⑴ 最有創意的超市名字 字音響亮字義吉祥
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1、做好形象的第一步
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2、字音響亮、字義吉祥
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1） 25生活超市
2）E家超市
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⑵ 斯特睿門窗什麼檔次
高檔，德國睿斯特門窗什麼檔次答一線品牌，STORO誕生於義大利北部的阿爾卑斯山脈斯特睿櫻穗小鎮，自1898年成立伊始，從⽊質的外遮陽百葉窗到鋁合⾦外遮陽百葉窗再到鋁合⾦⻔窗系統，意⼤利⻔窗的⼏經變⾰，STORO都是⻅證者和參與者。2018年，斯特睿門窗系統正式進入中國，在中國·深圳成立中國區域運營中心，在義大利設立門窗系統研發設計工作室，引進門窗行業最頂級的系統研發工程師，構建針對中國區域的系統門窗研發團隊；充分發揮義大利基於系統門行頌譽窗標準的創新設計優勢、集成供應鏈優勢、系統方案成功落地的經驗優勢及持續更新的優勢；立足中國區域的氣候條件及人居環境、研發設計適合中國區域的系統門窗方案，推出歐式、美式及高性能的獨立系統方案；為保證系統門窗設計方案的一體化實踐落地。於2018年聯合中國建築系統門窗聯盟、全聯房地產商會節能門窗分會、山東建築大學投資近千萬打造門窗系統研發及實驗基地；依託於中國·佛山豐富的門窗檔段產業鏈資源，更好的與門窗系統研發各子系統的供應鏈深入探討產品和技術的升級；實踐模擬門窗設計、原材料選材、生產製造、門窗安裝的全流程；與BMT合作投資建設系統門窗產品檢測實驗室及系統門窗標准制定，試制大量的測試性樣板進行預設指標檢測，保證斯特睿門窗系統的高性能和高標准。
⑶ 如何理解和創建學習型組織
為加強組織系統的隊伍建設，提高我們組工幹部的素質與能力，經研究，我們決定開展創建學習型組織建設活動。
我到組織部工作不久，就提出了創建學習型組織的設想與要求，要辦公室研究方案。之所以有這樣的考慮，是覺得我們部里同志們的學習意識還不夠強、學習氛圍還不夠好，能力與素質的建設還有待於進一步加強。利用部里先進性教育的契機，我多次對學習問題作了強調，並創新了學習方式，讓同志們輪流分專題作中心報告，然後進行討論交流，部里的學習出現了新的氣象。原來，我在縣政府工作，分管科技工作時，也組織開展了學習型科技組織的建設活動。為什麼要如此強調學習？我覺得學習問題是個總開關，學習事關世界觀、人生觀的改造，學習事關素質與能力枯正的提高，學習事關工作狀態與精神風貌。一句話，學習出境界，學習出狀態，學習出思路，學習出能力。
應該說我們的黨、我們的政府是非常重視學習的，如果說我們領導幹部、黨員要有什麼特權的話，我看就是學習。我們的學習機會比一般同志多，黨對我們學習的要求比一般同志高，你不學習就不行，而且只有一定級別的同志才能到各級黨校去學習。但我們不少同志不夠珍惜學習的機會與權力，學習效果不夠好。什麼原因？一方面，要反省我們的心靈、思想，解決好我們學習動力與興趣的問題，另一方面，我們也要檢沒畢悔討、完善我們的學習方式、機制。創建學習型組織就數棚是要解網決好這兩方面的問題。今天的動員會標志著雲和縣組織系統創建學習型組織活動正式拉開了序幕。
現在學習型組織這個詞很時髦，但到底什麼是學習型組織，為什麼要創建學習型組織，如何創建學習型組織，真正坐下來研究的同志並不多。根據我的學習與思考,講三個問題：一、什麼是學習型組織，二、為什麼要創建學習型組織，三、如何創建學習型組織。創建學習型組織還是一項新的工作，需要進一步地探索。我所談的是我個人的一些學習心得、體會，與同志們一起共勉。
一、什麼是學習型組織
（一）學習型組織的概念與緣起
所謂學習型組織，是通過培養彌漫於整個組織的學習氣氛、充分發揮組織每一個成員的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。這種組織具有持續學習的能力，具有高於個人績效總和的綜合績效。
美國戴維a.加爾文在《學習型組織行動綱領》一書中給出了一個定義：學習型組織是指能熟練地創造、獲取、解釋、轉移和保留知識，並根據這些新的知識和觀點，自覺地調整自身行為的組織。
簡單地說，就是能持續進行組織學習的組織。理解它的關鍵是將組織視為一個生命體。正象人能夠通過學習，學會吃飯、穿衣，掌握了知識和技能一樣，組織也會學習。
「學習型組織」最初的構想源自於佛睿斯特在1965年寫的一篇文章「一種新型的公司設計」，他運用系統動力學的原理，非常具體地構想出未來企業的思想組織形態--層次扁平化、組織資訊化、系統開放化，逐漸由從屬關系轉向工作夥伴關系，不斷學習，不斷重新調整結構關系。
彼得?聖吉作為佛睿斯特的學生，繼續以組織系統動力學基礎來研究如何建立一種更理想的組織。聖吉博士除了進一步融入更多整體動態搭配的細節性的技術外，還將一些新的創造性管理技術結合起來，發展出一種新型的組織概念。聖吉博士隨後將他們的輔導與研究成果寫成《第五項修煉--學習型組織的藝術與實物》一書，介紹如何創造「學習型組織」的五項修煉。《第五項修煉》是第一冊，後來出了《五項修煉的實踐篇》與《變革之舞》。
在我國，從1980年上海楊通誼教授把學習型組織理論從美國帶到國內到今天，學習型組織理論得到了很大的發展。1996年，學習型企業的內容被國家教委正式列入「人力資源開發理論與實踐」培訓班的教學計劃。1998年，上海市先後召開了 「首屆學習型組織學術研討會」和「學習型組織與現代管理」大型研討會。進入21世紀，黨的十六大和十六屆四中全會分別提出了建設學習型社會和學習型政黨的號召。
（二）學習型組織的特點
1、工作學習化，學習工作化。
