德國人如何留住工人

⑴ 德國工人是怎樣做到工作時間最少，任務卻很成功的呢

什麼德國工人能能夠用最短的工作時間去成功的完成任務呢？我覺得有以下幾點原因。
第一點，辦事效率高。顧名思義就是說在做一件事情的時候你處理他的速度，效率越高，就證明你的處理速度越快，你完成的就越快。眾所周知，人和人之間是有差距的，不管是在什麼方面，但是有的時候在工作和學習當中也是存在差距的。就拿我目前的工作來說，我的工作有點繁瑣，就是每天的在不斷准備話術去發送，而且每天跟每天的話術不一樣，如果你想在最短的時間去完成這些話術，你就需要提前去准備他，並且弄清楚清每一部需要去做什麼，需要去收集什麼資料，然後最終把這些話術匯總到一塊，最後在使用的時候去進行發送，那麼這件事情已經完結了。能夠在最短的時間去完成它，就證明你的效率越高，我覺得德國工人的效率就很高。

其實我覺得，做到以上的三點，每個人都可能會變得很成功，每個人都可能是”德國工人”。

⑵ 怎麼可以留住工人

轉載以下資料供參考

留住員工的方法多種多樣。總結一下主要有五種途徑：1.在情感上加深與員工的關系。人都是情感動物，對員工生活的關照會贏得員工的感激。往往這種感激就是員工選擇留下的重要因素。2.給員工留下發展和學習空間。員工在企業工作，每天都會有進步，當這種進步達到了一定的程度就需要給他營造一個更好的環境，以利於公司的發展。這種空間通常是安排一個更適合的崗位或者安排相關技能、管理的培訓。3.給予員工合理的報酬。當一個員工的工作量與他獲得的報酬嚴重不相稱的情況下，員工就會心生抱怨而伺機尋找待遇更高的公司。這是員工離開的主要原因。4.完善和建立企業核心文化，讓員工看到公司發展歷史、發展現在以及美好未來。要通過企業文化的感染來建立員工對企業的信心，對自己的信心。5.建立更好的獎勵機制和員工生活保障體系。五險一金保障了員工的基本生活，這對於穩定員工的心起著重要的作用。獎勵機制，比如加薪、分股、組織旅遊等等都可以有效地激勵員工的鬥志，從而創造更好的業績。企業如何留人也要根據自身的資源和條件，對於以上的途徑採用合理的搭配應該會有很好的效果。

⑶ 德國員工終身不跳槽，企業是靠什麼留住員工的心

在德國，員工在一家企業服役20年以上是很常見的事，甚至有些人終身都不換東家。在寶馬工廠，就有很多工人在寶馬幹了四十年上下，員工的高忠誠度是德企的特色。德國企業究竟有什麼秘訣，能夠牢牢拴住員工的人心呢？

1. 重視人力資源的優良傳統

在德國，很多人進入了一家他們認為很棒的好公司之後，服役20年以上是很常見的事，甚至有些終身不換東家。在寶馬工廠，就有很多不足60歲的工人，卻在寶馬幹了40年左右。隨處可見的員工高忠誠度是德企的特色。當然，員工們認為這是因為老闆先對他們好，因為任何「忠誠」都是雙方的。

德國企業，或者說歐洲企業對員工的尊重，已經成為歐洲特色，主要體現為關懷普通員工的身心健康。

2. 讓美國人眼紅的勞工政策，德國人的薪水和各項福利比美國高出66%

2015年，德國政府開始發福利，其中一條就是最低工資定在大約1.1萬人民幣。

德國這輛工業戰車對公民待遇保障又著實令人望塵莫及。德國經濟被定義成世界上最健全的經濟。是不是「最健全」很難說，但德國式福利的確有很多可圈可點之處。

例如，如果德國工人不想兩地分居，勞動局可以支付行李搬運費。又例如，父母雙方雙職工又要帶孩子，二人可以有一人申請帶薪假在家帶孩子，薪水為原工資65%。若一方無業，則可申請每月300歐元的補貼。這份福利叫「父母金」，是很多國家聞所未聞的。

