Ⅰ 請從德國人的消費習慣分析沃爾瑪敗走德國的原因
沃爾瑪為何不適韓德水土
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http://news.tom.com 2006年08月08日 08時07分來源:人民網
近日，在入駐德國8年後，美國零售業巨頭沃爾瑪宣布，將其在德國的85家門店全部出售給德國麥德龍公司。早在今年5月，沃爾瑪把其在韓國門店的股份全部轉讓給韓國的新世界百貨公司。
沃爾瑪是全世界首屈一指的零售業巨頭，其在全球包括中國在內的11個國家共擁有超過5000家商店，2003年的銷售額達到了2563億美元，並且連續兩年在美國《財富》雜志全球500強企業中名列前茅。但為何會在韓國、德國市場相繼失敗呢？
首先，忽略本土化是失敗的重要原因。一個零售企業在一個區域或一個國家經營的成功並不能保證這個企業在跨區域或跨國經營的成功。任何一個企業要進入國外市場，「因地制宜」是關鍵，只有了解當地消費者的消費習慣和當地的文化、政策等相關因素才能始終在零售業立於不敗之地。例如，韓國的消費群體大多是「主婦型消費」。根據韓國的出行與消費習慣應該將超市建在居民區的附近，而沃爾瑪恰恰反其道而行，採用廉價的選址（通常在市郊），給當地的消費者造成了不便。而同樣，德國人也並不喜歡沃爾瑪某些經營特點，比如員工必須向顧客微笑等等。諸如此類企圖改變消費者喜好的做法，顯然不夠明智。
其次，競爭激烈，本土企業勢力雄厚也導致了沃爾瑪的退出。綜觀韓國與德國的本土零售業企業可以發現，國內的零售業市場基本被本土的企業控制，在國內佔有很高的份額。本土的企業在滿足顧客需要與自我盈利方面，做得較出色，因為零售業與當地的文化、宗教以及生活方式等息息相關。韓國的易買得不僅本身具備雄厚的實力，而且擁有先進的管理經驗和經營能力。而對於近日沃爾瑪在德國市場的全線潰敗，一位業內人士指出：「沃爾瑪未能充分認識到在德國並不能完全依靠價格上的競爭，他們未能為贏得在德國的市場份額而作出任何有效的努力。」
再次，沃爾瑪退出韓國、德國兩大市場是其自身戰略調整的一部分。據資料顯示，截至去年底，沃爾瑪在全球開設的商店總數超過6600家，總銷售額達到3120億美元。迅速地擴張使沃爾瑪得不到預期利潤甚至遭受巨額虧損。據悉，在德國，沃爾瑪2007財年第二季度他們將遭受10億美元的經營損失。在這種情況下，採取「區域集中」的戰略計劃，將主要的海外市場發展重點集中在了中國和中美洲地區是比較正確的。
盡管沃爾瑪在部分海外市場受挫，卻將戰略重點對准中國市場。沃爾瑪表示，已經將中國市場鎖定為核心市場，並計劃開設20家新的門店。沃爾瑪撤資韓、德給我們帶來的諸多啟示，值得中國本土的零售業認真分析和借鑒。
（本報實習生談賢超）來源：人民網－《國際金融報》
Ⅱ 德國的大型超市、特大型超市都有哪些
德國超市一般都是連鎖經營的，Aldi是德國最著名的中型連鎖超市，是兄弟倆開的，南北德兄弟倆一人一半，他們是德國首富。Lidl跟Aldi的規模差不多，新鮮蔬菜水果多些，而且經常開在Aldi的不遠處，他們都有自己的品牌，就跟國內肯德基和麥當勞一樣，另外這種規模的還有Penny，Bonos，Plus都是屬於比較廉價生活用品食品的超市，規模更小但是貨物也很全還有Edeka和Tengelmann（北邊好像也叫Kaisers），這些超市遍布在德國的各個生活區及鄉村內，不過Tengelmann因為連續虧損，2010年初該品牌控股集團決定將該品牌徹底退出德國市場了。
