舒恩國際怎麼樣

1. 舒恩鋼琴這個品牌的鋼琴怎麼樣有買過的人嗎

舒恩鋼琴，民族品牌，性價比高，彈起來手感還真不錯。配置是德國進口的ABEL榔頭，烏木黑鍵，而且價格不貴，性價比超高。鋼琴好不好，就看它的音質如何，豐富而美妙的舒恩音質可稱為最接近人的聲音。

2. 請問舒恩運動鞋這個品牌怎麼樣

舒恩的運動鞋很不錯的，主打的是運動鞋、潮鞋等，有了解到舒恩為了更好實現鞋的性能和時尚外觀的完美結合，組建了一支英、意、德等外籍科研設計的專家組成的研發團隊，不斷的緊隨國際時尚。

3. 舒恩鋼琴的配置怎麼樣

舒恩鋼琴作為民族品牌，它的配置絕對是高的，要比那些假德國琴好得多。
榔頭：德國進口ABEL榔頭
鍵盤：烏木黑鍵
音板：德國進口Strunz音板
外觀設計：中國頂尖工業設計院—漢度設計
每一項都是頂尖的，最重要的是它的價格還不是很高，1-2萬就可以入手這么好的一架鋼琴，真的非常不錯。

4. 舒恩鋼琴好不好，孩子正打算學鋼琴，我打算買一台

很多家長在孩子初學鋼琴的時候都會面臨同一個問題：孩子開始學習鋼琴 需要每天練習，如果從開始學習就購買鋼琴，會不會因為一些不確定因素為時過 早？因為對於初學的孩子來說，今後能否長久地堅持學習還不能肯定。一來鋼琴 購買的費用不低；二來買回來之後，擺放也確實需要佔用一定的空間，那麼究竟 是從開始學習就購買鋼琴？還是要等孩子學習一段時間之後，如果願意繼續學習 下去再購買？究竟什麼時候買琴比較合適？

對於這個問題通常建議大家，才開始學琴的琴童家長不要急著買琴。因為剛 開始學習鋼琴的孩子，能否堅持學習下去還是未知數，倉促買琴之後一旦孩子因 為某些原因不能堅持學習，買回來的鋼琴就會成為一件佔地的昂貴擺設，既沒有 實用價值，又需要花時間再進行處理。在買琴之前還是應該先觀察一段時間，看 看孩子在正式學琴之後，初期學習過程能否較順利地進行，學習一段時間之後是 否還有一定的學習興趣，是否還有進一步繼續學習的打算。這樣經過一定時間的 綜合考慮和實際觀察之後，如果孩子在這幾方面都沒有出現什麼問題，再決定買 琴就是比較合適的。

這時有的家長又會問：「家裡如果暫時不買琴，而孩子又需要進行練習，這 個問題該怎麼解決呢？ 」這里有兩點建議，各位家長可以參考一下。

建議一：如果在您家附近開設有琴行，而琴行又有租練鋼琴的業務，那麼去 琴行練琴就可以成為您的首選。您可以根據自己和孩子的空閑時間，定時去琴行 進行練習。

這樣做可以讓孩子從一開始學習就接觸鋼琴，既能夠保證孩子每天的練習時 間，又有助於孩子盡快熟悉鋼琴鍵盤和彈奏感覺，還不需要為購買鋼琴和放置鋼 琴花費太多心思。

建議二：如果您家附近沒有琴行，或者孩子不方便到附近的琴行練習，那麼 家長還可以選擇先購置一架普通的電子琴，暫時代替鋼琴讓孩子在家進行練習。

雖然從開始學習是否使用電子琴？以及電子琴代替鋼琴使用的利與弊，目前 有很多的爭論，但是從實際教學來看，初期短時間用電子琴替代練習，並不會對 今後的鋼琴學習造成太大影響。這是因為雖然鋼琴鍵盤和電子琴鍵盤在彈奏手感上有明顯的不同，比如：琴鍵的寬窄，鍵盤的深淺，彈奏的力度等，但是最初學 習鋼琴的主要內容，是以認識五線譜、掌握基本節奏、調整手型和坐姿等理論知 識為主，而對於實際彈奏力度和彈奏技巧並沒有太多的要求，所以為了保證不間 斷的練習時間和學習效果，電子琴的短暫使用也可以作為一種備選。