3. 出手闊綽的德國企業

先不說德國聯邦政府的態度，從企業層面來說，與寒酸的最低工資相比，大多數德國企業給工人發工資時出手其實都很大方。

EM Motive主席Alex Humpert坦言，他們在德國Hildesheim工廠一線工人的薪資按小時計，時薪大約在36歐元到40歐元之間。一周工作時間大約為40個小時。這樣計算下來，一名熟練技工的月薪約為6400歐元。

德國化工製造企業巴斯夫(BASF)集團人力資源總裁Wolfgang Hapke博士解釋說：「除了按照市場水平設定工資，巴斯夫承諾應有的福利、個人發展的機會以及舒適的辦公環境。在很多國家，員工除了享受養老保障，還有補充醫療保險，以及股份項目，也就是投資公司股份享受收益——這都是為了鼓勵員工做巴斯夫的『老兵』。」

4. 獨有的員工關懷文化

在對寶馬的采訪中，我學會了一個新英文單詞，叫「人體工程學」。對於如何關懷工人，寶馬的廠房一直有口碑。在寶馬德國Dingolfing工廠，對於一些年齡大的工人更是貼心，從廠房設置到醫療護理，甚至理療師都有一條龍服務。

例如特殊的木地板，可以顯示更大字體的旋轉架顯示屏；為防止工人站立過久而隨處提供的舒適板凳；為防止員工閃到腰所做的可調整高度的貨架；為視力不好的員工加強照明度。在交班的間隙，工人們甚至可以在廠房內休息間里提供的便利床上小憩。

所以寶馬一直朝著把員工照顧好的方向努力。

寶馬集團有70%的員工都在德國工作。寶馬集團的用人原則和人力資源計劃，基本可以與德國的情況相匹配。據寶馬的分析數據顯示：到2020年，德國工人的平均年齡50歲以上的比例將從15%增長到超過35%。

5. 捨得對員工的未來進行投資

所謂「投資」，不止是薪酬那麼簡單。給員工不斷學習提升的機會，是很多德企的留人秘訣。

進一步培訓看起來是鼓勵員工「終身學習」，可在巴斯夫(BASF)集團人力資源總裁Wolfgang Hapke看來，保障員工有終身學習的機會也是對巴斯夫未來的投資。對員工持續培訓是為了未來的人力需求有所保障。

與很多優質德企一樣，巴斯夫集團在金融危機時也沒有裁員，這是因為他們為了渡過難關採取了很多措施，包括減少超時工作，控製成本，更靈活調動人員。在Ludwigshafen，有600名雇員轉做臨時職位或者是調動到其他崗位。

「事實證明，在金融危機期間，要避免企業裁員是完全可能的。」

⑷ 德國工人終身都不換東家，他們是怎麼做到的

事實上也的確是這樣，德國員工的認同感讓他們終身願意為企業服役，不斷為企業研發創新，也正是因為這個原因，德國的企業才以高質量產品而聞名於世。一個成功的企業不僅僅在於他所取得了多少輝煌成就，而更在於如何留住了工人的心。

唯有留住工人的心，讓工人死心塌地的為企業著想，企業才能將產品推陳出新，始終在市場上占據龍頭！德國企業如是！

⑸ 德國人的教育制度如何培養工人

一個很有趣的現象，我國古代將職業劃分為四類——「士農工商」，工人階級被排在了末流之中。但相較於商業，因為商人始終在物質財富上高於其他職業，所以工業稱得上是實質上的墊底。這種情況放到現在，似乎也並沒有真正好轉起來，工人依然還是一個看起來不那麼「吸引人」的職業，或者說不受人「待見」的職業。

但是事實上，工業並不比其他任何行業低一等，工人也不比任何職業低一級。工業是基礎行業，是立國之本，高樓大廈、堅船利炮，哪一個不需要工人去完成。所以工業和工人理應得到更多人的尊重。

而如何讓人們對工業改觀，個人認為教育是極為關鍵的一環。我國目前的教育制度的不完善，是導致大家不重視工業，不重視工人的極大因素。試想現在學校的老師對差學生都說：「不好好學習就去當工人。」連小孩子都不能給予他教育上正確的觀念，何談其他人呢？

要知道，一個好的教育制度可以讓人們對工業改觀，甚至是極大地促進工業的發展。我們來看看德國的教育制度，德國是世界上工業最發達的國家之一，看看他們是怎麼培養工人的，看看是如何發展工業的。

