德國為什麼賣豐田

① 德國製造業的秘密

在很多人心裡，「德國製造」就是高品質的代名詞。但是，德國製造究竟是怎麼實現的高品質，普通人不知道，業界關注得也不夠。這么多年來，中國企業一直是忙著學美國、學日本，真正學德國的企業很少，這是有問題的。中國製造想要實現持續地產業升級，往產業鏈的最高層攀爬，德國製造就是一個邁不過去的坎，我們必須把它研究透了。

事實上，不但我們要學習德國製造，西方發達國家都在學習德國製造。為什麼？在全球化大背景下，除德國外的主要西方國家，都不約而同地遇到了一個大麻煩——製造業空心化，或者叫「去工業化」。最典型的就是美國。二戰結束後的二三十年中，「美國製造」曾經橫掃天下，但是後來，製造業被逐漸轉移到成本更低的國家，美國的工業帶漸漸凋敝，成為如今著名的「銹帶」。

「銹帶」的工人階層從富足的中產階級跌落到社會底層，生活看不到希望，陷入失業、酗酒、吸毒的泥潭，引發了嚴重的社會問題。奧巴馬政府千方百計想要重振美國製造，但沒能成功。於是，嚴重不滿的民眾把特朗普選上了台，特朗普的主要競選口號之一，就是要奪回失去的製造業崗位。不過，到目前為止，還沒有製造業迴流美國的跡象。

在歐洲，情況也差不多。過去30年裡，法國的製造業就業比例縮水一半，英國更是縮水2/3，是所有大國中去工業化最嚴重的。可以說，英國脫歐和法國黃馬甲運動，都和去工業化引發的社會矛盾密切相關。就在主要西方國家都落入「去工業化」陷阱的時候，德國卻是一個異類。

在這一波全球化過程中，德國製造不但沒有受到低成本國家的沖擊，反而抓住機會進一步增強了實力。比如在21世紀的頭十年，德國對中國的出口就猛增了700%。高額的貿易盈餘，讓德國經濟在歐盟中一枝獨秀，可以說是歐盟經濟的壓艙石。那麼，德國製造究竟是怎麼保持自己的競爭優勢的？高工資、高福利的德國工人，怎麼就不怕被亞洲同行搶走飯碗呢？

下面，我就從兩個方面來給你詳細講述，德國製造背後的秘密。

第一，德國製造企業的競爭優勢到底在哪裡？

第二，「萊茵模式」與「盎格魯-撒克遜模式」有什麼不同？

第一部分

先來說第一點，德國製造企業的競爭優勢到底在哪裡？

提起德國企業，我們最先想到的肯定是西門子、大眾、賓士這些跨國巨頭。實際上，這類龐然大物只是德國企業中的特例。德國99.6%的企業都是中小企業，員工不超過500人，年銷售額不超過5000萬歐元。可以說，德國經濟的主體是中小企業，而非跨國大公司。

進一步看，同樣是中小企業，德國中小企業和美國中小企業有著很大的不同。美國的中小企業大多是初創企業，它們的目標很明確，就是要做大做強。如果不能做大，那麼它們很快就會被淘汰。所以，美國中小企業都很「短命」：要麼做大，成長為大企業；要麼死亡。

相比起來，德國中小企業長壽得不可思議。在德國，大多數中小企業都是世代相傳的家族企業，有的傳了幾代人，有的甚至傳了十幾代人。比如德國最古老的縫紉用品公司，起源於1340年，至今已傳到家族的第16代。全世界存活至今的最古老的家族企業，大多都在德國。而且，這些企業都是「真正」的家族企業。什麼意思呢？

在美國，家族企業的定義是很寬泛的。如果一個家族擁有公司超過5%的股權，那麼這個公司就算家族企業，而不管這個家族有沒有真正參與企業的經營管理。但在德國，家族企業的定義要嚴格得多。一個家族不但要擁有企業的控股股權，而且至少要有一名家族成員參與經營。目前90%的德國企業都是這種嚴格定義的家族企業。

更讓令人想不到的是，德國企業不但大多都是家族企業，而且是地理意義上的「鄉鎮企業」。也就是說，它們遠離中心城市，分布在偏僻的小城鎮，甚至是小山村裡。企業世世代代待在這個地方，不但經營者是世襲的，有時連員工都是世襲的，上一代員工的子女長大後，繼續在這家企業工作。