工業時代的許多組織不能稱為學習型組織，是因為存在兩種分離：從組織角度看，工作與學習的分離，從個人角度看，是工作與知識的分離。前者導致組織績效中沒有學習而帶來的改善，後者則妨礙了個體成長。而整合學習、工作與知識的方法，就是創建學習型組織。在成熟的學習型組織中，學習和工作是融為一體的，組織成員要成為學習型組織的一員，而管理者則要千方百計的提高組織的學習能力。這一方面要求有高素質、自我超越的員工，另一方面在於管理者的認識。
2、共享的組織文化。
學習型組織強調交流共享，知識必須被集體分享，新的創意必須迅速在組織內部傳播，最終呈現為政策、程序和行為規范，嵌入組織的「記憶」，確保能長時間保留。肖伯納曾說過：你有一個蘋果，我有一個蘋果，我們交換一下，各人永遠是一個蘋果。你有一個思想，我有一個思想，我們交換一下，我們至少有兩個以上的思想。
3、學習型組織認為，反思是最重要的學習，反思是學習的基礎，也是品格表現。
4、組織存在系統的傳播機制。少數人的知識必須通過系統的機制為大家共享，轉化為組織共有的知識。
5、能不斷增強組織自身能力，帶來行為或績效的改善。
6、學習型組織管理理論強調組織的領導者應用主要精力扮好3個角色：一是優良系統的設計師；二是共同願景的僕人；三是好教練。
（三）學習型組織的六大要素
1）、擁有終生學習的理論和機制；
2）、建有多元回饋和開放的學習系統；
3）、形成學習共享與互動的組織氛圍；
4）、具有實現共同願景的不斷增長的學習力；
5）、工作學習化使成員活出生命意義；
6）、學習工作化使組織不斷創新發展。
（四）把握學習型組織的五項修煉
何為五項修煉？五項修煉是指自我超越、改善心智模式、建立共同願景、團隊學習和系統思考。
1)、自我超越（personal mastery）
「自我超越」的修煉：能夠不斷理清個人的真正願望，集中精力，培養耐心，實現自我超越。它是學習型組織的精神基礎。精熟「自我超越」的人，能夠不斷實現他們內心深處最想實現的願望，他們對生命的態度就如同藝術家對藝術作品一般全心投入、不斷創造和超越，是一種真正的終身「學習」。組織整體對於學習的意願與能力，植根於各成員對於學習的意願與能力。
實現自我超越要抓住3個「點」：起點——學習型組織的精神基礎；基點——個人的超越；活力點——自我超越的人。
堅持3個「要」：一要開展境界教育，二要從「工具性」的工作觀轉變為「創造性」的工作觀，三要勇於向極限挑戰。
注意3個「不」
（1）對團隊成員不是想方設法控制他，而是想方設法啟發他。
（2）對影響變革的力量，不是想方設法壓制他，而是想方設法轉變他。
（3）對員工和自己的要求，不是「反應」而是「創造」。
一個人、一個組織發展的最大障礙既不是上司，也不是所處的環境，而是人自己頭腦里的極限。
2)、改善心智模式（improving mental models）
「心智模式」：心智模式是看待舊事物形成的特定的思維定勢，是根深蒂固於心中，影響我們如何了解這個世界，以及如何採取行動的許多假設、成見，或圖像、印象。
心智模式有3個特點
（1）根深蒂固。特別是成人，有一句話叫「江山易改，本性難移」。
（2）自我感覺良好。自以為極好，這就嚴重了。一些人指點別人這里不好，那裡不好，卻很少指點自己。
（3）世界上人無完人。即使很成功的人、很偉大的人心智模式也都有不同的缺陷。所以必須喚起人們的注意，必須改善自己的心智模式。否則，不僅影響自己，還會影響這個部門甚至是整個組織。
怎樣改善心智模式？
（1）必須學會首先把鏡子轉向自己。不能首先把責任推給別人，而必須學會首先把鏡子轉向自己，看看自己心智模式有哪些不妥的地方，一個人就是要不斷地照鏡子。只有不斷自己「照鏡子」，不斷改善心智模式，決策才能避免片面性，業績才能越來越輝煌。
（2）必須學會有效地表達自己的想法。很多同志在工作中有時候會遇到心情不舒暢的事，在這種情況下，建議反思一下自己是否學會了有效表達自己的想法。注意有效地表達，這是一個人在社會上能否得成功的很重要、特別需要修煉的一條。自己不能有效地表達，還要別人理解，那就是強人所難了。
（3）必須學會開放心靈，容納別人的想法。世界上有兩種人：一種人始終把自己的思想緊鎖，不開放自己的心靈，聽不進別人的聲音；另一種人是現代人，一個心靈開放的人。後一種人能接納別人的想法，改善自己的心智模式。現代社會，只有學會「溝通」，才能取得「雙贏」甚至是「多贏」。
（4）必須善於抓住事物的本質。如日本豐田公司的做法很值得借鑒。豐田公司於1937年成立，經四代領導人的接力傳遞，已擴張成為佔全球市場份額10％的大汽車製造商。豐田公司為什麼能經歷60多年仍保持旺盛的發展勢頭？因其有一套嚴格有效的管理制度。通過多問幾個為什麼來找到問題的症結並從根本上予以解決的制度就很值得我們學習。比如有一台機器停下來，員工們怎麼辦呢？他們會這樣查找問題：「為什麼機器停了？」（因為超負荷運轉，保險絲斷了）；「為什麼會超負荷？」（因為軸承部分的潤滑不夠）；「為什麼潤滑不夠？」（因為潤滑泵吸不上油）；「為什麼吸不上油？」（因為油泵磨損、松動了）；「為什麼磨損呢？」（因為沒安裝過濾器，混進了鐵屑）。通過多問幾個為什麼，就會發現解決問題的方法是安裝一個過濾器，如果不把問題發生的根源找出來，只是換一下保險絲和油泵，過一段時間還會出現類似問題。我們在工作中，也要多問幾個為什麼，要善於抓主要矛盾和矛盾的主要方面，那樣才能真正地解決問題。
3）、建立共同願景（building shared vision）
「願景」: 就是組織中人們所共同持有的一種意象或願望、理想、遠景或目標，簡單的說，就是我們想要創造什麼。
舉個例子來說。電影《斯巴達克斯》中有這樣的一幕，斯巴達克斯領導的奴隸起義失敗後，羅馬軍隊要求幾千名斯巴達克斯部隊的生還者交出斯巴達克斯，以免受到釘死在十字架上的刑罰。在一段長時間沉默後，斯巴達克斯站起來說：「我是斯巴達克斯。」然後他相鄰的人站起來說：「我才是斯巴達克斯。」下一個人站起來說：「不，我才是斯巴達克斯。」很快，所有被俘虜的人都站了起來。這個故事給人帶來更深一層的啟示在於，每一個站起來的人都願意選擇受死，但是這個部隊所忠於的，不是斯巴達克斯個人，而是由斯巴達克斯所激發的「共同願景」，即有朝一日成為自由之身。可見，組織一旦確立了被組織成員所接受的共同願景，將會迸發出無窮的力量。我們共產黨人之所以能在極艱難的條件下取得革命的勝利，很重要的一點就是建立了強烈的共同組織願景。