德國近代的教育制度始於1806年(普魯士戰敗於拿破崙)，開創了服務全體公民的義務教育。

封建的等級傳統加上德國人的務實精神導致封建教育制度結束，分軌制誕生。分規制下一種是與大學銜接的文科中學，另一種是訓練平民子弟的國民學校和職業學校。

1920年頒布的法律規定：所有兒童接受四年基礎教育，四年以後開始分軌。覆蓋全民與分軌制兩大特徵使德國教育效果顯著。其義務教育使得德國成為文盲率最低的國家，職業教育則培訓出的優秀工人托舉起它的製造業。

德國小學四年只有四年。四年後學生們分到三種不同類型的中學：主體中學，實科中學，文科中學。

主體中學，（也就是職業學校），其學制5年，即5—9年級。大部分學生畢業後接受職業培訓，沒拿到主體中學的畢業證書很難找到職業培訓崗位，而在德國沒有經過職業培訓不能上崗。

實科中學，其功能也正是中間性的橋梁作用。一方面學生畢業後可以接受職業教育，進入專業學校和專業學院，另一方面成績很好可以轉入文科中學。實科中學學制6年，即5—10年級，比主體中學多一年，可使主體中學中有能力的學生轉入實科中學，獲取這里的畢業文憑。

文科中學，按照巴伐利亞州的規定：「文科中學學生讀完10年級後進行考試，合格者才有資格進入文科中學高年級就讀，不合格者轉入其他類型學校學習。」

這樣的分流制度，學生更早進入了職業學校，使得職業教育在形成了自己的優勢和吸引力，而不僅僅是依附於高考、中考等考試的陪襯。職業學校擁有跟其他文理科學校公平發展的機會。

並且，因為職業學校被重視，使得職業學校擁有更多的資源，培訓方向眾多，培訓專業細致。這意味學生擁有更多的種類職業學校可以選擇，有更多的專業可以選擇。學生擁有更強的職業能力，更好職業專業選擇，更多的可以轉向高級技術人員、高級技師。而在德國社會中，給予優秀的技工和藍領更高的薪水和聲望。

可以說，德國工業今天如此發達很大程度上是因為教育體製造成的，因為對於工業來說，不僅需要優秀的技術人才，而且需要優秀的操作人才。一個好的工人是多麼難得，一個好的技師是多麼可貴，我相信不需要我贅述。而擁有這么多優秀工業人才的德國，很難在工業上不成功。

最後，雖然我國目前教育上對工業算不上友好，但我始終對他抱有信心。因為我們的國家在不斷發展，也在不斷重視工業，重視工人。我相信終有一天，工人也會像其他行業一樣受大家的熱愛和追捧。