但是要注意在使用電子琴練習的同時，最好能保證每周至少彈奏一次鋼琴, 以幫助孩子逐步熟悉鋼琴鍵盤和彈奏感覺。

5. 舒恩鋼琴的價格怎麼樣

朋友入手了這款鋼琴，價格在2萬左右。配置是德國進口的ABEL榔頭，烏木黑鍵，外觀是由國際一流設計院漢度設計。這樣的價格，有這樣的配置，已經很高的性價比了。

6. 舒恩鋼琴有誰買過，好不好配置怎麼樣

舒恩鋼琴，之前在上海國際樂器展有彈過，音色、手感，挺好的，個人認為，不遜於同等價位的其它鋼琴品牌。另外，它的配置也確實比較好，德國進口的ABEL榔頭、烏木黑鍵。2萬不到的琴，很少有這樣的配置。

7. 畢業論文！新會計准則對我國企業並購的影響分析！要求1萬5千字

企業並購與核心競爭力
2004-11-05
作者：南京師范大學商學院金融系 劉陽 2001-11-19
[摘要]由於並購可以給企業帶來多重績效，由此激發了企業一輪又一輪的並購熱潮。與前幾次並購浪潮相比，20世紀90年代以來的第五次並購浪潮呈現出許多不同的特點，其最為明顯的表現在於，越來越多的企業將並購作為構建企業的核心競爭力的重要手段之一。關注這一點對處於並購熱潮中的我國企業而言，是至關重要的。
自20世紀90年代以來，在全球范圍內掀起了新一輪企業並購熱潮。重大的並購案例此起彼伏，高潮迭起，且有愈演愈熱之勢。與前幾次並購浪潮相比，此次並購浪潮呈現出許多不同的特點，其最為明顯的表現在於，越來越多的企業將並購與企業核心競爭力的構建緊密結合起來。關注這一點對處於並購熱潮中的我國企業而言，是十分重要的。
一、企業並購的基本動因
企業並購是一家企業以現金、證券或其他形式購買取得其他企業的部分或全部資產或股權，以取得對該企業的控制權的一種經濟行為。
在激烈的市場競爭中，企業只有不斷地發展壯大，才能在競爭中求得自身的生存。企業發展壯大的途徑一般有兩條：一是靠企業內部資本的積累，實現漸進式的成長；二是通過企業並購，迅速擴展資本規模，．實現跳躍式發展。美國著名經濟學家施蒂格勒在考察美國企業成長路徑時指出：「沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種形式的兼並收購而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內部擴張成長起來。」從企業成長的角度來看，與企業內部資本積累相比較，企業並購可以給企業帶來多重績效：
第一，並購能給企業帶來規模經濟效應。這主要體現在兩個方面：一是企業的生產規模經濟效應。企業可以通過並購對企業的資產進行補充和調整，達到最佳經濟規模，降低企業的生產成本；並購也使企業有條件在保持整體產品結構的前提下，集中在一個工廠中進行單一品種生產，達到專業化水平；並購還能解決專業化生產帶來的一系列問題，使各生產過程之間有機地配合，以產生規模經濟效益。二是企業的經營規模效應。企業通過並購可以針對不同的顧客或市場進行專門的生產和服務，滿足不同消費者的需求；可能集中足夠的經費用於研究、設計、開發和生產工藝改進等方面，迅速推出新產品，採用新技術；企業規模的擴大使得企業的融資相對容易等。
第二，並購能給企業帶來市場權力效應。企業的縱向並購可以通過對大量關鍵原材料和銷售渠道的控制，有力地控制競爭對手的活動，提高企業所在領域的進入壁壘和企業的差異化優勢；企業通過橫向並購活動，可以提高市場佔有率，憑藉競爭對手的減少來增加對市場的控制力。通常在下列三種情況下，會導致企業以增強市場勢力為目的的並購活動：其一，在需求下降、生產能力過剩的情況下，企業通過並購，以取得實現本產業合理化的比較有利的地位；其二，在國際競爭使得國內市場遭受外國企業的強烈滲透和沖擊的情況下，企業間可能過並購以對抗外來競爭；其三，由於法律變得更加嚴格，使企業間包括合謀在內的多種聯系成為非法，企業通過並購可以使一些非法的做法「內部化」，達到繼續控制市場的目的。
