德國工業工匠多少錢

⑴ 德國製造業的秘密

在很多人心裡，「德國製造」就是高品質的代名詞。但是，德國製造究竟是怎麼實現的高品質，普通人不知道，業界關注得也不夠。這么多年來，中國企業一直是忙著學美國、學日本，真正學德國的企業很少，這是有問題的。中國製造想要實現持續地產業升級，往產業鏈的最高層攀爬，德國製造就是一個邁不過去的坎，我們必須把它研究透了。

事實上，不但我們要學習德國製造，西方發達國家都在學習德國製造。為什麼？在全球化大背景下，除德國外的主要西方國家，都不約而同地遇到了一個大麻煩——製造業空心化，或者叫「去工業化」。最典型的就是美國。二戰結束後的二三十年中，「美國製造」曾經橫掃天下，但是後來，製造業被逐漸轉移到成本更低的國家，美國的工業帶漸漸凋敝，成為如今著名的「銹帶」。

「銹帶」的工人階層從富足的中產階級跌落到社會底層，生活看不到希望，陷入失業、酗酒、吸毒的泥潭，引發了嚴重的社會問題。奧巴馬政府千方百計想要重振美國製造，但沒能成功。於是，嚴重不滿的民眾把特朗普選上了台，特朗普的主要競選口號之一，就是要奪回失去的製造業崗位。不過，到目前為止，還沒有製造業迴流美國的跡象。

在歐洲，情況也差不多。過去30年裡，法國的製造業就業比例縮水一半，英國更是縮水2/3，是所有大國中去工業化最嚴重的。可以說，英國脫歐和法國黃馬甲運動，都和去工業化引發的社會矛盾密切相關。就在主要西方國家都落入「去工業化」陷阱的時候，德國卻是一個異類。

在這一波全球化過程中，德國製造不但沒有受到低成本國家的沖擊，反而抓住機會進一步增強了實力。比如在21世紀的頭十年，德國對中國的出口就猛增了700%。高額的貿易盈餘，讓德國經濟在歐盟中一枝獨秀，可以說是歐盟經濟的壓艙石。那麼，德國製造究竟是怎麼保持自己的競爭優勢的？高工資、高福利的德國工人，怎麼就不怕被亞洲同行搶走飯碗呢？

下面，我就從兩個方面來給你詳細講述，德國製造背後的秘密。

第一，德國製造企業的競爭優勢到底在哪裡？

第二，「萊茵模式」與「盎格魯-撒克遜模式」有什麼不同？

第一部分

先來說第一點，德國製造企業的競爭優勢到底在哪裡？

提起德國企業，我們最先想到的肯定是西門子、大眾、賓士這些跨國巨頭。實際上，這類龐然大物只是德國企業中的特例。德國99.6%的企業都是中小企業，員工不超過500人，年銷售額不超過5000萬歐元。可以說，德國經濟的主體是中小企業，而非跨國大公司。

進一步看，同樣是中小企業，德國中小企業和美國中小企業有著很大的不同。美國的中小企業大多是初創企業，它們的目標很明確，就是要做大做強。如果不能做大，那麼它們很快就會被淘汰。所以，美國中小企業都很「短命」：要麼做大，成長為大企業；要麼死亡。

相比起來，德國中小企業長壽得不可思議。在德國，大多數中小企業都是世代相傳的家族企業，有的傳了幾代人，有的甚至傳了十幾代人。比如德國最古老的縫紉用品公司，起源於1340年，至今已傳到家族的第16代。全世界存活至今的最古老的家族企業，大多都在德國。而且，這些企業都是「真正」的家族企業。什麼意思呢？

在美國，家族企業的定義是很寬泛的。如果一個家族擁有公司超過5%的股權，那麼這個公司就算家族企業，而不管這個家族有沒有真正參與企業的經營管理。但在德國，家族企業的定義要嚴格得多。一個家族不但要擁有企業的控股股權，而且至少要有一名家族成員參與經營。目前90%的德國企業都是這種嚴格定義的家族企業。

更讓令人想不到的是，德國企業不但大多都是家族企業，而且是地理意義上的「鄉鎮企業」。也就是說，它們遠離中心城市，分布在偏僻的小城鎮，甚至是小山村裡。企業世世代代待在這個地方，不但經營者是世襲的，有時連員工都是世襲的，上一代員工的子女長大後，繼續在這家企業工作。