共同願景是組織中全體成員的個人願景的整合，是組織中成員都真心追求的願景，是能成為員工願望的願景。它有3個要素組成：即目標、價值觀和使命感。一個組織光有目標還不行，目標如何來實現，還必須有共同的價值觀和使命感來作為強大的支撐保證。價值觀是一個體系，一個組織成功與否很重要的一點就要看這個組織能否構築起科學的、先進的價值體系。有了這樣一個明確的價值體系才能使全體成員向一個方向前進。創建學習型組織最大的挑戰是建立起一種珍視學習價值的文化。
共同願景有3個層次：
(1)組織大願景 (2)團隊小願景——對組織大願景的支撐。團隊中是指組織中的各個子部門。(3)個人願景——個人願景應是個人生命真正想要達到的那個東西。個人願景很重要，因為共同願景是由個人願景匯聚而成的。只有將個人願景匯集起來，才能使共同願景獲得能量，才能朝向個人及團體真正想要追求的目標前進。如果個人沒有願景，不僅個人沒有創造力，團隊也不可能有創造力。
4)、團隊學習（team learning）
團隊學習:是發展成員整體搭配與實現共同目標能力的過程。
在現代組織中，是團隊而不是個人成為基本的學習單位，因此，團隊學習成為不可缺少的。如果團隊不能學習，組織就不能學習。學習型組織之所以要強調團隊學習，是進入90年代後，人類所處的信息社會、知識經濟時代的要求——組織目標要實現就要靠知識，靠全體員工的創造力。這就要靠組織團隊學習，充分開發整個團隊的人力資源。
團隊學習的目的：在一個管理團體中，每個人的智商都在120以上，何以集體的智商只有62？團體學習的修煉即在處理這種困境。使團隊智商大於個人智商，使團體整體產生出色的成果，同時個人成長速度也比其他的學習方式為快。個人學習是團隊學習的基礎，通過團隊學習，目的是為了使學習力轉化為現實生產力，這是學習型組織提倡的學習與某些傳統的集體學習不同之處。後者有些學習不是出自每個人內心深處的需要，因而不易轉化為創造力。當團體真正在學習的時候，不僅個別成員成長的速度要快，而且能產生1+1>2的效果。
團隊學習的關鍵是深度匯談——即每人全部攤出心中的設想，在無拘無束的探討中自由交流自己心中的想法，交流經驗教訓，反思、探詢，相互支持與啟發，從而得到超過各自的個人認識。深度匯談的目的是要超過任何個人的見解，進行得當，人人都是贏家，個人可以獲得獨自無法達到的見解。
團隊學習的障礙是自我防衛。這往往根植於團隊的互動中，若未察覺，則會妨礙組織學習。如果能以有創造性的方式察覺它，並使其得以解決，學習的速度效率便能大增。
團隊學習的目標是取得更高層次的共識。共識有兩種：一是向下聚焦共識，就是在共同的討論、學習當中，找出每個人觀點上的共同部分，取得共識。二是向上發展型共識。學習型組織強調向上發展型的共識，這是高層次的共識。即要以大家提出的意見為基礎，取其精華，集思廣益，使每個人看到原先自己沒有看到的更本質、更深遠的東西。這樣的團隊學習就能使團隊智商高於個人智商。
5)、系統思考（systems thinking）
系統思考要求人們用系統的觀點對待組織的發展。彼得?聖吉認為第五項修煉最重要，一個人或一個組織事業成敗都與能否進行系統思考有關。
「蝴蝶效應」是學習型組織中的一個重要理念，也是現代管理中的重要理念。1979年，洛倫斯教授在華盛頓所作的報告中說：他在研究中發現，巴西的一隻蝴蝶翅膀揮動一下，會在美國的得克薩斯州形成颶風。這一理論稱為「蝴蝶效應」。「蝴蝶效應」說明事物是普遍聯系的，我們必須用系統的觀點來觀照、思考問題。有些小事可以糊塗；有些小事如經過系統會被放大，則對一個組織來說很重要，就不能糊塗。
在上次整改動員會上，我提出了用系統的、發展的、辨證的觀點看待組織部的建設與形象問題，希望能引起同志們的認真思考與反省。
如何進行系統思考？
一要防止分割思考，注意整體思考。二要防止靜止思考，注意動態思考。三要防止片面思考，注意本質思考。學習型組織理論認為，不少人對問題常做表面的思考而忽視了本質的思考。
（五）五項修煉的地位、作用和相互關系
改善心智模式和團隊學習這兩項修煉是基礎；自我超越和建立共同願景這兩項修煉形成向上張力；第五項修煉即系統思考是核心。亦即改善心智模式、團隊學習、自我超越和建立共同願景這四項修煉都離不開系統思考；改善心智模式和團隊學習若不進行系統思考就不能打好基礎；自我超越和建立共同願景這兩項修煉若不放在一個系統中來進行系統思考就不可能產生向上的張力。
總論，三句話。
第一句話，它是能讓全體成員活出生命意義的組織。
一個組織，只有讓全體員工活出生命意義，把所有潛力都發揮出來，這樣的組織才有活力。所以學習型組織特別強調「活出生命意義」。一個人活出生命意義，是最高追求。學習型組織理論強調，必須充分讓組織成員活出生命價值。在考慮組織發展的同時，也要考慮成員的發展。同樣，作為個人，如果只注意自身的發展，不注重集體的發展，那麼也難以成功。這里，我想特別強調一點：個人價值的實現必然有賴於為實現組織目標而進行的奮斗。
另外，從管理角度解釋，學習型組織文化的特徵之一就是快樂工作文化。要能享受工作和生活。工作本身就是生活的一部分，如果把工作看成負擔，就會覺得很累，很乏力。要把結果當作目標來追求，把過程當作樂趣來享受，在工作中體會成就，體會戰勝困難的愉悅。
學習型組織理論提醒我們，要做到快樂工作，第一是必須學會感恩管理。華威集團總裁要求每一個新進單位的大學生都要把第一個月的工資寄給父母親。有人不理解，華威總裁說，這是現代管理中的感恩管理。一個連父母都不知道報答的人，怎麼能知道報答他的企業，效忠於他的國家。所謂學習型組織應該是這樣一個組織：作為黨員要懂得感恩——感謝組織對我的培養；作為組織的領導要感恩——感謝同志們為單位的發展做出了貢獻；即使作為家庭成員，作為丈夫，也要感恩——我的事業的後面有這么一位賢惠的妻子撐著；作為朋友，應該感謝那些在困難的時候幫助過你的人。一個過河拆橋的人是品德不好的人；一個優秀的人一定是個懂得感恩的人。
