德國大型超市為什麼會虧損

1. 德國的大型超市、特大型超市都有哪些

德國超市一般都是連鎖經營的，Aldi是德國最著名的中型連鎖超市，是兄弟倆開的，南北德兄弟倆一人一半，他們是德國首富。Lidl跟Aldi的規模差不多，新鮮蔬菜水果多些，而且經常開在Aldi的不遠處，他們都有自己的品牌，就跟國內肯德基和麥當勞一樣，另外這種規模的還有Penny，Bonos，Plus都是屬於比較廉價生活用品食品的超市，規模更小但是貨物也很全還有Edeka和Tengelmann（北邊好像也叫Kaisers），這些超市遍布在德國的各個生活區及鄉村內，不過Tengelmann因為連續虧損，2010年初該品牌控股集團決定將該品牌徹底退出德國市場了。

下面說說大型超市，主要有Real，Kaufland，北邊還有HIT（好像叫這個來著，有點忘記了），每個城市有時候有別的品牌，有些城市還有一種專門針對大型商業客戶的麥德龍（Metro）。

還有就是購物中心，不過不是買生活用品的，都是些衣服家用品之類的，Galaria Kaufhof， Karstadt，KaDeWe，Brauniger之類。

希望能幫到你。

2. 大超市為什麼都在倒閉

大超市衰落出現倒閉是社會發展的必然。
因為一、便利店連鎖的興起。談或返大型超市雖然大而全，但一般消費者常用的日用品最多團簡500種就可以滿足，大型超市的大而全優勢逐漸被便利店的「便利」所替代，各城市的連鎖便利店動輒就上千家，逐漸發揮集群優勢，貼近群眾的便利條件是大超市無法比擬的。
二、大型超市後期由於進店費、條碼費、店慶費、快訊費、陳列費等等各項費用眾多，造含飢成很多供貨商到最後只是不掙錢賺吆喝，只有廠家直供為了品牌形象才勉強供貨，很大程度打擊供貨商的積極性。
所以社會的發展使得購物形式越來越便利化、個性化。以前那種大而全的大型超市逐漸衰落就屬於正常現象了。因此得跟上時代的步伐，才能不被淘汰。

3. 大型超市靠什麼盈利為什麼他們生意不好也不會關門

大型超市本身當然也不是都賺錢，比如會受到疫情影響，很多大型超市也是處在關門停業的狀態，自然也虧錢，因為就算他們停業了，員工的這個社保之類的該交還得交，店面租賃的成本仍然還在，好多食品過期了就得丟掉，這都是成本，但是大型超市扛得住啊。

大型商超本身還有一個因素也發揮了重要的作用，就是好多大型商超它都是連鎖經營的，也就是說這一個超市不是完全獨立的。他有自己的母公司，這只是開了一個分店而已，就算這個超市虧損了，那不是這個品牌，下面所有的超市都虧損了，就算虧損了也還有某公司扛著呀。這超市不是歸屬於店長一個人的，他只是作為一個管理者而已虧損了也不是虧，他的錢自然扛得住啊。

4. 德國百年工業巨頭巨虧164億，這是怎麼回事

主要是業績下滑，再受到這次疫情的影響，最終導致財務虧損，不得不開始裁員。據媒體報道，德國工業巨頭蒂森克虜伯公司近日宣布將裁員五千人，由於去年這家公司已經裁員了六千人，所以累計裁員人數達到了公司總人數的10%，該公司的首席執行官還表示，這些裁員方案將在未來三年內完成。該首席執行官還表示，由於疫情的影響，公司的鋼鐵業務也將做出調整，由於現在大量工廠已經停工，所以不得不對部分員工進行裁員。

而根據德國媒體報道，受疫情的影響，德國多家企業陷入到了財務的危機之中，在最新公路的數據顯示，今年上半年德國有接近9000家企業申請破產，而且未來這一數字可能還會增加，因為疫情仍然沒有得到控制，