⑹ 德國人到底嚴謹到怎樣可怕的程度

德國人以嚴謹著稱。我有幸在一個德國鍋爐工程公司項目部工作了七年多，耳濡目染，捕捉到一些難忘的細節。
知道與不知道
和德國人一起開會、談話，聽到「Idon』tknow」（我不知道）和「I』llhavetocheck」（我要先查一下）之類的話頻率甚高。說完後，德國人總是掏出一個小筆記本，工工整整地把你的問題抄下來。
對於一個進度很緊的工程項目，這樣的回答是最揪心的，中方的工程人員巴不得老外對每個問題都能立即拍板，偏偏「老德」卻要「研究研究」。
德國人在什麼情況下會說不知道或「I』llhavetocheck」呢？
一種是問題已經超出他的專業知識范圍了，或者是問題涉及到他們分包給第三方完成的工作，或者要套用特定的計算軟體對問題進行分析才能得到結果（如分析受力等），德國人會說自己不知道，然後打電話回歐洲去問。
另一種是屬於動腦筋和通過簡單計算能得出答案的問題，但不屬於該工程師的部門責任范圍，或者他認為自己不應該自作主張替別人拿主意的，德國人多數會說自己不知道。
材料替代是鍋爐工程中經常面臨的問題，比如，合同里規定要用美標或德標鋼材，現場出現短缺，要用便於采購的國產材料替代，在進度壓力下，德國人的技術確認成了卡節骨眼的事兒。
一雙雙熱切的黑眼睛投射在一個焦點上，巴不得那大鼻子下面的嘴唇吐出「OK」來，可偏偏老德不緊不慢地說「Idon』tknow」。
老德的「Idon』tknow」一說完，中國人就氣不打一處來，有人罵德國人無能，有人甚至質問，難道我們中國人花這么多外匯雇外國人來做現場指導，就為了聽這樣的話嗎？
過了兩天，德國人已經把意見整整齊齊地寫好，對於國產替換材料，有國產材料和原設計材料的牌號對照，屈服點和抗拉強度的對比，謹慎的德國人總是通過增加截面厚度和加強焊接強度等方式，來降低替換材料時材料差異帶來的風險。
德國人並非不知道中國人期望他去說OK，並非不知道施工進度的壓力，但是，他們仍舊能冷靜地說出他們的意見，不屈服於現實的壓力，這就是他們的思想獨立與嚴謹。
老實說，這些「不知道」要比投領導所好，不經調查就拍腦袋說出來的「知道」和「沒問題」要踏實得多了。
小政府大公民
每逢開周會，一到下午6點還開不完，羅伯絲先生就會瞄一下手錶，然後說：「.」（我要向我的政府匯報了）
對於德國人，家裡的太太就是政府，她管他的衣食住行。
那麼，真正的政府對於普通的德國人來說是管些什麼呢？
幾次去德國出差，讓我體會到德國「小政府，大公民」的特點。
地鐵站台沒人檢票，商場不用存包，街道上看不到拖著長掃帚的清潔工，卻乾乾凈凈。馬路上沒有汽車喇叭的尖叫，火車站樸素的磚牆上，很少看到少年們塗鴉的發泄。
有一次，我去德國同事家做客，發現他家門把上掛著一塊牌子———「今天輪到我家打掃公共衛生」。原來，在德國市鎮的小區里，打掃公共地段的任務，就是用這樣的吊牌，一家一戶地傳遞下去。
德國的馬路可不像中國城市裡五步一崗、十步一哨地有交警指揮交通，馬路大多數是兩車道，一些馬路連紅綠燈也沒有，行人過斑馬線，有絕對優先權，這種優先權是完全靠駕車人和行人各自守法自律來保證的。
德國人開車很守規矩，無論開的是賓士寶馬，還是大眾，只要前面有斑馬線，司機就會提前減速。
有一次，我在斯圖加特市結束工作，啟程回國，從旅館拖著一個行李箱出來，要穿過窄窄的斑馬線到對面的S-Bahn輕軌站。沉重的行李箱在斑馬線上翻倒了，我也被拖得失去重心，跌坐在地上。
說時遲，那時快，一輛白色的寶馬車穩穩地在斑馬線外剎住了，我撿回一條小命。車主鑽出車外，對我又是搖頭，又是聳肩。從他的身體語言，我明白到他也受了一場驚。這條斑馬線劃在馬路彎道過去一點的地方，雖然沒有形成視覺盲區，但並不容易在遠處看清楚，如果不是他那刻板的提前減速，那肯定就是一場血光之災。
無論富貧
德國人工作中不苟言笑，對陌生人，他們很少「自來熟」，要呆上兩三個月，招呼才慢慢變得隨和起來。有些德國同事7年下來，稱呼我時還總是一絲不苟地加上Mrs。
在德國，他們下班後都趕緊回家，類似東方國家裡男人因為應酬客戶而半夜歸家的事情，很少發生。
那到了中國呢？他們會入鄉隨俗嗎？
會。但是德國人是完全沒有功利目的的。大家可以吃飯喝酒，但第二天，事情該怎麼樣，還得怎麼樣。
有一次，某位領導要晚上請德國人吃飯，通知是中午時來的，時間很緊，大部分德國人都婉拒了，理由是沒有足夠的時間跟「政府」請假，有的人則以沒有時間回家洗澡換衣服為理由。
我只好向他們解釋，為了中德雙方的友誼，請你們還是盡量來赴領導的宴吧。
最後，晚宴還是以冷場告終，只有德方項目經理和工地經理「顧全大局」赴宴，其他德國人都心安理得地回家。
我聽過很多中國人指責德國人高傲和冷淡，我只能說，他們自己同胞之間，也都是相交淡如水，很少像中國人這樣你來我往。
鍋爐進入調試階段了，要進行連續10天的蒸汽沖管，利用高壓蒸汽將殘留在鍋爐管道內的雜物和氧化物沖干凈。
黃昏時候，我走在機組旁邊的水泥路上。按照安全規范，蒸汽吹管出口有消音器，消音器周圍都屬於隔離區域，以免蒸汽燙傷。
離開隔離區域約五十米的地方，有一座保安崗亭，保安員忠實地守在崗亭里。我看到德國人盧格西先生慢慢地走到門衛跟前，比比劃劃，好像要說些什麼，然後，他把自己頭上的保護耳罩摘下來，掛在保安員的耳朵上。
我的眼熱了，這個德國人一直就很同情工地上的工人，每次中午，當他看到工人席地而坐吃盒飯的時候，他總是說，瞧，這些人都營養不良！我給他解釋，上海的建築工地可能是國內管理水平最高的，工人們都有臨時工棚，有人管伙食。他說：Ahappylabourisagoodlabour.（一個開心的勞工是好勞工）。他和另外幾個德國人總是把穿舊的衣服和勞保用品都洗干凈，送給與他們素不相識的工人。
類似的細節，還有很多，我接觸的都是德國的普通打工仔，他們可能是為了賺一份比國內要豐厚的工資，才不遠萬里來到中國；他們憑著本分和良心，對待每天的工作。這，就是德國人，能製造出賓士和寶馬汽車的德國人。

