德國妹子如何與機器高效作業

1. 為什麼我國不引進德國機械化清理河道這種先進設備

為什麼我國不引進德國機械化清理河道這種先進設備？

• 德國的地理環境和我們國家也不一樣。德國的農業人口少，用機械化范圍很廣泛，我國幅員遼闊，而且河流多。如果大范圍使用機械作業，不是特別現實。還會浪費清理成本，勞民傷財等現象。

• 在通過安裝在車上的管子噴灑至周邊的農田上，這時候你會看見綠油油的農田，像是噴灑了黑色的油漆。變得一片漆黑。可能有些人對於這種行為非常的不解，其實淤泥中存在許多微生物的糞便和屍體。是很好的一種天然肥料，用來澆灌農田，有利於農作物生長，可謂是一舉兩得

2. 追德國妹子是怎樣的一番體驗

和中國妹子一樣，德國妹子也是多種多樣，有開朗的，也有內向的，有女神也有女屌絲，體驗都會不同吧。

德國人還是很專一的。今天去參加婚禮的新郎和新娘，雙方異地戀了三年，最後還是走到了一起。德國人都是很浪漫的，男人，女人都是一樣，尤其是女人，對生活質量要求還是很高的，能在一起的德國情侶肯定是幸福的。

3. 納米機器人驅動技術有望實現分子工廠高效作業嗎

通過施加電場，首次成功實現電控納米機器人，新的驅動技術比以前的方法快10萬倍。新驅動技術的原理：DNA分子帶有負電荷，通過施加電場，生物分子就可以移動。

4. 德國工廠發生「機器人殺人案」是怎麼回事

怎麼可能機器殺人？所謂的殺人一定有主觀動機和致命後果。那麼這起機器殺人的動機是什麼呢？

原文報道是這樣的：

據印度時報20 15年7月2日報道，德國汽車製造商大眾二日稱，該公司位於德國的一家工廠內，一個機器人殺死了一名外包工。發言人說初步判斷是人為操作失誤，造成不是機器的問題。在正常的情況下，機器只能在工廠一定范圍內工作，負責抓取和操縱一些汽車零件。

好的，我們清楚了事件的大致原因。那麼還有一些細節，就是這個機器人被放在安全籠中，而證明不幸遇難的工作人員恰好在籠子中對其進行調試。

那麼這說明了幾點呢？

但是在使用和維修機器人時，一定要注意程序和安全。就像維修家用電器一樣的，首先要斷掉其能源。

5. 如何有效去甲醛德國諾赫除醛機器人真的管用嗎

個人感覺有用處。當時還以為和空氣凈化器一樣，但其實看參數和配置是有很大差別的。空凈器對甲醛只能吸附，一般針對細菌、粉塵；除醛機器人是持續分解甲醛的，使用測試後的甲醛濃度一直在標准以內。
甲醛的釋放有個特點，溫度每升高10度，釋放量幾乎成倍增加。趁著暑期甲醛釋放大增，還是請專業的除甲醛公司來徹底治理一次，以絕後患。
但是！以我經驗提醒你們，那些說一次除醛多少年達標的，都是騙人的！！一般過了一個多月，還是超標了。個人認為除醛還是需要每天進行的。

6. 納米機器人驅動技術如何實現分子工廠高效作業

通過施加電場，首次成功實現電控納米機器人，新的驅動技術比以前的方法快10萬倍。新驅動技術的原理：DNA分子帶有負電荷，通過施加電場，生物分子就可以移動。

在這項富有創意的研究中，慕尼黑工大還與慕尼黑大學開展合作，後者用著色分子對納米機器人手臂尖端進行了標注，這樣通過熒光顯微鏡可以跟蹤其運動。研究人員利用計算機控制來改變電場方向，調整手臂的方向並設定運動過程。西麥爾表示，電子控制可使納米機器人以毫秒間隔進行運動，比以前的生化驅動器快10萬倍。

