Ⅰ 德國首富的超市靠什麼打敗沃爾瑪
2006年7月，沃爾瑪宣布全面撤出德國市場，在德經營八年間，累計虧損過億美元。在德國重創沃爾瑪的正是本土的老牌連鎖超市阿爾迪。低價，質優，看似是悖論的成功哲學，成了連鎖超市阿爾迪的生存秘訣。
模仿阿爾迪主要是三個方面：精挑細選、灌輸定位、低成本低價。
1、精挑細選
精挑細選原則一：用心挑選，PK競賽
精挑細選原則二：打造個性渠道
阿爾迪不是賣商品的超市，而是幫顧客選商品的渠道，要讓消費者在超市發現不一樣的商品，而不是市場上銷售量最高的商品。
精挑細選原則三：優先選擇非知名商品
根據精挑細選原則二，我們應該優先選擇非知名商品，當某個品類，某top商品和非知名商品性價比相同時，優先選擇非知名商品。如果我們大都選擇TOP商品，那怎麼體現「精挑細選」原則了，如果只按top原則篩選商品是采購員而非買手。
要優先選擇非知名商品，前提是能找到性價比高於top商品的非知名商品。top商品一定是性價比最高的商品嗎？在很多品類中都未必，top的原因可能是營銷好（或起點早）而非性價比最高。
精挑細選原則四：品質之根本，構建印象商品
優先選擇非知名商品，但是如果某小類非知名商品性價比不如top商品怎麼辦，比如很難找到比百事可樂和可口可樂更好的碳酸飲料。
這樣的情況就選擇top商品，因為我們的核心是為顧客推薦性價比最高的商品，品質價格才是根本。top商品的價格比較敏感，微毛利（零毛利）銷售這些商品，顧客會因為印象商品低價，而認可整個超市低價印象。
精挑細選原則五：商品結構合理，滿足主流維度
顧客到超市購物，如果找不到所需商品，那麼下次就不會光顧，所以商品數量可以少，但商品結構要比較全。並且還要分析每個品類主流口味/規格/包裝/型號/價位，以此為參考推薦商品。
Ⅱ 沃爾瑪發展史、
1962年 在美國阿肯色州 羅傑斯開設第一家沃爾瑪商店。 1969年10月31日沃爾瑪百貨有限公司成立。 1972年 美國紐約證券交易市場上市。 1983年在俄克拉荷馬州中西部城開設了第一家山姆會員店。 1987年 在美國建立了世界上最大的私營衛星通訊系統。 1988年在美國密蘇里州華盛頓開設了第一家超級市場。 1990年沃爾瑪成為美國最大的零售企業。 1992年 4月5日沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓逝世。 1993年沃爾瑪國際部成立，波比·馬丁出任國際部總裁兼首席執行官 1991年在墨西哥開設了第一家美國本土以外的商店。 1994年沃爾瑪購買了加拿大的沃柯(Woolco)連鎖的122家商店。
1996年 沃爾瑪於1996年通過成立合資公司的開工在中國深圳 開設第一家商店。 1997年沃爾瑪取代沃爾沃思(Woolworth)成為道瓊斯 工業平均指數股票。 1997年沃爾瑪成為美國最大的私人雇員公司，在世界范圍內有68萬雇員。 1997年 沃爾瑪的營業額第一次突破了1000億美元。 1998年沃爾瑪收購21家Wertkauf，進入德國 1999年沃爾瑪擁有114萬雇員，成為世界上最大的私人雇員公司。收購了ASDA集團公司(有229家店)，進入英國 2002年沃爾瑪成為世界上最大的企業(營業額)。 2003年沃爾瑪在一個黑色星期五創造了一個單日銷售紀錄，15.2億美元。 2004年沃爾瑪花1700萬美元收購了波多黎各 的阿米戈連鎖商店。 2005年增加對日本西友百貨的持股至56.56%。出資收購了葡萄牙在巴西Sonae SGPSSA集團的140多家商店。 2006年取得中美洲零售控股公司的控股權，由此拓展了其在哥斯大黎加、瓜地馬拉、薩爾瓦多、宏都拉斯及尼加拉瓜等國的業務。05月，沃爾瑪在韓國的16家商店轉售予新世界(E-Mart)，撤出韓國市場。07月底，沃爾瑪在德國的經營全面失敗，將旗下85家超市全數轉售予麥德龍(Metro AG)，撤出德國市場。 2007年 02月，取得中國大陸好又多（Trust-Mart）35%股權。
Ⅲ 的原因.如果你作為一個高層的管理人,你會怎樣改善讓它從新走進德國市場,
失敗是成功之母.!
1,認清以前失敗的真正原因,有了上一經驗,相信重出江湖比剛出道的雌兒佔有優勢.
2,產品要更新,更要創新,更主要的,是要適合大眾的需要.
3,價格方面要在獲利的同時,可以讓大眾消費者能夠接受.
4,促銷和地點方面可以根據消費者對新產品的認知態度和接受程度相對地調整和決定.
5,知人善任.將軍需要好兵!
以上是本人基本看法.
另外,從一些地方看到的資料.