第三，並購能給企業帶來交易費用的節約。企業通過並購可以從以下幾方面節約交易費用：首先，企業通過研究和開發的投入獲得知識。在信息不對稱和外部性的情況下，知識的市場價值難以實現，即使得以實現，也需要付出高昂的談判成本。此時，如果通過並購使知識在同一企業內使用，就達到節約交易費用的目的；其次，企業的商標、商譽作為無形資產，其運用也會遇到外部性的問題。因為某一商標使用者降低其產品質量，可以獲得成本下降的大部分好處，而商譽損失則由所有商標使用者共同承擔。解決這一問題的途徑一是增加監督，但會使監督成本大大增加；二是通過並購將商標使用者變為企業內部成員。作為內部成員，降低質量只會承受損失而不得利益，消除了機會主義動機；再次，有些企業的生產需要大量的中間產品投入，而中間產品的市場存在供給的不確定性、質量難以控制和機會主義行為等問題。企業通過並購將合作者變為內部機構，就可以消除上述問題；最後，企業通過並購形成規模龐大的組織，使組織內部的職能相分離，形成一個以管理為基礎的內部市場體系。一般而言，用企業內的行政指令來協調內部組織活動所需的管理成本較市場運作的交易成本要低。
除了並購能給企業上述績效以外，企業外部環境的變化也是企業並購的重要動因。隨著冷戰的結束，世界格局逐步由兩極走向多極，國際競爭已全面地從政治斗爭、軍事對抗為主轉向了經濟競爭。同時，經濟全球化進程的加快，使得更多企業有機會進入國際市場。正是為了對日益增強的全球市場競爭壓力作出反應，發達國家和發展中國家的跨國經營企業都越來越追求通過國外直接投資和非股權投資來進一步發展全球化經營，以便開發新市場或者利用生產要素優勢來建立國際生產網，而並購是其最有效的途徑。正如聯合國貿易與發展會議在《1996年世界投資報告》中指出的那樣：「合並和兼並是它們最偏愛的國外生產途徑。事實上，1994年和1995年所增加國外投資中相當一部分是企業並購引起的。」
二、企業並購的新特點
企業並購在經濟發展的早期就已出現，但是在業主企業或家族企業時代，企業並購並不普遍。從19世紀60年代開始，伴隨著企業制度演化為現代企業制度後，企業並購才開始活躍起來。在迄今為止的一百多年間，全球已發生了五次大規模企業並購浪潮。第一次並購浪潮發生在19世紀末至20世紀初，其高峰時期在1899-1903年。此次並購浪潮主要是在同行業內部把大量分散的中小企業合並為少數幾傢具有行業支配地位的大型企業，形成行業寡佔。通過這次橫向並購，在美、日、德形成了一批大型工業壟斷企業集團。如美國鋼鐵公司，資本超過10億美元，其產量佔美國市場銷售量的95％；第二次並購浪潮發生在1915至1930年之間，1928年—1929年達到高峰。這次並購浪潮主要是一些已經形成的行業性支配企業，憑借其強大實力，採取「大魚吃小魚」的辦法並購大量中小企業。此次並購另一重要特點是以縱向並購為主要形式；第三次並購浪潮發生於第二次世界大戰後的整個50-60年，1967—1969年達到高潮。此次並購以混合並購為主要形式，被並購企業已不限於中小企業，而進一步發展為大壟斷公司並購大壟斷公司，從而產生了一批跨行業、跨部門的巨型企業；第四次並購浪潮發生於1975-1992年間，1988-1999年達到高潮。此次並購呈現出形式多樣化的趨勢，橫向、縱向、混合三種形式交替出現，並出現了「大魚吃小魚，弱者打敗強者」的杠桿並購形式，並購范圍日趨廣泛，並購的目標也逐漸拓展到國際市場；第五次並購浪潮始於1994年，至今方興未艾。這次並購浪潮和前四次相比，出現了一些新的特點。
第一，跨國並購得到進一步發展。自90年代中期起，國際上許多巨型公司和重要產業都捲入了跨國並購。據聯合國貿易與發展會議公布的統計數字，1999年全球企業跨國並購比上年增加了35％，涉及金額達7200億美元。美國的許多大企業在歐洲和亞洲大量進行同業收購，如美國得克薩斯公用事業收購英國能源集團、美國環球影城公司收購荷蘭的波利格來姆公司等。而歐洲企業收購美國公司也同樣出現了前所未有的大手筆和快節奏，如德國的戴姆勒收購了美國的克萊斯勒、英國石油對美國阿莫科石油的並購。發生在歐洲和亞洲內部的跨國並購之風也出現了空前未有的增長勢頭，如英國制葯企業收購瑞典的制葯企業、法國的石油公司收購比利時的煉油廠、菲律賓黎剎水泥公司與印尼錦石水泥廠的合並等。
