㈠ 《我國民營企業國際化經營探討》的相關文章怎麼寫謝謝了！！
一、發展中國家直接投資優勢理論日漸成熟
（一）國際生產折衷理論。英國跨國公司問題專家鄧寧提出，一個企業具有以下特點就可以進行對外直接投資。1.所有權優勢。主要指一國企業擁有或能夠得到別國企業沒有或難以得到的要素稟賦、生產工藝、發明專利、管理技能等特殊資源和技術的所有權。2.內部化優勢。主要指發展中國家民營企業雖然規模較小，資金資源有限，經過長期發展已形成較為完備的產業體系，如果組成企業群，進行「集群式」對外投資，就可充分利用產業體系提供的配套服務，共享經營資源，從而獲得相對的內部化優勢。3.相對區位優勢。主要指與東道國之間形成的地緣優勢。如中國周邊國家較多，多為經濟剛剛崛起的發展中國家，具有經濟、技術、環境的相似性和相對優勢，我國企業在海外就地取材和適應市場能力較強，生產與服務成本較低。
（二）技術地方化理論。英國經濟學家勞爾提出，發展中國家的跨國公司主要有三個方面優勢特徵：1.相對技術優勢。發展中國家技術總體水平不如發達國家，但隨著該國科技進步和產業結構調整，傳統工業技術可以在其他發展中國家找到廣闊市場，經過消化吸收後的引進技術更適應發展中國家市場的需要。2.接近市場優勢。發展中國家技術創新往往集中於小規模生產技術的發明與應用，與母國聯系密切的民族產品在海外小規模生產更具優勢；經濟、技術和環境的相似性，決定民營企業在數量眾多的發展中國家就地取材和適應市場能力超過發達國家的企業。3.低價營銷優勢。發展中國家人力資源豐富決定民營企業低成本優勢，生產或服務的低成本運作使中小企業在國際市場能夠採取具有競爭優勢的低價營銷策略。
（三）跨國經營優勢變遷理論。國際競爭戰略權威邁克爾·波特指出，跨國公司經營環境隨著現代科技的日新月異和國際市場競爭激烈程度的提高而變化，大型跨國公司國際競爭優勢同樣受到國際經濟環境變遷的挑戰，為小型企業提供優勢：1.化解企業內部化與外部化的經營矛盾。隨著市場規模擴大和交易量增加引致越來越高的交易費用，信息的不完全性和失真的不完全性契約加大企業間交易產權效率配置的不穩定性，中小民營企業則可以利用自有優勢建立企業戰略聯盟。2.適應科技速度導致產品生命周期縮短。由單一品的大規模經濟向多品種的小規模經濟變遷，由集中化向分散化變遷。3.越來越多跨國公司放棄對海外子公司股權控制的制度安排，以每年25%的速度轉向非股權性質的中小企業戰略聯盟，由單純注重內部化優勢向具有多元特徵的內部化與外部化結合的綜合優勢變遷。
二、民營企業「走出去」相對優勢戰略多元選擇
（一）方式戰略選擇。「走出去」到海外興辦實業的類型：1.「企業聯盟」戰略。企業和境外企業各自憑借特有優勢建立非股權式的契約合作，相互享受對方東道國資源優勢和政府優惠政策，全面提升民營企業的國際競爭力。2.「跨國並購」戰略。具有一定實力的民營企業到東道國經營，可實行跨國購並，利用對方現有的品牌、技術和銷售渠道，繞開東道國貿易壁壘，迅速佔領他國市場。3.「群商連鎖」戰略。從海外開設產品專賣店、銷售連鎖店起步，直至聯合國內其他企業以及在東道國的華僑、外籍華人和外國企業，建設中國商場，以提高知名度和擴大影響，實施跨國戰略為目標。4.「研銷外移」戰略。實行研發和營銷機構海外設置的經營模式，及時跟蹤科技發展和市場信息，快速調整國內生產方向，符合國際市場產銷對路的產品是民營企業快速進入海外市場的有效途徑。
