德國如何渡過難關

⑴ 從一戰戰敗到發動二戰，短短時間里德國哪來那麼多錢發展軍工

除了沙赫特製定的經濟發展策略外，納粹德國為了發展軍工，還通過掠奪猶太人，限制國內消費領域的投入（把原來要投入消費領域的錢全部投到軍工領域）等方法來籌措軍工發展所需要的資金。

⑵ 德軍是怎麼越過阿登山區的

因為法國人過度依賴馬奇諾防線，軍隊鬆散。

法國人諾防線的強大才對德國放鬆了警惕，因為他們相信，德國人永遠也不可能再踏入這片土地。安逸的馬奇諾讓法國人放鬆了陸軍的建設，也忽視了對德軍的監控，低估了德軍的作戰能力，不僅武器裝備被德國大幅超越，就連戰略戰術思想也陷入呆板。

法國陸軍一味的奉行依靠馬奇諾作為屏障的防守戰術，即使在德國入侵波蘭後，也不敢走出碉堡進攻德軍。

也真是因為法國的戰略性短視，讓德國尋找到了馬奇諾的弱點所在，最後直接北部繞開馬奇諾，出其不意的直接進攻法國本土，短時間內佔領巴黎並迫使法國投降！這真是成也馬奇諾，敗也馬奇諾。

阿登反擊戰

1944年12月16日：第二次世界大戰阿登反擊戰爆發。

在阿登反擊戰之前，一線戰場已經很難看到德軍戰機。而盟軍的戰機摧毀了德軍約十分之一的戰力，摧毀大量德軍的橋梁、道路、鐵路等等，補給中心被摧毀，通訊中心被炸成廢墟。

德軍的裝甲部隊尤其是盟軍重點轟炸目標，一支坦克部隊從後方運輸到前線，只能保持百分之五六十的完好率。

而在前線作戰期間，德軍坦克隨時可能遭到盟軍攻擊機的襲擊。一說著名的鋼鐵死神魏特曼上尉，就是被攻擊機的火箭彈擊毀了坐車。

以上內容參考：鳳凰網-75年前的今天:德軍在阿登森林只能用7天打敗美軍

以上內容參考：鳳凰網-如果當年德軍硬剛馬奇諾防線，二戰結局會怎樣？德國將被法國擊敗

⑶ 德國火葬場為節能實行5人混燒，當地的能源危機該如何度過

引言：雖然每個國家都會出現能源危機，但是國家都會採用相應的應對舉措。由於國際形勢的變化，有些國家出現了能源危機。面對能源危機，每個國家都會採取不同的措施。關注國際新聞的網友們可能注意到了這樣一則奇葩的新聞，德國火葬場為節約能源實行五人混燒。這則奇葩的新聞一經發布，就引起了很多國內和國外網友的關注以及對能源危機的討論。

由於德國採用五人混燒的辦法，由此可見，德國真的是面臨很嚴重的能源危機。除了火葬場方面，德國應該加大對其他行業的能源限制。雖然火葬場使用的天然氣比較多，但是其他行業可能也會使用很多能源。如果德國不對其他行業進行能源限制的話，那麼能源危機只會越來越嚴重。第三個方面就是向一些國家購買天然氣等能源。雖然俄羅斯的能源極其豐富，但是有些國家的能源也是比較豐富的。

⑷ 二戰時德國為什麼能以一敵眾

這個主要跟一戰有關。因為一戰，德國是戰敗國。而西面的英、法則是戰勝國，東面除了復國的波蘭、取代了沙俄的蘇聯，其它幾乎都是原奧匈帝國解體後的一眾小國（比如匈牙利、奧地利、捷克斯洛伐克、南斯拉夫等等），他們（無論是東面還是西面的鄰國）幾乎與德國都是敵對的關系。而作為二戰的發起者，德國要想對外擴張，就必須得「以一敵眾」，這是無法迴避的現實！

