德國高鐵一年虧多少

① 德國聯邦鐵路公司的物流戰略

有著150多年歷史的德國鐵路公司是德國政府的國有企業。1994年，當東西德合並之後，德國鐵路開始從聯邦政府中逐漸脫離出來，開始私有化改革。由於政府的不斷干涉，企業內部意見不一，以及各處各樣的歷史原因，德國鐵路的私有化道路走得並不順暢，現在仍處於改革的最後階段。
按照最早期的構想，德國鐵路的上市時間原定為2005年。同國的德國郵政在私有化改革十年後就實現了上市，但德國鐵路由於連續幾年的虧損和高額債務，讓上市計劃一拖再拖，最終成為泡影。
對於德國鐵路來說，其客運業務的發展嚴重阻礙了它的改革進程。德國客運市場已連續四年萎縮，而且隨著越來越多廉價航空公司的出現，德國鐵路在長途客運方面的市場分額也在不斷減少，這也是德國鐵路連續三年總虧損超過8億歐元的關鍵原因（2001年虧損2.04億、2002年4.54億、2003年1.72 億）。另外，作為國有企業，德國鐵路的改革過程也受到政府的干涉，要完全脫離政府存在很大的困難。
當客運業務不斷受挫，德國鐵路把目光投向了物流市場。2003年10月，德國郵政收購了德國物流巨頭施廷內斯（Stinnes），並把原來旗下的貨運公司（DB Cargo）整合到施廷內斯中。施廷內斯使德國鐵路的貨運量增加，在2003年就貢獻了2.88億的營業收入，大大彌補了德國鐵路的損失，及時扭轉了德國鐵路的虧損趨勢。
在此次收購伯靈頓事件以前，很多人對德國鐵路都知之甚少，因為其物流業務都是通過辛克物流（Schenker）（也被稱為「全球貨運「）進行的。辛克物流是世界知名的國際貨代企業和第三方物流公司，在去年全球第三方物流收益榜上高居第二，其業務范圍涵蓋貨代、物流整合服務、供應鏈管理方案，甚至奧運、展會等特殊的物流服務。更因其多次承接奧運物流而揚名國際物流界。
德國鐵路與辛克物流之間淵源頗深。有著130年歷史的辛克起源於奧地利維也納，1928年把總部搬到德國首都柏林，1931年被德國鐵路收購，直到1991 年。在這60年裡，辛克依靠德國鐵路的支持和幫助，從一個立足歐洲的運輸公司，發展成全球領先的物流巨頭。1991年，由於業務的調整，德國鐵路把辛克出售給了施廷內斯。12年後，德國鐵路又把整個施廷內斯買回來了。德國鐵路公司高管哈特默特·梅登稱：「自從出售辛克以後，我們感到相當後悔，一直想把它買回來，現在我們終於實現了。「
在收購施廷內斯後，德國鐵路把所有的物流業務都整合到施廷內斯之下，當然也包括辛克。現在，施廷內斯已成為歐洲第一的鐵路運輸和陸上交通公司，國際海運排名第三，國際空運排名第五，國際展會物流更是高居第一。施廷內斯旗下的業務主要分為四大塊：辛克、貨運物流部（Freight Logistics）、聯合運輸部（Intermodal）和鐵路運輸部（Railion）。辛克的業務量占施廷內斯總營業額超過50%。
辛克內部又劃分為四大部門，主營普貨定時運送和特殊貨物流通的噴氣貨運（SCHENKERjetcargo）部門，負責與航空產業對接的物流設計和服務的航空系統（SCHENKER aeroparts systems）部門，為船主、船公司和造船商提供專門的服務的海運（SCHENKERmarine）部門，還有新開發的噴氣快遞（SCHENKERjetxpress業務部門，進行門到門的快遞配送。辛克還是國際奧委會的指定貨代商。據統計，雅典奧運會期間，辛克為奧運處理的空運貨物超過2000噸、海運集裝箱1000個、歐洲各地往來的滿載貨車1000輛。
至於貨運物流部，主要經營大體積貨品物流，如礦藏、化學肥料等，而聯合運輸則以合並交通運輸為主要業務。另外值得一提的是鐵路運輸部（Railion），它前身是德國鐵路的貨運部（DB Cargo），在荷蘭和丹麥都有分部，是歐洲最大的鐵路運輸公司，在海空聯運上的發展也相當不錯。