下面說說大型超市，主要有Real，Kaufland，北邊還有HIT（好像叫這個來著，有點忘記了），每個城市有時候有別的品牌，有些城市還有一種專門針對大型商業客戶的麥德龍（Metro）。
還有就是購物中心，不過不是買生活用品的，都是些衣服家用品之類的，Galaria Kaufhof， Karstadt，KaDeWe，Brauniger之類。
希望能幫到你。
Ⅲ 全世界最大的連鎖超市叫什麼
沃爾瑪簡介
（Wal-Mart Stores, Inc.）來自美國，是全球最大的公司（以營業額計算），屬世界性的連鎖企業。沃爾瑪主要涉足零售業。根據沃爾瑪的財政報告，截止2005年1月31日的公司財政年度，總營業額為2852億美元，凈利潤103億美元，利潤率為3.6%。如果把沃爾瑪當作一個國家，它的收入在烏克蘭與哥倫比亞之間，可以列為世界的第32位。沃爾瑪也是世界上雇員最多的企業，全世界共有約170萬雇員。同時也是美國、加拿大、墨西哥的雇員最多的企業。它在美國零售業佔零售業總收入的8.9%。沃爾瑪連續三年在美國《財富》雜志全球500強企業中名列前茅。 2005年遺族中的五人在福布斯（Forbes）雜志的世界富豪榜上也赫赫有名，分列於第10至13位；長子S. Robson Walton第10，次子John Walton（2005年6月27日試飛自製超輕型飛機時墜機喪生）與三子Jim Walton並列第11，女兒Alice Walton與創始辦人遺孀Helen Walton居於第13，是世界上最富有的家族。福布斯（Forbes）同時將創始人Sam Walton列入「歷史上最有影響20企業家」中，並稱許他完善了零售業的方式，對資訊技術以及物流供應鏈的推崇，該雜志中也寫著：如果Sam Walton還活著的話，他的財富會遠遠超過目前財富第一名的微軟董事長William Gates III。沃爾瑪主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區店等四種形式。
該企業品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第二，在《巴倫周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第十七。該企業在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第一。
沃爾瑪歷史年表
1962年 在美國阿肯色州羅傑斯開設第一家沃爾瑪商店。
1969年 1969年10月31日沃爾瑪百貨有限公司成立。
1972年 美國紐約證券交易市場上市。
1983年 在俄克拉荷馬州中西部城開設了第一家山姆會員店。
1987年 在美國建立了世界上最大的私營衛星通訊系統。
1988年 在美國密蘇里州華盛頓開設了第一家超級市場。
1990年 沃爾瑪成為美國最大的零售企業。
1992年 4月5日沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓逝世。
1993年 沃爾瑪國際部成立，波比·馬丁出任國際部總裁兼首席執行官
1991年 在墨西哥開設了第一家美國本土以外的商店。
1994年 沃爾瑪購買了加拿大的沃柯(Woolco)連鎖的122家商店。
1996年 沃爾瑪於1996年通過成立合資公司的開工在中國深圳開設第一家商店。
1997年 沃爾瑪取代沃爾沃思(Woolworth)成為道瓊斯工業平均指數股票。
