高分獲得中國電冰箱史上的第一塊金牌。1991年，海爾冰箱又被評為「全國十大馳名商標」。而且此時的海爾在管理、技術、人才、資金、企業文化諸多方面都有了可移植的模式，從而奠定了海爾在中國家電行業的領頭地位。

從1991年到1998年，海爾先後兼並了18家虧損企業，全部扭虧為盈，並使海爾多元化戰略得以低成本實施。海爾產品從單一的冰箱，發展到包括空調、洗衣機、彩電、電腦、手機等69大門類的1萬多個品種。海爾冰箱、冷櫃、空調、洗衣機的市場佔有份額都居國內同行業之首。

2000年3月，美國海爾工業園的冰箱項目正式投產，它所生產的冰箱在美國市場供應，並且通過當地設計、當地製造、當地銷售，在當地深深地紮下根。之後，海爾按照「先難後易」的既定策略，在巴基斯坦、孟加拉國等發展中國家相繼建立了海爾工業園和工廠，在義大利收購了當地一家大型冰箱製造廠。

如今，海爾已經在世界各地建立起30家海外工廠、56個貿易中心、15個設計中心，營銷網點53000個，擁有全球經理人3000多名，產品銷往世界160多個國家和地區，並成為當地認同的知名品牌。最近，海爾集團所在的山東省制定了一項建設世界製造業中心的發展綱要，計劃用5年多的時間，斥資2萬億元達到這一目標。為此，山東省還制定了一項名牌發展規劃，明確提出到2010年力爭創「中國名牌」150個以上，創20個世界知名的「海爾式」品牌企業。

⑺ 海爾的跨國經營成功原因分析

海爾跨國經營的成功是中國企業經營管理模式的成功，也是海爾人十幾年來不斷追求卓越的成果。下面就由我為大家分析海爾的跨國經營成功原因吧!

正文：1995年5月22日，海爾集團總部東遷海爾工業園，完成了海爾發展史上的重大戰略轉移，掀開了海爾的二次創業，挑戰國際市場的嶄新一頁，也是海爾走向國際市場跨國經營的開始。通過17年的努力，海爾已經具備了很強的國際競爭力，向世界500強邁進。十幾年的海爾成功投資及跨國經營的成功的 經驗 ， 總結 起來有以下幾個方面：

一、經營管理體系制勝

海爾在企業經營管理模式上已經形成了具有中國特色、符合中國國情的一整套的管理 方法 ，並且影響著中國乃至世界的管理模式的發展。海爾的管理從無序到有序、有序到形成體系、由體繫到高度、由高度到延伸，在整個發展過程中環環相扣，步步相接。從管理上在每一個階段都為下一個階段的進一步發展創造了條件，打好了基礎，使海爾不斷走向輝煌。

我認為頃磨海爾的經營管理模式有兩大顯著特點：一是採用自己獨創的管理模式，充分考慮人的因素，因人制宜，靈活掌握。例如：海爾獨創的OEC管理模式，PDCA管理法以及為適應互聯網時代需求而開創的人單合一雙贏模式，來迅速滿足消費者的需求。二是追求全員自主管理。海爾對自主管理的認識有著清醒的認識，認為只有尊重員工，相信員工，充分發揮他們的工作積極性，激發他們的工作潛力，將員工真正融入企業的經營管理之中，培養員工的公司主人翁意識，才能使企業走上良性發展的道路。1991年冰箱二廠總裝前排班長梁軍採用的“25分鍾班長制”是海爾的一項偉大的實驗，也是海爾追求自主管理的成果，為海爾的騰飛打下了堅實的基礎。

二、狠抓基礎管理，獨創OEC管理模式 海爾的基礎管理非常嚴格，它的監督管理體系覆蓋了所有員工。張瑞敏說：海爾在管理上的成功就是“抓反復，反復抓”狠抓基礎管理，同時他也提出另一個要求就是“抓重點，抓提高”。為此他根據海爾和和員工的實際情況摸索出了一套管理方法—OEC管理，概括起來就是總賬不漏項、事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考核，即日事日畢，日清日高。借鑒泰勒的理論，將工作任務量化、具體化，並對每一個員工下達工作指標，考評他們的工作質量並以此為根據對員工獎勵或處罰，而且都會在員工的工資單上得到相應體現。OEC管理法可以看做是對斜坡球體理論的詮釋和具 體操 作，其主要內涵和精髓在於將日事日畢，日清日高滲透到企業的各項工作中去，促使企業、企業的每個員工以及每項工作都步入自我約束，自我發展，良性循環的軌道上。這種看得見、摸得著、精細化的獨一無二的管理方法給給海爾的基礎管理帶來巨大的沖擊和變革，將現場管理提升到了一個新的高度。這一 企業管理 模式的實施不僅為海爾帶來了巨大的經濟效益，而且也使海爾集團實現了經營規模、市場地位的大飛躍，可以說OEC管理是海爾取勝的一大法寶。