5. 德國aldi超市打敗沃爾瑪讀後感

2006年7月，沃爾瑪宣布全面撤出德國市場，在德經營八年間，累計虧損過億美元。在德國重創沃爾瑪的正是本土的老牌連鎖超市阿爾迪。低價，質優，看似是悖論的成功哲學，成了連鎖超市阿爾迪的生存秘訣。
阿爾迪（ALDI）是德國一家以經營食品為主的連鎖超市，它的前身是1948年阿爾布萊特兄弟接管其母在德國埃森市郊礦區開辦的食品零售店。1962年該店進行了改組，為由阿爾布萊希特家族經營的廉價折扣商店。
目前，阿爾迪的年營業收入超過300億美元，成為德國最大的食品連鎖零售企業。阿爾迪在同業中長期保持競爭優勢的重要原因之一是處處精打細算，從而保持較低的營業成本；銷售原則是優質低價，所有商品都要以最低價格推向市場；為了做到既物美又價廉、贏得顧客信賴，它堅持以下幾個原則：第一，全球采購。哪裡的產品有競爭力，就從哪裡進貨，從原產地國進貨，長年大批進貨就保證了價廉；其二，由進口商或國外製造商提供質量保證；其三，控制了穩定的貨源。
此外，阿爾迪超市還創造自己的低價品牌，實行「質量走高，價格走低」。在《福布斯》公布的全球富豪排行榜中，阿爾布萊希特兄弟曾以擁有256億美元資產位居第三，並再次蟬聯德國的首富。
超市行業公認的楷模，經常用來講故事的就那麼幾個，國內的是胖東來、樂城超市、香江百貨、永輝超市，大潤發，國外是阿爾迪、好市多、全食、TraderJoe』s。阿爾迪超市僅僅750個單品（部分門店一千多sku），全球8000個門店，近700億美元銷售規模不是一般的牛逼。很多同行都想過在國內模仿阿爾迪模式打造一家牛逼超市，俺也來湊個熱鬧，在此文中構想如何打造一家阿爾迪式的超市。
牛逼的阿爾迪
阿爾迪的牛逼之處不僅僅是門店多，銷售額高。還有很多奇葩的特點，比如全店只有750個單品，不做活動和市調，沒有市場部門，沒有年度計劃，商品價格普遍比市場低30-50%，甚至很多商品比國內價格還低，但阿爾迪純利率居然高於同行，阿爾迪老闆還是德國首富。
阿爾迪定位十分簡單：「商品精挑細選、價格最低、性價比最高」。阿爾迪整個體系都為此定位服務，全球采購，嚴格檢查，一流品質，買斷經營，深入供應鏈，90%自有品牌，每個門店所售商品不超過750種，不做任何活動和市調，盡量最低價格采購，最低成本經營，合理利潤最低售價。
阿爾迪門店多在500-800平米，門店只有5個營業員，營業員都是多面手，很多商品直接放在地上，不會精心擺放商品，貨架很少，收銀台不能刷卡，不提供免費購物車和購物袋，阿爾迪沒有年度規劃，規定不接受任何采訪，因為阿爾迪認為還不如用這些時間整理商品。
阿爾迪認為市場上的商品太多無效成本。比如可樂價格3元，包含生產成本0.5元、包裝成本0.5元、廣告成本1元、物流成本0.5元、渠道成本1元、利潤0.5元。如果是自有品牌可樂，那麼就能把價格降到2元，仍然有一樣多的利潤。
總之阿爾迪為了做到「商品精挑細選，價格最低，性價比最高」，把商品SKU數量降到最低，把采購價降到最低，把經營成本降到最低，保持一流品質，簡單的理念做到極致，於是成就偉大事業。
模仿阿爾迪的核心
阿爾迪成功的核心是只關注提高商品品質和降低售價，整個體系和所有行為都圍繞這兩點構建，捨去一切不相關的其它元素，阿爾迪堅持這一理念甚至到了固執的地步，很長一段時間內阿爾迪門店沒有收銀機（商品少，人工記住商品價格），完全依靠人工收銀，現在還堅持不能刷卡支付。
目前國內的超市基本都要收取供應商通道費，采購員關注通道費多過關注商品性價比，造成優質低價商品不能擺上貨架。超市處於粗狂發展快速開店時期時，收取通道費能更快佔領地盤，但目前超市已經飽和，需要精耕細作，采購員要變成買手，學習阿爾迪是國內超市突圍困境的辦法之一。
要在國內模仿阿爾迪，應該模仿阿爾迪的核心：1、商品精挑細選。2、最低成本經營。3、最低價格銷售。「精挑細選」和「低成本經營」只要用心就能做到，但最低價格需要低進價支持，而低進價需要銷售規模為基礎。德國阿爾迪「精選低價定位「已經深入人心，要在國內模仿阿爾迪，不僅要真正做到精選+低價，還要向消費者灌輸「精選低價」定位，只有消費者認可，項目才能真正成功並且形成壁壘。
根據上文核心點分析，模仿阿爾迪主要是三個方面：精挑細選、灌輸定位、低成本低價。
精挑細選
精挑細選原則一：用心挑選PK競賽
每個商品都要決策者自己使用，自己品嘗，用心選出好商品，可由高管組成體驗團把控商品質量。可引入PK機制，同一個品類由兩組團隊選品，給予資源支持，在選品會上PK盲測，用競爭機制選出好商品。
顧客沒有精力和能力選品，不知道哪些商品性價比最高，於是只能購買top商品，買手的責任是用自身專業度選出最好的商品推薦給顧客，而不是和大賣場一樣給出多種商品讓顧客自己判斷選擇。
為品類畫圈，說出品類特點，比如花生有哪些產地，幾種生產工藝，潛規則是什麼，在此基礎上推薦最佳單品，每個細分需求小類只推薦一個單品。