1997年 沃爾瑪成為美國最大的私人雇員公司，在世界范圍內有68萬雇員。
1997年 沃爾瑪的營業額第一次突破了1000億美元。
1998年 沃爾瑪收購21家Wertkauf，進入德國。
1999年 沃爾瑪擁有114萬雇員，成為世界上最大的私人雇員公司。收購了ASDA集團公司(有229家店)，進入英國。
2002年 沃爾瑪成為世界上最大的企業(營業額)。
2003年 沃爾瑪在一個黑色星期五創造了一個單日銷售紀錄，15.2億美元。
2004年 沃爾瑪花1700萬美元收購了波多黎各的阿米戈連鎖商店。
2005年 增加對日本西友百貨的持股至56.56%。出資收購了葡萄牙在巴西Sonae SGPSSA集團的140多家商店。
2006年 取得中美洲零售控股公司的控股權，由此拓展了其在哥斯大黎加、瓜地馬拉、薩爾瓦多、宏都拉斯及尼加拉瓜等國的業務。05月，沃爾瑪在韓國的16家商店轉售予新世界(E-Mart)，撤出韓國市場。07月底，沃爾瑪在德國的經營全面失敗，將旗下85家超市全數轉售予麥德龍(Metro AG)，撤出德國市場。
2007年 02月，取得中國大陸好又多（Trust-Mart）35%股權。
創始人
由美國零售業傳奇人物山姆·沃爾頓(Sam Walton)於美國阿肯色州羅傑斯開設第一家商店至今，沃爾瑪已發展成為全世界最大的零售業巨頭。
統計數據
沃爾瑪已在美國及墨西哥、加拿大、德國和中國等九個國家共開設超過5000家購物廣場或會員店。
沃爾瑪統計數據：
1、美國本土數據
沃爾瑪折扣店 1,353
沃爾瑪購物廣場 1,713
山姆會員商店 552
沃爾瑪社區店 85
合計： 3,703
2、美國以外數據
墨西哥 697
波多黎各 54
加拿大 262
阿根廷 11
巴西 149
中國 48
韓國 16
德國 91
英國 283
合計： 1,611
3、員工 數 量
美國 超過126萬
國際部 超過40萬
合計： 170萬
4、配送中心 110個
沃爾瑪在德韓
2006年5月22日，沃爾瑪在韓國首都首爾宣布，它以8.82億美元的價格將沃爾瑪韓國分公司全部股份轉讓給韓國的新世界百貨公司，從而正式退出韓國市場，承認在韓國經營失利。
2006年7月28日，沃爾瑪公司宣布，全線撤出德國市場——將全部85家分店都賣給德國的麥德龍公司。這是繼在退出韓國零售業市場以後，又一次從一個國家整體撤退。
沃爾瑪在中國
目前在中國大陸的深圳、東莞、汕頭、昆明、福州、廈門、武漢、長沙、南昌、大連、沈陽、長春、哈爾濱、濟南、青島、南京、天津、太原、重慶、上海等大中城市開設81家商店（購物廣場43家、會員店3家、社區店2家)。
2007年2月27日 — 沃爾瑪百貨有限公司今天宣布了購買Bounteous Company Ltd. （BCL）公司35%股權的協議，BCL公司在中國運營好又多超市，是一家領先的零售商，在34個城市開設了101家好又多商場。
沃爾瑪百貨有限公司副董事長麥道克（Michael Duke）說：「通過對好又多的投資，我們有機會擴大在中國這個世界上發展最快的一個零售市場上的業務，這是我們增加在華零售業務規模的重要一步，從而使我們能夠更好地做我們所擅長的工作，即為顧客提供不斷改進的服務，高品質，創新商品，以及天天平價。」
好又多董事長於曰江說：「隨著我們受益於沃爾瑪在物流與營運方面的經驗，這次合作使好又多的顧客服務更上一個新台階。同時，也為我們的供應商在中國的發展，以及有可能進入沃爾瑪全球供應網路提供了新的機遇。」