⑸ 為了留住員工的心，看看德國人是怎麼做的

一、重視人力資源的優良傳統

在德國，很多人進入了一家他們認為很棒的公司之後，服役20年以上是很常見的事，甚至有些終身不換東家。

在寶馬工廠，就有很多不足60歲的工人，卻在寶馬幹了40年左右。隨處可見的員工高忠誠度是德企的特色。當然，員工們認為這是因為老闆先對他們好，因為任何「忠誠」都是雙方的。

德企有重視人力的傳統，國際化後也會把「德國式HR」搬到海外公司或是工廠，四處俘獲員工人心，效果卓著。德國化工製造企業巴斯夫（BASF）集團人力資源總裁Wolfgang Hapke博士表示：全球來看，巴斯夫全球員工在入職後的前三年，自願離開公司的比例平均為1.3%。歐洲的員工流動率為0.6%，北美為1.5%，亞太為3.6%。

另一家德國大型企業高管透露，在德國，他們公司在部門總管級別的員工流動率只有不到1%，當然，因為在中國和印度，人們比較樂意跳槽，所以這個比率要高一些。即使如此，德國公司員工流動率依然比當地市場的同行們低得多。

對於「德國式HR」，羅蘭貝格戰略咨詢公司創始人及監事會主席羅蘭·貝格點評說：德國企業，或者說歐洲企業對員工的尊重，已經成為歐洲特色，主要體現為關懷普通員工的身心健康。但在美國企業看來，股東價值可能更重要。發展到今天的規模，中國企業家接下來該怎麼走，可能需要找一條最合理的路。未必是歐洲模式，也未必照搬美國模式。

二、讓法國人眼紅的勞工政策

德國聯邦政府雖然很專注保持就業增長率和提升生產力，但首要前提是公民實際收入必須增加。

這個原則一直十分明確。哈佛商業評論之前發評論說，德國人的薪水和各項福利比美國高出66%。更重要的是，美國收入差距的不斷加大，這在美國社會很具爭議。

2015年，德國政府開始發福利，其中一條就是最低工資定在大約1.1萬人民幣。

若與西歐國家做一個比較，德國的工資並沒有高得很離譜。從2015年1月1日起，德國逐步推行稅前每小時8.5歐元（約合人民幣62元）的最低工資標准。這低於盧森堡最低時薪11.1歐元（人民幣81元）；法國9.53歐元（人民幣69.6元）；略高於英國（6.5英鎊，約合人民幣61.38元）。

但事實上，在現實操作中，德國這輛工業戰車對公民待遇保障又著實令人望塵莫及。德國經濟被定義成世界上最健全的經濟。是不是「最健全」很難說，但德國式福利的確有很多可圈可點之處。

例如，如果德國工人不想兩地分居，勞動局可以支付行李搬運費。又例如，父母雙方雙職工又要帶孩子，二人可以有一人申請帶薪假在家帶孩子，薪水為原工資65%。若一方無業，則可申請每月300歐元的補貼。這份福利叫「父母金」，是很多國家聞所未聞的。

在過去的十年間，德國政府針對勞工市場，進行了多項改革，其中除了對有孩子的家庭，或單親父母有很多特殊政策，政府還催生了很多「迷你工作」——即以短工形式存在的工作，工資低但僱主繳納社會保險。

這種工作時間靈活的小零工大大豐富了德國的就業市場，保證了就業率，減輕了很多企業的負擔。法國曾有官員公開指責德國大量「迷你工作」的存在對法國的就業市場造成了惡劣的影響。三、出手闊綽的德國企業

先不說德國聯邦政府的態度，從企業層面來說，與寒酸的最低工資相比，大多數德國企業給工人發工資時出手其實都很大方。

EM Motive（編者註：戴姆勒與博世組建的電機合資公司）主席Alex Humpert坦言，他們在德國Hildesheim工廠一線工人的薪資按小時計，時薪大約在36歐元到40歐元之間。一周工作時間大約為40個小時。這樣計算下來，一名熟練技工的月薪約為6400歐元。