來總結一下前面說的幾點：德國企業規模小，年齡大，家族經營，位置偏遠。這樣一群企業，無論怎麼看都沒有「冠軍相」，然而，它們之中卻產生了大量的 「隱形冠軍」。

「隱形冠軍」這個詞，是由德國管理學家赫爾曼·西蒙在1986年首次提出的。它是指這樣一撥企業：銷售額不超過50億歐元，在某個細分市場上品牌位於世界前三名，或者是所在洲的領先生產商，所以是「冠軍」；同時，這些企業又非常低調，公眾基本不知道它們的存在，所以是「隱形」的。西蒙在2014年寫了一本書，叫《隱形冠軍：未來全球化的先鋒》。這本書里說，他在全球找到了2734家這樣的「隱形冠軍」企業，其中德國獨佔了將近一半，有1307家，其中大部分是製造企業；而美國幾乎是德國的零頭，只有366家。

這些德國的隱形冠軍有多牛呢？首先，它們在某個細分市場占據了壟斷性的市場份額。隨便舉兩個例子。有一家膠水公司，專門生產把晶元粘在智能卡片上的膠水，它佔了全球75%的份額；還有一家專門生產魚類加工設備的企業，占據了全球80%的份額。

更重要的是，這些隱形冠軍根本不靠價格戰來搶市場，而是堅持走高質高價路線。比如，同等重量的機床，德國製造的價格是中國製造的20倍。吳伯凡老師在他的一期節目里說，海爾曾經想要收購一家專門生產菜刀的德國公司，後來嫌太貴了沒有買。這家公司值多少錢呢？30億歐元！一家賣菜刀的公司竟然值30億歐元，確實了不得。

這些隱形冠軍的經營策略也很有意思。它們很少申請專利，寧願把自己的技術作為商業機密來嚴格保守。而且，它們刻意保持自己的「隱身」狀態，只和關鍵客戶緊密聯系，極少在媒體和公眾面前曝光。一般以為，所有公司都在想方設法增加自己的知名度，而隱形冠軍是反其道而行之，把減小知名度當作一種商業策略。因為這樣才不會引起競爭對手的注意，可以悶聲發大財。

總結起來，德國製造企業的特點，是「小而美」。或者用吳伯凡老師的話來說，叫做「螺螄殼里做道場」，在一個小的細分市場中占據主導地位，成了隱形冠軍。這些隱形冠軍企業基本都在德國本地生產，對外大量出口。一方面創造了大量貿易盈餘，一方面又給德國提供了大量高薪酬的製造業崗位。

那麼，它們是怎麼做到的呢？小，意味著資源有限，那隱形冠軍的競爭優勢到底在哪裡？在全球化浪潮下，這些隱形冠軍為什麼不把生產線搬到成本更低的國家去呢？

在這兒我要問你一個問題：對製造企業來說，什麼是最重要的資產？是機器設備嗎？是專利技術嗎？都不是。是成熟的、訓練有素的產業工人。一家製造企業的核心競爭力，就是它的產業工人的核心競爭力。日本和德國早就洞察了這個秘密，所以，它們的製造企業都不約而同地採用了終身僱傭制。

我們通常以為，終身僱傭制只是企業不得不承擔的責任，但其實，這同時也是製造企業維持自身競爭優勢的一種手段。索尼創始人盛田昭夫就說過：如果經濟不景氣時大幅裁員，那麼等經濟復甦時，你到哪裡去找這樣一批成熟的工人？「豐田模式」的開創者大野耐一說得更明白：豐田生產的不是汽車，而是「人」。豐田公司花很多年時間悉心培養它的產業工人，如果離了這批人，豐田就什麼都不是。

德國製造企業也是高度依賴產業工人。吳伯凡老師講過一個例子：德國有一家製造高級手錶的老字型大小，叫做格拉蘇蒂。二戰後，這家企業被劃到了東德，名字也改為東德人民手錶廠。蘇聯人看中了這家企業，想把它搬到蘇聯，於是把它所有的機器設備全部打包運走。但是沒過一年，機器設備又被原封不動地搬了回來。為什麼？因為蘇聯找不到合格的工人來生產這種手錶。

這是怎樣的工人呢？他們絕非流水線上隨時可以替代的「零件」，而是一個個身懷絕技的「工匠」。比如，有的工人練就了非常敏感的手指，隨便拿起一顆螺絲釘，就能感覺得出微米級的尺寸差異。要知道，一微米是一毫米的千分之一！在普通人看來，這絕對是一種「超能力」。如果沒有這種高技能的工人，你就生產不出高精度的手錶。

那麼，這種高技能工人又是怎麼培養出來的呢？這就要說到德國特有的教育雙軌制，也就是學徒教育和高校教育並存。你來猜一下：德國年輕人中，有多少人上過大學？目前中國高校毛入學率為48%，也就是說，中國年輕人里有將近一半上了大學。德國的比例肯定要比中國高吧？錯了！德國年輕人中，只有不到30%選擇進大學。其餘2/3的德國年輕人，從初中畢業後，就開始接受學徒制教育，走高技術工人的道路。