好又多現有31,000多名員工，並將繼續採用好又多的名稱運營，雙方公司也將繼續新店拓展。在取決於一些條件之後，沃爾瑪將會在今後成為控股股東。
企業文化
作為世界上最大的企業沃爾瑪有其獨特的企業文化，企業文化的基本原則是：尊重個人 服務顧客 追求卓越
Ⅳ 德國首富的超市靠什麼打敗沃爾瑪
2006年7月，沃爾瑪宣布全面撤出德國市場，在德經營八年間，累計虧損過億美元。在德國重創沃爾瑪的正是本土的老牌連鎖超市阿爾迪。低價，質優，看似是悖論的成功哲學，成了連鎖超市阿爾迪的生存秘訣。
模仿阿爾迪主要是三個方面：精挑細選、灌輸定位、低成本低價。
1、精挑細選
精挑細選原則一：用心挑選，PK競賽
精挑細選原則二：打造個性渠道
阿爾迪不是賣商品的超市，而是幫顧客選商品的渠道，要讓消費者在超市發現不一樣的商品，而不是市場上銷售量最高的商品。
精挑細選原則三：優先選擇非知名商品
根據精挑細選原則二，我們應該優先選擇非知名商品，當某個品類，某top商品和非知名商品性價比相同時，優先選擇非知名商品。如果我們大都選擇TOP商品，那怎麼體現「精挑細選」原則了，如果只按top原則篩選商品是采購員而非買手。
要優先選擇非知名商品，前提是能找到性價比高於top商品的非知名商品。top商品一定是性價比最高的商品嗎？在很多品類中都未必，top的原因可能是營銷好（或起點早）而非性價比最高。
精挑細選原則四：品質之根本，構建印象商品
優先選擇非知名商品，但是如果某小類非知名商品性價比不如top商品怎麼辦，比如很難找到比百事可樂和可口可樂更好的碳酸飲料。
這樣的情況就選擇top商品，因為我們的核心是為顧客推薦性價比最高的商品，品質價格才是根本。top商品的價格比較敏感，微毛利（零毛利）銷售這些商品，顧客會因為印象商品低價，而認可整個超市低價印象。
精挑細選原則五：商品結構合理，滿足主流維度
顧客到超市購物，如果找不到所需商品，那麼下次就不會光顧，所以商品數量可以少，但商品結構要比較全。並且還要分析每個品類主流口味/規格/包裝/型號/價位，以此為參考推薦商品。
Ⅳ 德國里有哪些比較大型的超市
德國超市一般都是連鎖經營的，aldi是德國最著名的中型連鎖超市，是兄弟倆開的，南北德兄弟倆一人一半，他們是德國首富。lidl跟aldi的規模差不多，新鮮蔬菜水果多些，而且經常開在aldi的不遠處，他們都有自己的品牌，就跟國內肯德基和麥當勞一樣，另外這種規模的還有penny，bonos，plus都是屬於比較廉價生活用品食品的超市，規模更小但是貨物也很全還有edeka和tengelmann（北邊好像也叫kaisers），這些超市遍布在德國的各個生活區及鄉村內，不過tengelmann因為連續虧損，2010年初該品牌控股集團決定將該品牌徹底退出德國市場了。
下面說說大型超市，主要有real，kaufland，北邊還有hit（好像叫這個來著，有點忘記了），每個城市有時候有別的品牌，有些城市還有一種專門針對大型商業客戶的麥德龍（metro）。
還有就是購物中心，不過不是買生活用品的，都是些衣服家用品之類的，galaria
kaufhof，
karstadt，kadewe，brauniger之類。
希望能幫到你。
Ⅵ 德國的兩家超市real，-和netto，哪家比較好呢說的越全面越好，還可以說說他們的營銷手段，danke！
不是一個級別
Real是大賣場，五花八門，建立在郊區，房租便宜。類似麥德龍。
Netto是便利店超市，在城市中心社區里，面積小，以食品為主，很少有促銷。