（二）區位戰略選擇。民營企業應根據本企業特點充分考慮區位要素選擇直接投資突破口：1.中國與東盟自由貿易區。多為發展中國家的中國與東盟自由貿易區將創造一個17億消費者、2萬億美元ＧＤＰ、1.23萬億美元貿易總額的經濟區，其經濟、技術、環境的相似性，為民營企業海外發展提供低成本生產和服務的直接投資環境。2.市場潛力較大新興市場。俄羅斯、東歐、中亞等地區市場迅速恢復，這些地區經濟與我國存在經濟互補性，蘊藏巨大商機。3.「兩頭在外」的台灣市場。要充分利用台灣資源缺乏和產業海外調整速度加快的有利條件，爭取將台灣地區開辟成大陸企業走出去的特色市場。4.導引消費主流的歐美市場。通過塑造中國品牌形象，跟蹤先進技術，完善規范的資本市場的方式幫助企業快速跟進生產和消費前沿，符合條件的民營企業要把這些國家作為實施「走出去」戰略的重點市場。
（三）過程戰略選擇。民營企業的跨國經營面臨很大風險和不確定性，要謹慎選擇：1.先貿易交流，後投資開發。從國際貿易入手，積累經驗和資本，再考慮海外直接投資、辦生產加工等企業。2.先搞合資，後行獨資。先走出去與當地企業搞合資，有助於利用兩種資源、兩種文化和兩個市場。在取得經驗的基礎上開展異地投資，容易實現更大發展。3.先勞動密集型，後技術密集型。勞動力便宜是我國一大優勢，通過發展勞動密集型產品生產，積蓄資本和力量，再搞技術密集型產品生產。4.先技術追隨型，後技術開發型。技術缺乏的民營企業先利用現成技術，資本和實力積蓄到一定程度後，著力發展技術開發型生產與經營。5.先拉美、非，後歐美國家。民營企業把跨國經營重點放在發展中國家，進入門檻低，交易成本較低，成功機遇相對提高。
（四）產業戰略選擇。我國民營企業跨國經營處於初期發展階段，規模較小，防範風險能力弱，資本金不足，對外直接投資應集中在小規模產業：1.規模經濟程度低，不需要太多的固定資產投資，這類產業相對於發展中國傢具有製造技術、生產經驗、相對規模上的比較優勢。2.產品競爭激烈。９０年代以來，我國民營企業引進一大批國內外先進技術，經過消化、吸收、改造，在紡織、輕工、家電、化工、農機、建材、電子、食品等發展中國家競爭集中的行業，已經形成相對技術優勢和管理經驗。3.進入門檻低。我國某些傳統產業，在發達國家屬於「夕陽產業」，在中國則是具有較強國際競爭力的「朝陽產業」。這些技術和經驗是民營企業在發展中國家重要的戰略優勢，比發達國家跨國公司更適合這些國家的市場需求。
三、民營企業實施有效策略增強國際競爭力
（一）發展集群式對外投資。所謂集群式投資，即是眾多企業組成一個集群，一起到某一地區投資，以形成配套服務獲得外部規模的經濟性。這種集群組織作為一種介於市場和層級之間的中間體組織，不僅能為企業帶來設施共享、快捷獲取信息、技術、服務等便利條件，還可以保持原有企業靈活機動、反應迅速等優點。對於缺乏核心競爭力、抵禦風險能力差、內部規模效應低的民營企業來說，無疑是提高其跨國經營效率的捷徑。我國優秀民營企業多以集群的形式存在，如廣東東莞、江蘇蘇州、浙江溫州等地區有集群投資天然條件的民營企業已經取得集群式對外投資的成效。
（二）充分利用國內外市場和資源。由於我國西部市場的大力開發，制約我國經濟發展的基本因素，已由以前的資本和外匯短缺轉變為資源和市場短缺。民營企業緩解矛盾壓力就要：1.發展資源節約型技術和擴大內需；2.擴大外部資源供給和轉化過剩的生產能力。以此保證日益短缺資源的長期穩定供給，保證國內市場規模對外延伸和擴展，帶來邊際收益遞增的規模效應，更有效地利用「兩個市場、兩種資源」來發展我們自己。民營企業「走出去」可以把具有比較優勢的供給過剩能力轉移到國外市場，把國內市場發展受到限制的企業供應鏈擴展到國外市場，逐步由點到線、由線到面地發展地區乃至全球性供應鏈的綜合運作能力，從而提升我國民營企業整體國際競爭力。