具體來說，這些學徒每周在工廠實習3~4天，再花1~2天在職業學校學習工作相關的理論知識。學徒培訓一般持續兩年半到三年半，費用由企業和政府共同分擔。學徒畢業後，一般直接進入實習的工廠工作，就業率高達95%。很多德國工人在一家企業里一待就是50年，15歲當學徒進去，一直干到65歲退休。甚至有不少德國企業的CEO都沒上過大學，他們都是通過學徒制教育，從一線工人一步步提拔起來的。

說到這兒你肯定就明白了。德國「隱形冠軍」的核心優勢，就是學徒制培養出來的高技能工人。德國製造企業之所以不轉移生產線，是因為它沒辦法轉移，轉移了就生產不出相同的產品。所以，面對亞洲製造的有力競爭時，德國企業的選擇不是通過轉移生產線來降低成本，而是用更高的生產效率和更高的產品質量，來覆蓋工人的高成本。

反觀美國產業工人，他們從普通中學畢業後，並沒有機會像德國工人那樣接受高質量的職業培訓。美國工人的工作技能和亞洲同行差不多，成本卻要高出好幾倍，當然就很難保住飯碗。從這兒就可以看出，如果美國想要製造業迴流，光靠打擊對手是無濟於事的。必須踏踏實實進行社會改革和教育改革，提升美國產業工人自身的全球競爭力。歸根到底，一切還得靠實力說話。

好了，這就是為你講述的第一個重點，德國製造的主力，是家族經營的中小企業。它們中產生了全球最多的「隱形冠軍」，而它們的核心競爭力，是由學徒制培養出來的高素質的產業工人。

當然，對比德國製造與美國製造的不同表現，除了產業工人的因素之外，還有更深層次的原因，也就是，德國的「萊茵模式」和美國的「盎格魯-撒克遜模式」有著本質性的不同。這也是接下來要講述的第二個重點。

第二部分

「萊茵模式」和「盎格魯-撒克遜模式」的一個顯著不同，就是它們對製造業的重要性有著完全不同的理解。

事實上，當美國製造業從1970年代末開始萎縮時，美國精英階層的普遍反應是高興。為什麼呢？他們認為，製造業就業人數的下降，並不能說明美國製造不行了，反而說明製造業的效率變高了。比如，原來生產一噸鋼需要18人工時，現在只需要2人工時，生產效率是原來的9倍，當然就用不了這么多工人，製造業就業的萎縮就是不可避免的。你看，美國的農業部門不也經過了這個過程嗎，就業人數大幅減少，而畝產量卻不斷提高。

而且，美國精英還認為，製造業本身並不像過去那麼重要了。當時計算機浪潮席捲美國，他們認為，工業時代就要一去不復返，即將進入知識經濟和創新經濟時代。未來，知識和創意才是最重要的財富來源，美國人只需要專注於知識創新就好了，把低附加值的製造業轉移出去才是正道。所以他們積極推動美國的去工業化進程。

應該說，這種理念沒有錯，後來美國的創新經濟確實極為成功。但美國精英們忽略了一點：失業的農民可以成為工人，工人的收入水平比農民更高，整體的社會福利是提升的。但是，失業的工人只能進入服務業，金融、醫療等高端服務業他們進不去，只能轉向低端服務業，像收銀員、服務員等等。這些崗位的收入根本無法和產業工人相比，甚至很多崗位只是零工模式，人們的生活水平大幅縮水。這就是造成今天美國社會矛盾的深層原因。

與美國不同，德國向來是高度重視製造業，堅持走製造強國的道路。目前美國製造業佔GDP份額僅為13%，而德國製造業佔GDP份額高達21%。德國政府於2019年2月發布了《工業戰略2030》，明確提出到2030年時，將製造業份額擴大到25%。為什麼德國人對製造業如此執著？

當我們回顧整個工業革命的進程，可以發現，無論是紡紗機、蒸汽機還是愛迪生旗下的眾多發明，這些重大技術進步，都不是從純科學或者少數天才那裡來的，而是來自於廣大工人日復一日的實踐操作和持續改進。所以，製造企業本身就是一所最好的「創新大學」，而產業工人就是技術創新的主力軍。對德國企業來說，創新與製造並不是什麼無可避免的對立，而更像是同一枚硬幣的兩面。

當然，不可否認的是，德國中小企業由於體量限制，在技術研發上的資金投入拼不過大企業和國際巨頭。怎麼辦呢？由德國政府想辦法來補齊這塊短板。德國擁有眾多大大小小的研究機構，它們就像是德國企業的「研發外掛」，專門進行新技術開發，然後把研發成果轉讓給企業來應用。

比如其中最有名的弗勞恩霍夫研究協會，這是德國也是歐洲最大的應用科學研究機構。弗勞恩霍夫協會擁有2.5萬名科技人員，光在德國就有69個研究分部，年度研發預算超過20億歐元，每年研發出幾千種技術應用成果。最關鍵的是，弗勞恩霍夫研究協會是公益性的非營利機構，它2/3的研發經費來自於德國政府。