第二是要學會運用善念管理。面對一件事情，我們一般能看到兩個方面。一種是以積極的心態去思考問題，另一種是以一種消極的心態去看待問題。賣鞋的故事大家可能都聽過，兩個同去非洲土著推銷皮鞋的推銷員，第一個去了一看，大為沮喪，因為那裡的土著人根本不穿鞋子，他想這樣的話，肯定沒有市場，就跑回來了。第二個推銷員去了一看，十分高興，沒人穿鞋，那全都是我可以開發的市場。所以有哲學家說，所謂世界，就是「視界」。關鍵看我們如何看待。
學習型組織強調，我們對人要學會感恩；對物要學會珍惜；對事要學會盡心；對自己要學會克制，這樣的人才是成功的人。一個團隊如果互相都能看到對方的優點，相互都為對方的成功鼓掌，這個團隊就是天堂，你生活在這里是非常高興的。什麼是地獄？一個團隊看到對方都是看到缺點，別人有點成就就心裡不舒服，即使待遇再好，生活在這樣的團隊也是很痛苦的，這就是地獄。第三要學會包容管理。我想說兩句話，第一句是「一個一輩子不犯錯誤的員工不是好員工。」人非聖賢，孰能無過。只要幹事情就會犯錯誤，要想不犯錯，除非什麼事也不幹。所以我們必須能容忍別人的錯誤，學會包容別人的失誤。要營造鼓勵創新、寬容失敗的氛圍，沒有這種組織氛圍，出一點錯誤大家都指責他，別人就不敢試驗了，不敢試驗，何來創新？不能創新，最後就僵化，一定輸掉。當然，一些大是大非的原則性錯誤決不能犯。第二句話是「一個第二次犯同樣錯誤的員工也不是好員工。」這就要求我們善於總結、反思。何為經驗？所謂經驗，一定是碰壁之後的教訓。學習型組織不僅要求組織成員同樣的錯誤不犯第二次，而且要求把經驗、教訓與大家共享，使其他的同志不犯同樣的錯誤。
第二句話，它是全體成員能全身心投入並創造持續增長的學習力的組織。
所謂學習力，由三大要素組成，第一是學習的動力，第二是學習的毅力，第三是學習的能力。對於今天的競爭，大家會說是人才的競爭、資源的競爭等等，但是學習型組織理論告訴我們，當今的競爭歸根到底是學習力的競爭。不是說人才不重要，但是問題沒有說到底。一個人學習力比較強，那麼幾年以後，不是人才會變成人才，是人才會變成高級人才。如果學習力不強，今天的人才就會變成明天的包袱。人才是動態的概念，必須要看到學習力的競爭。在1999年世界管理大會上，有位學者作了「樹根理論」的報告。我們如果把一個單位或系統比作一棵大樹，這棵樹果實累累，我們的領導和幹部都陶醉在這累累碩果中，但是學習型組織理論告訴我們，要注意到樹的根。根是什麼，是這個單位或者系統的學習力，因為它是生命力之根，是競爭力之根。
第三句話，它是能通過學習創造自我，擴展創造未來能量的組織。
學習只有一個目的：為了創新，為了創造未來。如果一個組織成天學習而不能把這學習轉化為創造能量，這就不是學習型組織，這是形而上學的組織。今天世界上的學習有兩種。第一種學習是有效性學習，它能產生創造力，即生產力。第二種學習是無效性學習。我們可能參加過這種學習，甚至組織過這種學習。這種學習從一開始就知道對組織建設沒有什麼用的，僅僅是應付而已。還存在著第三種學習。這種學習通常是脫離實際地念表面文章，然後發牢騷。原來大家興高采烈來上班，一場學習下來，大家疲乏傷神、心灰意冷。這種學習屬於破壞性學習——削弱人的鬥志。我們創建學習型組織，就要注意學習的方式方法，注重調動大家學習的積極性，避免無效學習，尤其是破壞性學習。而且，學習型組織特別強調學習效果，對個人來說創造自我，對組織來說擴展創造未來的組織能量。
二、為什麼要創建學習型組織
1、創建學習型組織是知識經濟時代的必然要求
知識經濟時代是以知識產業為主導，知識勞動者為主體，知識消費占的比例越來越大的經濟時代。在知識經濟時代，體現於人力資本和技術中的知識是經濟發展的核心。在知識經濟時代，傳統的「勞動生產率」已經不能創造更多的價值，重要的是知識的生產率，即生產知識並把知識轉化為技術和產品的效率。
知識經濟是一個沒有終身職業的社會。在一個沒有終身職業的社會，如何讓社會成員有一份終身職業？這個終身職業就是學習，學會學習，終身學習！
2、創建學習型組織是適應經濟社會快速變革的要求
信息化技術的應用和推廣使人們的聯系變得越來越密切，使得知識的傳遞速度大大加快。大英博物館網路全書，幾百卷網路書的信息可以在五秒鍾的時間發到任何一個網站的伺服器上，你可能馬上就可以得到他，這樣的傳播速度，給人類帶來的變化，就是知識迅速的翻番。柯林頓請他的專家統計了一下，工業經濟300年把人類知識的總和翻了一番，也就是說，在創造知識的速度上300年等於5000年，但是在知識經濟時代，每5年知識就翻番。由於知識的迅速更新，從另外一個角度來闡述，就是知識在迅速地折舊。在工業經濟時代，你擁有某種知識的優勢，你有一個專業知識，你是名牌大學畢業的，你可以吃一輩子。在農業經濟時代，你有一個簡單的農耕技術，只要老天爺保佑你，你可以吃幾十代。但是在當今的社會，你擁有某種知識的優勢會迅速的失去。你說你是哪方面的專家，你說你擁有哪方面的優勢，這種東西會迅速變化。
19世紀末康奈爾大學幾個教授做了一個 「青蛙現象」的實驗：先把一隻青蛙扔進沸騰的油鍋里，它非常敏捷，馬上跳了出來。然後教授們把這只青蛙放進一隻裝有溫水的鐵鍋里，下面點著小火。它感到暖洋洋很舒服，水溫逐漸升高，它仍然悠然自在。等到它覺得燙了，體內能量已耗盡，肌肉已硬了，跳不出來了，就這樣被煮死了。在這樣的時代，如果我們不注重學習，對社會的發展變化麻木不仁，我看，就難以擺脫溫水中青蛙的命運。
有句話跟大家共勉：我們從來都不缺少力量，所謂缺少力量只是運用力量的時間太晚了。
3、創建學習型組織是滿足人學習天性、實現自我價值的要求
每個人與生俱來都有好奇心，這種好奇心某種程度上說就是學習的天性。因好奇而產生探求心，這是知識起源的開端。在知識經濟時代，而這種天性與渴望將達到無以復加的地步。每個人不僅直接從事與知識、信息有關的工作，從工作中學習，而且要終生學習。只有這樣才能適應這個日新月異的社會。這將成為未來人們的生存方式。
4、組織工作的性質決定了要更加重視學習型組織的創建
一是組織工作是一項綜合性的工作。組織工作要與方方面面的人打交道，涉及各行各業，我們老講外行話不行。知識儲備多、思維開拓有助於我們與幹部交流，有助於我們了解考察幹部。二是組工幹部自身的成長與發展對學習提出了迫切要求。