新的控制技術不僅適合來回移動著色納米顆粒，微型機器人手臂還可以對分子施力，這種相互作用可用於諸如醫學診斷和葯物開發。西麥爾強調：「由於納米機器人體積小且價格低廉，數百萬個納米機器人可同時工作，就像在流水線上一樣，逐步發現化學試劑中的特定物質或合成復雜分子。」

7. 如何通過管理降低人工成本，提高員工收入

從日本、德國等製造業強國的經驗來看，中國企業還存在著很大的管理提升的空間。有資料顯示：通過精益管理的實施有可能實現人均生產效率提升30%，質量不良率下降50%，庫存減少50%。

人工成本改善的空間
隨著我國長期勞動力低報酬時代的結束，許多企業特別是代工企業已經感受到了勞動力成本提高帶來的競爭壓力。這對工人是利好，對企業而言則迫使其提高勞動效率。從企業長期發展的角度來看，若想實現工資的長期增長，最好的選擇是提高員工的生產效率，讓員工在同樣的時間里產出更多的價值。
在生產現場，我們常常看到工人們在不停地忙乎，工人的確在做事，但他們真在創造價值嗎？
我們把工人直接在產品上加工的動作，稱之為增值動作，但是生產過程還有很多非增值的動作，比如：搬運物料、調試機器、換型、等料、重復作業（返工）等等。仔細研究工人的每個動作，都值得問一問：這個動作有意義嗎？能讓產品產生變化嗎？有沒有更好的方式和方法呢？工人的每小時，產出為什麼波動很大呢？
藉助動作分析、工作抽樣、每小時產量跟蹤等方法，我們會發現，很多情況下，工人們的增值率會超過50%。純裝配行業中好的企業會達到60%-70%。這個數據告訴我們，生產效率的改善有很大的提升空間，極端的狀態下甚至會有80%-90%的改善空間。
這正是我們討論的精益生產為什麼能做到在員工收入增長情況下，降低人工成本的奧妙。
作業優化提升效率空間
為了提高工人的勞動效率，即提高增值動作的比例，有很多方法可以參考。
產品線的平衡
一個線體或一條產品線上幾個人的作業速度往往不同，整條線的產能取決於最慢的那道工序。這就造成了其他作業人員等待的浪費。畫一張生產線平衡表就能很清楚地分析出平衡率。從表1可以看出整條線的產出是由最慢的第11道工序（耗時18秒）決定的。
若用公式CT/(MaxCTxn)(n:工序數；CT：作業時間；MaxCT：最長工序作業時間)乘以100等於72%，這個數值告訴我們，這條線每產出一個產品，28%的員工時間是浪費的。
若這些工序不是排成連續的線體，而是分開在不同工位，這個分析也很有意義，它能告訴你整體的產能是多少，對於工序快的工位，要安排他們做額外的工作。
合理分配作業內容
如果生產速度不平衡，就要思考員工以什麼速度來生產。這時，首先要知道的是節拍時間。節拍時間是客戶需要一件物品時所需要的實際時間。在上述案例中，節拍時間是11秒，即客戶每11秒需要一個產品。
有了節拍時間，就可以合理分配作業內容。將每個員工作業動作分為增值和非增值兩類，非增值動作又可分為三類：A類行為是立即可以排除並不會產生任何障礙的動作；B類行為是作業上不需要，但需要對作業進行分析之後排除的動作；C類行為是在當前條件下存在的不可避免的動作，這些動作沒有價值，但是卻是必須的，需要通過改善才能排除。通過消除、合並、重排、簡化的方式進行優化和重排這三類動作，最終實現整體效率的提升。
表2是針對上述生產線重排後的生產線平衡表，平衡率從72%提高到了82%。比較完美的線體，線平衡能達到90%以上。
合理設計生產布局
生產布局包括三個層次：工作台的布局、線體的布局和整個生產車間的布局。
工作台的布局直接影響到作業員的作業時間。設計工作台要考慮的因素很多，大多數時候都主張站立作業。站立作業，手臂的活動比較自如，尤其是橫向活動方便，避免扭腰。當需要靈活調整人數和作業內容時，只有站立作業才能做到調配自如。當一個人需要做兩個以上工序時，也只有站立作業才能實現。坐著作業只有在產品本身不會變化，產品尺寸小，作業內容少時才適用。