(2002年07月26日 09:27 大洋論壇)
大洋網訊 德國《商報》報道，美國最大的連鎖商沃爾瑪進入德國市場4年來連遭敗跡，不僅損失以億計，而且它在財務上遮遮掩掩的做法無法矇混過德國法律這一道關，它將不得不對外公開1999和2000兩年度的財務情況。
德國的業內人士認為，沃爾瑪失敗主要原因是經營人員沒有本地化，因而不諳德國市場情況，造成許多決策錯誤。沃爾瑪並沒有因為在德國的受挫而恢心喪氣，在德國已擁有1．7萬職工、設有95家分店德國沃爾瑪准備採取整頓措施，在德國市場上再次一搏。（經濟參考報）
沃爾瑪帝國失意歐亞大陸 遭受排他性抵抗最嚴重2006-09-05 05:14:22 來源: 東方網 網友評論 2 條 進入論壇
分析沃爾瑪在韓國失敗的原因：一方面韓國消費者有著堅不可摧的對本土品牌支持的理念，抵制進口商品、支持國貨；二是韓國當地零售商與供應商之間的親密牢固關系，令擅長推行低價行銷的沃爾瑪力不從心
在所有跨國巨頭當中，帝國般龐大的沃爾瑪遭遇到的排他性文化的抵抗，可謂最為深刻。有趣的是，沃爾瑪遭遇到的這種排外，不僅來自亞洲和歐洲，還來自美國本土。某種程度上，這種抵抗力與沃爾瑪的殺傷力相當。
亞洲市場：排外的文化
在沃爾瑪的擴張版圖中，亞洲無疑是文化、思想差異最大的地區。這或許一早註定了沃爾瑪在亞洲不能一帆風順。
1994年沃爾瑪遠征香港，由於商品品種和選擇地點失誤，兩年後被迫撤退；1996年沃爾瑪再次進入印尼，雅加達的一家門市在1997年的暴動中先是被洗劫一空，隨後又被一把大火焚毀，沃爾瑪倉皇「逃出」印尼。
今年初，沃爾瑪在亞洲擁有日本、韓國市場，而這兩個區域也是民族情緒最為濃烈的國家。1998年，韓國遭遇金融危機，沃爾瑪趁機通過兼並一家韓國小型零售商進入韓國市場。運營初期，沃爾瑪憑借雄厚資本和強大采購優勢形成的低價模式，在韓國取得了成功。然而好景不長，虧損從2004年開始，到2005年虧損額達到了104億韓元。今年5月，沃爾瑪自動放棄了韓國市場。
分析沃爾瑪在韓國失敗的原因：一方面韓國消費者有著堅不可摧的對本土品牌支持的理念，抵制進口商品、支持國貨；二是韓國當地零售商與供應商之間的親密牢固關系，令擅長推行低價行銷的沃爾瑪力不從心。同樣，韓國政府的商業立法和政策監管也在一定程度上阻礙了外資零售企業的擴張。據說家樂福1999年至2001年期間，由於拖欠供應商貨款及收取進場費，三次受到韓國政府的高額罰款。
在亞洲僅存的日本市場，沃爾瑪控股53%的日本西友（Seiyu）上半年虧損額增加了5倍，從去年的106億日元擴大到540億日元（約4.65億美元）。盡管西友首席執行官埃德·科沃傑斯基（EdKolodzieski）表示沃爾瑪不會放棄日本市場，但業內人士對此並不樂觀。原因在於日本消費者同樣排外。沃爾瑪雖然絕對控股西友，可沒有更換自己的名稱，據說是怕對價格和品牌相當敏感的日本消費者不接受外來品牌。
歐洲市場：強敵如林
時至今日，在擁有成熟零售體系的歐洲市場，沃爾瑪的擴張困難重重。尤其是德國，沃爾瑪的錯誤正如不來梅大學的學者們所稱之為的「典型的如何進入外國市場的教科書案例」。
1997~1998年，沃爾瑪以16億美元收購德國 W ertkauf和Interspar兩家連鎖商店，進入德國這個僅次於美、日的世界第三大零售市場。但接下來，沃爾瑪一直虧損。德國分析人士認為，沃爾瑪第一大錯誤就是任命了一位不會說德語的負責人。接著，下一任負責人，一個英國人，又想將英國的經驗照搬到德國。讓他吃驚的是，德國人跟美國、英國人不同，不需要身邊老是有微笑的服務員；而當地的營業時間非常短，例如周日不營業。
德國當地政府的價格控制、嚴格的勞工法和分區經營規則也令沃爾瑪措手不及，以至於龐大的采購魔力完全失去效用；另外，競爭對手Metro、Aldi和Lidl也給沃爾瑪施加了強大的壓力。
沃爾瑪在歐洲謹慎推進的過程中，刻意避開了對手家樂福的強勁火力，選擇了「非家樂福」勢力范圍。撤離德國後，沃爾瑪在歐洲市場只剩下英國。早前沃爾瑪在英國並購了Asda，成為英國第二大零售店。現在，英國、墨西哥、加拿大的銷售佔到其海外營業總收入的80%。
可英國的經濟計劃編制限制了國外的超市進入，使得外國企業與本土企業競爭相當艱難。而不斷降價的英國零售老大特易購（Tesco）對Asda的壓制，令素來以低價著稱的沃爾瑪也吃不消。
本土市場和新興市場
但即便在美國本土，沃爾瑪也受到越來越強烈的抵抗。據有關數據顯示，自沃爾瑪1983年開業以來，全美已有50％的服裝店關閉，30％的五金店停業，25％的建材商破產。研究證明，沃爾瑪每提供2個工作崗位，就會有3個人失業。
一項研究俄亥俄州10個小社區獨立店數量的報告稱，過去10年獨立店已下降8%。如果當地商業大量破產，小鎮的商業中心將破滅，這會給社會整體帶來嚴重問題，如人口減少，失業率增加，稅收惡化和資產貶值等。據悉，20世紀80年代，美國甚至掀起了以反對「WalMartingofAmerica」（美國沃爾瑪化）的運動。
事實上在行業協會勢力強大的新澤西、伊利諾伊和加利福尼亞，沃爾瑪遇到了「不可逾越的警戒線」。
前不久，沃爾瑪的廣告代理公司的管理層接到沃爾瑪關於調整廣告業務的通知，要求逐漸改變「天天低價」的品牌形象。不過這種試圖將窮人富人「通吃」的做法受到普遍質疑。
中國市場已被沃爾瑪納入重點關注區域。現在，他們又將賭注押在新興市場，特別是中南美洲、印度、澳大利亞市場等。但是，反對「沃爾瑪化」的趨勢很可能會阻止沃爾瑪的擴張速度，同時增加額外成本。
8月26日，沃爾瑪宣布美國地區8月同店（開店一年以上）銷售額增長率約達2.7%，這個全球最重量級的超級零售帝國眼下空前膨脹。然而，與沃爾瑪前所未有的銷售紀錄背道而馳的是，沃爾瑪盈利10年來首次下跌。截至7月31日的第二季度，沃爾瑪公司凈利潤下跌至20.8億美元，去年同期這一數字為28億美元。
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沃爾瑪中國「非常待遇」遭質疑