我們組工幹部工作繁忙，年復一年，但我們的能力與水平是在原地做循環運動，還是漸進的螺旋式地上升，這很值得我們反思。組織系統創建學習型組織，是著眼於組工幹部自身長遠發展的重要舉措。
5、創建學習型組織是提高機關效能的有力舉措
機關行政效能不高的原因，我看大體上可以歸結為三方面：一是態度不到位，沒有把事情干好、干快的願望與責任心；二是能力不夠，缺少解決問題、辦好辦快事情的能力。三是機制、體制有問題，李瑞環同志說得好，一些長期解決不了的問題要從機制體制上去找原因。這些問題只有通過學習才能解決。通過學習，解決思想認識問題；通過學習，提高解決問題的能力；通過學習，從根本上來探索工作機制的改革與完善。
⑷ 聯想的「組織學習魚」模型
學習型組織o:p>
導讀：
1．什麼是「學習型組織」？
2．學習型組織的特點有哪些？
3．學習型組織有什麼特徵？
4．什麼是學習型組織理論？
5．為什麼會出現學習型組織？
6．為什麼要成為學習型組織？孝晌
7．學習型組織的核心價值是什麼？
8．學習型組織的創建模型有哪些？
1．什麼是「學習型組織」？
所謂學習型組織，指的是組織內的所有成員全身心投入，形成勤奮好學氛圍的組織，是一個學習資源和學習成果共享，促進所有成員不斷學習的互動組織；是通過不斷學習調動成員積極性，發揮創造性，調整和改造組織自身以適應環境變化。求得生存和持續發展的組織；是憑借學習，將所有成員的學習成果轉化為生產或服務價值，進而體現個人價值，大幅度提高組織績效，實現共同理想的組織。
學蘆慎圓習型組織會想方設法通過機制建設，促進全體成員的自我學習和自我發展；會創造並形成一個寬松的、適於成員學習和交流的氣氛，促進全體成員間的相互影響、溝通和知識共享；會制定詳盡的教育和培訓計劃，鼓勵員工不斷更新知識。在學習型組織中，學習是一種生活方式。由於不斷的吸收新知識、新信息，學習型企業能夠清楚認識自己所處的環境，隨時把握自己的發展方向，調整自己的市場適應能力，並因而站在時代的前例。我們熟知的許多大公司，如美國的AT&ST、福特汽車、通用電氣、摩托羅拉、聯邦快遞、歐洲的賽恩斯鋼鐵等都相繼把自己的企業改造成學習型組織。新加坡政府也在努力打造學習型社會。
2．「學習型組織」的特點有哪些？
從實踐的情況看，「學習型組織」一般擁有以下特點：擁有終身學習的理念和機制；擁有開放的學習系統；形成了學習共享與互動的氛圍；具有實現共同理想的不斷增長的學習力；工作學習化，成員在工作中享受生命意義；學習工作化，組織在學習中不斷創新發展。知識經濟時代，開展創建學習型組織活動，不僅可以使企業不斷突破自我，持續創新，提高自己的核心競爭力，適應時代發展的需要，而且對其他組織如機關、學校及其他事業單位等的創新與發展也有啟示作用。我們可以運用學習型組織的基本理念，去挖掘不同組織創造未來的潛能，創建學習型工會、學習型機關、學習型社區、學習型城市等等，最終形成學習型社會。
3．學習型組織有什麼特徵？
學習型組織講求持續的學習、轉化與改變，強調學習是一種陪塌演進的過程，而不是終結狀態，強調把學習和工作系統地、持續地結合起來。根據日常工作中出現的問題，學習型組織要求理論聯系實際開展學習討論。學習型組織有一個人人贊同的共同構想；在解決問題和實際工作中，拋棄舊的思維方式和常規程序；成員對所有的組織過程、活動、功能和環境的相互作用進行思考；成員之間坦率地相互溝通；成員拋棄個人利益和部門利益，為實現組織的共同構想一起工作。具體來說，學習型組織主要特徵有：
（l）組織成員擁有一個共同的願景
組織以共同願景團結全體成員，這種共同願望來源於員工個人願景而又高於個人的願景，是組織中所有員工的共同理想。這一共同理想使具有不同個性的成員個人凝聚在一起，朝著共同的目標前進。
（2）組織由多個創造性個體組成
學習型組織是以團認為最基本的學習單位，組織的所有目標都是直接或間接地通過團伙的努力來達到的。
（3）善於不斷學習
這是學習型組織的本質特徵，學習型組織重視組織中個人、團隊和組織三個層面的不斷學習，強調「終身學習」、「全員學習」、「全過程學習」和「團體學習」。學習型組織在「個人和團隊」學習的基礎上，結合具體組織的文化和發展戰略，確定組織學習方針、途徑和過程，把個人的職業發展、公司和組織的發展戰略、對社會所負的責任有機結合起來，提高全體員工的素質，以支持個人、工作團隊及整個組織系統的共同發展。因為有統一的目標和共同意願，又有系統的教育和學習體制，組織學習的總體效果在數量上和質量上都要大大超過個人學習的效果。組織通過保持學習的能力，及時清除發展道路上的障礙，不斷突破組織成長的極限，保持持續發展的態勢。
（4）重視學習成果轉化
學習型組織對學習的過程和結果同樣重視。學習型組織不僅要求創造知識，獲取知識，更要求轉化知識為成果，推動組織的改變。也就是說組織成員學習的結果，必須變成組織的行為，促進組織以新的方式處理事務。組織也能夠以快速、聰穎的學習來承擔風險，勇於嘗試，吸取經驗，改進缺失，取得競爭優勢，使組織具有更大的適應能力及創新力。
（5）扁平式管理結構
傳統的企業組織結構通常是金字塔式的，學習型組織的組織結構則是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。中間管理層次的減少可以將決策權向組織結構下層移動，讓最下層單位擁有充分的自主權，並對產生的結果負責，從而形成以「地方為主」的扁平化組織結構。這樣的體制，保證了上下級的不斷溝通，保證了下層能直接理解到上層的決策思想和工作要求，上層也能親自了解到下層的動態，掌握第一線的情況。從而使企業內部形成互相理解、互相學習、整體互動思考、協調合作的群體，產生巨大的、持久的創造力。
（6）自主管理
學習型組織理論認為，「自主管理」是使組織成員能邊工作邊學習，並使工作和學習緊密結合的方法。通過自主管理，組織成員可以自己發現工作中的問題，自己選擇夥伴組成團隊，自己選定改革、進取的目標，自己進行現狀調查，自己分析原因，自己制定對策，自己組織實施，自己檢查效果，自己評估總結。團隊成員在「自主管理」的過程中，形成共同願景，能以開放求實的心態互相切磋，不斷學習新知識，不斷進行創新，從而增加組織快速應變、創造未來的能力。