工作檯面的設計也很重要，我們通常參照圖1。
對於線體的布局來說，U型最好，因為它能靈活調配作業員的數量，能有效地控制產品的進出，有利於作業員之間的溝通，有利於物料的供應，等等。
對於整個車間的布局按產品工序流的原則，傳統上是按功能布局。比如一個機加工車間，車床是在一起的，銑床也是在一起的，刨訂和磨訂又是在另外獨立的區域，而不管一個產品要經過車、銑、刨、磨等工序。這樣的車間布局有利於管理，但不利於作業。我們要按生產流程來布局。
低成本自動化
如果勞動力市場工資上漲，則減少人的勞動量、依靠設備（資本）進行生產更合算。但是自動化不是一味追求高性能和高科技的設備，而是要實現低成本的自動化。
某法國企業在廣東惠州、東莞各有一家工廠。惠州廠以作業改善為中心，裝配線在產量相同的情況下由10個人減少到6個人。東莞廠以自動化為中心，引進了大量自動化的生產設備，作業員很少，一條生產線上僅兩三個人。惠州廠和東莞廠相比較，惠州的員工數多了兩倍，但是從財務指標上來看，惠州的指標卻好很多，主要不同是管理費用低得多。東莞廠設備的相關成本是惠州工廠的一倍以上。
我們建議設計自動化設備時，投資回報率以一年為標准。而且，自動化也是一個漸進的過程，我們可以根據自動化的級別一步一步地來，最好是從每年改善的收益中拿出一部分資金進行自動化的投資，這樣就不會對企業造成額外的負擔了。
常用的自動化的級別參見表3。
傳送帶的使用
流動化生產的效率最高，這是不容置疑的，但是流動化生產並不就是要傳送帶式的流水線。日本二十年前精益浪潮興起時，紛紛把傳送帶拆除，但我國的企業普遍還是喜歡傳送帶。傳送帶有一定的好處，最大的好處是方便生產管理和控制。但是傳送帶也有很多弊端：
增加從傳送帶拿和放的浪費；
會產生孤島作業，作業員之間距離遠；
由於工位之間界線分明，容易造成作業不平衡；
傳送帶上會造成很多在製品堆積；
應用傳送帶，相應的生產面積也要增加；
不能看清工位之間的生產狀態，是太快還是太慢。
若產品比較重，體積比較大等必須採用傳送帶時，可按以下原則設置傳送帶。
按節拍時間設置傳送帶速度；
在傳送帶上作定位標記；
定義清晰的作業范圍邊界 （作業范圍須在節拍時間內）；
採用雙節點控制；
組裝的產品或者治具需在作業范圍區域內 （作業順序，標准在製品庫存）；
盡量借用重力運動，而不要使用電機。
間接工作效率化
在生產現場除了有操作工外，還會見到很多輔助人員，比較多的是物流人員和質檢人員。
物流人員的優化
物流人員的作業由於作業內容和場所不固定，效率往往不被人注意。物流人員常常僅有30%-40%的工作效率，其它時間都在等待。主要原因是生產不穩定，不能預見作業員何時缺料，何時完工，只能在旁邊等，等有需要時才上去工作。所以提高物流人員工作效率的先決條件是提高生產的穩定性。當生產速度達到一定的穩定性後，就可對每個物料做PFEP（每個物料的供應計劃）來提高物流的效率了。
這里的關健點是每箱物料的生產消耗速度要一致或成比例關系，這樣就可實現定間隔、定頻率的小火車式的物料供應方式。做到這點，就會大大提高物料供應的效率，優化物流人員的數量。不單是物流人員的效率能提高，生產線缺料的損失同樣也會地減少。
此外，車間布局會影響物流人員的效率，在設計車間布局時應充分考慮到物流路線。
質檢人員的優化
質檢人員在生產現場也是大量出現的。有的企業質檢人員占生產現場直線人員的比率高達30%以上。其實，質檢人員越少越好。道理很簡單，質量是做出來的，不是檢出來的。作業設計、布局設計、工裝夾具的設計都要考慮到防錯，如何防止不良產生，如何防止不良流出，如何進行全數檢查，都要通過防錯來減少質檢人員的需要，一個好的企業這個比例應在5%以下。