來總結一下前面說的幾點：德國企業規模小，年齡大，家族經營，位置偏遠。這樣一群企業，無論怎麼看都沒有「冠軍相」，然而，它們之中卻產生了大量的 「隱形冠軍」。

「隱形冠軍」這個詞，是由德國管理學家赫爾曼·西蒙在1986年首次提出的。它是指這樣一撥企業：銷售額不超過50億歐元，在某個細分市場上品牌位於世界前三名，或者是所在洲的領先生產商，所以是「冠軍」；同時，這些企業又非常低調，公眾基本不知道它們的存在，所以是「隱形」的。西蒙在2014年寫了一本書，叫《隱形冠軍：未來全球化的先鋒》。這本書里說，他在全球找到了2734家這樣的「隱形冠軍」企業，其中德國獨佔了將近一半，有1307家，其中大部分是製造企業；而美國幾乎是德國的零頭，只有366家。

這些德國的隱形冠軍有多牛呢？首先，它們在某個細分市場占據了壟斷性的市場份額。隨便舉兩個例子。有一家膠水公司，專門生產把晶元粘在智能卡片上的膠水，它佔了全球75%的份額；還有一家專門生產魚類加工設備的企業，占據了全球80%的份額。

更重要的是，這些隱形冠軍根本不靠價格戰來搶市場，而是堅持走高質高價路線。比如，同等重量的機床，德國製造的價格是中國製造的20倍。吳伯凡老師在他的一期節目里說，海爾曾經想要收購一家專門生產菜刀的德國公司，後來嫌太貴了沒有買。這家公司值多少錢呢？30億歐元！一家賣菜刀的公司竟然值30億歐元，確實了不得。

這些隱形冠軍的經營策略也很有意思。它們很少申請專利，寧願把自己的技術作為商業機密來嚴格保守。而且，它們刻意保持自己的「隱身」狀態，只和關鍵客戶緊密聯系，極少在媒體和公眾面前曝光。一般以為，所有公司都在想方設法增加自己的知名度，而隱形冠軍是反其道而行之，把減小知名度當作一種商業策略。因為這樣才不會引起競爭對手的注意，可以悶聲發大財。

總結起來，德國製造企業的特點，是「小而美」。或者用吳伯凡老師的話來說，叫做「螺螄殼里做道場」，在一個小的細分市場中占據主導地位，成了隱形冠軍。這些隱形冠軍企業基本都在德國本地生產，對外大量出口。一方面創造了大量貿易盈餘，一方面又給德國提供了大量高薪酬的製造業崗位。

那麼，它們是怎麼做到的呢？小，意味著資源有限，那隱形冠軍的競爭優勢到底在哪裡？在全球化浪潮下，這些隱形冠軍為什麼不把生產線搬到成本更低的國家去呢？

在這兒我要問你一個問題：對製造企業來說，什麼是最重要的資產？是機器設備嗎？是專利技術嗎？都不是。是成熟的、訓練有素的產業工人。一家製造企業的核心競爭力，就是它的產業工人的核心競爭力。日本和德國早就洞察了這個秘密，所以，它們的製造企業都不約而同地採用了終身僱傭制。

我們通常以為，終身僱傭制只是企業不得不承擔的責任，但其實，這同時也是製造企業維持自身競爭優勢的一種手段。索尼創始人盛田昭夫就說過：如果經濟不景氣時大幅裁員，那麼等經濟復甦時，你到哪裡去找這樣一批成熟的工人？「豐田模式」的開創者大野耐一說得更明白：豐田生產的不是汽車，而是「人」。豐田公司花很多年時間悉心培養它的產業工人，如果離了這批人，豐田就什麼都不是。

德國製造企業也是高度依賴產業工人。吳伯凡老師講過一個例子：德國有一家製造高級手錶的老字型大小，叫做格拉蘇蒂。二戰後，這家企業被劃到了東德，名字也改為東德人民手錶廠。蘇聯人看中了這家企業，想把它搬到蘇聯，於是把它所有的機器設備全部打包運走。但是沒過一年，機器設備又被原封不動地搬了回來。為什麼？因為蘇聯找不到合格的工人來生產這種手錶。