⑺ 為何德國工人可以終身不跳槽，而中國工人卻做不到呢

因為中國的公司和德國的公司企業文化和壽命都不同，所以大家在選擇工作的時候也都不同。德國的大部分企業工資和福利待遇都是差不多的，不管這些工人們怎麼跳槽都是一樣的，所以他們願意在一家公司一直做下去，但中國的企業就大大不同了。

中國人的性格更願意打拚，我們在有了穩定的生活以後，就想為更好的生活打拚，所以我們總是在有工作的時候繼續尋找更好的出路。如果發現其他的公司能夠更好的實現自我價值，也能拿到更多的報酬，那我們就會選擇跳槽。

⑻ 為了留住員工的心，看看德國人是怎麼做的

一、重視人力資源的優良傳統

在德國，很多人進入了一家他們認為很棒的公司之後，服役20年以上是很常見的事，甚至有些終身不換東家。

在寶馬工廠，就有很多不足60歲的工人，卻在寶馬幹了40年左右。隨處可見的員工高忠誠度是德企的特色。當然，員工們認為這是因為老闆先對他們好，因為任何「忠誠」都是雙方的。

德企有重視人力的傳統，國際化後也會把「德國式HR」搬到海外公司或是工廠，四處俘獲員工人心，效果卓著。德國化工製造企業巴斯夫（BASF）集團人力資源總裁Wolfgang Hapke博士表示：全球來看，巴斯夫全球員工在入職後的前三年，自願離開公司的比例平均為1.3%。歐洲的員工流動率為0.6%，北美為1.5%，亞太為3.6%。

另一家德國大型企業高管透露，在德國，他們公司在部門總管級別的員工流動率只有不到1%，當然，因為在中國和印度，人們比較樂意跳槽，所以這個比率要高一些。即使如此，德國公司員工流動率依然比當地市場的同行們低得多。

對於「德國式HR」，羅蘭貝格戰略咨詢公司創始人及監事會主席羅蘭·貝格點評說：德國企業，或者說歐洲企業對員工的尊重，已經成為歐洲特色，主要體現為關懷普通員工的身心健康。但在美國企業看來，股東價值可能更重要。發展到今天的規模，中國企業家接下來該怎麼走，可能需要找一條最合理的路。未必是歐洲模式，也未必照搬美國模式。

二、讓法國人眼紅的勞工政策

德國聯邦政府雖然很專注保持就業增長率和提升生產力，但首要前提是公民實際收入必須增加。

這個原則一直十分明確。哈佛商業評論之前發評論說，德國人的薪水和各項福利比美國高出66%。更重要的是，美國收入差距的不斷加大，這在美國社會很具爭議。

2015年，德國政府開始發福利，其中一條就是最低工資定在大約1.1萬人民幣。

若與西歐國家做一個比較，德國的工資並沒有高得很離譜。從2015年1月1日起，德國逐步推行稅前每小時8.5歐元（約合人民幣62元）的最低工資標准。這低於盧森堡最低時薪11.1歐元（人民幣81元）；法國9.53歐元（人民幣69.6元）；略高於英國（6.5英鎊，約合人民幣61.38元）。