② 半年虧955億，高鐵年年虧錢，為什麼還要年年修

如果要問中國有哪些領先於全世界的科學技術，很多人會想到盾構機，5G，兩彈一星等等科學技術。

說白了就是鐵道的相關部門在虧錢，卻讓其他相關產業和城市獲得更大的收益。從綜合的角度來看，修建高鐵長期來看是一件好事。

高鐵技術的出口

當歐美國家看到中國修建高鐵帶來了如此多的好處之後，他們也開始紛紛效法中國，可是當他們開始計劃建造高鐵時才發現，他們的高鐵技術遠遠落後於中國，想要修建高鐵，只能靠進口中國的高鐵技術。也就是說，高鐵技術的發展，還能進一步提升中國高鐵技術的出口，中國已經逐漸成為全球高鐵技術的主要出口國。

③ 高鐵建設每公里的造價成本是多少要多少年才能收回成本

我國高鐵造答余虛價較低，過半高鐵每公里造價不超過1億元人民幣，可以看作一般高鐵毀姿造價在一億/公里左右，國際上一般高鐵都在每公里3億元以上，造價要遠高於我國。
關於高鐵成本回收的問題沒有統一的說法，有人認為高鐵建成數年即可回收成本，也有人認為高鐵根本不清燃能回收成本，都是虧錢的。比較合理的一個說法是高鐵建成之後幾十年可以回收成本，比如「京廣高鐵」建設花費了4000億，建成之後15年可以回收成本。