除了弗勞恩霍夫研究協會，還有同樣知名的馬普學會。馬普學會同樣是由德國政府資助，擁有幾十名諾貝爾獎得主，專門從事基礎科學研究。德國政府通過大手筆投入，在基礎研究和應用開發領域推進創新，補齊了德國中小製造企業的研發短板，從而極大地增強了德國製造的競爭實力。

除了對製造業的重視程度不同，「萊茵模式」和「盎格魯-撒克遜模式」的差異，還體現在企業治理結構上。美國公司是把股東的利益放在第一位的，美國的CEO本質上只對股東負責，他的薪酬和公司股價密切相關。為什麼美國公司的CEO普遍比較高調，特別喜歡在媒體上拋頭露面？因為他往往通過幾句話就能馬上提振股價。對於股價的過度關注，導致美國CEO特別看重公司的短期利潤率，而不捨得在長期項目上投入。比如，與其費時費力地培訓本國產業工人，幫助他們逐漸提升勞動技能，不如直接把生產線搬到低成本地區，能馬上提升利潤率。

而德國企業不同。前面說了，德國企業以家族企業為主，它們大部分都拒絕上市。這一方面是為了保證對企業的控制權，另一方面也是為了讓企業的經營不受資本市場的干擾，才可以著眼於長期戰略。德國盛產「隱形冠軍」，也盛產「隱形CEO」。有一本管理暢銷書《從優秀到卓越》，裡面就提到，最優秀的職業經理人，並不是那些叱吒風雲的商界領袖，而是低調謙遜、踏實耕耘的幕後英雄。德國企業的CEO大多都是如此，就算是德國大公司，通常公眾也不熟悉它們CEO的名字。德國企業CEO的任期也很長，平均任職時間是他們美國同行的4倍。

那麼，如果企業不上市，缺錢了怎麼辦？找銀行借。這也是萊茵模式的一個特點，就是企業以間接融資為主。間接融資所要求的利潤是很低的，年利率不超過10%；而直接融資要求的利潤率高得多，如果是風險投資，更是要求幾十上百倍的回報率。相比起來，間接融資更利於企業的穩定經營。

德國銀行主要分成三類：私人銀行、儲貸銀行和合作銀行。其中，儲貸銀行和合作銀行主要為中小企業提供資金，中小企業貸款約占貸款總額的2/3。這些銀行受到政府的嚴格監管，利潤率不高，但很穩定，在2008年金融危機中幾乎不受影響。銀行和企業之間聯系非常緊密，形成了一種長期合作夥伴關系。銀行對企業的情況非常了解，還會參與到企業的經營決策中。比如，德意志銀行的一位CEO，就曾同時擔任23家公司的監事會成員。

除了銀行參與企業決策，員工也會參與企業決策，這就是萊茵模式下的「勞資共治原則」。根據德國的《勞資聯合委員會組成法》，每個企業都要成立職工委員會，職工委員會不僅享有對企業情況的知情權和咨詢權，而且有權參與到企業的營業決策過程中，讓工人充分表達自己的利益、觀點和訴求。

勞資共治原則意味著，企業不再是完全屬於股東，而在一定程度上由股東和企業員工共同所有，雙方共同行使權利。經濟學家托馬斯·皮凱蒂指出，在資本市場上，德國企業的股價要明顯低於美國企業，就是因為德國企業的股東權利實際上是打了折扣的。在勞資共治模式下，德國企業當然也就不能隨心所欲地轉移生產線。

當然，德國企業也並不反對全球化，實際上德國是最積極布局全球化的歐洲國家。只不過在全球化過程中，德國企業把技術含量不高的生產線轉移走，而把技術含量最高的核心零部件生產留在國內。同時，在轉移生產線的過程中，要保證本土員工利益不受損，還要讓員工分享到企業紅利。

你可能會有疑問：如果員工話語權太大，那他們會不會獅子大開口，不斷要求漲工資，最後把企業搞垮了？其實，勞資共治恰恰是把股東和員工從對立關系，變成了一個利益共同體。當員工對企業有了話語權，他對企業的忠誠度也更高。比如當生產緊張時，德國工人能夠以企業利益為重，自發組織起來加班。德國中小企業員工年流動率不超過3%，平均每個員工的在職時間長達33年；而美國企業員工年流動率高達30%，平均每個員工在職時間不到4年。

總結起來，萊茵模式的企業治理，是企業股東和利益相關方的共同治理，利益相關方包括銀行、員工、社區、產業上下游等等。萊茵模式又被稱為「社會市場經濟」，它與純粹自由放任的市場經濟不同的是，在進行自由競爭的同時，更注重經濟發展的長期性和持久性，還強調了企業需要承擔的社會責任。企業不但要算經濟賬，還要算社會賬，實現雙重盈餘。