這是怎樣的工人呢？他們絕非流水線上隨時可以替代的「零件」，而是一個個身懷絕技的「工匠」。比如，有的工人練就了非常敏感的手指，隨便拿起一顆螺絲釘，就能感覺得出微米級的尺寸差異。要知道，一微米是一毫米的千分之一！在普通人看來，這絕對是一種「超能力」。如果沒有這種高技能的工人，你就生產不出高精度的手錶。

那麼，這種高技能工人又是怎麼培養出來的呢？這就要說到德國特有的教育雙軌制，也就是學徒教育和高校教育並存。你來猜一下：德國年輕人中，有多少人上過大學？目前中國高校毛入學率為48%，也就是說，中國年輕人里有將近一半上了大學。德國的比例肯定要比中國高吧？錯了！德國年輕人中，只有不到30%選擇進大學。其餘2/3的德國年輕人，從初中畢業後，就開始接受學徒制教育，走高技術工人的道路。

具體來說，這些學徒每周在工廠實習3~4天，再花1~2天在職業學校學習工作相關的理論知識。學徒培訓一般持續兩年半到三年半，費用由企業和政府共同分擔。學徒畢業後，一般直接進入實習的工廠工作，就業率高達95%。很多德國工人在一家企業里一待就是50年，15歲當學徒進去，一直干到65歲退休。甚至有不少德國企業的CEO都沒上過大學，他們都是通過學徒制教育，從一線工人一步步提拔起來的。

說到這兒你肯定就明白了。德國「隱形冠軍」的核心優勢，就是學徒制培養出來的高技能工人。德國製造企業之所以不轉移生產線，是因為它沒辦法轉移，轉移了就生產不出相同的產品。所以，面對亞洲製造的有力競爭時，德國企業的選擇不是通過轉移生產線來降低成本，而是用更高的生產效率和更高的產品質量，來覆蓋工人的高成本。

反觀美國產業工人，他們從普通中學畢業後，並沒有機會像德國工人那樣接受高質量的職業培訓。美國工人的工作技能和亞洲同行差不多，成本卻要高出好幾倍，當然就很難保住飯碗。從這兒就可以看出，如果美國想要製造業迴流，光靠打擊對手是無濟於事的。必須踏踏實實進行社會改革和教育改革，提升美國產業工人自身的全球競爭力。歸根到底，一切還得靠實力說話。

好了，這就是為你講述的第一個重點，德國製造的主力，是家族經營的中小企業。它們中產生了全球最多的「隱形冠軍」，而它們的核心競爭力，是由學徒制培養出來的高素質的產業工人。

當然，對比德國製造與美國製造的不同表現，除了產業工人的因素之外，還有更深層次的原因，也就是，德國的「萊茵模式」和美國的「盎格魯-撒克遜模式」有著本質性的不同。這也是接下來要講述的第二個重點。

第二部分

「萊茵模式」和「盎格魯-撒克遜模式」的一個顯著不同，就是它們對製造業的重要性有著完全不同的理解。

事實上，當美國製造業從1970年代末開始萎縮時，美國精英階層的普遍反應是高興。為什麼呢？他們認為，製造業就業人數的下降，並不能說明美國製造不行了，反而說明製造業的效率變高了。比如，原來生產一噸鋼需要18人工時，現在只需要2人工時，生產效率是原來的9倍，當然就用不了這么多工人，製造業就業的萎縮就是不可避免的。你看，美國的農業部門不也經過了這個過程嗎，就業人數大幅減少，而畝產量卻不斷提高。

而且，美國精英還認為，製造業本身並不像過去那麼重要了。當時計算機浪潮席捲美國，他們認為，工業時代就要一去不復返，即將進入知識經濟和創新經濟時代。未來，知識和創意才是最重要的財富來源，美國人只需要專注於知識創新就好了，把低附加值的製造業轉移出去才是正道。所以他們積極推動美國的去工業化進程。

應該說，這種理念沒有錯，後來美國的創新經濟確實極為成功。但美國精英們忽略了一點：失業的農民可以成為工人，工人的收入水平比農民更高，整體的社會福利是提升的。但是，失業的工人只能進入服務業，金融、醫療等高端服務業他們進不去，只能轉向低端服務業，像收銀員、服務員等等。這些崗位的收入根本無法和產業工人相比，甚至很多崗位只是零工模式，人們的生活水平大幅縮水。這就是造成今天美國社會矛盾的深層原因。