工裝夾具的優化
手是最昂貴的夾具，要盡量避免手（大部分是單只手夾持，一隻手作業）的夾持動作，改由工裝夾具來完成。
工裝夾具的設計要注意夾緊或張開的動作，尤其是產品加工完後張開動作，不應要人去操作，可採用感應器控制。這樣的話就可以做到人機分離，當作業員把產品放上工裝夾具上後，他就可以去做其它的工作，或操作其它的機器，減少人等機器的浪費。
生產管理高效率
生產現場管理很繁瑣。一個管理得好的企業，應該是一個枯燥無味的地方，因為任何事情都是按部就班，沒有變化，但現實不可能做到這一點。我們常見的現象就是生產管理者整天焦頭爛額地處理各種各樣的問題，生產現場隨時隨地都可能出現各種狀況，一會兒缺料，一會兒停機，一會兒質量不良劇增，物料轉運人員也是在整個車間亂跑。這些都是生產管理工作沒做好的表現。
標准化作業
生產管理首先要有一定的穩定性，這樣管理者才不會成為救火隊員。標准化作業是生產管理穩定性的基礎。
前面講的各種優化方法是標准化作業的開始，當方式和方法確定好了之後，就要形成相應的文件，開展相應的培訓。這時候要通過JI（工作指導）「三教四練」的方式讓員工真正掌握作業的內容和技巧。
很多企業沒有標准化的概念，認為不同員工做同一件事有很大差異是必然的，甚至有些企業不同員工的產量差別高達50%。也有很多企業把標准化理解為就是做出一些標准化的文件，讓員工去執行。這是很大的誤解。標准化作業是優化設計、培訓，執行、檢查和再優化的不斷循環的過程，要讓一線員工遵守標准化作業是管理者的職責，除了進行一系列的培訓之外，還要現場實時跟蹤，對發生的不遵守標準的情況隨時進行糾正。各級管理人員都要有相應的措施去保證標准化作業的正確執行。包括管理者本身的工作也要標准化，讓管理工作有章可循，不會因人而異。
每小時的產量跟蹤
當生產現場有了一定穩定性，管理人員就可以騰出時間來做精細化管理。一般企業的管理跨度以周或天為單位，但對於現代管理這個跨度過長了，一天發生的事情匯總後，最快第二天才能採取相應的措施。這對於精細化管理來說太慢了，我們常用的管理跨度是以小時為單位。
表4就是一個小時產量跟蹤表，以小時為單位來看生產是否異常，當出現問題時，及時解決。與之相配合的是要建立一個現場快速反應機制。
當然，標准化作業是實現小時跟蹤的基礎。若沒標准化作業，管理者只能忙於應付各種突發事件，沒時間在這么短的跨度里進行管理。
透明化管理
管理好壞的本質不在「計劃」而在「執行」，再好的計劃沒有有效的執行也是不會有「成就」的。實現有效管理，首要的是透明化。
在生產現場我們經常看到這些現象：
生產計劃與車間生產實際脫節，計劃不具有指導生產的作用；
生產現場作業靈活性差，解決不了插單問題，無法快速響應市場變化；
生產線信息孤島問題嚴重，自動化設備單機採集，無法實現車間集中採集、監控、調度，使得生產過程不透明，無法評估車間的生產狀況，無法提供生產決策支持信息；
無法有效追溯生產過程中每台發動機的人、機、料、法、環、質量等生產信息，從而不能很好地開展持續改進和售後服務；
無法有效管理車間的全部生產資源，包括設備、人 員、刀具等，無法實時對資源進行監控和生命周期管理。
生產透明化是有效管理的基本條件。實現透明化的方法和方式可根據實際情況而定。生產簡單的小型企業可採用目視化板的方式，將生產信息手工填寫上去；對於大型、生產復雜的企業可通過信息化的技術來實現。當然，作業員填寫信息本身是個非增值的過程，如何高效地得到生產的即時信息，這也是需要研究的。
綜上所述，作為一個企業管理者，需要思考如何創造性地提高勞動者收入，在改善勞動條件、優化運營管理的前提下，通過各種精細化管理手段提高生產效能，降低生產成本。從長遠來看，只有在收入增長和生產效率提升上做好平衡的企業才會得到長久發展。