6. 大型超市為何大部分都是虧損狀態

近年來，隨著經濟的發展，各地各樣業態(有賣場、有便利店、有會員店、也有社區店)的專賣店賣場相繼崛起。以沃爾瑪、大潤發、家樂福為主的國際國內連鎖更是遍地開花。十家超市七家虧,大型超市究竟靠什麼盈利？為什麼生意不好也不會關門？

大賣場真正賺錢的機密不在經營上。

一、供應商收費獲利——巧立名目費用多

目前大型零售商的盈利模式主要不是依靠經營商品，而是通過向供應商收費獲利。

超市行業里有很多規則，大賣場對供應商通過巧立名目來壓榨供應商，從而盈利多更多利潤，主要有如下途徑：

1、進場條碼費，一般產品一個的條碼費不低埋冊於一千元，大家可以算算一個大型連鎖賣場有上萬個單品，每個單品以一千元錢來算，這塊費用單個店就是幾千萬，而以家樂福、沃爾瑪、大潤發在全國近百家分店來算，收取的費用高達幾個億!

2、開業店慶費，每個分店在每年的店慶日，根據供應商的大小要贊助五千-兩萬的店慶費。

3、新店開張費，如果在同一個城市開了分店，那供應商根據大小就要為此支付彎喊宏五千-兩萬元的開店費。

4、節慶費，每年的中秋、春節、國慶節日都要收取一定的贊助費，根據供應商與采購的個人關系，收取幾千到上萬的贊助費。

5、促銷人員管理費，如果要排遣促銷人員進場促銷，每個月每人次要收取三百元-伍佰元的入場管理費。最為可笑的是海口的兩個大潤發超市的促銷員一定要安排兩個，一個是給自己的產品做促銷的，另一個是要去幫助超市的倉庫搬貨、卸貨的，給超市節省了人員，增加了供應商的成本。

6、DM費，大賣場每年都會連續出促銷的海報，你的商品想上海報就要付錢，一般十二天為一個檔期期，每個單品的費用為五百-一千元。

7、堆頭費，在超市分大堆頭、普通堆頭、端架陳列等幾種，按照位置不同，檔期時間不同，從幾百元到上萬元不等，這塊的收費為最沉重，尤其是在幾大節假日期間。

8、年度扣點，一般為年度銷售額的0.5-2%，按照行業不同、供應商與采購的關系會有差異。這一塊也是超市利潤很大的一塊來源。

9、延期支付貨款，大賣場都是對消費者收取現金，但對供應商則採取延期付款的方式壓榨供應商，賬期一般最少為兩個月，在這其中大賣場免費地獲得了大量的現金流，這部分資金是不用付利息的，所以大賣場比銀行還要寬裕。