但事實上，在現實操作中，德國這輛工業戰車對公民待遇保障又著實令人望塵莫及。德國經濟被定義成世界上最健全的經濟。是不是「最健全」很難說，但德國式福利的確有很多可圈可點之處。

例如，如果德國工人不想兩地分居，勞動局可以支付行李搬運費。又例如，父母雙方雙職工又要帶孩子，二人可以有一人申請帶薪假在家帶孩子，薪水為原工資65%。若一方無業，則可申請每月300歐元的補貼。這份福利叫「父母金」，是很多國家聞所未聞的。

在過去的十年間，德國政府針對勞工市場，進行了多項改革，其中除了對有孩子的家庭，或單親父母有很多特殊政策，政府還催生了很多「迷你工作」——即以短工形式存在的工作，工資低但僱主繳納社會保險。

這種工作時間靈活的小零工大大豐富了德國的就業市場，保證了就業率，減輕了很多企業的負擔。法國曾有官員公開指責德國大量「迷你工作」的存在對法國的就業市場造成了惡劣的影響。三、出手闊綽的德國企業

先不說德國聯邦政府的態度，從企業層面來說，與寒酸的最低工資相比，大多數德國企業給工人發工資時出手其實都很大方。

EM Motive（編者註：戴姆勒與博世組建的電機合資公司）主席Alex Humpert坦言，他們在德國Hildesheim工廠一線工人的薪資按小時計，時薪大約在36歐元到40歐元之間。一周工作時間大約為40個小時。這樣計算下來，一名熟練技工的月薪約為6400歐元。

有德企的管理層表示：寶馬車的一條生產線可能就價值幾百萬歐元甚至更高，這些生產線上的工人也待遇豐厚。德國產品售價高，背後的人力成本真是不容小覷。

德國化工製造企業巴斯夫（BASF）集團人力資源總裁Wolfgang Hapke博士解釋說：「除了按照市場水平設定工資，巴斯夫承諾應有的福利、個人發展的機會以及舒適的辦公環境。在很多國家，員工除了享受養老保障，還有補充醫療保險，以及股份項目，也就是投資公司股份享受收益——這都是為了鼓勵員工做巴斯夫的『老兵』。」

「那些讓員工感覺沒有歸屬感的企業，我覺得是公司把錢看得太重了，對員工不夠好。一家企業要辦得長久，關注的重點就應該是公司的長期目標，而不是盯著短期利潤。當一家企業發展到幾萬人，甚至幾十萬人的規模，所謂企業的『中央集權』式慣例已經很難奏效了，每名員工必須都要能得到驅動力、薪水、福利和公司氛圍同等重要的待遇。」一位不願具名的德企高層坦言。四、獨有的員工關懷文化

在寶馬我學會了一個新英文單詞，叫「人體工程學」。對於如何關懷工人，寶馬的廠房一直有口碑。

在寶馬德國Dingolfing工廠，對於一些年齡大的工人更是貼心，從廠房設置到醫療護理，甚至理療師都有，實現了一條龍服務。

「人體工程學」這個詞在寶馬的生產部門出現頻率很高，主要因為他們認為工廠生產線的設置和安裝必須考慮到適合人體結構。

這些符合人體工程學基本原理的零部件和生產線，都體現都在細節中。

例如特殊的木地板，可以顯示更大字體的旋轉架顯示屏；為防止工人站立過久而隨處提供的舒適板凳；為防止員工閃到腰所做可調整高度的貨架；為視力不好員工加強照明度。在交班的間隙，工人們甚至可以在廠房內休息間里提供的便利床上小憩。

寶馬集團生產部發言人SaskiaEbbauer解釋說：「自動化可以很大程度解放人力，一些需要不斷重復，又消耗體力的簡單任務以後都可交給機器人，由他們承擔所有繁重勞動，這也是未來工廠的特徵。即使如此，人力依然是工廠運營的重要組成。」

所以寶馬一直朝著把員工照顧好的方向努力。

寶馬集團有70%的員工都在德國工作。寶馬集團的用人原則和人力資源計劃，基本可以與德國的情況相匹配。據寶馬的分析數據顯示：到2020年，德國工人的平均年齡50歲以上的比例將從15%增長到超過35%。