沃爾瑪奉行「天天平價」，但這一策略在中國遭遇到「中國式低價」時卻完全失靈。為了扭轉劣勢，沃爾瑪不斷向供應商施加壓力，以使他們能夠降低成本。沃爾瑪的一位食品供應商曾向記者抱怨，沃爾瑪要的是最低價格，公司不僅沒錢賺而且還要倒貼。而與沃爾瑪合作過的一位地產商則表示，有些同行給予沃爾瑪的租金免租期長達幾十年，租金價格只有15元/月，遠遠低於市場平均水平。
不過，沃爾瑪的這種「超國民待遇」現在正受到眾多地產商、零售商的質疑。他們強烈呼籲，各地方政府實行平等待遇，同時加快進行商業網點規劃，對大型超市的進駐實行合理布點。據稱中國商業網點規劃也即將出台，對於商業網點的布局進行聽證，沃爾瑪今後在拿地、設點方面不會再像以前那麼容易。
而中國正在討論中的「二稅合一」、商務部針對外資並購的最新限制等條款公布，都顯示了中國在對待引資的問題上更加理性。不久前，沃爾瑪宣布要在中國所有的賣場建立工會，這被業內視為這家「堅持原則」的美國公司，已經開始注重「中國國情」的一種表現。(第一財經日報 梁冰)
Ⅳ 為什麼沃爾瑪要退出韓國、德國、中國、拉美
是沃爾瑪退出德國力拓中國和拉美吧！ 沃爾瑪的德國店面已連續虧損多年，上一會計年度營業收入約為20億歐元，如今甚至營業收入也是每況愈下。所以，沃爾瑪在今年6月表示，該公司在德國的門市若無法轉虧為 盈，將面臨關閉或易主的命運。 分析人士指出，放棄德國市場是沃爾瑪在2個月之內撤出的第二個市場，說明沃爾瑪已不願再等待德國經濟復甦。此舉有助於沃爾瑪集中資源，全力拓展更有利可圖的中國及拉美等國際市場。▲
Ⅳ 世界最大連鎖超市
沃爾瑪簡介
（Wal-Mart Stores, Inc.）來自美國，是全球最大的公司（以營業額計算），屬世界性的連鎖企業。沃爾瑪主要涉足零售業。根據沃爾瑪的財政報告，截止2005年1月31日的公司財政年度，總營業額為2852億美元，凈利潤103億美元，利潤率為3.6%。如果把沃爾瑪當作一個國家，它的收入在烏克蘭與哥倫比亞之間，可以列為世界的第32位。沃爾瑪也是世界上雇員最多的企業，全世界共有約170萬雇員。同時也是美國、加拿大、墨西哥的雇員最多的企業。它在美國零售業佔零售業總收入的8.9%。沃爾瑪連續三年在美國《財富》雜志全球500強企業中名列前茅。 2005年遺族中的五人在福布斯（Forbes）雜志的世界富豪榜上也赫赫有名，分列於第10至13位；長子S. Robson Walton第10，次子John Walton（2005年6月27日試飛自製超輕型飛機時墜機喪生）與三子Jim Walton並列第11，女兒Alice Walton與創始辦人遺孀Helen Walton居於第13，是世界上最富有的家族。福布斯（Forbes）同時將創始人Sam Walton列入「歷史上最有影響20企業家」中，並稱許他完善了零售業的方式，對資訊技術以及物流供應鏈的推崇，該雜志中也寫著：如果Sam Walton還活著的話，他的財富會遠遠超過目前財富第一名的微軟董事長William Gates III。沃爾瑪主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區店等四種形式。
該企業品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第二，在《巴倫周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第十七。該企業在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第一。
沃爾瑪歷史年表
1962年 在美國阿肯色州羅傑斯開設第一家沃爾瑪商店。
1969年 1969年10月31日沃爾瑪百貨有限公司成立。
1972年 美國紐約證券交易市場上市。
1983年 在俄克拉荷馬州中西部城開設了第一家山姆會員店。
1987年 在美國建立了世界上最大的私營衛星通訊系統。
1988年 在美國密蘇里州華盛頓開設了第一家超級市場。
1990年 沃爾瑪成為美國最大的零售企業。
1992年 4月5日沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓逝世。
1993年 沃爾瑪國際部成立，波比·馬丁出任國際部總裁兼首席執行官
1991年 在墨西哥開設了第一家美國本土以外的商店。
1994年 沃爾瑪購買了加拿大的沃柯(Woolco)連鎖的122家商店。
1996年 沃爾瑪於1996年通過成立合資公司的開工在中國深圳開設第一家商店。
1997年 沃爾瑪取代沃爾沃思(Woolworth)成為道瓊斯工業平均指數股票。
1997年 沃爾瑪成為美國最大的私人雇員公司，在世界范圍內有68萬雇員。
1997年 沃爾瑪的營業額第一次突破了1000億美元。
1998年 沃爾瑪收購21家Wertkauf，進入德國。
1999年 沃爾瑪擁有114萬雇員，成為世界上最大的私人雇員公司。收購了ASDA集團公司(有229家店)，進入英國。
2002年 沃爾瑪成為世界上最大的企業(營業額)。
2003年 沃爾瑪在一個黑色星期五創造了一個單日銷售紀錄，15.2億美元。
2004年 沃爾瑪花1700萬美元收購了波多黎各的阿米戈連鎖商店。
2005年 增加對日本西友百貨的持股至56.56%。出資收購了葡萄牙在巴西Sonae SGPSSA集團的140多家商店。
2006年 取得中美洲零售控股公司的控股權，由此拓展了其在哥斯大黎加、瓜地馬拉、薩爾瓦多、宏都拉斯及尼加拉瓜等國的業務。05月，沃爾瑪在韓國的16家商店轉售予新世界(E-Mart)，撤出韓國市場。07月底，沃爾瑪在德國的經營全面失敗，將旗下85家超市全數轉售予麥德龍(Metro AG)，撤出德國市場。
2007年 02月，取得中國大陸好又多（Trust-Mart）35%股權。
創始人
由美國零售業傳奇人物山姆·沃爾頓(Sam Walton)於美國阿肯色州羅傑斯開設第一家商店至今，沃爾瑪已發展成為全世界最大的零售業巨頭。