與美國不同，德國向來是高度重視製造業，堅持走製造強國的道路。目前美國製造業佔GDP份額僅為13%，而德國製造業佔GDP份額高達21%。德國政府於2019年2月發布了《工業戰略2030》，明確提出到2030年時，將製造業份額擴大到25%。為什麼德國人對製造業如此執著？

當我們回顧整個工業革命的進程，可以發現，無論是紡紗機、蒸汽機還是愛迪生旗下的眾多發明，這些重大技術進步，都不是從純科學或者少數天才那裡來的，而是來自於廣大工人日復一日的實踐操作和持續改進。所以，製造企業本身就是一所最好的「創新大學」，而產業工人就是技術創新的主力軍。對德國企業來說，創新與製造並不是什麼無可避免的對立，而更像是同一枚硬幣的兩面。

當然，不可否認的是，德國中小企業由於體量限制，在技術研發上的資金投入拼不過大企業和國際巨頭。怎麼辦呢？由德國政府想辦法來補齊這塊短板。德國擁有眾多大大小小的研究機構，它們就像是德國企業的「研發外掛」，專門進行新技術開發，然後把研發成果轉讓給企業來應用。

比如其中最有名的弗勞恩霍夫研究協會，這是德國也是歐洲最大的應用科學研究機構。弗勞恩霍夫協會擁有2.5萬名科技人員，光在德國就有69個研究分部，年度研發預算超過20億歐元，每年研發出幾千種技術應用成果。最關鍵的是，弗勞恩霍夫研究協會是公益性的非營利機構，它2/3的研發經費來自於德國政府。

除了弗勞恩霍夫研究協會，還有同樣知名的馬普學會。馬普學會同樣是由德國政府資助，擁有幾十名諾貝爾獎得主，專門從事基礎科學研究。德國政府通過大手筆投入，在基礎研究和應用開發領域推進創新，補齊了德國中小製造企業的研發短板，從而極大地增強了德國製造的競爭實力。

除了對製造業的重視程度不同，「萊茵模式」和「盎格魯-撒克遜模式」的差異，還體現在企業治理結構上。美國公司是把股東的利益放在第一位的，美國的CEO本質上只對股東負責，他的薪酬和公司股價密切相關。為什麼美國公司的CEO普遍比較高調，特別喜歡在媒體上拋頭露面？因為他往往通過幾句話就能馬上提振股價。對於股價的過度關注，導致美國CEO特別看重公司的短期利潤率，而不捨得在長期項目上投入。比如，與其費時費力地培訓本國產業工人，幫助他們逐漸提升勞動技能，不如直接把生產線搬到低成本地區，能馬上提升利潤率。

而德國企業不同。前面說了，德國企業以家族企業為主，它們大部分都拒絕上市。這一方面是為了保證對企業的控制權，另一方面也是為了讓企業的經營不受資本市場的干擾，才可以著眼於長期戰略。德國盛產「隱形冠軍」，也盛產「隱形CEO」。有一本管理暢銷書《從優秀到卓越》，裡面就提到，最優秀的職業經理人，並不是那些叱吒風雲的商界領袖，而是低調謙遜、踏實耕耘的幕後英雄。德國企業的CEO大多都是如此，就算是德國大公司，通常公眾也不熟悉它們CEO的名字。德國企業CEO的任期也很長，平均任職時間是他們美國同行的4倍。

那麼，如果企業不上市，缺錢了怎麼辦？找銀行借。這也是萊茵模式的一個特點，就是企業以間接融資為主。間接融資所要求的利潤是很低的，年利率不超過10%；而直接融資要求的利潤率高得多，如果是風險投資，更是要求幾十上百倍的回報率。相比起來，間接融資更利於企業的穩定經營。

德國銀行主要分成三類：私人銀行、儲貸銀行和合作銀行。其中，儲貸銀行和合作銀行主要為中小企業提供資金，中小企業貸款約占貸款總額的2/3。這些銀行受到政府的嚴格監管，利潤率不高，但很穩定，在2008年金融危機中幾乎不受影響。銀行和企業之間聯系非常緊密，形成了一種長期合作夥伴關系。銀行對企業的情況非常了解，還會參與到企業的經營決策中。比如，德意志銀行的一位CEO，就曾同時擔任23家公司的監事會成員。