10、其他的還包括補損費：產品保管不善，無條件扣款;無條件退貨促銷毛利補差費等等。

二、賺取差價盈利——進價低廉售價高

進價的高低決定利潤的大小，通常小攤小販進貨都會從批發商手裡拿貨，而大的連鎖超市的貨品都是廠家或果農直接供貨，拿貨的方式不同，進貨價格就相差非常大。比如小販從批發商進貨，一件衣服拿貨價是賣價的四折，廠家給予大型服裝超市的供貨價也就是賣價的兩折或更低。水果的利潤更高，一斤桔子水果攤從批發商拿貨價三元錢一斤，而大型水果超市直接到果農種植基地批發，因為量大，果農以幾毛錢的價格批發給大型超市，加上來回運輸的油錢，最多也不超過每斤一元錢的價格。所以我們經常會看到大型連鎖超市會進行促銷活動，有的商品價格非常低滲清廉，有些小攤小販經常弄不明白，為什麼大型超市的賣價與我進價差不多呢，就是因為進貨渠道不同的原因造成的。

大賣場最平常的一種賺錢方式就是順差即把來貨價格在此基礎上加上一個點位就成了零售價格，一般也稱前台毛利是大家都能看得到想得到的一種賺錢方式也是我國商業賺錢最常用的一種方式。

三、以租養租獲利——租金收益降開支

超市裡面有不少攤位都不是超市的，例如一些超市的生鮮區，或者蔬菜區，那都是承包給私人了，不過超市代為管理而已。當然這又要收取不菲的一筆費用。但超市的成本幾乎為零。

賣場初期大部分都是從物業那裡租房屋，很少有自持物業或自己建造物業的。那樣既不經濟也浪費時間，通過大批量長時間的合約能以較低的價格承租下來。但是幾千幾萬平等物業租過來不能就這么簡單的開賣場，他們會把一些位置轉租給個體小戶比如個專櫃、飾品店、專賣店、快餐店等通過收取別人的租金來降低自己的開支，很多時候轉租的租金已經為賣場帶來很好的現金流。

大賣場獨具的商圈效應「開到哪裡哪裡就繁榮」，通過經營賣場所具備的充沛人流，賣場可享受最大租金收益。以大潤發上海楊浦店為例，其附屬商店街的面積甚至遠大於賣場，一年租金的收入就超過1500萬元。

四、賺取加盟費——品牌增值效應大

一些連鎖超市品牌走加盟模式，通常會自營幾家店作為樣板店，然後通過各種渠道和方式推廣加盟，向加盟商收取的費用一般有：加盟費（也有叫品牌使用費）、咨詢顧問費、配送服務費、系統使用費、加盟保證金等，另外統一配送商品還可以賺取差價利潤，最主要的是通過加盟商投資開店，快速形成品牌效應和覆蓋規模，品牌的無形資產會大大增值，這一塊是品牌的無形收入，時機成熟時可以變現為巨額資產。

至於，大賣場偶爾虧損也不會倒閉的原因，小編來為大家揭示背後的秘密。

京東的自營部分，就跟線下的大超市差不多。

但是，京東每年都是虧損狀態，不僅沒有倒閉反而規模越來越大，直到2016年才實現首次盈利。

理論上說，只要有現金流，虧損了也都沒關系！

賠錢的企業只要有現金流，就可以耐心等待時來運轉；而賺錢的企業沒有了現金流，就會立馬死掉！

大超市同樣如此。現金流充足是它們大而不倒的主要原因。

一、經營資金充足

經營這種大超市的老闆都有一定的經濟實力，有的時候門店靠支撐，打出品牌了生意自然就好了，特別人們都有從眾心理，當人們發現該超市在所在的城市遍地開花，都有一種只有誠信經營才能把生意做大的觀點，所以逐漸認同該品牌的超市。但是一般這種超市都較大，高額的門店租金和眾多的消售人員及品種齊全的商品都需要前期投入大量的資金來維持的，所以想要經營好這種大型的連鎖超市必須有充足的資金做後盾。

二、拆東牆補西牆

因為是連鎖超市，通常一個城市有許多家，所以可能個別的超市生意經營狀況不好，卻不會影響整體經濟的運轉，往往出現這樣的情況，老闆會拿贏利的店面的資金貼補虧損的店面，但是總體經營是贏利的，支持一段時間再看效果，如果實在扭轉不了局面再撤店也不遲。但通常情況下通過改善虧損店面的經營策略，調整經營結構漸漸都會扭虧為贏。這也是某些連鎖超市看似光顧人員不多卻能一直經營下去的原因。