第二，巨型化趨勢更為明顯。近年來，全球企業的強強並購幾乎涉及所有的重要行業，並購額也不斷創出新高。1998年4月6日起，在短短7天的時間內，美國連續發生了6家大銀行的合並，其中，美國花旗銀行和旅行者集團的合並涉及金額高達725億美元，創下銀行業並購價值的最高紀錄。這兩家企業合並後的總資產額高達7000億美元，並形成了國際性超級金融市場，業務覆蓋100多個國家和地區的1億多客戶。2000年1月，英國制葯集團葛蘭素威康和史克必成宣布合並計劃，新公司市值將逾1150億英鎊，營業額約二百億英鎊，根據市場佔有率計算，合並後的葛蘭素史克制葯集團將成為全球最大制葯公司。2000年1月10日，美國在線公司和時代華納公司的合並，組建美國在線一時代華納公司，新公司的資產價值達3500億美元。2000年2月4日，全球最大的行動電話運營商英國沃達豐公司以1320億美元收購德國老牌電信和工業集團曼內斯曼，成為當時全球最大並購案。企業並購單位規模的不斷擴大，表明企業對國際市場的爭奪已經到了白熱化階段。這種強強合並對全球經濟的影響十分巨大，它極大地沖擊了原有的市場結構，刺激了更多的企業為了維持在市場中的競爭地位而不得不捲入更加狂熱的並購浪潮之中。
第三，橫向並購與剝離消腫雙向發展。第五次並購浪潮的一個重要特點就是，大量企業把無關聯業務剝離出去，相應並購同類業務企業，使生產經營范圍更加集中。近年來的全球同行業橫向並購幾乎涉及所有行業：石油、化工、汽車、金融、電信等等重要支柱產業和服務業。同時，企業剝離也在不少大公司特別是跨行業經營的公司內展開。例如，1997年德國西門子公司宣布停止生產電視機，從家電行業撤出，集中力量在世界通訊業展開競爭；英荷合資跨國公司聯合利華為實現產業優化組合，出售了產業中的化工部門，其目的在於通過出售這幾個化工公司，使其能夠更多地投資到該公司利潤增長更快的行業中去；韓國的雙龍集團則將其雙龍汽車製造公司出售給三星汽車製造公司，使其能夠集中於水泥和石油等專業領域的發展。
第四，企業並購的動機在於尋找戰略優勢。在第四次並購浪潮中的部分並購，起因於對證券的瘋狂投資和市場上對證券的過度需求，以及企業在投資商的鼓動下以融資方式並購其他企業，在完成並購後將公司分割出售，從股市差價中牟取暴利。但是，在第五次並購浪潮中，企業並購的動機主要在於尋求戰略優勢，而不僅僅是出於短期獲利動機。許多並購案例交易雙方出於戰略考慮而尋求優勢互補，共同應對來自各方面的挑戰。專門研究企業並購的約翰奧爾森指出：「90年代的聯合是以完全不同的心理狀態為基礎的。現在的問題是爭取市場上的戰略優勢，推動80年代生意人的急功近利在這里不起作用。」
第五，並購得到了各國政府的默許乃至支持。早在19世紀60年代，自由競爭的資本主義逐步發展到了頂點並逐步向壟斷資本主義過渡。經歷這一轉變過程的經濟學家馬歇爾在其《經濟學原理》中探討規模經濟發生的原因時，提出了著名的「馬歇爾沖突」。從此，圍繞壟斷與競爭、規模經濟與競爭活力之間的矛盾在理論與實踐中從未停止爭論過。在90年代以前，西方各國尤其是美國對企業並購的管制比較嚴格，大型並購案往往是不允許的。在此以前美國甚至禁止企業之間聯合開發技術和合作研製新產品，因為它認為企業之間的聯合開發會損害競爭和創新，很有可能導致企業之間的合謀。但近年來，各國紛紛放寬限制，打破行業內部市場限制，並允許相關行業內有經營彼此業務的企業合並。各國企業許多重大兼並活動的成功，沒有當局的默許乃至支持是不可能順利實現的。
三、核心競爭力：企業並購的實質
第五次全球企業並購浪潮所呈現出的新特點表明，隨著經濟信息化、全球化進程的日益加快，企業之間的競爭越發激烈，企業要想求得自身的生存和發展，必須具備一定的競爭優勢。企業的競爭優勢究竟如何形成?傳統的以梅森一貝恩範式為代表的「結構一行為一績效」理論和波特的以這一理論為基礎的競爭戰略認為，決定企業競爭優勢的首要的和根本的因素在於企業所在產業基本的競爭結構。但越來越多的事實表明，產業內長期利潤率的分散程度要比產業間的分散程度大得多。可見，企業的競爭優勢並非來自外部市場力量，而是企業自身的某種因素。正是在此基礎上，構建並提升企業的核心競爭力以贏得競爭優勢，已受到越來越多的企業的重視。