④ 當今世界有哪些高速鐵路模式各有什麼特點

1、日本新干線模式：

全部修建新線，旅客列車專用；

2、法國TGV模式：

部分修建新線，部分舊線改造，旅客列車專用；

3、德國ICE模式：

以舊線改造為主，建設部分新線，旅客列車及貨物列車混用；

4、英國APT模式：

不修建新線，也不對舊有線進行大量改造，主要靠採用擺式車體運行。

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高速鐵路特點

1、高速鐵路非常平順，以保證行車安全和舒適性，高速鐵路都是無縫鋼軌，而且時速300公里以上的高速鐵路採用的是無砟軌道，就是沒有石子的整體式道床來保證平順性。

2、高速鐵路的彎道少，彎道半徑大，道岔都是可動心高速道岔。

3、大量採用高架橋梁和隧道。來保證平順性和縮短距離。

4、高速鐵路的接觸網，就是火車頂上的電線的懸掛方式也與普通鐵路不同，來保證高速動車組的接觸穩定和耐久性。

5、高速鐵路的信號控制系統比普通鐵路高級，因為發車密度大，車速快，安全性一定要高。

⑤ 德國聯邦鐵路公司的鐵路改革

1、改革的背景?
聯邦德國和世界各國一樣，汽車產業以及水上運輸、空中運輸也快速發展，使鐵路在運輸市場的主導地位迅速衰退。1950-1990年間，鐵路貨物運輸所佔的市場份額從60%下滑到29%；在客運方面，市場份額由36%下降到6%。這導致了原本一個利潤豐厚的企業變成了赤字越來越大的國有公司。德國鐵路的債務從1970年的139億馬克增加到1990年的470億馬克。聯邦運輸部預測德國鐵路的債務和赤字會越集越高，到1996年可能增加到800多億馬克。但是，德國鐵路作為一家國營企業，過於龐大，壟斷經營，且鐵路機構又是一個政府組織，受到為公眾服務和預演算法的雙重製約。
德國鐵路應該像政府機構一樣運行，但又要像企業一樣運行，要自負盈虧，同時還必須產生良好的投資回報。為改變這種不利的局面，德國鐵路改革開始進行了第17次的嘗試。
2、改革的目的
德國鐵路改革的目的是使它能夠在市場經濟的競爭中，擺脫虧損的困境，成為獨立的以贏利為目的的服務性企業。具體目標包括：德國均通過股份制的形式使國有控股的鐵路企業的私有化程度不斷加大，這樣，可以減輕國家財政對鐵路企業的負擔；分解職能，開放市場，為鐵路和其它運輸部門開展合作和競爭創造公平的條件；面對日益激烈的市場競爭局面，籌資能力將成為增加企業競爭能力的重要方面，通過改革，實行股份制經營能夠增強鐵路企業的籌資能力。
3、改革的進程?
德國鐵路的整個改革步驟按10年計劃實施，分兩階段共四步進行。
第一階段：德國鐵路有限公司在五年的時間內為第二階段進行結構改革、建立法定公司的任務做准備工作。這一階段分三步走：
*第一步，從1994年1月開始，將原東德國鐵與西德聯邦鐵路合並，組成聯邦鐵路資產局。這是一種過渡形式。在這一階段上企業的國家壟斷性質、運作方式沒有根本改變，只是逐漸改變結構和經營方式，主要在減少雇員的數量和改善經營管理能力方面下些功夫；同時，通過培訓使雇員開始適應新的公司目標，共72000名鐵路工人參加了培訓。當時的新聞媒體報道說，這是歐洲經濟史最龐大的培訓活動。
*第二步，根據基本法第87章和聯邦法，成立德國鐵路股份公司及相應的鐵路聯邦管理局，仍然保留聯邦鐵路資產局從事企業經營，裁決和行政管理。為了達到鐵路改革目標，增加了鐵路的運量，還通過了一個包括100多項內容的工作計劃使經營常規得以改進，公司的效率得到了提高。
*第三步，根據德國鐵路有限公司基本章程的規定，組建了四個分公司，即：路軌基礎設施分公司（包括：轉運站、鐵路網建設），短途旅客服務公司，長途旅客服務公司和貨運公司。按照法律規定最遲到1999年，德國鐵路股份公司分為4個子公司的改革必須完成，由於債務問題，在這一階段，鐵路股份公司仍由國家獨資控股。?
第二階段，即是德國鐵路改革的第四步，其主要任務是第一階段為之准備的結構改革。結構改革主要按照公司法通過分離的方法進行。德國鐵路公司按照公司法的要求組建成在一個控股公司管理下的多層次的集團公司。德國鐵路股份有限公司是這個集團公司的母公司。這個公司和從這個公司分離出去的股份有限公司，以及關系更遠一些的聯營公司和持有該公司的間接股權有權直接參與的其他公司。這個集團公司被分成集團公司的管理部門和五個分公司，每個分公司都有權以股份有限公司的身份獨立經營各自的業務。這五個公司同時還分別是指定給它們的聯營公司和參與公司的管理公司。按照計劃，1999年以後，德國國鐵路股份公司依法解散，解除國有控股，五個公司獨立運作、自主經營。?