兩家不直接發生競爭關系
Ⅶ 德國傳統實體店現狀怎麼樣也像中國一樣大量倒閉嗎
德國的傳統實體店由於受到電商的影響，也在大量的倒閉。其中不乏百年的品牌，譬如schleker，有1萬多家分店，2013年宣布倒閉。因為其經營模式主要是社區便利店形式的日化連鎖超市，由於德國汽車的普及（40%，也就是說出去老人和小孩，幾乎人人有車，起碼是每個家庭都有車），所以人們覺得社區便利店去買日化反而不方便了，不如周末去購物中心去買，那裡有吃有喝還有兒童游樂場所，一家人周末娛樂了，也把一周需要要的東西都買回來了。Schlecker為什麼進入不了購物中心呢，因為它有1萬多家分店，房租，人工都形成了它沉重的包袱，無法轉變經營模式，最終以倒閉收場。德國這樣的百年超市還有很多，譬如Ihr Platz有100多年的歷史，也宣布破產保護，政府出於保護百年品牌的考慮，扶持了40家，2015年增加到80家。不過他們由於德國國內市場疲軟，生存困難。德國經濟促進局發現中國跨境電商是他們的好機會，成立了中德跨境電商服務中心，幫助這些超市找到中國銷售代理商,又想做德國海淘代購的有貨源了，不過那些貨都是德國認知度很高，但是中國市場完全空白的品牌。
Ⅷ 德國aldl超市打敗沃爾瑪讀後感
是這樣的：
2006年7月，沃爾瑪宣布全面撤出德國市場，在德經營八年間，累計虧損過億美元。在德國重創沃爾瑪的正是本土的老連鎖超市阿爾迪。低價，質優，看似是悖論的成功哲學，成了連鎖超市阿爾迪的生存秘訣。
阿爾迪（ALDI）是德國一家以經營食品為主的連鎖超市，它的前身是1948年阿爾布萊特兄弟接管其母在德國埃森市郊礦區開辦的食品零售店。1962年該店進行了改組，為由阿爾布萊希特家族經營的廉價折扣商店。
目前，阿爾迪的年營業收入超過300億美元，成為德國最大的食品連鎖零售企業。阿爾迪在同業中長期保持競爭優勢的重要原因之一是處處精打細算，從而保持較低的營業成本；銷售原則是優質低價，所有商品都要以最低價格推向市場；為了做到既物美又價廉、贏得顧客信賴，它堅持以下幾個原則：第一，全球采購。哪裡的產品有競爭力，就從哪裡進貨，從原產地國進貨，長年大批進貨就保證了價廉；其二，由進口商或國外製造商提供質量保證；其三，控制了穩定的貨源。
此外，阿爾迪超市還創造自己的低價品，實行「質量走高，價格走低」。在《福布斯》公布的全球富豪排行榜中，阿爾布萊希特兄弟曾以擁有256億美元資產位居第三，並再次蟬聯德國的首富。
超市行業公認的楷模，經常用來講故事的就那麼幾個，國內的是胖東來、樂城超市、香江百貨、永輝超市，大潤發，國外是阿爾迪、好市多、全食、TraderJoe』s。阿爾迪超市僅僅750個單品（部分門店一千多sku），全球8000個門店，近700億美元銷售規模不是一般的牛逼。很多同行都想過在國內模仿阿爾迪模式打造一家牛逼超市，俺也來湊個熱鬧，在此文中構想如何打造一家阿爾迪式的超市。
牛逼的阿爾迪
阿爾迪的牛逼之處不僅僅是門店多，銷售額高。還有很多奇葩的特點，比如全店只有750個單品，不做活動和市調，沒有市場部門，沒有年度計劃，商品價格普遍比市場低30-50%，甚至很多商品比國內價格還低，但阿爾迪純利率居然高於同行，阿爾迪老闆還是德國首富。
阿爾迪定位十分簡單：「商品精挑細選、價格最低、性價比最高」。阿爾迪整個體系都為此定位服務，全球采購，嚴格檢查，一流品質，買斷經營，深入供應鏈，90%自有品，每個門店所售商品不超過750種，不做任何活動和市調，盡量最低價格采購，最低成本經營，合理利潤最低售價。