核心競爭力這一概念最初是由普拉哈拉德和哈默提出來的。他們認為，企業的核心競爭力是指能夠在一批產品或服務上取得領先地位所必須依賴的能力。蒂斯、皮薩諾和舒恩則將核心競爭力定義為「提供企業在特定經營中的競爭能力和支柱優勢基礎的一組相異的技能、互補性資產和規則」。而巴頓則認為，企業的核心競爭力是識別和提供優勢的知識體系。概括而言，我們可以從以下幾個方面來認識和理解企業的核心競爭力：核心競爭力是企業競爭優勢的根基；核心競爭力是各種技術、技能和知識的有機綜合體；核心競爭力的最終目的在於實現顧客所看重的價值；核心競爭力是競爭對手難以模仿的，並具有持久性和可延展性。
核心競爭力理論引發了企業基本價值觀的重新思考和思維方式的嬗變，並從更深層面和更長遠的視角進化了企業的發展戰略觀，對企業的長遠發展具有深遠的戰略意義。與傳統的企業發展戰略不同的是，它不再片面強調企業經營的短期效果，不再過多地糾纏於企業的一時的得失，而是著眼於企業深層次的競爭力的構建。企業只有充分調動和有效運用各種資源，卓有成效地培養和強化企業的核心競爭力，才能獲得長期穩定的競爭優勢，從而在激烈的市場競爭中立於不敗之地。
從核心競爭力的角度來看近年來全球企業的並購浪潮，不難發現，很多企業正是試圖通過並購來構建新的、更高層次的核心競爭力，以期實現企業的持久競爭優勢。一般而言，企業構建核心競爭力的基本模式有兩種：一是自我發展構建企業核心競爭力；二是並購某些具有專長的企業，或與擁有互補優勢的企業建立戰略聯盟。與自我發展構建企業核心競爭力相比，企業並購具有時效快、可得性和低成本等特點。盡管要完成從搜尋具有某種資源和知識的並購對象到實現並購，並進行資源重組，構建企業的核心競爭力的過程也需要一定的時間，但這比通過自我發展構建核心競爭力要快得多；對於那種企業需要的某種知識和資源專屬於某一企業的情況，並購就成為企業獲得這種知識和資源的唯一途徑；通過並購構建核心競爭力的低成本性主要體現在從事收購的企業有時比目標企業更知道它擁有的某項資產的實際價值。思科公司通過並購提升自己的核心競爭力而獲得成長就是一個典型的案例。思科公司成立於1984年，是世界領先的網問阿互聯解決方案提供商，在ATM網路方面佔有市場最大的份額，互聯網上80％以上的骨幹路由器均來自思科公司，該公司是有史以來增長最快的公司之一。思科公司之所以能夠快速成長，與它的並購戰略密切相關。思科公司在實施其並購戰略時，往往將並購的目標瞄準新興的IT企業。這些企業有極具創意的新技術和好產品，最重要的是他們擁有頂級的技術開發人員。在四年多的並購過程中，思科公司成功地並購了20多家企業，他們全都有效地融入到思科公司的龐大體系之中，並且都在為思科公司的高速發展提供著動力。思科公司的案例告訴我們，企業並購在增強企業核心競爭力方面確實起到了不可低估的作用。同時，我們也應注意到，並購只是一種手段，企業核心競爭力的提升是最終目的。要使企業並購真正成為企業構建核心競爭力的重要手段，必須特別注意以下兩點：一是搜尋具有某種能力或作為某種能力基礎的資源和知識的企業作為並購對象。這是通過並購構建企業核心競爭力的基礎；二是整合核心競爭力要素，即將本企業所擁有的競爭力要素與目標企業的競爭力要素進行有機整合，從而構建企業核心競爭力。在這一階段，要求企業具有較強的知識管理能力。
近幾年來，在資本經營和低成本擴張的誘惑和推動下，我國企業也掀起了一股企業並購的熱潮。但很多企業的並購往往更過於看重規模的擴大，對通過並購來強化核心競爭力這一並購的真正目標缺乏真正的認識，從而使一些企業並購徒有「大」的外表，根本沒有形成企業的核心競爭力。這種缺乏核心能力的規模擴張只是一種不能持久的「泡沫」。在「做大」中突出「做強」應成為我國企業經營的新理念。