統計數據
沃爾瑪已在美國及墨西哥、加拿大、德國和中國等九個國家共開設超過5000家購物廣場或會員店。
沃爾瑪統計數據：
1、美國本土數據
沃爾瑪折扣店 1,353
沃爾瑪購物廣場 1,713
山姆會員商店 552
沃爾瑪社區店 85
合計： 3,703
2、美國以外數據
墨西哥 697
波多黎各 54
加拿大 262
阿根廷 11
巴西 149
中國 48
韓國 16
德國 91
英國 283
合計： 1,611
3、員工 數 量
美國 超過126萬
國際部 超過40萬
合計： 170萬
4、配送中心 110個
沃爾瑪在德韓
2006年5月22日，沃爾瑪在韓國首都首爾宣布，它以8.82億美元的價格將沃爾瑪韓國分公司全部股份轉讓給韓國的新世界百貨公司，從而正式退出韓國市場，承認在韓國經營失利。
2006年7月28日，沃爾瑪公司宣布，全線撤出德國市場——將全部85家分店都賣給德國的麥德龍公司。這是繼在退出韓國零售業市場以後，又一次從一個國家整體撤退。
沃爾瑪在中國
目前在中國大陸的深圳、東莞、汕頭、昆明、福州、廈門、武漢、長沙、南昌、大連、沈陽、長春、哈爾濱、濟南、青島、南京、天津、太原、重慶、上海等大中城市開設81家商店（購物廣場43家、會員店3家、社區店2家)。
2007年2月27日 — 沃爾瑪百貨有限公司今天宣布了購買Bounteous Company Ltd. （BCL）公司35%股權的協議，BCL公司在中國運營好又多超市，是一家領先的零售商，在34個城市開設了101家好又多商場。
沃爾瑪百貨有限公司副董事長麥道克（Michael Duke）說：「通過對好又多的投資，我們有機會擴大在中國這個世界上發展最快的一個零售市場上的業務，這是我們增加在華零售業務規模的重要一步，從而使我們能夠更好地做我們所擅長的工作，即為顧客提供不斷改進的服務，高品質，創新商品，以及天天平價。」
好又多董事長於曰江說：「隨著我們受益於沃爾瑪在物流與營運方面的經驗，這次合作使好又多的顧客服務更上一個新台階。同時，也為我們的供應商在中國的發展，以及有可能進入沃爾瑪全球供應網路提供了新的機遇。」
好又多現有31,000多名員工，並將繼續採用好又多的名稱運營，雙方公司也將繼續新店拓展。在取決於一些條件之後，沃爾瑪將會在今後成為控股股東。
企業文化
作為世界上最大的企業沃爾瑪有其獨特的企業文化，企業文化的基本原則是：尊重個人 服務顧客 追求卓越
Ⅵ 德國aldl超市打敗沃爾瑪讀後感
是這樣的：
2006年7月，沃爾瑪宣布全面撤出德國市場，在德經營八年間，累計虧損過億美元。在德國重創沃爾瑪的正是本土的老連鎖超市阿爾迪。低價，質優，看似是悖論的成功哲學，成了連鎖超市阿爾迪的生存秘訣。
阿爾迪（ALDI）是德國一家以經營食品為主的連鎖超市，它的前身是1948年阿爾布萊特兄弟接管其母在德國埃森市郊礦區開辦的食品零售店。1962年該店進行了改組，為由阿爾布萊希特家族經營的廉價折扣商店。
目前，阿爾迪的年營業收入超過300億美元，成為德國最大的食品連鎖零售企業。阿爾迪在同業中長期保持競爭優勢的重要原因之一是處處精打細算，從而保持較低的營業成本；銷售原則是優質低價，所有商品都要以最低價格推向市場；為了做到既物美又價廉、贏得顧客信賴，它堅持以下幾個原則：第一，全球采購。哪裡的產品有競爭力，就從哪裡進貨，從原產地國進貨，長年大批進貨就保證了價廉；其二，由進口商或國外製造商提供質量保證；其三，控制了穩定的貨源。
此外，阿爾迪超市還創造自己的低價品，實行「質量走高，價格走低」。在《福布斯》公布的全球富豪排行榜中，阿爾布萊希特兄弟曾以擁有256億美元資產位居第三，並再次蟬聯德國的首富。
超市行業公認的楷模，經常用來講故事的就那麼幾個，國內的是胖東來、樂城超市、香江百貨、永輝超市，大潤發，國外是阿爾迪、好市多、全食、TraderJoe』s。阿爾迪超市僅僅750個單品（部分門店一千多sku），全球8000個門店，近700億美元銷售規模不是一般的牛逼。很多同行都想過在國內模仿阿爾迪模式打造一家牛逼超市，俺也來湊個熱鬧，在此文中構想如何打造一家阿爾迪式的超市。
牛逼的阿爾迪
阿爾迪的牛逼之處不僅僅是門店多，銷售額高。還有很多奇葩的特點，比如全店只有750個單品，不做活動和市調，沒有市場部門，沒有年度計劃，商品價格普遍比市場低30-50%，甚至很多商品比國內價格還低，但阿爾迪純利率居然高於同行，阿爾迪老闆還是德國首富。
阿爾迪定位十分簡單：「商品精挑細選、價格最低、性價比最高」。阿爾迪整個體系都為此定位服務，全球采購，嚴格檢查，一流品質，買斷經營，深入供應鏈，90%自有品，每個門店所售商品不超過750種，不做任何活動和市調，盡量最低價格采購，最低成本經營，合理利潤最低售價。
阿爾迪門店多在500-800平米，門店只有5個營業員，營業員都是多面手，很多商品直接放在地上，不會精心擺放商品，貨架很少，收銀台不能刷卡，不提供免費購物車和購物袋，阿爾迪沒有年度規劃，規定不接受任何采訪，因為阿爾迪認為還不如用這些時間整理商品。
阿爾迪認為市場上的商品太多無效成本。比如可樂價格3元，包含生產成本05元、包裝成本05元、廣告成本1元、物流成本05元、渠道成本1元、利潤05元。如果是自有品可樂，那麼就能把價格降到2元，仍然有一樣多的利潤。
總之阿爾迪為了做到「商品精挑細選，價格最低，性價比最高」，把商品SKU數量降到最低，把采購價降到最低，把經營成本降到最低，保持一流品質，簡單的理念做到極致，於是成就偉大事業。
模仿阿爾迪的核心
阿爾迪成功的核心是只關注提高商品品質和降低售價，整個體系和所有行為都圍繞這兩點構建，捨去一切不相關的其它元素，阿爾迪堅持這一理念甚至到了固執的地步，很長一段時間內阿爾迪門店沒有收銀機（商品少，人工記住商品價格），完全依靠人工收銀，現在還堅持不能刷卡支付。