除了銀行參與企業決策，員工也會參與企業決策，這就是萊茵模式下的「勞資共治原則」。根據德國的《勞資聯合委員會組成法》，每個企業都要成立職工委員會，職工委員會不僅享有對企業情況的知情權和咨詢權，而且有權參與到企業的營業決策過程中，讓工人充分表達自己的利益、觀點和訴求。

勞資共治原則意味著，企業不再是完全屬於股東，而在一定程度上由股東和企業員工共同所有，雙方共同行使權利。經濟學家托馬斯·皮凱蒂指出，在資本市場上，德國企業的股價要明顯低於美國企業，就是因為德國企業的股東權利實際上是打了折扣的。在勞資共治模式下，德國企業當然也就不能隨心所欲地轉移生產線。

當然，德國企業也並不反對全球化，實際上德國是最積極布局全球化的歐洲國家。只不過在全球化過程中，德國企業把技術含量不高的生產線轉移走，而把技術含量最高的核心零部件生產留在國內。同時，在轉移生產線的過程中，要保證本土員工利益不受損，還要讓員工分享到企業紅利。

你可能會有疑問：如果員工話語權太大，那他們會不會獅子大開口，不斷要求漲工資，最後把企業搞垮了？其實，勞資共治恰恰是把股東和員工從對立關系，變成了一個利益共同體。當員工對企業有了話語權，他對企業的忠誠度也更高。比如當生產緊張時，德國工人能夠以企業利益為重，自發組織起來加班。德國中小企業員工年流動率不超過3%，平均每個員工的在職時間長達33年；而美國企業員工年流動率高達30%，平均每個員工在職時間不到4年。

總結起來，萊茵模式的企業治理，是企業股東和利益相關方的共同治理，利益相關方包括銀行、員工、社區、產業上下游等等。萊茵模式又被稱為「社會市場經濟」，它與純粹自由放任的市場經濟不同的是，在進行自由競爭的同時，更注重經濟發展的長期性和持久性，還強調了企業需要承擔的社會責任。企業不但要算經濟賬，還要算社會賬，實現雙重盈餘。

好了，以上就是為你講述的第二個重點，與「盎格魯-撒克遜模式」相比，「萊茵模式」極為重視製造業，由政府出資來幫助企業搞研發；企業治理不是股東利益至上，而是強調勞資共治。

總結

值得一提的是，二戰以來，德國製造迅速崛起，但並不是一帆風順。在互聯網和創新經濟發展得最迅猛的1990年代，德國經濟明顯落後了，還一度被貼上「歐洲病夫」的標簽。當時的德國精英階層懷疑，「萊茵模式」還能否走得通，是否要全盤學習「盎格魯-撒克遜模式」。幸好，德國堅持了自己的道路，並通過一系列改革措施，加大對製造企業的支持力度，為經濟復甦夯實了基礎。2008年金融危機後，德國率先走出困境，實現強勁反彈，很快成為歐洲各國的領頭羊

② 德國有賓士寶馬奧迪三大頂級名車，卻為什麼遠遠不及日本豐田在全球的銷量呢

暈，定位問題啊，價格擺在那，不是誰都買得起的，法拉利，賓利，勞斯萊斯的銷量肯定沒他們好。

③ 有人說不懂車的買豐田，半懂車的買大眾，為啥豐田在國外更受歡迎

隨著經濟水平的不斷提高，越來越多的人購買了汽車，汽車製造業也在迅速發展。製造了許多可供我們選擇的車型。由於出現了許多品牌的汽車，許多人對買車很無所適從，不知道買哪個品牌的車。

豐田和大眾都是同樣著名的品牌。兩輛車都很優秀，有自己的特點，但它們針對不同的人。如果你喜歡安全、穩定和低油耗，你可以選擇豐田汽車。豐田汽車在穩定性和油耗方面必須是最好的。然而，如果你喜歡動力十足的汽車，喜歡性能更好的汽車，你可以選擇大眾，它也是許多性能更好的汽車中最好的。