有德企的管理層表示：寶馬車的一條生產線可能就價值幾百萬歐元甚至更高，這些生產線上的工人也待遇豐厚。德國產品售價高，背後的人力成本真是不容小覷。

德國化工製造企業巴斯夫（BASF）集團人力資源總裁Wolfgang Hapke博士解釋說：「除了按照市場水平設定工資，巴斯夫承諾應有的福利、個人發展的機會以及舒適的辦公環境。在很多國家，員工除了享受養老保障，還有補充醫療保險，以及股份項目，也就是投資公司股份享受收益——這都是為了鼓勵員工做巴斯夫的『老兵』。」

「那些讓員工感覺沒有歸屬感的企業，我覺得是公司把錢看得太重了，對員工不夠好。一家企業要辦得長久，關注的重點就應該是公司的長期目標，而不是盯著短期利潤。當一家企業發展到幾萬人，甚至幾十萬人的規模，所謂企業的『中央集權』式慣例已經很難奏效了，每名員工必須都要能得到驅動力、薪水、福利和公司氛圍同等重要的待遇。」一位不願具名的德企高層坦言。四、獨有的員工關懷文化

在寶馬我學會了一個新英文單詞，叫「人體工程學」。對於如何關懷工人，寶馬的廠房一直有口碑。

在寶馬德國Dingolfing工廠，對於一些年齡大的工人更是貼心，從廠房設置到醫療護理，甚至理療師都有，實現了一條龍服務。

「人體工程學」這個詞在寶馬的生產部門出現頻率很高，主要因為他們認為工廠生產線的設置和安裝必須考慮到適合人體結構。

這些符合人體工程學基本原理的零部件和生產線，都體現都在細節中。

例如特殊的木地板，可以顯示更大字體的旋轉架顯示屏；為防止工人站立過久而隨處提供的舒適板凳；為防止員工閃到腰所做可調整高度的貨架；為視力不好員工加強照明度。在交班的間隙，工人們甚至可以在廠房內休息間里提供的便利床上小憩。

寶馬集團生產部發言人SaskiaEbbauer解釋說：「自動化可以很大程度解放人力，一些需要不斷重復，又消耗體力的簡單任務以後都可交給機器人，由他們承擔所有繁重勞動，這也是未來工廠的特徵。即使如此，人力依然是工廠運營的重要組成。」

所以寶馬一直朝著把員工照顧好的方向努力。

寶馬集團有70%的員工都在德國工作。寶馬集團的用人原則和人力資源計劃，基本可以與德國的情況相匹配。據寶馬的分析數據顯示：到2020年，德國工人的平均年齡50歲以上的比例將從15%增長到超過35%。

2004年，寶馬集團發起了一個全面的「今天為明天」（Todayfor Tomorrow）的項目，主要就是探究如何在工人年紀變大的同時，還可以保證工人們的創新力和生產力。

「簡而言之，我們要創造適合各年齡段的工作環境。其實並沒有所謂的『老年生產線』，更沒有『輕量級工作站』，只有可適合各年齡層的生產線。即使是年輕的工人，也要保證他們在歲數增長的同時身體健康，可以長期保持生產力。」Saskia Ebbauer說。

五、捨得對員工的未來進行投資

再來說說弗朗茨·菲潤巴赫的故事。他1975年大學一畢業就進入博世公司做培訓生，理由是博世的工人待遇好，投入研發和設備都很闊綽。28年後，菲潤巴赫從培訓生升至博世公司主席，並在2014年7月受任為公司監事會主席，成為博世工業信託公司（RBIK）合夥人。

「為什麼我會一直在這家公司工作，因為這家公司的國際化程度相當高：350個國家的生意運作，不同的業務板塊，意味著不用換公司，就可以學到很多，給每個人的機會巨大。我曾經在美國工作一段時間，又在不同的生意板塊都有工作經歷。所以我從來沒有想過要離開這間公司，事實是，我都找不到要離開的理由。對於其他忠實的員工，我覺得他們是對於我們公司的運作模式很滿意。」