4、改革的效果?
改革給德國的鐵路注入生機，德國的鐵路正朝健康發展的方向發展。在德國鐵路改革的第一個五年，鐵路企業取得了較好的成績。鐵路的運輸量1993年-1998年增長了10.7%，被運輸的人數增加了18%；客運量從1993年的1.428億增加到1998年的1.599億，增長了12.0%；貨運量從1993年的63.791億噸增加到1998年73.273億噸，貨運量增加了14.9%；1998年的營業額是30.188億馬克，比1993年的 27.285億馬克增長了10.6%；1999年德國鐵路全年鐵路的營業額是300億馬克，比1998年增加了1.4%。由於價格問題，勞動生產率提高了 113%。整體上，德國鐵路通過改革改善了企業的虧損狀態，改革前制定的目標，即是希望通過10年的改革，減輕國家100億馬克的負擔，目前已經達到了，而且比預期的還要好。? 1、循序漸進，分階段實施德國鐵路改革都採取了一種漸進的方式
按照德國鐵路系統自己的說法，德國鐵路從1949-1990年期間，先後進行過16次改革嘗試，這些嘗試都沒有能換救鐵路迫在眉捷的死亡。現在到了非採取極端措施不可的時候了。第17次鐵路改革制定了一個十年計劃，按兩個階段四個步驟。這一改革過程明確告訴我們，德國鐵路改革採取了穩妥的漸進式改革策略。在東、西德鐵路合並以後，聯邦政府擁有了對國家鐵路的控股權，這種所有權是通過鐵路資產局管理實現的。隨後逐漸將政府職能和企業職能嚴格分開，組建了聯邦鐵路管理局和德國鐵路股份公司。再後對鐵路股份公司內部進行配套改革，使其成立一個真正的按公司法運作的獨立企業。政企分離、路軌與運輸分離，並進一步將運輸服務職能分離使其專業化，這是德國鐵路市場開放的基礎工程。
2、政府、企業職能嚴格分離?
德國鐵路政企分離是漸進的。東西德鐵路合並以後組成了聯邦鐵路資產局。其後根據德國基本法和聯邦法，將聯邦資產局管理職能和商業部門進行分離，從聯邦鐵路資產局分出來的企業經營部分組成了德國鐵路服務公司，仍然保留聯邦鐵路資產局，並將其公共管理職能再次分權成立了聯邦鐵路管理局。?
聯邦鐵管理局作為鐵路系統的最高行政機構，其主要職責范圍包括：
（1）鐵路的技術及財務監管；
（2）發放企業經營許可證；
（3）按照法規履行裁決和監管權；
（4）簽署有關企業軌道建設和融資方面的協議；
（5）提出並制定軌道建設計劃；
（6）裁決鐵路基本設施建設的議案。據介紹，近幾年來，聯邦鐵路管理局沒有多大變化，不過它增加了一個極其重要的職能，即保證鐵路市場的競爭性。他們認為壟斷者的權力往往比市場權力更大，要使鐵路市場保持競爭性，政府就必須干預，不讓原有壟斷者有過大的統治力。?
聯邦鐵路資產局作為留守機構，它的主要任務是：非鐵路不動產的管理和使用；債務的管理和清償；法定人員（公務員）的待遇和管理；保持並擴大企業的社會性設施。在最近幾年的改革發展中，聯邦鐵路資產局對改革的最大作用或貢獻在於分離並託管了鐵路公司的債務，其內部還專門成立了一個聯邦債務局，用政府稅收清償和處理德國鐵路的舊債務。 ?
3、網運分離與服務職能分權及專業化發展?
網運分離是歐盟基礎領域改革的重要模式。路權國有並且把鐵路網路獨立出來，實現國家建設、維修、控制和管理，把路軌使用權及其運輸服務權一律下放，使其市場化。在此基礎上，進一步分解職能，使鐵路運輸服務專業化。通過運輸服務的分權以及運輸企業私有化和運輸市場的自由化，實現了鐵路運輸市場的競爭，從而激發了鐵路企業的活力。
這是德國鐵路改革能夠取得初步成功最根本的經驗。?
德國鐵路第二階段的結構改革，是按照公司法通過職能分離的方式進行的。此後，於1999年1月1日起，德國鐵路集團公司被分解成集團公司的管理部門和五個分公司，這五家分公司都以DB開頭，DB是這個集團公司的標准名稱，這五家公司如下：（DB REISE &L Touristic AG）長途運輸公司、(DB Regio AG)短途/地方運輸、(DB Cargo AG)貨物運輸、(DB Nets AG)鐵路基礎設施、(DB Station & Fervice AG)長旅客車站。這五家公司由集團公司100%的控股，但五家分公司都有權以股份有限公司的身份獨立經營各自的業務，在五家分公司下已組建了200個左右的子公司。