三、質量是海爾成功的保證

質量是海爾成功的保證，海爾認為，品牌就是信譽，信譽就是質量。海爾經營戰略的創新，始終沒有離開一條主線支撐，這條主線就是質量創新體系。自1984年海爾創立以來，海爾在實施名牌戰略過程中，堅持技術質量上的高起點，強化全員質量意識和產品質量意識。通過狠抓產品質量，以高質量、高新技術的產品獲得了廣大消費者的認可，樹立了自己的品牌形象。“首先賣信譽，其次賣產品”是海

爾始終雀昌斗遵循的質量管理理念，追求產品的零缺陷，並且仿效GE，實行了“六σ”質量管理辦法，追求完美質量，海爾的工作效率也大大提高。為了保證產品的質量，海爾非常重視生產設備的更新，以保證以最先進的生產力，來生產出最先進的產品，不斷進行質量改進、質量創新。

由於海爾集團創業以來一直實施名牌戰略狠抓質量，1990年，海爾冰箱通過美國UL認證，同時產品多次在國際上中標，海爾從此開始了進入國際市場的歷程，質迅薯量管理形成體系。1992年4月，海爾電冰箱總廠在國內第一家通過IS09001國際質量保證體系認證。在2001年被授予我國最高質量榮譽—全國質量管理獎。表明海爾在經過十幾年的實踐，海爾已經對質量賦予了更深層次的內涵。它不僅可以達到檢驗標准，而且能夠不斷開發出滿足用戶潛在需求的產品。過硬的質量是海爾走向世界，國際化經營成功的保證。

四、海爾的創新—創造性的破壞

技術領先是企業創名牌的核心要素，鄧小平也說過科技是第一生產力，而技術領先的核心就是要創新，海爾在成立十幾年以來緊緊把握世界家電行業高科技發展的趨勢，始終把創新作為指導海爾發展的主要方針，致力於成為全球白色家電行業領先者和規則的制定者。海爾的科研開發宗旨是“立足創新，用戶為師，永遠改進，追求完美”，把創新作為海爾的核心價值觀。堅持技術進步永不停頓，注重創新，不斷否定自己，創造性的破壞自己，推翻自己，加快更新換代的步伐，始終保持技術上、質量上的發展創新，確保了市場上的技術領先地位。海爾的科技創新水平與國際接軌經歷了引進消化、吸收模仿、引智創新這幾個過程，已經形成了完善的科研開發體系。

海爾目前已擁有33個研究所，冰箱、空調實驗室是中國僅有的國家級實驗室。海爾所有產品的設計、開發、檢測都已達到國際一流水平，耗資數億元的中央研究院更是為海爾研發出多項專利技術，使得海爾平均每1.5天出一個新產品，一天申報1.8個專利，創造了一個又一個市場。

在自身具有強大的科研開發水平的基礎上，海爾還與多個國際化大公司建立技術聯盟。通過整合國際技術資源，使得海爾在核心技術、關鍵技術等領域與國際步調一致，同時大大的提高了海爾的產品競爭力，為海爾創全球化品牌打下了堅實的基礎。創新是海爾成功走向世界的源泉。

五、海爾的客戶服務戰略—“真誠到永遠”

張瑞敏說：售後服務的完結就是新產品開發的起始，生產與服務是相輔相成的。但是從以上意義說，好的服務才能指出生產的正確方向。隨著社會的發展，中國已經融入了全球化的世界，同類商品差異性減小，用戶在購買產品是不僅僅以其質量、價格、外形等作為考慮因素，同時還會考慮產品的相關服務是否方便，快捷和完善。在市場競爭日趨白熱化的今天，要想把消費者變為最忠實的顧客，抓住客戶的心，完善的售後服務體系，做最優質的客戶服務是企業留住顧客，提高市場佔有率和產品競爭力的關鍵。