好了，以上就是為你講述的第二個重點，與「盎格魯-撒克遜模式」相比，「萊茵模式」極為重視製造業，由政府出資來幫助企業搞研發；企業治理不是股東利益至上，而是強調勞資共治。

總結

值得一提的是，二戰以來，德國製造迅速崛起，但並不是一帆風順。在互聯網和創新經濟發展得最迅猛的1990年代，德國經濟明顯落後了，還一度被貼上「歐洲病夫」的標簽。當時的德國精英階層懷疑，「萊茵模式」還能否走得通，是否要全盤學習「盎格魯-撒克遜模式」。幸好，德國堅持了自己的道路，並通過一系列改革措施，加大對製造企業的支持力度，為經濟復甦夯實了基礎。2008年金融危機後，德國率先走出困境，實現強勁反彈，很快成為歐洲各國的領頭羊

⑵ 德國pfennig音箱最貴的可以換很多輛法拉利，德國工匠精神為什麼那麼強

為什麼德國pfennig音響春風化雨質量神一樣的存在，這就叫工匠精神。

⑶ 大國工匠一個國家給發多少錢

大國工匠一個國家給發800萬。

大國工匠2015年五一開始，央視新聞推出的系列節目，這系列節目講述了不同崗位勞動者用自己的靈巧雙手匠心築夢的故事。

大術無極。

坦克集群在遼闊的大地上風馳電掣一往無前，現在中國的坦克製造能力已經躋身世界第一方陣了裝甲是坦克的第一要件，中國兵器工業集團首席焊工盧仁峰的工作就是負責把坦克的各種裝甲鋼板連綴為一體。

這個左手殘疾，僅靠右手練就一身電焊絕活的焊接工人，其手工電弧焊單面焊雙面成型技術堪稱一絕。

LNG船被稱為「海上超級冷凍車」，要在零下163度的極低溫環境下，漂洋過海運送液化天然氣，在世界民用造船領域建造一艘LNG船的難度堪比建造一艘航母，目前只有美國等少數國家能建造LNG船，2005年我國才有了第一批16個掌握這項焊接技術的工人張冬偉就是其中之一。

核電是一種清潔的新型能源然而核電站裡面的物質一旦發生泄漏後果不堪設想，但核電站內部連接核反應堆輸送管道的焊接難度極大隻能採用手工焊接，曉朋就是這樣一位世界級的焊工他所完成的核電站主管道焊接，將保障在40年的周期里核電站反應堆主管道的安全。

⑷ 德國工匠讀後感

當仔細品讀一部作品後，相信大家都增長了不少見聞，此時需要認真思考讀後感如何寫了哦。怎樣寫讀後感才能避免寫成「流水賬」呢？以下是我幫大家整理的德國工匠讀後感，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

德國工匠讀後感1

近日，偶然看到《德國工匠》一文，文中說到：德意志民族在英、法完成工業革命時還是個農業國家，但如今，在這個只有8000萬人口的國家，竟有2300多個世界名牌，是什麼原因造就了享譽世界的「德國製造」？答案就是德國人對工作的態度，是對每個生產技術細節的重視，每位員工承擔著要生產一流產品的義務，提供良好售後服務的義務。德國人生產的圓珠筆摔在地上10多次，撿起來依然可以用，建造的居民住房120年也不會倒，生產的鍋可以用上100年……毋庸置疑，德國產品不打價格戰，不與同行競爭，在保證基本利益的同時，讓部分利潤轉化成更高質量和更加完善的服務。他們用更高品質的產品獲取消費者的信任與青睞，而後產品在消費者使用過程中徑相傳播、自動銷售，現如今，「德國製造」已成為質量和信譽的代名詞。

由此可見，只有一直堅持匠心工藝，才能製造出高品質產品，只有優質的產品才能為更多的人創造美好的生活體驗。曾經在《黃河旋風報》上閱讀過同事武欣欣的《匠心築夢》，描述了我們電機女工為生產黃河電機的心臟而付出的努力，追求每個零部件、每台成品、每項工作達到完美極致，強烈的責任感和自尊心，讓他們在每次公司組織的行業技術工種培訓、交流學習中，提升自己的電機生產技藝和崗位理念認知——要做就做最好！