目前國內的超市基本都要收取供應商通道費，采購員關注通道費多過關注商品性價比，造成優質低價商品不能擺上貨架。超市處於粗狂發展快速開店時期時，收取通道費能更快佔領地盤，但目前超市已經飽和，需要精耕細作，采購員要變成買手，學習阿爾迪是國內超市突圍困境的辦法之一。
要在國內模仿阿爾迪，應該模仿阿爾迪的核心：1、商品精挑細選。2、最低成本經營。3、最低價格銷售。「精挑細選」和「低成本經營」只要用心就能做到，但最低價格需要低進價支持，而低進價需要銷售規模為基礎。德國阿爾迪「精選低價定位「已經深入人心，要在國內模仿阿爾迪，不僅要真正做到精選+低價，還要向消費者灌輸「精選低價」定位，只有消費者認可，項目才能真正成功並且形成壁壘。
根據上文核心點分析，模仿阿爾迪主要是三個方面：精挑細選、灌輸定位、低成本低價。
精挑細選
精挑細選原則一：用心挑選PK競賽
每個商品都要決策者自己使用，自己品嘗，用心選出好商品，可由高管組成體驗團把控商品質量。可引入PK機制，同一個品類由兩組團隊選品，給予資源支持，在選品會上PK盲測，用競爭機制選出好商品。
顧客沒有精力和能力選品，不知道哪些商品性價比最高，於是只能購買top商品，買手的責任是用自身專業度選出最好的商品推薦給顧客，而不是和大賣場一樣給出多種商品讓顧客自己判斷選擇。
為品類畫圈，說出品類特點，比如花生有哪些產地，幾種
Ⅶ 請從德國人的消費習慣分析沃爾瑪敗走德國的原因
沃爾瑪為何不適韓德水土
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http://news.tom.com 2006年08月08日 08時07分來源:人民網
近日，在入駐德國8年後，美國零售業巨頭沃爾瑪宣布，將其在德國的85家門店全部出售給德國麥德龍公司。早在今年5月，沃爾瑪把其在韓國門店的股份全部轉讓給韓國的新世界百貨公司。
沃爾瑪是全世界首屈一指的零售業巨頭，其在全球包括中國在內的11個國家共擁有超過5000家商店，2003年的銷售額達到了2563億美元，並且連續兩年在美國《財富》雜志全球500強企業中名列前茅。但為何會在韓國、德國市場相繼失敗呢？
首先，忽略本土化是失敗的重要原因。一個零售企業在一個區域或一個國家經營的成功並不能保證這個企業在跨區域或跨國經營的成功。任何一個企業要進入國外市場，「因地制宜」是關鍵，只有了解當地消費者的消費習慣和當地的文化、政策等相關因素才能始終在零售業立於不敗之地。例如，韓國的消費群體大多是「主婦型消費」。根據韓國的出行與消費習慣應該將超市建在居民區的附近，而沃爾瑪恰恰反其道而行，採用廉價的選址（通常在市郊），給當地的消費者造成了不便。而同樣，德國人也並不喜歡沃爾瑪某些經營特點，比如員工必須向顧客微笑等等。諸如此類企圖改變消費者喜好的做法，顯然不夠明智。
其次，競爭激烈，本土企業勢力雄厚也導致了沃爾瑪的退出。綜觀韓國與德國的本土零售業企業可以發現，國內的零售業市場基本被本土的企業控制，在國內佔有很高的份額。本土的企業在滿足顧客需要與自我盈利方面，做得較出色，因為零售業與當地的文化、宗教以及生活方式等息息相關。韓國的易買得不僅本身具備雄厚的實力，而且擁有先進的管理經驗和經營能力。而對於近日沃爾瑪在德國市場的全線潰敗，一位業內人士指出：「沃爾瑪未能充分認識到在德國並不能完全依靠價格上的競爭，他們未能為贏得在德國的市場份額而作出任何有效的努力。」
再次，沃爾瑪退出韓國、德國兩大市場是其自身戰略調整的一部分。據資料顯示，截至去年底，沃爾瑪在全球開設的商店總數超過6600家，總銷售額達到3120億美元。迅速地擴張使沃爾瑪得不到預期利潤甚至遭受巨額虧損。據悉，在德國，沃爾瑪2007財年第二季度他們將遭受10億美元的經營損失。在這種情況下，採取「區域集中」的戰略計劃，將主要的海外市場發展重點集中在了中國和中美洲地區是比較正確的。
盡管沃爾瑪在部分海外市場受挫，卻將戰略重點對准中國市場。沃爾瑪表示，已經將中國市場鎖定為核心市場，並計劃開設20家新的門店。沃爾瑪撤資韓、德給我們帶來的諸多啟示，值得中國本土的零售業認真分析和借鑒。
（本報實習生談賢超）來源：人民網－《國際金融報》
Ⅷ 我想知道沃爾瑪的歷史
沃爾瑪百貨有限公司
沃爾瑪（Wal-Mart Stores, Inc.）來自美國，是全球最大的公司（以營業額計算），屬世界性的連鎖企業。沃爾瑪主要涉足零售業。根據沃爾瑪的財政報告，截止2005年1月31日的公司財政年度，總營業額為2852億美元，凈利潤103億美元，利潤率為3.6%。如果把沃爾瑪當作一個國家，它的收入在烏克蘭與哥倫比亞之間，可以列為世界的第32位。沃爾瑪也是世界上雇員最多的企業，全世界共有約170萬雇員。同時也是美國、加拿大、墨西哥的雇員最多的企業。它在美國零售業佔零售業總收入的8.9%。沃爾瑪連續三年在美國《財富》雜志全球500強企業中名列前茅。 2005年遺族中的五人在富比士（Forbes）雜志的世界富豪榜上也赫赫有名，分列於第10至13位；長子S. Robson Walton第10，次子John Walton（2005年6月27日試飛自製超輕型飛機時墜機喪生）與三子Jim Walton並列第11，女兒Alice Walton與創始辦人遺孀Helen Walton居於第13，是世界上最富有的家族。富比士（Forbes）同時將創始人Sam Walton列入「歷史上最有影響20企業家」中，並稱許他完善了零售業的方式，對資訊技術以及物流供應鏈的推崇，該雜志中也寫著：如果Sam Walton還活著的話，他的財富會遠遠超過目前財富第一名的微軟董事長William Gates III。沃爾瑪主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區店等四種形式。
歷史
1962年 在美國阿肯色州羅傑斯開設第一家沃爾瑪商店。
1969年 1969年10月31日沃爾瑪百貨有限公司成立。
1972年 美國紐約證券交易市場上市。
1983年 在俄克拉荷馬州中西部城開設了第一家山姆會員店。