8. 二戰德軍將領損失多少

1 二戰死亡的德國將領名單
二戰中帝國損失的將軍名單

戰中德國損失的將軍名單
弗蘭克 德國黨衛軍上將 帝國保安局局長 1946年10月16日 在紐倫堡被國際法庭處決

海因里希 德國黨衛軍上將 德國中央保安局局長 1942年6月4日 在布拉格被抵抗組織刺殺

卡爾登勃魯納 德國黨衛軍上將 德國黨衛軍副總指揮德國中央保安局長 1946年10月16日 在紐倫堡國際法庭被處決

希姆萊 德國黨衛軍大將 維斯瓦集團軍群司令 1945年5月23日 被英軍俘虜後自殺

奧侖道夫 德國黨衛軍少將 德國中央保安局第3處處長 1951年 在紐倫堡被處決

貝倫茨 德國黨衛軍少將 德國黨衛軍東部大區保安處長 1946年00月00日 在貝爾格萊德被處決

勃蘭特 德國黨衛軍少將 希特勒私人保健醫生 1947年8月27日 在紐倫堡國際法庭被處決

布勒 德國黨衛軍少將 德國元首辦公室主任 1945年05月00日 在德國柏林自殺

菲格萊因 德國黨衛軍少將 黨衛軍駐希特勒大本營聯絡官 1945年4月28日 在柏林企圖潛逃時被希特勒處決

費利茲.彼特 德國黨衛軍少將 德國黨衛軍第12裝甲師師長 1944年06月16日 在法國諾曼底被美英海軍炮火擊斃

弗利茲 德國黨衛軍少將 德國黨衛軍第11「挪威」裝甲擲彈師師長 1944.7.28 在蘇德戰爭中陣亡

格洛博克尼克 德國黨衛軍少將 德國駐亞得里亞地區黨衛軍領袖 1945年 被英軍俘虜後自殺

齊格勒 德國黨衛軍少將 德國黨衛軍第11「挪威」裝甲擲彈師師長 1945.5.1 在柏林陣亡

艾克 德國黨衛軍中將 德國黨衛軍副總指揮第3骷髏坦克師師長 1943年2月14日 在庫爾斯克會戰中被蘇軍擊斃

奧斯滕多夫 德國黨衛軍中將 德國黨衛軍帝國坦克師師長 1945. 陣亡

達呂格 德國黨衛軍中將 德國風紀警察總監 1946年10月20日 在捷克斯洛伐克被處決

格賴澤爾 德國黨衛軍中將 德國駐瓦爾特蘭合並區總督 1946年 在波蘭被處決

格呂克斯 德國黨衛軍中將 德國集中營督差員 1945年 在德國自殺

古留格 德國黨衛軍中將 德國黨衛軍第6裝甲軍軍長 1946 國際軍事法庭處決

赫爾道夫 德國黨衛軍中將 德國柏林警察局長 1944年 在柏林因參與\"7.20\"事件被絞死

卡爾.迪梅菲 德國黨衛軍中將 德國黨衛軍第34坦克師師長 1945. 陣亡

奈比 德國黨衛軍中將 德國中央保安局第5處處長 1945年3月 在柏林因\"七.二零\"事件而被處決

施特萊徹 德國黨衛軍中將 德國納粹黨大區領袖 1946年10月16日 在紐倫堡國際法庭被處於絞刑

特波文 德國黨衛軍中將 德國駐挪威佔領區總督 1945年 在挪威自殺

馮.弗里特堡 德國海軍大將 德國海軍總司令 1945年05月23日 在德國投降後自殺

卡納里斯 德國海軍上將 德國軍事諜報局局長 1945年4月 因\"7.20\"事件而被處決

呂特晏斯 德國海軍上將 德國海軍特遣艦隊司令官 1941年05月27日 在大西洋隨\"俾斯麥\"號戰沉

埃里克.貝 德國海軍少將 德國海軍分艦隊司令官 1944年12月26日 隨\"沙恩霍斯特\"號戰沉

邦德 德國海軍少將 德國海軍分艦隊司令官 1940年09月26日 在挪威海戰中戰死

基澤爾里茨基 德國海軍中將 1943年11月19日 在黑海沿岸遭蘇空軍飛機掃射而身亡

朔伊爾倫 德國海軍中將 德國第2海軍陸戰師師長 1945年00月00日 在德國東部戰死

奧爾布里希特 德國步兵上將 德國國內駐防軍副司令 1944年7月20日 在柏林因參與\"7.20\"事件被處決

多爾曼 德國步兵上將 德國步兵第7集團軍司令官 1944年06月28日 在法國諾曼底戰敗後自殺