集團公司、五家公司與200多個子公司的關系：?
德國鐵路集團公司通過一個強有力的控股管理機構使行相互制約的管理形式。控股和分權作為公司聯盟的一項完整制度可以確保鐵路行業的壯大。上述結構的優勢在於：促進跨所有制、跨行業的創新；通過路軌設施與運輸操作分離和並行實現最佳成就；把市場劃分給網路施加壓力從而減少成本；確保整個制度的有效性，同時兼顧安全、高效；通過分權決策使鐵路行業具有靈活性並實現明確的市場定位；通過明晰高業責任增加透明度來提高效益。
2000年6月，集團公司系統剛剛完成其內部的配套改革。內部改革是圍繞提高競爭力的一系列計劃，包括：人員培訓，建立以顧客需求為導向的經營方針，建立緊湊的決策機構，提高生產率，開發新產品，增加服務和成本的透明度，建立成本中心或成本單位會計制度；信息系統的建設等等。其中最關鍵的是集團公司內部的治理結構和決策機制。其中，董事會共有9個董事。5個分公司的董事長是集團公司董事會的董事，這五個董事被他們稱為最重要的董事，另外一個董事來自原國家鐵路，是技術方面的負責人，其它2個董事均來自企業界的經理和總裁。這種結構意味著董事會每做出的一個決定都會對整個集團公司產生影響。董事會下設立監事會，監事會是一個獨立機構，有20名成員，資方和雇員各佔一半。他們一般都是財政和經濟方面的專家，其中有4位政治方面的人物，包括2個國務秘書，財政部和交通部各1人（相當於副部長），在20票中國家有4票的權力，票數相等時，由監事會主席裁決。
監事會主席是集團公司董事長兼任的。這種治理結構能夠使DB既有分散經營的優勢，又有統一管理的長處。?
德國鐵路公司集團集中控股和按職能分權的治理格局另一個突出的特點是分公司與聯營公司和參與公司的分離和有機組合。前述的五家分公司除了自身的運營之外，它們同時又被指定為同行業、同服務職能的聯營公司和參與公司的管理公司。在1999年中期，德國鐵路股份有限公司由199家聯營公司組成，參與公司的數目達到375家，其中160家是直接參與，215家是間接股東。在這個總數中80家參與公司隸屬於德國鐵路股份公司（57家為直接參與，23家為間接參與），295家隸屬於那五家分公司（103家為直接參與，192家為間接參與）。這些隸屬公司的商業目標決定這些聯營公司和參與公司將由哪一家公司（管理公司）管理。如果某家附屬公司的業務與任何一家管理公司都沒有關系或者與數家公司都有關系，那麼這家附屬公司就由德國鐵路股份有限公司直接管理。管理公司的董事會對附屬於自己管理的公司主要責任是：
（1）對聯營公司制定經營戰略；
（2）為有競爭力的服務和產品鞏固已有的市場優勢開發新的有前途的市場；
（3）在提供服務的過程中保證質量和盈利；
（4）對投資進行規劃和控制。
4、反壟斷與開放市場
德國基本法規定：允許德意志聯邦共和國出售DBNets AG的股份份額不得超過全部股份的49%。德國1997年12月17日通過的鐵路基礎設施使用法也有同樣的約束。從原則上講，國有的股份資本向外界開放的程度取決於各個分公司和集團公司整體的未來發展情況，可供選擇的上市方式很多，但整個集團公司上市只有法律改變之後，才可能實施。同時，股份公司必須有三年盈利記錄才可上市。
但目前在歐洲，有關鐵路市場開放的討論還沒有結束，討論只是提出各種各樣的建議，比如建議修改鐵路部門收取道路使用費和火車線路分配過程方面的歐盟指令，還沒有產生新的法律，這可能是鐵路市場競爭不如電信業的重要原因。但是，人們仍然希望鐵路改革和歐盟91/440號指令開始的改革勢頭會毫不妥協的繼續下去，實現改革的重要目標--為鐵路和其他運輸部門開展合作和競爭創造公平的條件。?
較大的政治壁壘和強烈的改革願望糾合在一起，於是，鐵路市場開放走過了一條迂迴的道路--反壟斷並將行業內部職能嚴格分離，從而在不同的職能企業之間形成初步的市場競爭。

⑥ 求，德國高速鐵路的發展史和技術特點

德國高速鐵路〔ICE)自1991年6月通車以來,以其高速、舒適、方便吸引了越來越多的乘客,與傳統鐵路運輸連年虧損正好相反,高速鐵路的盈利正逐年增多。到今年夏季,將有60列ICE列車在三條高速鐵路上以每小時一列的間隔運行。