三、擁有大量沉澱資金

大型連鎖超市通常會從供應商那裡得到付款賬期，品類不同賬期長短不同，家樂福、沃爾瑪那種超市一般的賬期都是30天到45天不等，個別品類供應商會給到15天或60天的賬期，如果簡單的以30天賬期計算，30天內有數十億元營收款沉澱在超市方的賬上，只計算銀行利息就是一筆不小的收入。在快速擴張階段，超市方通常會用這筆沉澱資金開新店。

四、政府給予補貼

可能很多朋友會想不到超市可以拿到政府補貼，政府補貼基本有幾個方面：

1、創業補貼：各個城市各級政府對於符合條件的創業者會提供一次性的階段性的補貼，例如：貸款利息補貼、社保金補貼、場地租金補貼等等；

2、就業補貼：吸收就業人口達到一定數量就可以拿到政府的專項補貼；

3、新技術項目補貼：如果你的實體超市再融合了互聯網技術或者人工智慧技術，那麼你就可以申請高新技術扶持資金；

4、農業補貼：如果你是生鮮超市，銷售達到一定的規模，你就可以向政府申請農業補貼，農產品銷售本身就有減免稅政策。

以上就是大超市即使生意不好，也不會很快倒閉的原因，但是一旦超市資金不足，出現債務危機，就會出現連鎖反應，導致超市破產清算。

7. 德國傳統實體店現狀怎麼樣也像中國一樣大量倒閉嗎

德國的傳統實體店由於受到電商的影響，也在大量的倒閉。其中不乏百年的品牌，譬如schleker，有1萬多家分店，2013年宣布倒閉。因為其經營模式主要是社區便利店形式的日化連鎖超市，由於德國汽車的普及（40%，也就是說出去老人和小孩，幾乎人人有車，起碼是每個家庭都有車），所以人們覺得社區便利店去買日化反而不方便了，不如周末去購物中心去買，那裡有吃有喝還有兒童游樂場所，一家人周末娛樂了，也把一周需要要的東西都買回來了。Schlecker為什麼進入不了購物中心呢，因為它有1萬多家分店，房租，人工都形成了它沉重的包袱，無法轉變經營模式，最終以倒閉收場。德國這樣的百年超市還有很多，譬如Ihr Platz有100多年的歷史，也宣布破產保護，政府出於保護百年品牌的考慮，扶持了40家，2015年增加到80家。不過他們由於德國國內市場疲軟，生存困難。德國經濟促進局發現中國跨境電商是他們的好機會，成立了中德跨境電商服務中心，幫助這些超市找到中國銷售代理商,又想做德國海淘代購的有貨源了，不過那些貨都是德國認知度很高，但是中國市場完全空白的品牌。