馮.溯貝特 德國步兵上將 德國第11集團軍司令官 1941年09月12日 在進攻蘇聯克里木半島時觸雷身亡

克萊勃斯 德國步兵上將 德國陸軍總參謀長 1945年05月00日 在德國投降後自殺

勃蘭特 德國步兵少將 希特勒副官 1944年07月20日 在狼穴被炸死

布格曼 德國步兵少將 德國第137步兵師師長 1941年12月14日 在莫斯科會戰中戰死

作者： 211.90.116.* 2006-9-18 17:28 回復此發言

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2 二戰死亡的德國將領名單

馮.奈因多爾 德國步兵少將 德國駐捷爾諾波爾城防司令 1944年04月15日 在該城被蘇軍攻佔時戰死

戈內爾 德國步兵少將 德國波森要塞司令 1945年02月23日 在波森要塞戰死

赫爾米切 德國步兵少將 德國步兵第243師師長 1944年06月17日 在法國諾曼底戰死

科亨豪森 德國步兵少將 德國第154步兵師師長 1941年12月05日 在蘇聯姆岑斯克戰死

韋布 德國步兵少將 德國第17步兵師師長 1941年7月 在斯摩棱斯克戰役中戰死

布格道夫 德國步兵中將 希特勒陸軍顧問 1945年05月00日 在德國投降後自殺

豪飛 德國步兵中將 德國第13步兵軍軍長 1944年02月17日 在蘇聯羅夫曼戰死

克雷納格爾 德國步兵中將 德國第42步兵軍軍長 1945年01月14日 在維斯杜拉河戰役中戰死

馬迪尼克 德國步兵中將 德國第30步兵軍軍長 1943年00月00日 在蘇聯戰死

馬爾克斯 德國步兵中將 德國步兵第84軍軍長 1944年06月12日 在法國諾曼底阿布丹被美英空軍炸死

施內肯布格布 德國步兵中將 德國軍級集群司令 1944年10月20日 在貝爾格萊德戰死

施特默爾曼 德國步兵中將 德國步兵第11軍軍長 1944年2月16日 在科爾遜大包圍中戰死

希波尼克 德國步兵中將 德國第42步兵軍軍長 1942年00月00日 在進攻克里木半島時因擅自撤退而被處決

薩斯曼 德國空降兵少將 德國第7空降師師長 1941年05月20日 在攻打克里特島時座機被擊落而斃命

福爾克曼 德國空軍上將 德國禿鷹軍團司令 1940年 死於空難

科爾登 德國空軍上將 德國空軍總參謀長 1944年07月20日 在狼穴被炸死

勒爾 德國空軍上將 德國空軍第四航空隊司令 1947年2月27日 在南斯拉夫被處決

烏特德 德國空軍上將 德國空軍裝備總監 1941年11月17日 在德國空軍在蘇聯接連失利後自殺

耶舒恩納克 德國空軍上將 德國空軍總參謀長 1943年3月 因作戰失利而自殺

佩施爾 德國空軍少將 德國第六空軍野戰師師長 1944年06月27日 在捷布斯克要塞戰死

皮斯托里烏斯 德國空軍少將 德國第四空軍野戰師師長 1944年06月27日 在捷布斯克要塞戰死

施蒙特 德國陸軍上將 德國陸軍人事局局長希特勒陸軍副官 1944年7月20日 在\"7.20\"事件中被炸死

奧斯特 德國陸軍少將 德國阿勃韋爾中央處處長 1945年4月00日 在柏林因參與\"7.20\"事件被絞死

勃拉斯科維茲 德國炮兵大將 德國G集團軍群司令 1948年在紐倫堡 等待審判時自殺

弗立契 德國炮兵上將 榮譽炮團團長,原德國陸軍總司令 1939年 在進攻波蘭時被波軍炮火擊斃

卡.施圖爾納格爾 德國炮兵上將 駐法德軍司令 1944年8月 因參與\"7.20\"事件而被絞死

路德維西.貝克 德國炮兵上將 德國陸軍總參謀長 1944年07月20日 在刺殺希特勒失敗後自殺