（7）員工家庭與事業平衡
學習型組織努力使員工豐富的家庭生活與充實的工作生活相得益彰。學習型組織對員工承諾支持每位員工充分的自我發展，而員工也承諾對組織的發展盡心盡力。這樣，個人與組織、工作與家庭之間的沖突會大大減少，從而提高員工家庭生活的質量，達到家庭與事業之間的平衡。
（8）領導者肩負新的使命
在學習型組織中，領導者是設計師、僕人和教師。領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，而不只是設計組織的結構和組織政策、策略，更重要的是設計組織發展的基本理念；領導者的僕人角色表現在對實現願景的使命感；領導者作為教師的首要任務是界定真實情況，協助成員對真實情況進行正確、深刻的把握，提高成員對組織系統的了解能力，促進每個成員的學習。
（9）重視文化開放和系統思考
學習型組織建立了新的學習模式，有開放的文化，也重視開發系統的思考能力。在學習型組織中，一方面，組織成員彼此接納，坦誠相見，相互信任，相互學習，分享所得的信息及結論，另一方面，學習型組織用系統的思考和整體觀看待問題並解決問題，幫助組織的領導者和其他成員重新審視組織價值觀念和組織文化，更全面地分析組織內部和外部的環境，增加組織對於外部環境挑戰的能力，促進組織的持續發展和創新。
4．什麼是「學習型組織」理論？
「學習型組織」理論，是當代較為流行的管理理論之一，是由信息社會、知識經濟時代催生的理論，也是順應工業經濟時代向知識經濟時代發展的現代管理理論，融合了東西方管理思想的精華。就企業管理而言，「學習型組織」理論是繼「全面質量管理」、「企業流程再造」、「團隊建設」後發展出的一個新的企業管理舉措。「學習型組織」理論認為，在新的經濟背景下，企業要持續發展，必須增強整體能力，提高整體素質；僅僅依靠領導者的個人素質和聰明才智已經不能保證企業的進步和發展；未來真正出色的企業是那些能夠使全體成員齊心協力發揮聰明才智並有能力不斷學習的企業，即學習型組織。
「學習型組織」的理論體現了以人為本的思想，體現了提高人自身素質的要求。這一理論的真正意義在於：學習是為了提高組織的競爭力，保證組織的生存，促進組織的發展，同時學習也是為了實現職工個人與工作的真正融合，使職工在工作中享受生命的意義。通過邁向學習型組織的種種努力，更可以引導出不斷創新、不斷進步的新觀念，推動組織成長、壯大，創造光明的未來。
5．為什麼會出現學習型組織
「學習型組織」概念最早出現於美國學者赫欽斯1968年出版《學習社會》一書。20世紀70年代初，聯合國教科文組織明確提出了「創建學習型社會」目標。1990年，美國學者彼得·聖吉在所著《第五項修煉》中首次將「學習型組織」理論化、系統化。他認為，未來最成功的企業將是學習型組織。隨著《第五項修煉》一書的持續熱銷，學習型組織理論得到了廣泛的傳播，許多國家、政府及行業企業關注這一理論，建立學習型組織也成了潮流。
學習型組織的興起，是隨著全球經濟的發展、管理科學理論研究的創新以及國際社會的變遷而逐步發展的，可以說學習型組織的出現順應了時代發展的要求。
首先，技術的進步、經濟形態的轉型催生了學習型組織。20世紀80年代以來，科技進步突飛猛進，全球化、信息革命、知識經濟，不僅使商業環境更加復雜，同時也加速了產業的變革，使市場競爭更加激烈，世界更充滿變化。而且，技術的發展和全球化的趨勢促使經濟的發展更加依賴於知識，勞動力從生產製造轉向「智力製造」，企業面臨的挑戰前所未有。知識不僅成為企業生存和發展的關鍵因素，而且，國家的興旺也越來越離不開高科技產業如生物技術、電子通訊、環保、計算機軟體及其應用。創新和知識對於企業的生存至關重要。在日益變化的環境中，傳統的企業組織模式和管理理念越來越表現出它的僵化，以及與現代社會發展、變化的不相適應性。我們可以看到，一些曾經極有影響力的大企業在經濟社會變革中已經退出歷史舞台，而那些注重產品開發、改良、更新、保護知識，並且迅速、持續不斷地將它們轉化為先進的產品或勞務的企業成了各行各業中最成功、最具競爭力的佼佼者。究其原因，最主要的是因為那些遭淘汰的企業組織普遍存在著學習障礙，在競爭中逐漸失去了各種機會。而那些成功的企業，是因為它們能夠不斷地吸收知識、轉化知識並產生出新的知識，能夠通過學習來提高企業組織預見變化的能力，並迅速根據環境變化及時捕捉新的知識，掌握新的技能，調整組織的行為，採取相應對策。實際上高度的信息化使組織成了一個學習的機構，組織的一個基本目的也就是拓展知識，讓組織更加有效率。而學習成了不再是坐在教室里或者是上崗前的孤立事情，相反，學習成了工作的核心，學習是勞動的新形式，知識和學習正日益成為企業等各類組織最重要的資產。這就使組織學習在知識經濟時代顯得愈加重要。
其次，理論的成熟和發展支撐了學習型組織的傳播。一方面，隨著經濟的不斷發展，社會的不斷進步，可持續發展模式逐漸取代單純追求經濟增長的傳統發展模式，以人為本的思想得到了全面的確立，一切發展都是為了人的發展逐漸成為共識，用制度加控制迫使人勤奮工作的管理思想遭到拋棄。這就為組織的發展引入人的自身發展目標提供了理論上的准備。另一方面，全球化進程中，研究企業組織如何適應新的知識經濟環境，增強自身的競爭能力，增強企業的生命力，成為世界企業界和理論界關注的焦點。「學習型組織」最初的構想源自於美國學者佛睿斯特的「一種新型的公司設計」，一種具有層次扁平化、組織咨詢化、系統開放化特點的，逐漸由從屬關系轉向工作夥伴關系，不斷學習，不斷重新調整結構關系的未來企業。以美國麻省理工學院教授彼得·聖吉為代表的西方學者，繼續了佛睿斯特的研究，吸收東西方管理文化的精髓，提出了以自我超越，改善心智模式，建立共同願景，團隊學習和系統思考——「五項修煉」為基礎的學習型組織理念，迎合了當代企業界探索發展、尋求創新的需求，成為這些企業迎接挑戰、贏得競爭的選擇。彼得·聖吉的《第五項修煉——學習型組織的藝術與務實》一書，介紹了如何運用一套修煉辦法提高企業整體運作的「群體智力」，提高企業組織的競爭力，強調了組織應更了解人，包括人的創造力、潛能，以及最重要的「學習的能力」。