④ 為什麼二戰後德國大眾被英國接管而日本豐田卻無人問津

很簡單的問題，德國大眾在二戰中開發出了：
1、水桶車VW82及其多種變型車由於車身結構很像方形木桶，被戲稱為「桶車」。該車動力為一台後置985CC的4缸水平對置風冷汽油機，在3000轉/分時功率為23.5馬力，憑借該引擎，桶車最高時速達到了80公里/小時。在整個二戰期間，大眾汽車公司共為德國國防軍、黨衛軍等部隊生產VW82越野車50000多輛。
2、參與了各種坦克配件的生產。

德國被佔領後，各國在自己的佔領區內隨意的搜刮財產，有點油水的大眾當然被接管了。

日本豐田1936年底至1937年初，豐田製造的卡車因質量差銷售一直不景氣。日本發動了侵華戰爭後，陸軍大批采購卡車，豐田公司的所有庫存車一售而空，豐田公司賺了大錢。
一個質量不好的公司怎麼能受歡迎，而日本又是美國佔領，要動豐田必須經過美國的同意，而隨即而來的朝鮮戰爭使得美國改變了打壓態度，極力扶植日本，擔當第一島鏈的重任

⑤ 在國內暢銷的日系車，為何在德國會遇冷

由豐田領導的日本品牌是中國和美國市場的高度可靠性和燃油經濟性，品牌份額和市場份額高。然而，在歐洲，歐洲一直表現良好，日本品牌在歐洲的銷售並不像韓國品牌那麼好。為什麼日本品牌是好的，而石油消費不在歐洲。

日本車在中國銷售，為什麼它在歐洲銷售？

德國品牌汽車是嚴格的，材料是精緻的。日本品牌汽車不足，但燃料消耗是經濟的，但相對細節不高，這兩個品牌風格似乎井水不犯了河水，但實際的差動汽車思想代表兩國，這這是一個巨大的文化差異。因此，日本品牌在歐洲市場無法承認。

⑥ 嚴謹的德國人是如何看待雷克薩斯的

在德國，雷克薩斯根本入不了德國人的眼。

雷克薩斯是日系豪華汽車品牌，2002年進入德國，銷量卻一直在幾千輛徘徊。而對比之下，德國本土品牌寶馬、賓士、奧迪、大眾銷量都是十萬起步。這和美國市場和國內市場的表現完全不一樣。

德國人對於雷克薩斯的印象主要還是動力偏弱，主打穩定的定位上面，比起BBA的豪車，顯然還是後者更加符合他們的胃口，此外德國本身汽車歷史悠久，國民品牌在消費者之中地位穩固，外國品牌自然就很難進入他們的法眼。

⑦ 豐田埃爾法在中國為何賣「天價」它有哪些優缺點

豐田埃爾法是一款百萬級別的麵包車，麵包車能賣這個價格，真的很了不起，這讓賓士也汗顏。為什麼一款在日本只買三十萬的麵包車，到了國內可以賣一百萬還供不應求呢？

網友點評

網友1：原因？許可證制度啊，這款車型只有一兩個公司有權進口，自然加價賣啊，反正國內又沒競爭，別人又不能進口！這和80年代的官倒是一樣的

網友2：因為明星用它當保姆車，因為澳門賭場用它當接送貴賓車，說白了，就是因為裝逼才讓它加價30萬也被趨之若鶩。它是好車，不加價也應該賣得火，但在天朝這口鍋里，變味兒了。當年的奧迪A6，跟它異曲同工。只是因為是官車，因此不敢隨意加價而已。

網友3：這車如果不加那麼高的價錢不一樣估計還真不好賣！誰都買的起的價格，富豪就看不上了！能買的起的人去買性價比更高的車去了！

總結分析

相信說道埃爾法，吃瓜觀眾第一時間會想到狗仔隊偷拍某某明星 然後圖片會有明星正在從一輛若不起眼的麵包車緩緩走出，時間到了今天，這個大麵包的瘋狂加價許多網友都感到不可思議。

埃爾法這個車首先是針對日本中國香港地區銷售的車輛，說白了一個香港明星給自家保姆配的車它到今天為什麼會在大陸內火了呢？，說白了國人喜歡跟風加上內地這些土豪不差錢。因為明星也開么，我為什麼就不能開了呢。對於商務車市場的話題之王我們口中的天價埃爾法是一款定位與MPV的車型並且有著非常流暢和大氣的外觀，整車給人的辨識度非常之高並且內部配有航空座椅對於有業務的老闆來說洽談工作也是非常好的選澤.雖然這個車有著這么優秀的配置和外觀，但是仍然有不少網友認為它在怎麼豪華也只是一款MPV，甚至有的人直喊麵包車那麼這個車到底值不值120萬呢？首先埃爾法選擇的營銷方式是飢餓營銷的方式一個月產那麼個幾百台，而國內對於埃爾法的訂單遠超過正常量產車型甚至多出倍之多。對於值不值這個問題怎麼說呢