施蒂夫 德國炮兵少將 德國陸軍總司令部組織處長 1944年 因參與\"7.20\"事件而被絞死

特萊斯科夫 德國炮兵少將 德國中央集團軍群參謀長 1944年 因參與\"7.20\"事件失敗而自殺

奧.施圖爾納格爾 德國騎兵上將 駐法德軍司令 1948年 在法國畏罪自殺

弗洛姆 德國騎兵上將 德國國內駐防軍司令 1945年3月 因\"7.20\"事件而被處決

迪特爾 德國山地軍上將 德國駐挪威芬蘭司令 1944年6月 死於空難

菲爾基貝爾 德國通訊兵上將 德國最高統帥部通信處處長 1944年9月04日 在柏林因參與\"7.20\"事件被絞死

胡貝 德國裝甲兵上將 德國第一坦克集團軍司令 1944年00月00日 在奧地利因飛機失事而身亡

霍普納 德國裝甲兵上將 德國第四坦克集群司令 1944年 在柏林因參與\"7.20\"事件被絞死

施登姆 德國裝甲兵上將 德國非洲軍代理軍長 1942年10月25日 在北非阿拉曼戰死

艾布爾 德國裝甲兵少將 德國第24裝甲軍師長 1943年01月17日 在蘇聯頓河戰死

馮 .俾斯麥 德國裝甲兵少將 德國第21裝甲師師長 1942年08月00日 在北非阿拉曼戰死

克萊頓 德國裝甲兵少將 德國第47裝甲軍作戰部長 1944年06月00日 在法國諾曼底戰死

紐曼.西爾科 德國裝甲兵少將 德國第15裝甲師師長 1941年12月00日 在北非托布魯克戰死

普里特威茲 德國裝甲兵少將 德國第15裝甲師師長 1941年10月00日 在北非托布魯克戰死

蘇梅曼 德國裝甲兵少將 德國第90裝甲師師長 1941年12月00日 在北非托布魯克被英空軍炸死

馮.埃倫坎普 德國裝甲兵中將 德國第24裝甲軍軍長 1942年10月03日 在蘇聯頓河戰死

汪戴爾 德國裝甲兵中將 德國第24裝甲軍軍長 1943年01月17日 在蘇聯頓河戰死
博克 德國陸軍元帥 德國B集團軍群司令 1945.5.5 在德國被英國轟炸機炸死
克盧格 德國陸軍元帥 德國西線總司令 1944.8.18 在法國梅斯因「7.20「事件而自殺
摩德爾 德國陸軍元帥 德國西線總司令 1945.4.21 在魯爾戰役失敗後自殺
隆美爾 德國陸軍元帥 德國B集團軍群司令 1944.10.14 在德國被希特勒賜死
維茨萊本 德國陸軍元帥 德國西線總司令 199.9.8 因參與「7.20「事件而被希特勒絞死
戈林 德國帝國元帥 德國空軍總司令 1945.10.19 在盟軍監獄中自殺
舒爾茨 德國裝甲兵少將 德國第7裝甲師師長 1944.1.28 在西線被炮彈炸死
貝克爾 德國黨衛軍少將 德國黨衛軍副總指揮第3骷髏坦克師師長 1952.5 在蘇聯被處死

萊奧納多.康蒂 德國黨衛軍中將 德國帝國醫學總負責人 1945.1 在紐倫堡監獄畏罪自殺

卡爾.格布哈特 德國黨衛軍中將 德國黨衛軍醫療總負責人 1948.8 在紐倫堡國際法庭被處決

姆魯果弗斯基 德國黨衛軍准將 德國黨衛軍衛生部負責人 1948.6.2 在紐倫堡國際法庭被處決

碩恩加爾特 德國黨衛軍少將 黨衛軍駐荷蘭最高代表 1946.2.11 在英國被處決
布爾卡德特 德國陸軍中將 1946 在蘇聯被處死
謝爾 德國黨衛軍中將 1946 在蘇聯被處死
艾爾曼斯多爾夫 德國陸軍少將 1946 在蘇聯被處死
海爾夫 德國黨衛軍少將 1946 在蘇聯被處死
耶凱倫 德國黨衛軍少將 德國黨衛軍駐波羅的海司令 1946 在蘇聯被處死
盧夫德 德國陸軍中將 1946 在蘇聯被處死
門特瑙恩 德國陸軍中將 1946 在蘇聯被處死
科爾斯曼 德國黨衛軍少將 德國黨衛軍駐俄羅斯諾夫若地區司令 1946 在蘇聯被處死
施特魯普 德國黨衛軍少將 德國黨衛軍駐希臘司令 1951.9.8 在波蘭華沙被處決