8. 科學管理理論通過哪些方法來提高效率

管理的本質是教育，教育的本質是全面成長，華泰大學專注企業經營管理咨詢10年！作為全球卓越的企業經營管理大學，致力於為全球塑造引領時代方向的管理思想和實踐，讓每一位管理者、創業者、領導者和企業家都能夠走進華泰大學；教育、陪伴和幫助創業者、領導者、企業家成就未來新商業領袖，推動全球經濟繁榮和社會文明。堅守：勤奮好學、正直善良、實事求是、博學篤志的校訓，為全球企業經營管理和商業變革助力加油！

「關注」「私信」一起學習成長、交流分享

「管理」，這個日本人翻譯的詞彙，始終有一點冷峻和疏離的意味。

因為有管理者，就有被管理者。孟子說：勞心者治人，勞力者治於人。就鮮明地說出了這種階層對立下管理者的優越感和被管理者的卑微感。

今天是不是也可以說：勞心者管理，勞力者被管理。

當然今天的勞力者，除了體力工人也包括知識工人。

前者在過去100年，由於有了科學管理主義等方法，其勞動生產力已經提升了50倍。

而後者，則比較悲催，既要勞心，也要勞力，既要管理，還要被管理。

我們今天著重來說說前者的故事，順著科學管理主義的線條，看看管理已經達到了怎樣的極致！也說說勞動者到底需要什麼樣的管理？

01

美國的科學管理：作業動作研究

最初的被管理者就是工廠的體力工人，現代管理理論就源於對他們的作業動作研究。

科學管理鼻祖泰勒由此形成了一套管理的方法，人們稱之為科學管理主義。這很奇怪，管理叢林有那麼多理論，比泰勒系統、嚴謹、宏大的理論多的是，為什麼把最初的那個稱之為科學管理呢？這個理論的科學性又在哪裡？

科學管理主義在於以提高勞動生產率為核心，通過研究工人的作業動作，建立科學化的、標准化的管理方法，以替代傳統的經驗管理。

圖一：泰勒《科學管理原理》

構成科學管理主義的五大核心是：

1工作定額原理

2能力與工作相適應原理

3標准化原理

4差別記件付酬制

5計劃和執行相分離原理

由此泰勒將首次將管理變成了一門可以研究的科學。

德魯克評價說：科學管理是一種關於工人和工作系統的哲學，大大提升了工作效率，如果沒有科學管理，就沒有二戰美國的勝利，是美國對西方思想做出的最特殊的貢獻。泰勒的理論孕育了現代大工業化時代，也開啟了美國領導西方世界繁榮的序曲。

02

德國的科學管理：人體工效學

美國發明了科學管理主義，但是德國卻將其發揮到了極致。泰勒的工人作業動作研究，到了德國人那裡，變得相當高級，叫做「人體工效學」。

常聽說「組織效能」、「勞動效率」，那麼「人體工效」是個啥？它仍然是以勞動生產率為核心，研究人與機器設備和作業環境之間的相互關系,以期建立符合人心理、生理需求的高效作業方式。