⑧ 為什麼還有這么多人買豐田車

日本車比起歐美德國車的確價錢方面要便宜一些 並且日本車的確省油一些 但是他的質量安全性沒有歐美系車好 而我們中國的消費市場屬於中層消費市場 而日系車也正好適應了目前中國的消費行情 並且日本也佔了天時地利之便 並且他們的產品至少在亞洲不可匹敵 而歐美車本來就屬於高端車價錢昂貴耗油大不屬於大眾產品 而我們中國是一個大眾中層消費市場 可能還有一點原因是我們的一些政府機關得到了別人的好處 政府要員用的基本都是豐田 還有一點可能就是我們國人真的是沒有太強血性吧 韓國根本就不要日本的商品.....各種原因 所以日系車很容易進入中國市場取得成功

⑨ 為什麼德國人不怎麼買雷克薩斯

從銷量上看德國人不怎麼買雷克薩斯，雷克薩斯2002年才進去德國市場，銷量一年就是幾千輛的樣子，相比之下BBA任何一家在德國市場都有10萬輛以上的銷量，歐洲其他豪華品牌比如沃爾沃和路虎基本上也能到1萬輛以上。

德國市場一直以來都是本土品牌的地盤，近幾年銷量排名都是大眾、賓士、奧迪、寶馬。主要是德國是汽車的發明國，德國一直也都是汽車強國，德國人對自己的汽車十分自信，普遍的民眾認知是德國車是最好的。

德國汽車製造業掌握了民用車市場很大的份額，幾乎涵蓋了所有價位的各種車輛，這種壟斷級的霸主地位給德國人帶去了極大的自信。

這種自豪感大概以現在我們的工業水平很難體會到的。站在這個角度上買別國車的可能性已經比較小了，而買別國的高端車，可能就更少了吧？而且高端日系三傑跟高端德系車的市場表現有多大的差距？大家心裡有數吧。

⑩ 豐田的來歷

豐田汽車公司最初是創辦人豐田佐吉的「豐田自動織機製作所」於1933年9月成立的汽車部門。這個提議是由豐田佐吉的兒子，豐田喜一郎所提出的，但是首任社長則由入贅女婿豐田利三郎出任。.

豐田汽車得到了日本政府的支持，以緩解當時資金和物資的短缺，二戰時豐田雖然是日本軍方車輛的主要供應商，主要從事軍用卡車的生產，但在美軍的地圖上標示的是「豐田汽車工廠」。

在1950年的經營危機之中，豐田也有參與，大量生產為朝鮮戰爭中美軍使用的卡車，而豐田亦在66上半年進軍大中華市場。豐田是1949年後最早進入中國的資本主義國家汽車公司，現在在中國除銷售進口汽車外還和在天津，成都以及廣州的合資工廠生產汽車。

為了響應環保和石油危機，1997年豐田在國內率先推出普銳斯，成為世界第一款市售的混合動力汽車，並在2000年開始全球發售，開創了新能源汽車現時主流方向。

(10)德國為什麼賣豐田擴展閱讀

豐田中國市場的歷史：

2000年6月與中國第一汽車集團開始有合作關系。另外在2004年9月與廣州汽車集團共同設立一家合資公司。

2002年10月開始在天津一汽豐田廠房（一工廠）生產「威馳」（Vios），開始進軍起步較晚的中國市場。

2003年尾開始在長春豐越公司廠房生產「陸地巡洋艦」（Land Cruiser）。

2004年春開始在天津一汽豐田廠房生產「花冠」（Corolla）。

2005年3月開始在天津一汽豐田廠房生產（二工廠）「皇冠」（Crown）。

2005年秋開始在天津一汽廠房生產（二工廠）「銳志」（Reiz，日本稱Mark X）。

2005年12月開始在四川一汽豐長春豐越公司廠房生產「普銳斯」（Prius）。

2006年5月開始在廣州豐田廠房生產「凱美瑞」（Camry）。