海爾認為只有給客戶提供了最滿意的服務和產品，才會給公司帶來最大得經濟效益，因此海爾建立了強大的售後服務網路，推行了一系列的全方位服務策略。如星級服務、零距離服務、一站到貨、差別化服務、海爾全程管家365等。海爾全方位的服務內容還在不斷創新和提升，同時“真誠到永遠”、“用戶永遠是對的”的服務宗旨永遠銘記在每個海爾人和客戶的心中，真正做到了和客戶零距離的溝通，以顧客的難題為自己研究的課題。得到了消費者的認可和最高評價。也使海爾的管理和經營生產提升到一個新的高度。

六、海爾准確的國際化競爭戰略

1996年6月，海爾莎保羅(印尼)有限公司的成立，標志著 海爾的國際化邁出了重要的一步。而1999年4月30日，美國海爾工業園的成立則是海爾走出去跨國經營的一個質的飛躍，它表明海爾已經堅定了走跨國發展的道路，整合全球資源，創國際化品牌。

在上個世紀九十年代末，海爾審時度勢提出了三步走的戰略，即“走出去，走進去，走上去”，並反其道而行之採取“先難後易”的策略，將海 外發展的目標定位於發達國家，首先進入發達國家創名牌，當在發達國家站穩腳跟後再一舉進入發展中國家市場。而在世界上最為復雜的美國市場取得的成功則對海爾是至關全局的勝利，他對於海爾實現國際化的發展戰略具有重要意義。同時也為中國企業 出國 門謀發展探索出了一條成功之路。

海爾在國際化建設進程中，為了緊扣互聯網的發展趨勢適應未來的發展。採用“三位一體”的本土化戰略整合全球資源，逐漸在海外建立起設計、製造、營銷為一體海爾的工業園，有利於規避國際市場的波動帶來的影響和風險，並通過高質量和個性化的產品和服務逐漸打開市場，樹立起自己的品牌。

同時，海爾在國際化進程中實施了的“三個三分之一戰略”和“高起點”原則，所謂“三個三分之一戰略”指在國內銷售三分之一，在海外市場銷售三分之一，在境外建廠就地銷售三分之一。海爾產品質量達到了國際化標准促成了“三個三分之一戰略”的成功。高起點原則就是海爾集團在國際化進程中還處於初級階段，但是起步晚，起點不一定低。海爾必須在各個方面都要依照國際家電行業的最高標准去做建立起自己的優勢，在國際市場中檢驗產品質量。

海爾成功的原因是多方面的，例如海爾的成功是張瑞敏正確領導的結果，是他個人作為中國企業家的成功;是人力資源開發和 企業 文化 相結合的成功，是大力培養並利用復合型人才的成功;是海爾集團出色的物流管理模式和供應鏈管理模式的成功;是海爾以市場鏈為基礎的業務流程再造的成功。

自1984年建立以來，海爾一直在發展，一直在創新，一直在騰飛。海爾正在走向世界，世界正在接受海爾，也正在以關注的目光注視著這個企業的成長。海爾是中國人 的驕傲，它有著光明美好的未來，它每時每刻都在創造奇跡。每一個海爾人都在為創造出中國人自己的世界名牌這一目標而努力而拼搏。祝願海爾的明天更加美好!

人人都是自己的CEO

康德說過：“人不是工具，而是目的。”貫穿海爾的發展歷程，管理創新的重點始終關注“人”的價值實現，讓員工在為用戶創造價值的同時實現自身價值，每個人都成為自己的CEO。在海爾平台創業的小微真正握有“三權”，企業把“決策權、用人權和分配權”完全讓渡給小微，使小微可以靈活根據市場變化迅速做出決策，更好地滿足用戶個性化需求。小微的自演進過程也是自創業、自組織、自驅動，並且按單聚散。

人人能在海爾平台創業

海爾已從傳統製造家電產品的企業轉型為面向全社會孵化創客的平台，所有創業者都可以成為海爾生態圈的一員，從而形成一個共同創造、共同增值、共同盈利的共創共贏生態圈。海爾員工和小微的驅動力來自用戶付薪，也就是能為用戶創造多大的價值，就能收獲多大的增值分享，不再是傳統企業的崗位薪酬。另外，小微也受來自社會化資本的驅動，通過資本社會化不斷倒逼小微完善 商業模式 ，全流程驅動小微升級。相應地，海爾文化也從“執行力文化”轉型為“創業文化”。