這看起來是對人給了更多尊重，當然也要人付出更多代價，那就是對效率的要求會更高。

由此發展出一種專門的工作系統設計方法，叫做MTM（Methods-TimeMeasurement），即方法確定時間。通過強調方法的重要性，讓人們更聰明而不是更艱苦地工作。

圖二：MTM倡導更聰明地工作

德國企業普遍應用MTM來設計工作系統，應用Lean proction（精益生產系統）來改進工作系統。我們廣泛實施精益（盡管效果差強人意），但對MTM卻基本孤陋寡聞。

03

科學管理的核心：方法時間測量

我們知道，機器是有確定性的，人是具有不確定性的。機器完成工作的時間是固定不變的，因為程序設定好了。機器不會累了想歇會，也不會罵娘。

那麼，人怎麼能具有確定性呢？除非也變成程序設定好的機器。

MTM就是這樣一種：讓人具有確定性的工作系統設計方法。它的邏輯是：完成某一確定工作所需要的時間取決於所應用的方法。如果方法確定了，所需時間也就確定了。

所以MTM的核心就是制定方法，設定時間，然後以此為標准，進行不斷的測量和改進，從而得到最佳生產效率的工作系統設計方案。

科學管理的極致：嘆為觀止的人體工效設計

MTM非常透徹地研究人體工效，制定作業時間標准。這雖然仍是泰勒曾經做的工作，但是其精細化、科學化、數字化程度，令人嘆為觀止！

第一步：將所有人體操作過程分解成7個基本的工序：

夠取和放置；

放置；

使用輔助工具；

啟動操作；

動作周期；

身體動作；

視力控制；
第二步：識別每個工序的影響因素，分解到每一個動作上。

包括：控制等級、力氣、距離、對稱性、配合等級；

第三步：採取數字化模擬方法，拍攝現場電影，分解為速度16幀/秒的動作畫面，從而測量每一個動作的時間，例如行走、轉身、抓取、抬頭。

圖四：動作數字化模擬

第四步：設計不同場景下每個動作的最佳工作方式，這一步類似於精益生產，只是更細微。

圖五：抓握設計提升效率43%

圖六：轉身設計提升效率66%

圖七：抓握設計提升效率72%

圖八：抓握設計提升效率78%

第五步：清除影響因素，合理設計場景後，設定動作最佳效率時間。

我們尋常的時間單元是秒，MTM的時間單元叫TMU (Time Measurement Unit) 。TMU是多長時間呢？看如下換算關系就知道：

1TMU=0.036秒，即1秒=27.8TMU，1分鍾=16667TMU，1小時=10 萬TMU。

1秒是一剎那，這1秒里竟然有近30個TMU。

比如伸手取物這個動作，分解為5個細分動作，每一步又分為高中低水平，所設定的TMU最高不超過27.7TMU，也就是在1秒裡面做了諸多量化分解。

圖九：伸手動作TMU分解表

第六步：建立基本工序的標准時值

圖十：7個基本工序的標准TMU

第七步：以人為中心，建立面向生產線的整體工序系統設計

圖11：人體工效設計標准

05

MTM科學管理方法：德國製造的根基

初看MTM方法的時候，感覺是「螺螄殼里做道場」。這么精細入微，嘖嘖稱奇！

隨即又有點兒不屑，即使把人體動作研究透了，單兵作戰能力最大化，以後工廠沒人了，又能有什麼用呢？

再細看，感覺吃了一棒槌！

人相對於機器，更加具有不確定性。如果MTM能夠研究透人體的工效，那自然也能夠研究透機器的工效。

所以即使到了「黑燈工廠」階段，人工參與率可以說是0%。遵循著同樣的管理邏輯，企業的生產系統也會具有相當的可測量性和穩定性。

圖12：MTM重塑生產平衡系統

MTM的核心是對時間的測量，從而尋求最優方法。它作為工業工程（Instrial Engineering 簡稱IE）的一個重要分支，如果沒有這種時間測量評估，IE的改進能力將會大打折扣。