1987年 在美國建立了世界上最大的私營衛星通訊系統。
1988年 在美國密蘇里州華盛頓開設了第一家超級市場。
1990年 沃爾瑪成為美國最大的零售企業。
1992年 4月5日沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓逝世。
1993年 沃爾瑪國際部成立，波比·馬丁出任國際部總裁兼首席執行官
1991年 在墨西哥開設了第一家美國本土以外的商店。
1994年 沃爾瑪購買了加拿大的沃柯(Woolco)連鎖的122家商店。
1996年 沃爾瑪於1996年通過成立合資公司的開工在中國深圳開設第一家商店。
1997年 沃爾瑪取代沃爾沃思(Woolworth)成為道瓊斯工業平均指數股票。
1997年 沃爾瑪成為美國最大的私人雇員公司，在世界范圍內有68萬雇員。
1997年 沃爾瑪的營業額第一次突破了1000億美元。
1998年 沃爾瑪收購21家Wertkauf，進入德國。
1999年 沃爾瑪擁有114萬雇員，成為世界上最大的私人雇員公司。收購了ASDA集團公司(有229家店)，進入英國。
2002年 沃爾瑪成為世界上最大的企業(營業額)。
2003年 沃爾瑪在一個黑色星期五創造了一個單日銷售紀錄，15.2億美元。
2004年 沃爾瑪花1700萬美元收購了波多黎各的阿米戈連鎖商店。
創始人
由美國零售業傳奇人物山姆·沃爾頓(Sam Walton)於美國阿肯色州羅傑斯開設第一家商店至今，沃爾瑪已發展成為全世界最大的零售業巨頭。
統計數據
沃爾瑪已在美國及墨西哥、加拿大、德國和中國等九個國家共開設超過5000家購物廣場或會員店。
沃爾瑪統計數據
美國本土 數 量
沃爾瑪折扣店 1,353
沃爾瑪購物廣場 1,713
山姆會員商店 552
沃爾瑪社區店 85
合計： 3,703
美國以外 數 量
墨西哥 697
波多黎各 54
加拿大 262
阿根廷 11
巴西 149
中國 48
韓國 16
德國 91
英國 283
合計： 1,611
員工 數 量
美國 超過126萬
國際部 超過40萬
合計： 170萬
配送中心 110個
沃爾瑪在中國
目前在中國大陸的深圳、東莞、汕頭、昆明、福州、廈門、武漢、長沙、南昌、大連、沈陽、長春、哈爾濱、濟南、青島、南京、天津、太原、重慶、上海等大中城市開設48家商店（購物廣場43家、會員店3家、社區店2家)。
企業文化
作為世界上最大的企業沃爾瑪有其獨特的企業文化，企業文化的基本原則是：尊重個人 服務顧客 追求卓越
相關網站
沃爾瑪美國地區在線購物網站http://www.walmart.com
沃爾瑪中國官方網站http://www.wal-martchina.com
沃爾瑪美國官方網站http://www.walmartstores.com
Ⅸ 襖爾瑪的發展史
1962年 在美國阿肯色州羅傑斯開設第一家沃爾瑪商店。
1969年 1969年10月31日沃爾瑪百貨有限公司成立。
1972年 美國紐約證券交易市場上市。
1983年 在俄克拉荷馬州中西部城開設了第一家山姆會員店。
1987年 在美國建立了世界上最大的私營衛星通訊系統。
1988年 在美國密蘇里州華盛頓開設了第一家超級市場。
1990年 沃爾瑪成為美國最大的零售企業。
1992年 4月5日沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓逝世。
1993年 沃爾瑪國際部成立，波比·馬丁出任國際部總裁兼首席執行官
1991年 在墨西哥開設了第一家美國本土以外的商店。
1994年 沃爾瑪購買了加拿大的沃柯(Woolco)連鎖的122家商店。
1996年 沃爾瑪於1996年通過成立合資公司的開工在中國深圳開設第一家商店。
1997年 沃爾瑪取代沃爾沃思(Woolworth)成為道瓊斯工業平均指數股票。
1997年 沃爾瑪成為美國最大的私人雇員公司，在世界范圍內有68萬雇員。
1997年 沃爾瑪的營業額第一次突破了1000億美元。
1998年 沃爾瑪收購21家Wertkauf，進入德國。
1999年 沃爾瑪擁有114萬雇員，成為世界上最大的私人雇員公司。收購了ASDA集團公司(有229家店)，進入英國。
2002年 沃爾瑪成為世界上最大的企業(營業額)。
2003年 沃爾瑪在一個黑色星期五創造了一個單日銷售紀錄，15.2億美元。
2004年 沃爾瑪花1700萬美元收購了波多黎各的阿米戈連鎖商店。
2005年 增加對日本西友百貨的持股至56.56%。出資收購了葡萄牙在巴西Sonae SGPSSA集團的140多家商店。
2006年 取得中美洲零售控股公司的控股權，由此拓展了其在哥斯大黎加、瓜地馬拉、薩爾瓦多、宏都拉斯及尼加拉瓜等國的業務。05月，沃爾瑪在韓國的16家商店轉售予新世界(E-Mart)，撤出韓國市場。07月底，沃爾瑪在德國的經營全面失敗，將旗下85家超市全數轉售予麥德龍(Metro AG)，撤出德國市場。
2007年 02月，取得中國大陸好又多（Trust-Mart）35%股權。
創始人
由美國零售業傳奇人物山姆·沃爾頓(Sam Walton)於美國阿肯色州羅傑斯開設第一家商店至今，沃爾瑪已發展成為全世界最大的零售業巨頭。
Ⅹ 沃爾瑪進軍德國失敗的文化因素
[ 摘要] 沃爾瑪在德國的失敗與其市場環境因素分析的失敗、消費者因素分析的失敗、市場競爭分析的失敗以及戰略管理理念的失敗密切相關。本文研究對於沃爾瑪及其他國際零售商的海外擴張以及中國本土零售企業國內市場的跨區域擴張都有著重要的啟示。
一、零售國際化失敗的理論分析框架
( 一) 對零售國際化失敗原因的理解
國際化失敗可能是由於主業的經營活動或者外部環境原因造成的。有時的國際化經營不善, 則是企業出於某種形式戰略安排的考慮, 試圖通過短期的虧損快速提高市場份額, 從而保證長期的盈利水平。但對於長期的國際化失敗, 零售商一般會試圖通過減少投資, 或機構重組等方式降低虧損。如果仍然無效, 零售商將通過資產出售、國際店鋪置換、破產等方式全面退出該國市場( 趙萍, 2006) 。