只有質量過硬的產品才能贏得市場。唐瑞民是我們機電公司的銷售經理，也是我們每年的銷售楷模，我曾經在公司組織的啟智講習班上聆聽過他的分享：企業的工資來自於市場，銷售最終來源於我們員工生產的產品，只有質量過硬的產品才能贏得市場，如果說銷售員是敢死隊，那麼優質產品就是好子彈！是啊，一分價錢一分貨，再美的語言沒有品質也是謊言，沒有好的產品，我們的銷售精英豈不成了紙上談兵，又憑什麼讓人信服呢？因此，質為中心，全員參與為基，只有這樣才稱得上全面質量管理，而我們一線員工工作是否用心，在工作中是否賦予高昂的工作熱忱，這直接關系著我們手中產品的質量。只有加強市場監管，才能建設質量強國，我們作為企業的一份子，要從思想上真正認知到我們是在為自己工作，而不是單單為企業工作，經常做到換位思考，將自己當成消費者買自己生產的產品，這樣我們就會對工作一絲不苟，精益求精。

任何一個品牌和名牌，想要獲得大家的青睞，最根本的還要看質量，過硬穩定的質量才是產品立足的基本。任何一個崗位的疏忽和輕視，都會對企業的整體質量造成不一樣程度的影響，因此，作為企業的主人，企業的生存和我們的生活息息相關，生產合格產品是我們刻不容緩的使命，讓我們把質量時刻記在心間，做一名黃河產品的質量守護者！

德國工匠讀後感2

近日，偶然看到《德國工匠》一，中說到：德意志民族在英、法完成工業革命時還是個農業國家，但如今，在這個只有8000萬人口的國家，竟有200多個世界名牌，是什麼原因造就了享譽世界的.「德國製造」？答案就是德國人對工作的態度，是對每個生產技術細節的重視，每位員工承擔著要生產一流產品的義務，提供良好售後服務的義務。德國人生產的圓珠筆摔在地上10多次，撿起依然可以用，建造的居民住房120年也不會倒，生產的鍋可以用上100年……毋庸置疑，德國產品不打價格戰，不與同行競爭，在保證基本利益的同時，讓部分利潤轉化成更高質量和更加完善的服務。他們用更高品質的產品獲取消費者的信任與青睞，而後產品在消費者使用過程中徑相傳播、自動銷售，現如今，「德國製造」已成為質量和信譽的代名詞。

由此可見，只有一直堅持匠心工藝，才能製造出高品質產品，只有優質的產品才能為更多的人創造美好的生活體驗。曾經在《黃河旋風報》上閱讀過同事武欣欣的《匠心築夢》，描述了我們電機女工為生產黃河電機的心臟而付出的努力，追求每個零部、每台成品、每項工作達到完美極致，強烈的責任感和自尊心，讓他們在每次公司組織的行業技術工種培訓、交流學習中，提升自己的電機生產技藝和崗位理念認知——要做就做最好！

只有質量過硬的產品才能贏得市場。唐瑞民是我們機電公司的銷售經理，也是我們每年的銷售楷模，我曾經在公司組織的啟智講習班上聆聽過他的分享：企業的工資自於市場，銷售最終於我們員工生產的產品，只有質量過硬的產品才能贏得市場，如果說銷售員是敢死隊，那麼優質產品就是好子彈！是啊，一分價錢一分貨，再美的語言沒有品質也是謊言，沒有好的產品，我們的銷售精英豈不成了紙上談兵，又憑什麼讓人信服呢？因此，質為中心，全員參與為基，只有這樣才稱得上全面質量管理，而我們一線員工工作是否用心，在工作中是否賦予高昂的工作熱忱，這直接關系著我們手中產品的質量。只有加強市場監管，才能建設質量強國，我們作為企業的一份子，要從思想上真正認知到我們是在為自己工作，而不是單單為企業工作，經常做到換位思考，將自己當成消費者買自己生產的產品，這樣我們就會對工作一絲不苟，精益求精。

任何一個品牌和名牌，想要獲得大家的青睞，最根本的還要看質量，過硬穩定的質量才是產品立足的基本。任何一個崗位的疏忽和輕視，都會對企業的整體質量造成不一樣程度的影響，因此，作為企業的主人，企業的生存和我們的生活息息相關，生產合格產品是我們刻不容緩的使命，讓我們把質量時刻記在心間，做一名黃河產品的質量守護者！

⑸ 德國工人為何每天工作六個小時，一個月都有上萬的工資

德國工人工資高的原因在於：

1，經濟強勁而勞動力的缺口很大，德國作為帶動歐洲經濟發展的火車頭，一直以來在經濟發展方面都顯得非常強勢。預計在2060年的時候德國人口會從8200萬降到6500萬，而且其中有一半的人口是不適合工作的。所以勞動力的缺口很大。德國製造業技工需求量大，每年大概有超過60%的初中畢業生直接進入技校，並且德國政府還給予相應的補貼。

4，政府制定了苛刻的工資標准，德國法定規定最高周工作時間40小時。2013年11月，德國聯合政府談判對實行法定統一的8.50歐元每小時最低工資標准取得了一致，約合11.57美元，這個標准低於法國而高於英國。2017年的德國的平均工資為3700歐元/月。4