反觀我們的企業，基本的測量，比如工時定額很難做好，就是缺乏這種精細化的人體工效測量。工時定額不準確，導致連最粗放的人天工時計劃都做得磕磕絆絆，生產系統的穩定性，一個插單或一個缺件就全亂套。

這是量化管理水平上的巨大差異！

合抱之木，生於毫末；九層之台，起於壘土。

MTM系統的精細、穩固和確定性，作為德國科學管理的底層基礎設施，淋漓盡致地體現了德國人的專業精神：嚴肅認真、一絲不苟、追求完美！

這樣的科學管理，才可能形成聲譽卓著的工業製造，才可能支撐舉世聞名的工業4.0計劃。

可以說，MTM方法闡釋了德國製造強大的根基何在。

06

科學管理的美好藍圖與現實困境

MTM將所有不確定性要素控制到了極致，人體和機器一樣，具有程序般的可預測性。

對於企業而言，這是極大的成功；但對於勞動者而言，真是令人頭皮發麻！

所有的工作活動都被精確地控制，一點轉圜的餘地都沒有，你不遵守操作規程，甚至可能引發連鎖式的系統崩潰，誰也無法承擔這樣的後果。

這到底是更聰明地工作還是更機械地工作？有時候很難說清楚，但至少，比起那些更愚蠢的工作，你不得不去干，還無處可說，這要好得多！

盡管MTM也強調環境的友好和資源的支持，經過訓練後，使人的潛能充分發揮，達到能長時間不覺疲勞地保持最佳效率的方法，避免工人的過度負擔。

但這也不能解釋人們的疑慮！就像一百年前泰勒所遭遇的那樣。

在推行科學管理的前十幾年，泰勒可謂屢戰屢敗。從費城的水壓工廠總工程師，到伯利恆的管理顧問，再到陸軍軍械部顧問，他屢遭工人、工頭和工會的強烈質疑和極力反抗。

泰勒說，他的科學管理是理性的效率，其道德倫理合理性在於提高生產率而又不增加僱主和工人的勞動量，從而使雙方都從中受益。

德魯克曾為之描繪出一幅這樣的美好藍圖：

由於管理得當，協調與合作使企業和個人均實現了最佳的效率，生產力成倍增加，工人收入急劇增長。與此同時，工人工作時間減少、體力精神壓力減小。但企業的銷售收入和利潤提高，而產品價格卻降低了。
可以說，這是所有管理學家心中的理想國。

但現實卻差距甚遠！科學管理想要使勞資雙方均實現最大限度的富裕和雙贏，但處於博弈劣勢地位的工人，往往需要先付出代價，比如被裁員、加速的生產線、降低的薪酬、重組後的工作流程。

1912年，一個拒不接受科學管理方法的工人被解僱，引起工人大罷工，美國國會眾議院委員會展開了對泰勒的聽證調查。

泰勒堅信他所推行的乃是真理，工人的敵意很大程度是因為誤解。科學管理所要消除的絕大部分是無效工作，是針對機器、供應、規劃、生產和分配上的浪費，跟工人的具體職能是沒有關系的，這些改革本不可能對工人造成傷害。

但國會隨後還是通過了法律：禁止公務員使用秒錶，這一禁令直到1949年才取消。

要知道，泰勒最初就是掐著秒錶對工人做動作研究的，沒有時間方法的測量，這幾乎動搖了科學管理的根基。

07

科學管理幾乎證明了它的承諾

歷史進步的車輪滾滾向前，由泰勒所開啟的單工序動作研究，逐漸升級到了流水線組合工序研究，再到整個生產過程的系統工序研究。

工廠的效率、規模和利潤的提升，隨後也確

9. 我認識一個德國妹子。跟她聊天的時候，她喜歡用那種話來撩我。我該怎麼辦

他能來中國嫁給你嗎？
你能委屈自己（或者她能委屈自己）來迎合對方嗎？
是不是只網戀不能見面？
你有什麼資本和她在一起？(她有什麼資本和你在一起)