8. 沃爾瑪進軍德國失敗的文化因素

[ 摘要] 沃爾瑪在德國的失敗與其市場環境因素分析的失敗、消費者因素分析的失敗、市場競爭分析的失敗以及戰略管理理念的失敗密切相關。本文研究對於沃爾瑪及其他國際零售商的海外擴張以及中國本土零售企業國內市場的跨區域擴張都有著重要的啟示。
一、零售國際化失敗的理論分析框架
( 一) 對零售國際化失敗原因的理解
國際化失敗可能是由於主業的經營活動或者外部環境原因造成的。有時的國際化經營不善, 則是企業出於某種形式戰略安排的考慮, 試圖通過短期的虧損快速提高市場份額, 從而保證長期的盈利水平。但對於長期的國際化失敗, 零售商一般會試圖通過減少投資, 或機構重組等方式降低虧損。如果仍然無效, 零售商將通過資產出售、國際店鋪置換、破產等方式全面退出該國市場( 趙萍, 2006) 。
對於零售國際化失敗的具體原因, 不少學者進行了一些研究。Benito和Welch(1997)認為從經濟學角度看, 零售商海外市場撤退是對不停變化的外部環境所做出的一種理性回應。當環境和時機改變的時候, 經營者要快速果斷的做出反映。此外, 零售國際化失敗還與產品的生命周期和企業資產以及在不同市場因地制宜的管理密切相關(Boddewyn, 1985)。Wrigley和Currah (2003)曾經通過Ahold撤出拉丁美洲市場的研究證明了國際零售商海外市場失敗可能會受到在其他目標市場財政狀況的影響。Benito(1997)曾經系統的總結了導致零售國際化失敗的四組因素: 一是環境因素, 包括經濟環境, 競爭環境, 社會環境, 政治環境等。這些相對穩定並且可長期產生影響的因素直接影響到各企業的整體發展, 包括影響到企業的宏觀戰略部署, 管理機制等, 而環境風險的增加無疑容易引發零售國際化失敗; 二是企業運營狀況, 企業的運營狀況往往可以從很多財務統計數據上體現出來, 包括企業的經營狀況, 企業海外市場短期和長期目標的完成程度及一致性等, 這些運營中的因素往往對企業的各個部門產生影響, 在一定程度上對零售商海外市場成功或失敗產生影響; 三是母公司及海外子公司的戰略一致性, 在長時間的運營過程中, 保持母公司及海外子公司的戰略一致性往往是很難達到的, 而戰略的不一致可直接導致企業管理上的脫節, 從而導致海外子公司經營和運轉的失敗; 四是治理因素, 主要指母公司在不同的海外環境下所採取的特殊的經營方式和策略, 如果這些經營方式或策略不能很好地適應目標國市場, 就容易發生國際化失敗。
( 二) 一個理論分析框架
綜合國外學者對零售國際化失敗問題的研究,本文設計了一個綜合性的理論框架來分析零售國際化失敗的原因。首先, 對目標市場環境因素的不準確分析會導致零售商在國外市場的失敗( 比如, 供求數量與預期相差很多會直接導致外國子公司無法正常運營) 。對目標國經濟環境是否健康、穩定、保持可持續發展及目標國經濟風險的不準確把握會直接導致跨國零售商宏觀策略的失敗。同時, 對目標國的政治環境( 如法律、勞動保障制度等) 分析不透澈、不全面也會導致跨國企業的失敗。其次, 排除環境因素的影響, 對目標市場消費者的不準確分析也會導致零售商在國外市場的失敗。有些國際零售商在本國憑借其獨特的銷售方式或技巧可以牢牢地吸引住消費
者。但在目標國, 這些在本國可以成功吸引消費者的方法很可能並不會對目標國的消費者產生任何作用, 從而導致這些國際零售商的失敗。再次, 在目標國的競爭失敗同樣可以致使國際零售商放棄目標國。一個國際零售商有可能很適應目標國環境且很受當地消費者歡迎。但與此同時, 強大的競爭者的加入也會使零售國際化失敗。國際零售商可能在經營運作的各方面都沒有失誤, 但和其他競爭者相比, 國際零售商可能沒有絕對的比較優勢, 從而不能在目標國站穩腳跟。最後, 由於戰略管理理念的錯誤而產生的決策失敗也會直接導致零售國際化的失敗。比如, 國際零售商可能為了公司在本國或者不同國家整體發展而做出決策而不是站在每個不同目標國家的角度上作決定。如果零售商做出了不是完全適合目標國情況的決策, 在目標國的零售經營很可能會面臨失敗。
上述這四個方面的原因最終都會導致國際零售商在海外市場的失敗。其中的前三個方面主要是在市場分析中的失誤而最後則是管理上的失敗。這四個方面的失敗可以同時發生並且相互關聯, 影響國際零售商在海外市場經營與發展。