⑹ 大國工匠究竟有多牛，工資一天你猜多少錢

前言

工匠之行，在行動中體悟修行的樂趣，工匠精神不是口號，它存在於每一個人身上，心中。

我們現代科學技術經過幾十年的發展已經有了突飛猛進的進步。尤其是在航空技術上可以和西方大國相媲美。我們在剛解放時，可以說一窮二白，既沒有技術也沒有人才。我們之前因為沒有技術，處處都受到其他國家的刁難。我們國人知道，只有科技提高了才能讓我們挺直腰桿。面對這樣的困境，我們沒有退縮，反而更加努力的研究。

結語

我們國家在剛起步時確實是比較落後的，國家各項發展都迫在眉睫。我們沒有先進的技術，也沒有各領域的人才，這對於國家發展來說是最大的困難。人們常說人窮志不短，我們在艱難的環境中開辟出一條道路。我們全國上下一心為祖國建設做貢獻，沒有條件創造條件，最後創造出了無數的奇跡。我們能有現在輝煌的成就，是我們堅持不懈的努力，體現了一個時代頑強不屈的精神。不管從事任何行業，只要找准目標堅持下去就一定會取得成功，這也是我們大國工匠的精神。

⑺ 為什麼德國高技術的工人倍出

德國是世界上發達國家，也是二戰戰敗國中，發展較好、認錯態度積極的國家。這個國家工人技術很高，而且高技術工人十分常見，有這樣一個現象存在，皆因為這幾個原因存在。其一工人地位高，工資待遇好；其二德國職業教育做得好，工人再學習、教育機會多；其三便是德國人做事專注，很多人終其一生，都只從事一個工種工作。

工人在大多數國家，都屬於人數最多的一個群體，這個群體代表著低收入，社會福利和地位相對也較低。工人們為了養家糊口，就已經拼盡全力，哪有時間和精力，來提升自己的專業技能。

德國能夠有今天的成就，得益於長期的發展，我們國家正處於發展階段，相信不久的將來，我們也能夠擁有更多這樣高級的工人。

⑻ 為什麼有人說德國的工業是世界第一呢，美國也不如德國嗎

這個其實是正常的，因為實話實說，美國的工業現在的發展其實是遠不如德國的，因為美國的話其實它的工業發展雖然說還是有很多領先的，但是在領先工業很多方面都已經被日本德國這些取代。德國現在有很多的工業其實是要遠超於美國的，但是美國由於有強大的軍事實力，所以不怕日本德國這些國家在工業方面卡脖子。

⑼ 買一架德國施坦威的鋼琴多少錢

施坦威鋼琴系出傳統名門自從1853年施坦威父子公司在紐約創建以來，就把製造頂級質量的三角和立式鋼琴作為公司的基本宗旨。直到160多年後的今日，也從未改變。
斯坦威鋼琴價格

斯坦威鋼琴師世界上最貴的鋼琴，沒有之一。隨便一個普通的鋼琴都要個十幾萬啊，所以沒有個幾十萬千萬不要去碰它啊。但是一分價錢一分貨，斯坦威鋼琴的質量絕對是在全世界上都是數一數二的，音質效果非常非常的好。
一個世紀以來，全世界的鋼琴家不管在私人家庭，還是在演出舞台上，優先選用斯坦威鋼琴。斯坦威鋼琴的確是由大師設計和製造，但它不只是受到著名鋼琴家和專業音樂家的喜愛，業余藝術家也同樣喜愛。
斯坦威鋼琴起源

斯坦威，這個名字代表著世界最頂級的鋼琴品牌，在全球所有的鋼琴品質對比中排名第一，並在全球音樂界享有盛譽，全世界的鋼琴家和作曲家都非常喜愛它。它體現著最高貴的音質和卓越的手工技術，代表著最高檔次的三角鋼琴和立式鋼琴，在這一點上，150年以來沒有什麼變化。「有時一架斯坦威鋼琴彈得比鋼琴家還好」，鋼琴技巧名家馬爾塔·阿格利希這樣說。從東京到紐約，國際上大音樂廳里都採用斯坦威三角鋼琴，然而斯坦威的歷史則是從哈爾茨山區的一個叫做沃爾夫斯哈根的小地方開始的，同海因里希·恩格爾哈德·斯坦威格聯系在一起。
斯坦威鋼琴的特點