對於零售國際化失敗的具體原因, 不少學者進行了一些研究。Benito和Welch(1997)認為從經濟學角度看, 零售商海外市場撤退是對不停變化的外部環境所做出的一種理性回應。當環境和時機改變的時候, 經營者要快速果斷的做出反映。此外, 零售國際化失敗還與產品的生命周期和企業資產以及在不同市場因地制宜的管理密切相關(Boddewyn, 1985)。Wrigley和Currah (2003)曾經通過Ahold撤出拉丁美洲市場的研究證明了國際零售商海外市場失敗可能會受到在其他目標市場財政狀況的影響。Benito(1997)曾經系統的總結了導致零售國際化失敗的四組因素: 一是環境因素, 包括經濟環境, 競爭環境, 社會環境, 政治環境等。這些相對穩定並且可長期產生影響的因素直接影響到各企業的整體發展, 包括影響到企業的宏觀戰略部署, 管理機制等, 而環境風險的增加無疑容易引發零售國際化失敗; 二是企業運營狀況, 企業的運營狀況往往可以從很多財務統計數據上體現出來, 包括企業的經營狀況, 企業海外市場短期和長期目標的完成程度及一致性等, 這些運營中的因素往往對企業的各個部門產生影響, 在一定程度上對零售商海外市場成功或失敗產生影響; 三是母公司及海外子公司的戰略一致性, 在長時間的運營過程中, 保持母公司及海外子公司的戰略一致性往往是很難達到的, 而戰略的不一致可直接導致企業管理上的脫節, 從而導致海外子公司經營和運轉的失敗; 四是治理因素, 主要指母公司在不同的海外環境下所採取的特殊的經營方式和策略, 如果這些經營方式或策略不能很好地適應目標國市場, 就容易發生國際化失敗。
( 二) 一個理論分析框架
綜合國外學者對零售國際化失敗問題的研究,本文設計了一個綜合性的理論框架來分析零售國際化失敗的原因。首先, 對目標市場環境因素的不準確分析會導致零售商在國外市場的失敗( 比如, 供求數量與預期相差很多會直接導致外國子公司無法正常運營) 。對目標國經濟環境是否健康、穩定、保持可持續發展及目標國經濟風險的不準確把握會直接導致跨國零售商宏觀策略的失敗。同時, 對目標國的政治環境( 如法律、勞動保障制度等) 分析不透澈、不全面也會導致跨國企業的失敗。其次, 排除環境因素的影響, 對目標市場消費者的不準確分析也會導致零售商在國外市場的失敗。有些國際零售商在本國憑借其獨特的銷售方式或技巧可以牢牢地吸引住消費
者。但在目標國, 這些在本國可以成功吸引消費者的方法很可能並不會對目標國的消費者產生任何作用, 從而導致這些國際零售商的失敗。再次, 在目標國的競爭失敗同樣可以致使國際零售商放棄目標國。一個國際零售商有可能很適應目標國環境且很受當地消費者歡迎。但與此同時, 強大的競爭者的加入也會使零售國際化失敗。國際零售商可能在經營運作的各方面都沒有失誤, 但和其他競爭者相比, 國際零售商可能沒有絕對的比較優勢, 從而不能在目標國站穩腳跟。最後, 由於戰略管理理念的錯誤而產生的決策失敗也會直接導致零售國際化的失敗。比如, 國際零售商可能為了公司在本國或者不同國家整體發展而做出決策而不是站在每個不同目標國家的角度上作決定。如果零售商做出了不是完全適合目標國情況的決策, 在目標國的零售經營很可能會面臨失敗。
上述這四個方面的原因最終都會導致國際零售商在海外市場的失敗。其中的前三個方面主要是在市場分析中的失誤而最後則是管理上的失敗。這四個方面的失敗可以同時發生並且相互關聯, 影響國際零售商在海外市場經營與發展。
二、沃爾瑪在德國失敗的案例分析
( 一) 沃爾瑪的發展
1962年沃爾瑪公司由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓( Sam Walton) 在美國阿肯色州成立。經過近30年在美國本土的發展, 1990年沃爾瑪成為美國第一大零售商。隨後在1997年, 沃爾瑪年銷售額首次突破千億美元, 達到1050億美元, 並於同年成為美國第一大私人僱主。到1999年員工總數達到114萬人,成為全球最大的私有僱主。與此同時, 自二十世紀八十年代晚期, 在零售業國際化發展的大趨勢下, 沃爾瑪開始籌劃進軍國際零售市場以進一步保持其快速的增長。1991年, 沃爾瑪商店在墨西哥城開業。自此,沃爾瑪正式進入海外市場。經過四十多年的發展, 沃爾瑪已經成為世界上最大的國際連鎖零售商。截止2007年5月, 沃爾瑪在全球開設了近6960家店鋪, 員工總數超過190萬人, 分布在美國、墨西哥、巴西、阿根廷、波多黎各、英國、加拿大、中國、尼加拉瓜、日本、宏都拉斯、瓜地馬拉、薩爾瓦多、哥斯大黎加14個國家。
( 二) 沃爾瑪在德國
沃爾瑪雖然是全球最大的零售企業, 但自1997年進軍德國市場後, 卻問題重重。事實上沃爾瑪進入德國的經營危機從一開始就埋下了。沃爾瑪從開始進入國際零售業到現在, 市場擴張的主要戰略之一就是採取大舉入侵的方式收購。在德國也同樣如此,起初, 沃爾瑪採取收購的方式打入德國零售市場。1997 年12 月, 沃爾瑪以12 億歐元的價格收購了Wertkauf 旗下的21家自助店正式進入德國市場。第二年, 沃爾瑪又以8.5億歐元的價格收購了Interspar的74家連鎖超市。兩次收購成功後, 沃爾瑪一躍成為德國第四大零售商。1999年沃爾瑪又在多特蒙德開設首家大型購物廣場。但在進入德國市場後的起初幾年中, 沃爾瑪並沒有達到其預期的目標。按照沃爾瑪的計劃, 到2001年初, 沃爾瑪應新增50家連鎖店。但實際上沃爾瑪不得不關閉它的兩個大的銷售點。同時, 沃爾瑪只有能力把收購到的所有商店中的三個轉化為沃爾瑪連鎖超市的模式進行經營。雖然沃爾