彼得·聖吉的書一經出版即產生了很大的反響，世界各地的頂尖企業，颳起了一陣陣的學習風，杜邦、英特爾、蘋果電腦、聯邦快遞、加拿大皇家石油、漢諾威保險公司等著名企業主動要求並贊助麻省理工成立學習型組織的學習中心，希望自己的企業能在麻省理工學習中心的輔導下，脫胎換骨成為「學習型組織」。荷蘭和新加坡等一向以資訊靈敏、效率高、反應快著稱的政府部門也大力推進學習之風。美國《幸福》雜志認為學習型組織將是未來最具競爭力的組織。彼得·聖吉也被譽為20世紀90代新一代管理大師。
6．企業為什麼要成為學習型組織？
學習型組織研修中心創始人、南開大學博士研究生st1:PersonName ProctID="邱昭良" w:st="on">邱昭良先生認為，企業必須成為學習型組織的理由包括以下幾個方面：
(1)學習是組織的一項基本職能
隨著世界經濟一體化進程的加快和科學技術的迅猛發展，企業面臨的環境正在發生翻天覆地的變化。為了生存和發展，企業必須順應形勢變化，不斷對自身進行調整。不僅要對產品、流程或結構等外在的要素進行調整，而且要對影響企業組織運行的各種內在因素，包括企業的價值觀、思維模式、基本假設乃至根本目標進行改革。說白了就是要求企業不斷進行學習。在未來社會，如果沒有持續學習，企業將不可能賺到任何利潤。
(2)組織學習為全面提升企業競爭力提供了良好契機
長期以來，企業管理界就像一個時裝展示會，新的理論、方法層出不窮。從競爭優勢、戰略重組到再造工程、標桿戰略……令人眼花繚亂，無所適從。但學習型組織、組織學習為「全面增強體質」提供了一劑良葯，是全面提升企業競爭力較好的解決之道。因為組織學習本身就是一個系統，它幾乎囊括了企業管理中所有重要的因素，如人、組織、決策、溝通、技術等。它不是一個一蹴而就的項目，而是一個持續的修煉過程，是一項系統工程。通過周密籌劃的組織學習過程，企業不僅可以提高內部資源、知識的利用率，不斷創造出新知識，而且可以從各方面學習，不斷提高自身的能力，彌補缺陷與不足。
(3)組織學習是企業生存與發展的前提與基礎
學習貫穿於企業管理的始終，是企業獲得生存與發展的基本條件。像人的成長一樣，企業的成長過程也是一個持續的學習過程。可以毫不誇張地說，企業的每一項進步都是通過學習實現的。譬如開發一種新產品，引進一項新技術、新方法，或者改造企業的組織結構、推行新的管理制度，都需要企業更新原有知識，吸收或創造出新知識，這都是一個個的學習過程。
真正有生命力的企業是那些善於學習的企業。學習不僅是人類的天性，也是生命趣味盎然的源泉。
(4)知識成為企業重要資產
傳統的經濟學理論都提到，土地、勞動力和資本是創造財富的基本要素。在20世紀中，這些要素確實發揮了重要作用，但目前，除了上述要素之外，還得加上可能是更重要的科學、技術、創新、創意與信息，用一個詞來概括，就是知識。奈斯比特說：「在工業社會里，戰略資源是資本；……但是在我們新社會……戰略資源是信息。它不是惟一的資源，但卻是最重要的資源。」自人類社會跨越了工業社會之後，知識的重要性被提高到一個新的高度，甚至有學者將21世紀稱為「知識經濟時代」。
從某種意義上說，企業組織本身就是一個知識體，它不斷地吸收知識、轉化並產出新知識。企業處理知識的能力決定了企業的競爭實力。正如彼得·杜拉克所言：「知識生產力已經成為企業生產力、競爭力和經濟成就的關鍵。知識已經成為首要產業，這種產業為經濟提供必要的和重要的生產資源。」
(5)工作與學習密不可分
1984年，派瑞曼說過：「到下世紀初，美國將有3/4的工作是創造和處理知識。知識工作者將意識到，持續不斷地學習不僅是你得到工作的先決條件，而且是一種主要的工作方式。」孔波夫則指出，信息技術已經改變了人們對工作和學習之間的關系的基本看法。人們不必撇開工作專門抽出時間來學習，相反，學習就是工作的核心。學習與效率是同義詞。
(6)全球經濟一體化所帶來的前所未有的競爭挑戰
當前的一大趨勢是從過去的一國經濟走向世界經濟，各國合作生產已經成為新的全球模式，「全球相互依賴」的經濟格局已經形成，一個國家可以關起門來發展經濟，或者左右世界經濟的局面已經結束。全球經濟一體化帶給企業的影響也是巨大的。
首先，全球經濟一體化帶來前所未有的激烈競爭。今天的企業不僅要在本土上與本國企業競爭、與國外企業競爭，還要走向國際市場，參與國際競爭，對企業競爭力提出了更高的要求。從短期來看，公司競爭依靠的是價格、產品等；而從長期來看，公司真正的競爭優勢在於快速開發適銷對路的新產品、靈活把握稍縱即逝的市場機會的核心能力。這些核心能力是組織集體學習的結晶。
其次，全球經濟一體化會引起企業經營戰略的變化。隨著企業經營范圍的擴大、協調控制工作的難度空前復雜、不同文化的交叉，企業不能將原來的經營管理方法簡單地推廣到全球，必須重新思考自己的戰略、方針、政策以及管理制度、組織機構等，及時根據市場環境和各國實際情況調整組織。這就需要企業具有良好的柔性和高超的學習能力。
同時，由於競爭的日益激烈、對經營全球化以及核心能力的強調，公司內部和公司之間（包括你的競爭對手）進行合作將變得日益普遍。在未來的新環境里，競爭者們將共同開拓和培育市場，進行多層次、多形式的合作。總之，合作性競爭將是一個根本性的變化，這個變化盡管姍姍來遲，但的確在發生。所有這些可能將為被傳統束縛住手腳的企業敲響警鍾。任何忽略組織學習的企業都將喪失探索商業和技術新前沿的良機。
(7)企業正面臨著日益劇烈、飄搖不定的變化
企業組織作為一個系統，其面臨的環境正經歷著前所未有的變化：全球經濟一體化步伐加快，企業分崩離析、連橫合縱，競爭日益激烈，技術進步一日千里，社會變化日新月異。因此，企業要想獲得生存和發展，就必須增強其學習能力。正如聖吉所言：「當世界更息息相關、復雜多變時，學習能力也要更增強，才能適應變局。未來真正出色的企業，將是能夠設法使各階層人員全心投入，並有能力不斷學習的組織。」
(8)個人的學習天性與對學習的渴望
每個人與生俱來都有學習的天性，對學習充滿渴望，而在知識經濟時代，這種天性與渴望將達到無以復加的地步。每個人不僅直接從事與知識、信息有關的工作，從工作中學習，而且要終生學習。只有這樣才能適應這個千變萬化的社會。學習將成為人們的生存方式。