斯坦威鋼琴在世界范圍享有盛譽：斯坦威鋼琴具有獨一無二的特性，不但國際著名的鋼琴家幾乎都使用它，同樣，年輕的藝術新秀和室內音樂之友也用它進行演奏。經過了幾代人的考驗證實：多年之後斯坦威鋼琴還能滿足極端的品位，保持著它不變的個性。自1853年設計以來，斯坦威鋼琴公司在鋼琴製造業革命性地創造了100多項專利權。至今由斯坦威開發設計的基本結構已成為全世界現代三角和立式鋼琴製造業的尺度和設計指南。斯坦威鋼琴公司還在鋼琴製造工藝流程上，按最苛刻的規程建立了一套斯坦威體系。僅使用能產生最佳聲響的材料和部件，木材僅在應力下加工，採用純木鉚連接結構：只有這樣才能產生最佳的聲學品質。斯坦威鋼琴在數十年之後，以它獨一無二的產品質量確保了絲毫不變的音響特性。
獨一無二的聲音：沒有一架斯坦威鋼琴與其它的相同。整音師的任務是發掘和形成每件樂器獨有的個性音色。僅由他可靠的聽覺確認。調整榔頭的呢氈，直到將斯坦威鋼琴獨有的個性音色自由發揮為止。

幾乎無界限的豐富多彩的音色開發出廣泛的音樂風格：施坦威鋼琴不僅僅具有適用於古典音樂的理想音色，而且也可用於爵士、搖滾和流行音樂。
每個鋼琴家事業開始時，具有遠大抱負的天才起步時，為了將其天分充分發揮，應當有一架好的鋼琴，才易於形成個性風格。斯坦威鋼琴正滿足這樣的條件，專有的設計結構，精密的生產製造，隨心所欲的彈奏品質和獨特的聲學品質。
斯坦威產品不僅是彈奏一架三角或者立式鋼琴時，賞心悅目和動人心弦的聲響。此外，還是人類追求完美音樂的朋友的安全保值的投資——施坦威產品的價值逐年上升，這使它成為國際性追求的投資保值對象，可以世代相傳的令人驕傲的固定資產，同時也是促進年輕一代天才發展的長期智力投資。
斯坦威鋼琴的社會評價

一個世紀以來，全世界的鋼琴家不管在私人家庭，還是在演出舞台上，優先選用斯坦威鋼琴。斯坦威鋼琴的確是由大師設計和製造，但它不只是受到著名鋼琴家和專業音樂家的喜愛，業余藝術家也同樣喜愛。
「斯坦威，名貴鋼琴的典範，1853年創始於美國紐約，是肖邦國際鋼琴大賽、柴可夫斯基國際鋼琴大賽的指定用琴，也是一個世紀以來全世界著名鋼琴家的首選用琴。索斯比拍賣行1980年拍賣過一架斯坦威大鋼琴，成交價39萬美元。約翰·列儂生前用過的一架斯坦威黑檀木豎式鋼琴，拍賣估價在95萬至110萬英鎊之間，合人民幣1100萬至1300萬。
在中國內地的鋼琴名店中，一架斯坦威九尺琴售價135萬元，這筆錢可以買普通鋼琴100多架，買組裝電腦500餘台，如果買成打折機票，可以在北京和上海之間飛行3400次，每天往返一次，可以飛上將近5年。
在阿斯托里亞夫大約有500名工匠——用手鉗把生產鋼琴用的17層硬楓木琴框固定到位，每架鋼琴都使用8種木料……斯坦威鋼琴的美妙音質應歸功於總計達12項的技術專利和創新。

⑽ 德國人一年150天假期，一天工作5小時，為何經濟依然領先多國

祖國沉淪三百載，忍看民族日仳離。——《有懷章太炎·鄒威丹兩先生獄中》

在多國林立的世界舞台上，每個國家都有自己國家擅長的以及專業的領域，是其他國家難以超越與企及的。也正因如此，隨著時代的發展，各國之間的跨國交流與合作越來越密切，在各自擅長領域相互合作以達到最優質的成果。若想與當今世界立足，每個國家也必須有拿得出話語權的實力，為此各國也在不斷發展著自己本國的重工業與軍事，因為強硬的軍事實力才是在世界舞台中佔有地位的重要因素。為何我國在清朝末年任人凌辱，是我國保存天朝上國思想，卻沒有發展重工業以強大我國的軍事力量與國防力量，才使得他國趁虛而入。甚至將我國作為了資本主義的原料市場與傾銷地，我國人更是淪為廉價工人與奴隸，飽受了100多年的屈辱，才最終在中國共產黨的領導下取得了勝利，中國人才就此真的站了起來。

所以與同樣以嚴謹相稱的日本，與德國相比還是甘拜下風的。日本人雖然嚴謹，但是其效率確實遠低於德國。俗話說，時間就是金錢，用最少的時間生產最多有質量的產品便是效率， 而節省下來的時間便又是一筆財富。我國幾年來一直在強調工匠精神，更多的是我國的手工藝品，我國的手工藝品以精細與華麗著稱，沒有嚴謹的態度以及刻苦的努力是做不成工匠的。其實不僅在手工藝品上，在我國的工業的精密儀器上更要注重工匠精神，唯有這樣我們才能強國強軍，提高我國的工業實力。

參考文獻：《詩經·大雅.雲漢》