瑪在德國的分店曾一度達到95家, 但2002年就被迫關閉6家分店。2002年, 沃爾瑪的營業額只有29億歐元, 市場佔有率只有1.1%, 沃爾瑪這個美國零售巨人在德國市場只是個小商家。沃爾瑪在進入德國的最初幾年就由於入不敷出先後經歷了部分性的關閉商店, 降低經營規模等經營上的失敗。2006年7月沃爾瑪在德國已經虧損10億美元, 不得不宣布全面撤出德國市場, 將在德國的85家沃爾瑪連鎖店轉讓給歐洲對手麥德龍(Metro)。
( 三) 沃爾瑪在德國失敗的原因
對於沃爾瑪在德國失敗的原因, 我們可以從市場環境、德國消費者狀況、市場競爭狀況以及沃爾瑪戰略管理理念四個方面尋求解釋。
1. 德國市場環境方面。德國零售業年銷售額佔全歐洲的15%, 國民生產總值達2萬億歐元, 擁有8千萬消費者, 是歐洲最大的零售市場。但由於歐洲整體經濟的不景氣, 2002- 2003年被認為是零售業的低谷年份。平均來說, 德國消費者把他們30%的收入花在零售業。這比10年前的40%整整低了10個百分點。這是由於很多消費者把更多的收入花在了住房、旅遊、通信等方面。從1996年到2001年, 德國的就業人口從275萬下降到了250萬, 而且在這些就業人口中還有50%是兼職的。總體而言, 德國零售業目前很不景氣。德國零售業營業總額在不同領域都有不同額度的下
降, 只有食品銷售相對保持穩定。德國零售業正經歷著自二十世紀六十年代以來最嚴重的危機, 如這一頹勢繼續發展, 15000家零售商將面臨倒閉, 由此危及5萬名員工的就業。德國零售業目前困境的主要原因是消費者信心不足。經濟增長下滑和復甦前景不明使德國消費者憂心忡忡, 他們不得不放棄或推遲購置高檔耐用消費品或不十分急需的商品。與此同時, 德國食品零售商集約化趨勢進一步加強, 商家競爭加劇。Aldi、Penny、Lidl等低價連鎖超市繼續推行薄利多銷的經營方針, 其營業額和市場份額均保持較高的增長, 對傳統的超市形成巨大的沖擊。在這種市場環境下, 沃爾瑪的加入無疑為德國基本飽和的零售業市場又添加了新的壓力。此外勞工問題上, 沃爾瑪一直被本土勞工組織批評為缺乏員工利益保障,美國聯邦機構對沃爾瑪僱傭非法勞工的調查也未結束。德國向來有著十分嚴謹的勞工和貿易法律, 沃爾瑪看到自己的財勢, 卻沒有評估德國法律條例對它
的影響有多大, 因此造成了經常性的糾紛事件。2002年7月, 因沃爾瑪拒絕與德國服務業工會集體協議、並拒絕加入德國僱主協會, 爆發了一千多名員工參加的罷工, 忽視法律環境導致的勞工矛盾使沃爾瑪陷入危機。因此對德國市場環境的不全面分析直接導致了沃爾瑪在德國的失敗。
2. 消費者狀況。當沃爾瑪剛剛進入德國市場時信心百倍, 但事實證明, 沃爾瑪沒有很詳細的了解德國的消費者。如德國消費者並不喜歡沃爾瑪某些經營特點, 比如員工必須向顧客微笑等等, 諸如此類企圖改變消費者喜好的做法, 影響了沃爾瑪在德國的發展, 而且德國消費者認為沃爾瑪服務人員過多是一種浪費行為, 僱傭這些服務人員會增加沃爾瑪的運營成本從而提高消費者的花費。
3.市場競爭狀況。沃爾瑪「天天平價」的競爭戰略曾無情地擠跨了無數競爭對手, 但在德國卻行不通。這是因為德國的零售市場競爭異常激烈, 很多本土零售企業競爭優勢明顯。2005年, 在全球30家最大的零售企業中, 德國獨佔6家, 它們分別是麥德龍(Metro) 、Schwarz、Aldi、Rewe、Edeka、Tengelmann。這些德國零售商在德國本土零售市場競爭力很強, 並且國際化擴張也比較成功。如德國Aldi的貨架上只賣區區700種商品, 全是「少得不能再少的生活必需品」, 比如衛生紙只有兩種牌子。一些Aldi店鋪甚至在幾年前還沒有普及激光價格掃描系統, 全靠售貨員強記所有貨品的價格。但相對以折扣促銷著名的沃爾瑪, Aldi貨品的定價卻比沃爾瑪還低, 深受德國消費者喜愛。在德國市場上受專業店、折扣店和中小超市強烈競爭的夾擊, 德國大型自選商場日益失去其
競爭優勢, 營業總面積自1990年以來明顯下降, 超過1萬平米的大型自選商場已寥寥無幾。需要特別說明的是, 與自選商場不同, 德國的現購自運商店(Cash& Carry) /倉儲式商場只對公司和消費大戶開放, 普通消費者未經許可不能入店, 因此, 德國的現購自運商店被納入批發類, 其定位與大型綜合超市或沃爾瑪的購物廣場是不同的。所以競爭激烈及德國本土企業勢力雄厚導致了沃爾瑪購物廣場的生存空間不大。
4.企業戰略管理理念。沃爾瑪進入國際市場的主要戰略是收購。通過收購, 沃爾瑪可以很快地得到當地的經營信息, 這可以為沃爾瑪節省不少成本。但在德國, 收購的結果並不樂觀。沃爾瑪當初收購Wertkauf集團和Interpar連鎖店是一個絕大的投資錯誤, 有74家連鎖店的Interspar幾乎就是「垃圾」。沃爾瑪先收購的Wertkauf只基本上覆蓋了德國的西南部地區, 所以很快沃爾瑪又收購了Interspar以覆蓋德國整個市場。但Wertkauf和Interspar在德國都不是很受歡迎。這直接導致了剛進入德國市場的沃爾瑪有了一個很差的品牌效應。同時, 沃爾瑪發現收購的兩家公司很難達到一體化的管理, 而且很難達到沃爾瑪的營運標准。沃爾瑪花費了很大一筆資金對收購的店鋪進行改革, 結果得不償失, 銷售額每年都在下降。顯然, 沃爾瑪在德國的戰略管理理念沒能迎合德
國零售市場的需要。
三、結語
本文初步構建了零售國際化失敗的分析框架,並以沃爾瑪在德國的失敗為例展開了詳細說明。沃爾瑪在德國的失敗與其市場環境因素分析的失敗、消費者因素分析的失敗、市場競爭分析的失敗以及戰略管理理念的失敗密切相關。通過本文研究, 我們可以發現跨國零售商海外市場擴張時有幾個問題是必須注意的: 首先, 對目標國的市場分析十分關鍵,這包括對目標市場經濟、政治法律環境等不可變因素的分析; 對消費者喜好和購買力的分析; 對目標市場競爭環境的分析。准確無誤的市場分析是國際零售商在海外市場成功運營的先決條件。其次, 根據對目標市場的分析做出合理可行的管理決策也是必不可少的。這是從沃爾瑪在德國的失敗中總結出的經驗教訓, 對於其他國際零售商的海外擴張以及當前中國本土零售商國內市場的跨區域發展同樣具有重要的啟示與借鑒。