二、沃爾瑪在德國失敗的案例分析
( 一) 沃爾瑪的發展
1962年沃爾瑪公司由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓( Sam Walton) 在美國阿肯色州成立。經過近30年在美國本土的發展, 1990年沃爾瑪成為美國第一大零售商。隨後在1997年, 沃爾瑪年銷售額首次突破千億美元, 達到1050億美元, 並於同年成為美國第一大私人僱主。到1999年員工總數達到114萬人,成為全球最大的私有僱主。與此同時, 自二十世紀八十年代晚期, 在零售業國際化發展的大趨勢下, 沃爾瑪開始籌劃進軍國際零售市場以進一步保持其快速的增長。1991年, 沃爾瑪商店在墨西哥城開業。自此,沃爾瑪正式進入海外市場。經過四十多年的發展, 沃爾瑪已經成為世界上最大的國際連鎖零售商。截止2007年5月, 沃爾瑪在全球開設了近6960家店鋪, 員工總數超過190萬人, 分布在美國、墨西哥、巴西、阿根廷、波多黎各、英國、加拿大、中國、尼加拉瓜、日本、宏都拉斯、瓜地馬拉、薩爾瓦多、哥斯大黎加14個國家。
( 二) 沃爾瑪在德國
沃爾瑪雖然是全球最大的零售企業, 但自1997年進軍德國市場後, 卻問題重重。事實上沃爾瑪進入德國的經營危機從一開始就埋下了。沃爾瑪從開始進入國際零售業到現在, 市場擴張的主要戰略之一就是採取大舉入侵的方式收購。在德國也同樣如此,起初, 沃爾瑪採取收購的方式打入德國零售市場。1997 年12 月, 沃爾瑪以12 億歐元的價格收購了Wertkauf 旗下的21家自助店正式進入德國市場。第二年, 沃爾瑪又以8.5億歐元的價格收購了Interspar的74家連鎖超市。兩次收購成功後, 沃爾瑪一躍成為德國第四大零售商。1999年沃爾瑪又在多特蒙德開設首家大型購物廣場。但在進入德國市場後的起初幾年中, 沃爾瑪並沒有達到其預期的目標。按照沃爾瑪的計劃, 到2001年初, 沃爾瑪應新增50家連鎖店。但實際上沃爾瑪不得不關閉它的兩個大的銷售點。同時, 沃爾瑪只有能力把收購到的所有商店中的三個轉化為沃爾瑪連鎖超市的模式進行經營。雖然沃爾
瑪在德國的分店曾一度達到95家, 但2002年就被迫關閉6家分店。2002年, 沃爾瑪的營業額只有29億歐元, 市場佔有率只有1.1%, 沃爾瑪這個美國零售巨人在德國市場只是個小商家。沃爾瑪在進入德國的最初幾年就由於入不敷出先後經歷了部分性的關閉商店, 降低經營規模等經營上的失敗。2006年7月沃爾瑪在德國已經虧損10億美元, 不得不宣布全面撤出德國市場, 將在德國的85家沃爾瑪連鎖店轉讓給歐洲對手麥德龍(Metro)。
( 三) 沃爾瑪在德國失敗的原因
對於沃爾瑪在德國失敗的原因, 我們可以從市場環境、德國消費者狀況、市場競爭狀況以及沃爾瑪戰略管理理念四個方面尋求解釋。
1. 德國市場環境方面。德國零售業年銷售額佔全歐洲的15%, 國民生產總值達2萬億歐元, 擁有8千萬消費者, 是歐洲最大的零售市場。但由於歐洲整體經濟的不景氣, 2002- 2003年被認為是零售業的低谷年份。平均來說, 德國消費者把他們30%的收入花在零售業。這比10年前的40%整整低了10個百分點。這是由於很多消費者把更多的收入花在了住房、旅遊、通信等方面。從1996年到2001年, 德國的就業人口從275萬下降到了250萬, 而且在這些就業人口中還有50%是兼職的。總體而言, 德國零售業目前很不景氣。德國零售業營業總額在不同領域都有不同額度的下
降, 只有食品銷售相對保持穩定。德國零售業正經歷著自二十世紀六十年代以來最嚴重的危機, 如這一頹勢繼續發展, 15000家零售商將面臨倒閉, 由此危及5萬名員工的就業。德國零售業目前困境的主要原因是消費者信心不足。經濟增長下滑和復甦前景不明使德國消費者憂心忡忡, 他們不得不放棄或推遲購置高檔耐用消費品或不十分急需的商品。與此同時, 德國食品零售商集約化趨勢進一步加強, 商家競爭加劇。Aldi、Penny、Lidl等低價連鎖超市繼續推行薄利多銷的經營方針, 其營業額和市場份額均保持較高的增長, 對傳統的超市形成巨大的沖擊。在這種市場環境下, 沃爾瑪的加入無疑為德國基本飽和的零售業市場又添加了新的壓力。此外勞工問題上, 沃爾瑪一直被本土勞工組織批評為缺乏員工利益保障,美國聯邦機構對沃爾瑪僱傭非法勞工的調查也未結束。德國向來有著十分嚴謹的勞工和貿易法律, 沃爾瑪看到自己的財勢, 卻沒有評估德國法律條例對它