員工從僱傭者、執行者變成創業者、動態合夥人

海爾把傳統的“選育用留”式 人力資源管理 顛覆為“動態合夥人”制度，給員工提供的不再是一個工作崗位，而是一個創業機會，員工從被動的執行者，變為主動的創業者，甚至是企業的合夥人，通過互聯互通全球資源為用戶共創價值，實現用戶、企業和利益攸關各方的共贏增值。

世界就是我的人力資源部

“世界就是我的研發部”，“世界就是我的人力資源部”，互聯網為企業利用全球分布式的人才資源創造了條件，海爾從自成體系的封閉系統變為互聯網的一個節點，不僅僅是企業，每個組織和個人都成為互聯網的一個節點，無障礙鏈接全球一流資源。

目前海爾集團已經成為社會公益事業發展進程中最為活躍的社會力量，至今用於社會公益事業的資金和物品總價值已高達5億余元。同時，海爾在關注 兒童 教育 事業發展方面也做出了突出貢獻。海爾已經在全國建成246所希望學校 (245所希望小學，1所希望中學)[37] ，覆蓋全國26個省、直轄市、自治區，成為團中央希望工程中捐建希望小學最多的中國企業。

海爾集團在創業30周年之際與聯合國兒童基金會達成共識，並成為聯合國兒童基金會家電類首家企業合作夥伴。未來三年雙方將在“愛生學校社會情感學習項目”上實現深度合作，在西部3個省3個縣開展關愛行動，共同關注農村地區留守兒童的教育及心理健康問題。作為聯合國兒童基金會在中國家電類首家企業合作夥伴，未來海爾將與聯合國兒童基金會共同合作，在廣西省三江縣、貴州省納雍縣、重慶忠縣開展愛生學校社會情感學習項目，針對骨幹培訓者、農村小學老師等進行社會情感教育教學培訓，從而對留守兒童的情感發展、交流溝通以及心理健康產生積極正向的影響。

同時海爾也在探索創新公益模式，將員工、客戶、政府機關等各個相關組織和個人連接起來，構建可持續發展的公益生態圈。例如，海爾“愛心直通車”項目藉助團委直接對接希望小學需求，整合海爾粉絲、優秀員工、媒體記者、大學生志願者等多方資源，開展“愛心圖書室”、“愛心廚房”、“愛心音樂室”等活動。

海爾探索互聯網時代的管理創新，打造開放式創客平台。在海爾的“平台化企業生態圈”里，海爾為創業小微企業提供了設計、製造、銷售等方面的支持，以及對接外部資源，吸納外部人才等配套服務。在這里已經誕生了470個項目，匯聚了1322家風投，吸引了4000多家生態資源，孵化和孕育著2000多家創客小微公司。目前海爾創業平台上已有超過100個小微年營收過億元，有29個小微引入風投，14個小微估值過億，整個平台為全社會提供的就業機會超過130萬個。

2009年5月19日上午，“青島市慈善總會，海爾集團慈善基金”啟動儀式在青島民政大廈隆重舉行。青島市慈善總會會長張旭升、海爾集團黨委副書記徐立英等出席了儀式。

據悉，此項慈善基金由海爾集團出資人民幣1億元設立，每年定向實施捐助，主要用於希望工程建設以及其他慈善項目，以全力支持青島市慈善事業，弘揚中華民族樂善好施、扶危濟困的傳統美德。

躋身國際品牌的海爾，多年來帶給人們的不單單是出色的產品和優質的服務，還有源源不斷的愛心回饋。從1984年創業開始海爾就一直關心公益事業，在宣布援建希望小學計劃的同時，也先後實施了扶貧救災、捐款捐物、成立教育發展基金等多項扶危濟困計劃。北京奧運會期間更是啟動了“一枚金牌，一所希望小學”計劃，奧運會上中國體育代表團為中國奪得51枚金牌，相應的海爾也履行承諾將捐建希望小學51所，目前希望小學的捐建工作正在緊鑼密鼓的進行中，其中36所希望小學將在2010年全部建成。