我問菲潤巴赫：「假設一位才華橫溢的年輕人應聘博世公司的職位，可他三年內換了三家公司，你是否會聘用他？」

菲潤巴赫笑答：「他根本不可能從我這里獲得面試的機會。」

「『持續性』對於我們公司是十分重要的。所有作出的承諾，都要去履行，而且不能中斷。」他說。

菲潤巴赫不跳槽的理由和戴姆勒的RobertFrederick Veit何其相似。Robert Frederick Veit是德國戴姆勒卡客車中國有限公司總裁兼CEO，當被問到為什麼德國企業員工對老闆很忠誠的問題時，這位身材高大、語速飛快、語鋒犀利的戴姆勒「老兵」拍拍自己胸脯說：「看看我就知道了。我在戴姆勒工作了22 年，從學徒做起，之後很幸運的參加了管理培訓，一步步走到今天的崗位，難道還不是個好例子？」

Robert Frederick Veit進一步解釋說：「公司的發展很穩健；國際化程度很高；給員工很多機會——我自然不會跳槽。」

戴姆勒卡車中國合資項目總裁兼北京福田戴姆勒汽車有限公司執行副總裁史蒂芬（Stefan Albrecht）坦言：「德企的員工忠誠度很高，是因為企業文化的問題：公司肯對員工投資，讓員工開心。員工自然也會付出更多，對老闆忠誠。這是雙向的。」

當然，所謂「投資」，不止是薪酬那麼簡單。給員工不斷學習提升的機會，是很多德企的留人秘訣。

進一步培訓看起來是鼓勵員工「終身學習」，可在巴斯夫（BASF)）集團人力資源總裁Wolfgang Hapke看來，保障員工有終身學習的機會也是對巴斯夫未來的投資。對員工持續培訓是為了未來的人力需求有所保障。

與很多優質德企一樣，巴斯夫集團在金融危機時也沒有裁員，這是因為他們為了渡過難關採取了很多措施，包括減少超時工作，控製成本，更靈活調動人員。在Ludwigshafen，有600名雇員轉做臨時職位或者是調動到其他崗位。

「事實證明，在金融危機期間，要避免企業裁員是完全可能的。」Wolfgang Hapke說。

⑹ 二戰中，德軍裝甲集群是如何強渡馬斯河的

克萊斯特將軍主張5月13日下午4時強渡馬斯河，他給古德里安的命令說：「西線戰役的決定性攻擊由克萊斯特將軍的裝甲集群執行，它的任務是在蒙特梅和色當之間的馬斯河段進行強渡，大部分德國空軍將進行8小時的不間斷空襲，以摧毀法國在馬斯河上的防禦設施，然後，在下午4時，克萊斯特裝甲集群將渡過馬斯河並建立橋頭陣地。」

⑺ 全世界最嚴謹的國家——德國，是如何防治新冠的

自三月以來，新冠疫情在全世界呈現爆發趨勢。作為一名「留德華」（因工作學習等原因在德國生活居住的華人），給大家簡單分享一下德國的防疫措施。

二月下旬歐洲疫情最先在義大利開始爆發，由於歐盟各國之前可以直通往來，疫情在歐洲爆發就是不可擋的趨勢。一月時在德國南部巴符州已有十幾名確診病例，第一人是因為一名武漢同胞去德國公司出差，回國後被確診。之後和此人接觸的幾名德國同事也陸續發現確診症狀，不過病情較輕控制較好。

二月底德國疫情最先在北邊北威州的Heinsberg縣爆發，當時正值德國的「狂歡節」結束，作為德國每年最盛大的節日之一，大量人員參與了狂歡節的狂歡遊行，疫情悄然彌漫開來。 之後各地也皆有從義大利返回被確診的情況，確診病例一天天在增加。

我也永遠在祖國身邊

⑻ 為挽救經濟大危機!美國和德國各採取了什麼措施

你好，請問你指的是第一次經濟危機嗎。第一次經濟危機後期，美國新一任總統羅斯福放棄傳統自由放任經濟，主張改革，開始國家直接干預模式，使美國成功渡過危機，但並不能從根本上消除危機根源。相反，德國在希特勒上任之後，開始通過以鄰為壑轉嫁危機的辦法，通過戰爭，以戰養戰的方法達到挽留經濟的目的。