2004年，寶馬集團發起了一個全面的「今天為明天」（Todayfor Tomorrow）的項目，主要就是探究如何在工人年紀變大的同時，還可以保證工人們的創新力和生產力。

「簡而言之，我們要創造適合各年齡段的工作環境。其實並沒有所謂的『老年生產線』，更沒有『輕量級工作站』，只有可適合各年齡層的生產線。即使是年輕的工人，也要保證他們在歲數增長的同時身體健康，可以長期保持生產力。」Saskia Ebbauer說。

五、捨得對員工的未來進行投資

再來說說弗朗茨·菲潤巴赫的故事。他1975年大學一畢業就進入博世公司做培訓生，理由是博世的工人待遇好，投入研發和設備都很闊綽。28年後，菲潤巴赫從培訓生升至博世公司主席，並在2014年7月受任為公司監事會主席，成為博世工業信託公司（RBIK）合夥人。

「為什麼我會一直在這家公司工作，因為這家公司的國際化程度相當高：350個國家的生意運作，不同的業務板塊，意味著不用換公司，就可以學到很多，給每個人的機會巨大。我曾經在美國工作一段時間，又在不同的生意板塊都有工作經歷。所以我從來沒有想過要離開這間公司，事實是，我都找不到要離開的理由。對於其他忠實的員工，我覺得他們是對於我們公司的運作模式很滿意。」

我問菲潤巴赫：「假設一位才華橫溢的年輕人應聘博世公司的職位，可他三年內換了三家公司，你是否會聘用他？」

菲潤巴赫笑答：「他根本不可能從我這里獲得面試的機會。」

「『持續性』對於我們公司是十分重要的。所有作出的承諾，都要去履行，而且不能中斷。」他說。

菲潤巴赫不跳槽的理由和戴姆勒的RobertFrederick Veit何其相似。Robert Frederick Veit是德國戴姆勒卡客車中國有限公司總裁兼CEO，當被問到為什麼德國企業員工對老闆很忠誠的問題時，這位身材高大、語速飛快、語鋒犀利的戴姆勒「老兵」拍拍自己胸脯說：「看看我就知道了。我在戴姆勒工作了22 年，從學徒做起，之後很幸運的參加了管理培訓，一步步走到今天的崗位，難道還不是個好例子？」

Robert Frederick Veit進一步解釋說：「公司的發展很穩健；國際化程度很高；給員工很多機會——我自然不會跳槽。」

戴姆勒卡車中國合資項目總裁兼北京福田戴姆勒汽車有限公司執行副總裁史蒂芬（Stefan Albrecht）坦言：「德企的員工忠誠度很高，是因為企業文化的問題：公司肯對員工投資，讓員工開心。員工自然也會付出更多，對老闆忠誠。這是雙向的。」

當然，所謂「投資」，不止是薪酬那麼簡單。給員工不斷學習提升的機會，是很多德企的留人秘訣。

進一步培訓看起來是鼓勵員工「終身學習」，可在巴斯夫（BASF)）集團人力資源總裁Wolfgang Hapke看來，保障員工有終身學習的機會也是對巴斯夫未來的投資。對員工持續培訓是為了未來的人力需求有所保障。

與很多優質德企一樣，巴斯夫集團在金融危機時也沒有裁員，這是因為他們為了渡過難關採取了很多措施，包括減少超時工作，控製成本，更靈活調動人員。在Ludwigshafen，有600名雇員轉做臨時職位或者是調動到其他崗位。

「事實證明，在金融危機期間，要避免企業裁員是完全可能的。」Wolfgang Hapke說。

⑼ 德國的工人基本上都是終身不換東家，這些企業是怎麼留住員工的呢

因為德國企業的福利和政策非常好，而且德國的老闆對工人待遇也很好。並且德國的企業會讓工人進行終身學習。

而且在德國基本不會出現被裁員的情況。當時德國有一家公司是出現金融危機需要裁員，但是當時老闆並沒有裁員，而員工們提出把工資降低一點，共同度過這次危機，之後他們順利的度過金融的危機。一個人也沒有裁，就是這種互相尊重的相處方式，使德國的工人基本都會終身在這里工作。而且德國的企業也絲毫不吝嗇對員工的投資，會定期讓員工出去學習新的東西，學習新的技術，這也是對員工個人的投資，因此德國的工人們終身不換東家的。