阿爾迪門店多在500-800平米，門店只有5個營業員，營業員都是多面手，很多商品直接放在地上，不會精心擺放商品，貨架很少，收銀台不能刷卡，不提供免費購物車和購物袋，阿爾迪沒有年度規劃，規定不接受任何采訪，因為阿爾迪認為還不如用這些時間整理商品。
阿爾迪認為市場上的商品太多無效成本。比如可樂價格3元，包含生產成本05元、包裝成本05元、廣告成本1元、物流成本05元、渠道成本1元、利潤05元。如果是自有品可樂，那麼就能把價格降到2元，仍然有一樣多的利潤。
總之阿爾迪為了做到「商品精挑細選，價格最低，性價比最高」，把商品SKU數量降到最低，把采購價降到最低，把經營成本降到最低，保持一流品質，簡單的理念做到極致，於是成就偉大事業。
模仿阿爾迪的核心
阿爾迪成功的核心是只關注提高商品品質和降低售價，整個體系和所有行為都圍繞這兩點構建，捨去一切不相關的其它元素，阿爾迪堅持這一理念甚至到了固執的地步，很長一段時間內阿爾迪門店沒有收銀機（商品少，人工記住商品價格），完全依靠人工收銀，現在還堅持不能刷卡支付。
目前國內的超市基本都要收取供應商通道費，采購員關注通道費多過關注商品性價比，造成優質低價商品不能擺上貨架。超市處於粗狂發展快速開店時期時，收取通道費能更快佔領地盤，但目前超市已經飽和，需要精耕細作，采購員要變成買手，學習阿爾迪是國內超市突圍困境的辦法之一。
要在國內模仿阿爾迪，應該模仿阿爾迪的核心：1、商品精挑細選。2、最低成本經營。3、最低價格銷售。「精挑細選」和「低成本經營」只要用心就能做到，但最低價格需要低進價支持，而低進價需要銷售規模為基礎。德國阿爾迪「精選低價定位「已經深入人心，要在國內模仿阿爾迪，不僅要真正做到精選+低價，還要向消費者灌輸「精選低價」定位，只有消費者認可，項目才能真正成功並且形成壁壘。
根據上文核心點分析，模仿阿爾迪主要是三個方面：精挑細選、灌輸定位、低成本低價。
精挑細選
精挑細選原則一：用心挑選PK競賽
每個商品都要決策者自己使用，自己品嘗，用心選出好商品，可由高管組成體驗團把控商品質量。可引入PK機制，同一個品類由兩組團隊選品，給予資源支持，在選品會上PK盲測，用競爭機制選出好商品。
顧客沒有精力和能力選品，不知道哪些商品性價比最高，於是只能購買top商品，買手的責任是用自身專業度選出最好的商品推薦給顧客，而不是和大賣場一樣給出多種商品讓顧客自己判斷選擇。
為品類畫圈，說出品類特點，比如花生有哪些產地，幾種
Ⅸ 同樣是德國著名的連鎖超市，ALDI和LIDL有什麼不同
倆不同超市怎麼比，還有若干Penny Normal Netto大的還有Rewe Kaufland Real……
Aldi東西相對而言也沒怎麼便宜，東西種類稍微少點，而且感覺超市自家產品質量有點低……
Lidl的米，用的袋子，相對其他家超市不大好開，粘的有點緊了。
Netto的水果不新鮮，發霉的經常見到。
Penny種類少，海產品多點，價格一般偏貴。
Rewe的肉貴，相對其他兩家大超市小，但是相對於普通超市大。
Kaufland基本上能賣的都在賣
Real也是大型超市，自產Tip價格確實便宜。
Ⅹ 有誰知道德國的DIY超市
我們知道的德國DIY超市排名，資料不全，希望知道的人能交流一下
OBI--德國第一 在香港有采購處
PRACTKOR-德國第二 通過MGB采購
HAGEBAU--德國第三
BAUHAUS --德國第4/5 在德國有150多家店，在香港有采購處
MAX BRAH--德國第8/9 2006年被PRACTKOR收購