的影響有多大, 因此造成了經常性的糾紛事件。2002年7月, 因沃爾瑪拒絕與德國服務業工會集體協議、並拒絕加入德國僱主協會, 爆發了一千多名員工參加的罷工, 忽視法律環境導致的勞工矛盾使沃爾瑪陷入危機。因此對德國市場環境的不全面分析直接導致了沃爾瑪在德國的失敗。
2. 消費者狀況。當沃爾瑪剛剛進入德國市場時信心百倍, 但事實證明, 沃爾瑪沒有很詳細的了解德國的消費者。如德國消費者並不喜歡沃爾瑪某些經營特點, 比如員工必須向顧客微笑等等, 諸如此類企圖改變消費者喜好的做法, 影響了沃爾瑪在德國的發展, 而且德國消費者認為沃爾瑪服務人員過多是一種浪費行為, 僱傭這些服務人員會增加沃爾瑪的運營成本從而提高消費者的花費。
3.市場競爭狀況。沃爾瑪「天天平價」的競爭戰略曾無情地擠跨了無數競爭對手, 但在德國卻行不通。這是因為德國的零售市場競爭異常激烈, 很多本土零售企業競爭優勢明顯。2005年, 在全球30家最大的零售企業中, 德國獨佔6家, 它們分別是麥德龍(Metro) 、Schwarz、Aldi、Rewe、Edeka、Tengelmann。這些德國零售商在德國本土零售市場競爭力很強, 並且國際化擴張也比較成功。如德國Aldi的貨架上只賣區區700種商品, 全是「少得不能再少的生活必需品」, 比如衛生紙只有兩種牌子。一些Aldi店鋪甚至在幾年前還沒有普及激光價格掃描系統, 全靠售貨員強記所有貨品的價格。但相對以折扣促銷著名的沃爾瑪, Aldi貨品的定價卻比沃爾瑪還低, 深受德國消費者喜愛。在德國市場上受專業店、折扣店和中小超市強烈競爭的夾擊, 德國大型自選商場日益失去其
競爭優勢, 營業總面積自1990年以來明顯下降, 超過1萬平米的大型自選商場已寥寥無幾。需要特別說明的是, 與自選商場不同, 德國的現購自運商店(Cash& Carry) /倉儲式商場只對公司和消費大戶開放, 普通消費者未經許可不能入店, 因此, 德國的現購自運商店被納入批發類, 其定位與大型綜合超市或沃爾瑪的購物廣場是不同的。所以競爭激烈及德國本土企業勢力雄厚導致了沃爾瑪購物廣場的生存空間不大。
4.企業戰略管理理念。沃爾瑪進入國際市場的主要戰略是收購。通過收購, 沃爾瑪可以很快地得到當地的經營信息, 這可以為沃爾瑪節省不少成本。但在德國, 收購的結果並不樂觀。沃爾瑪當初收購Wertkauf集團和Interpar連鎖店是一個絕大的投資錯誤, 有74家連鎖店的Interspar幾乎就是「垃圾」。沃爾瑪先收購的Wertkauf只基本上覆蓋了德國的西南部地區, 所以很快沃爾瑪又收購了Interspar以覆蓋德國整個市場。但Wertkauf和Interspar在德國都不是很受歡迎。這直接導致了剛進入德國市場的沃爾瑪有了一個很差的品牌效應。同時, 沃爾瑪發現收購的兩家公司很難達到一體化的管理, 而且很難達到沃爾瑪的營運標准。沃爾瑪花費了很大一筆資金對收購的店鋪進行改革, 結果得不償失, 銷售額每年都在下降。顯然, 沃爾瑪在德國的戰略管理理念沒能迎合德
國零售市場的需要。
三、結語
本文初步構建了零售國際化失敗的分析框架,並以沃爾瑪在德國的失敗為例展開了詳細說明。沃爾瑪在德國的失敗與其市場環境因素分析的失敗、消費者因素分析的失敗、市場競爭分析的失敗以及戰略管理理念的失敗密切相關。通過本文研究, 我們可以發現跨國零售商海外市場擴張時有幾個問題是必須注意的: 首先, 對目標國的市場分析十分關鍵,這包括對目標市場經濟、政治法律環境等不可變因素的分析; 對消費者喜好和購買力的分析; 對目標市場競爭環境的分析。准確無誤的市場分析是國際零售商在海外市場成功運營的先決條件。其次, 根據對目標市場的分析做出合理可行的管理決策也是必不可少的。這是從沃爾瑪在德國的失敗中總結出的經驗教訓, 對於其他國際零售商的海外擴張以及當前中國本土零售商國內市場的跨區域發展同樣具有重要的啟示與借鑒。