(9)整個世界正在成為一個相互學習的社會
現在，各行各業已經不再是一兩家大企業「一枝獨秀」的局面了，新興企業異軍突起、飛速飆升的例子比比皆是。整個世界正在成為一個相互學習的社會：歐美企業師法日本，而日本企業又在效法歐美和韓國企業，甚至從中國古代兵法思想中汲取營養。面對國際一體化進程的加快，各國企業面臨的問題日益趨同，因此了解別人、善於從別人處學習將對企業增強競爭力有特殊意義。
7．學習型組織的核心價值是什麼？
學習型組織的核心價值在於，學習不僅是為了保證組織的生存和發展，使組織具備不斷改進的能力，提高組織的競爭力；學習更是為了實現個人與工作的真正融合，體現個人價值，在工作中享受生命的意義。
學習型組織理論非常強調活出生命意義。今天的企業要生存，不僅要關注企業的發展，也要注意員工的發展。一個只注意企業發展而不注意員工發展的企業是不會成功的。對企業來說，在考慮組織發展的同時必須考慮個人的發展，對個人來說，在考慮自己發展的同時必須考慮企業的發展，否則，個人也不會成功。
8．學習型組織的創建模型有哪些？
學習型組織的創建模式主要有以下幾種：
（1）彼得·聖吉的「聖吉模型」
彼得·聖吉在他的著作《第五項修煉》中提出了創建學習型組織的五項技術——自我超越，改善心智模式，建立共同願景，團隊學習和系統思考。「五項修煉」，被管理學界稱為建立學習型組織的「聖吉模型」。根據彼得·聖吉的理論，學習不僅僅是人為達到追求最佳業績目標服務的技術手段，更重要的是學習可以最終幫助人獲得生命的價值，享受生命的意義，甚至可以說工作業績的取得不過是人在享受生命意義進程中的副產品。學習型組織理論就是試圖以學習和激勵的方式，讓人們在工作中通過自我超越的創造過程，來實現生命的價值。彼得·聖吉認為，學習型組織的創建，僅靠增加學習時間和學習內容，或開展幾項學習活動是不能實現的，只有通過組織成員內心的信念和對生命的領悟來實現。
彼得·聖吉模型是目前最為流行的思想，也是至今對這一問題研究最為深刻、最有成果的理論。彼得·聖吉在對組織進行研究的過程中發現，「在許多團體中，每個成員的智商都在120以上，而整體智商卻在62」，之所以如此，是因為「組織的智障妨礙了組織的學習與成長，使組織被一種看不見的巨大力量侵蝕，甚至吞沒了」。如何使這些組織成為學習型組織，並獲得持久的競爭優勢，彼得·聖吉認為必須進行五項修煉。在五項修煉中，彼得·聖吉把系統思考視為核心能力。他認為如果一個組織能努力進行這五項修煉，就能引導人們在組織的各個層次都致力於學習，從而使組織最終脫胎換骨成為學習型組織。
除了上述「五項修煉」之外，彼得·聖吉等在1994年出版的《第五項修煉·實踐篇》一書中提出了「學習型組織構架」的概念。聖吉認為，建立學習型組織猶如蓋一所房子，首先必須備齊建房所需的材料；其次要有適當的工具，使建築師可以設計圖紙，工匠們可以開展工作；然後，你必須有「主見」，要把房子建成什麼樣？如何實現你的設想？等等。最後，是大家一起動手，把房子建起來。沒有設計師的工作這一切都無法開始。因此，「構架」作為實際工作的「殼」，具有舉足輕重的作用。同樣道理，建立學習型組織的實際工作也必須先有明確、清晰的「構架」——包括「指導觀念」、「基礎設施創新」與「理論、方法和工具」等三部分。
同時，聖吉等指出，出色的團隊中存在一個深層次的學習循環：在其中，團隊成員學會了新的技巧與能力，隨著能力的增長，意識與情感也發生了變化；慢慢地，人們會用另一種眼光去看去感受世界，新的信念與假設開始形成，使得人們能進一步發展出新的技巧與能力。
彼得·聖吉提出的這一構架為人們實際操作提供了重要的指導作用。事實上，它可以與深層次團隊學習循環結合起來使用。構架代表了大部分實際工作，而學習循環表示了看不見的學習修煉。因此，人們可把主要工作放在三角中，但不要忘記：變化的核心在於看不見的學習修煉之中。二者相互作用，相互影響，共同推動組織向著學習型組織邁進。
（2）約翰·瑞定的「第四種模型」
約翰·瑞定主要從戰略規劃理論的角度，分析組織學習的各種模式及學習型企業的基本特點，提出了被稱為「第四種模型」的學習型組織理論。它有四個基本特點，即「持續准備——不斷計劃——即興推行——行動學習」。簡單來說，約翰·瑞定模式認為，任何企業的運行都包括准備、計劃、推行三個階段，而學習型企業不應該是先學習而後實施准備、計劃和推行。學習與工作是不可分割的，學習型組織強調的是在行動中學習，強調邊學習邊准備、邊學習邊計劃、邊學習邊推行。學習貫穿准備、計劃和實施的每一個階段，是「全過程學習」，即學習必須貫穿於組織系統運行的整個過程之中。
約翰·瑞定認為組織的未來生存能力取決於組織能否實現系統的快速變革。根據實施變革的不同運行機制，他提出了三種變革模型：第一種是強調「計劃」的模型。在這一模型中，高層管理人員的計劃能力至關重要，它與傳統的命令——控制型管理模型相一致。第二種是強調「執行計劃」的模型。此種模型下的運行機制是「計劃——執行計劃」，即在計劃階段更加強調與中層經理的溝通，以保證變革計劃的順利推行。第三種模型強調變革前的一系列「准備」工作，運行機制為「准備——計劃——實施」。這一模型注重變革前的一系列准備工作，基本前提是准備工作的充分與否，決定組織變革的成敗。在三種變革模型的基礎上，約翰·瑞定提出了「第四種模型」，即「學習型組織」。它有四個基本要點：
①持續准備：組織始終處於持續的准備階段，它並不針對某項特定的變革項目，而是廣泛地關注組織與環境的協調，不斷對經營行為提出質疑，時時為變革做准備，使組織在多變的環境中能隨時應對各種挑戰。
②不斷計劃：在學習型組織中，計劃是開放的、靈活的。這就是說計劃是不斷修訂的，戰略方向是靈活開放的。同時，計劃的制定是廣泛地征詢了參與計劃實施的一線員工的意見。
③即興推行：學習型組織在推行變革計劃的過程中，並不要求員工按部就班，而是鼓勵員工充分發揮潛力，採用「即興創作」的原則，創造性地實施變革計劃。
④行動學習：學習型組織不是通過一年一度的評估體系來衡量變革的成敗，而是通過各種途徑隨時檢驗變革行動，並及時做出反應，從而調整組織的行動策