（三）建立股權多元化現代企業制度。大多數民營企業的家族式經營導致產權結構單一，造成家族所有者承擔過大，而海外經營的復雜性是傳統家族式管理所不能駕馭的。具備進入海外市場條件的民營企業應注意：1.在明晰產權的基礎上進行股份制改造，實行股權多元化。2.完善企業治理結構，建立現代化企業組織結構，以適應跨國經營的需要。3.按國際慣例管理海外企業。隨著國際化程度提高，企業必須按國際慣例和規范加強海外分支機構的管理。這就要求企業的管理者必須更新觀念，具備現代管理理念，精通國際規則，充分利用現代科學技術創造的交通和通訊條件，提高遠距離管理和控制的技能。
（四）盡快建立「資本運作」策略。利用境外資本市場籌集資金：1.完成和境外企業戰略聯盟和並購等合作，目的是要盡快和國際資本市場結合起來。2.盡快完成國內業績好的民營企業境外資本上市。目前，國內A股市場完全以私營企業和私營控股身份審批上市，或通過借殼上市的民營企業數量有限。而香港交易所、新加坡交易所、美國納斯達克等市場主管人士頻頻亮相中國，吸引中國企業上市，尤其看好產權明晰、成長性好的中國民營企業，並由此掀起了中國民企海外上市的熱潮。而民企如果能爭取通過在海外創業版市場上市，實現與國外風險投資基金的結合，民營企業就能抓住機遇解決中小企業融資難題。
㈡ 企業國際化戰略步驟，請高手指教
企業國際化戰略，是指在經濟全球化的背景下，企業積極參與世界分工體系，由國內經營向全球經營發展的過程中所做出的戰略選擇。從企業的發展歷程來看，基本表現為在規模上是由小到大，在經營范圍上由國內市場走向國際市場，在價值鏈網路上由單一走向復雜。企業國際化發展歷程實際就是與世界經濟發生聯系、融合的一個過程，具體包括生產要素方面的聯系，如資金、技術、人力資本等；經營活動的聯系，如研發、供應、生產、營銷等方面。因此，我們可以將企業的國際化理解為一個雙向發展的過程，即包括內向國際化和外向國際化兩個層面。
內向國際化活動主要包括技術引進、三來一補、國內合資合營等；外向國際化活動主要包括出口、技術轉讓、國外合資合營、海外子公司和分公司等。同時，企業內向國際化與外向國際化之間並不是割裂的，而是存在著全過程、多渠道、多方式的聯系，企業國際化從初期的技術、設備的進口開始，通過內向的國際經濟聯系，既為企業未來的發展奠定了物質和技術基礎，又間接將企業與國際市場相連接。另外，這種聯系不僅僅發生在初期，出口和跨國戰略聯盟實際上都體現出內向與外向國際化之間的緊密聯系(Welch和Luostatinen，1993；梁能，1999)。
中國企業處在經濟體制改革不斷深化和對外經濟更加開放的時期，不僅自身要經歷市場化和國際化的過程，同時還要面對越來越多的跨國公司進入中國市場所帶來的本土競爭。實際上，中國的企業是在本土競爭日趨激烈，自身不斷發展和變革的前提下，來做出國際化戰略選擇的。結合中國企業多年來國際化戰略發展的實踐，從企業雙向國際化的角度出發，基本可以將我國企業國際化戰略的歷程劃為四個階段，即技術引進、消化吸收階段，產品出口階段，建立戰略聯盟階段和「走出去」階段。
1.技術引進、消化、吸收階段
自改革開放以來，我國企業擴大了對外經濟交流，開展了大量的技術引進工作。從企業技術引進的對象來看，在1981年～1993年，我國技術引進合同總金額近363億美元其中，成套設備和關鍵設備合同金額平均占合同總金額的78.2%，技術許可合同僅佔10.3%，其他合同金額所佔比例均比較小。另外，需要特別指出的是，在進入20世紀90年代以後，這種高比重的特徵呈繼續擴大的趨勢，1991～1993年成套設備與關鍵設備合同數平均約占同期合同總數的比例升至55%，合同金額所佔比重升至80.4%(何保山等，1996)。由此看來，企業技術引進過程中重「硬體」輕「軟體」的現象非常明顯。成套設備的引進只是形成了一定階段性的生產能力，並未形成企業持續的競爭優勢。從總體上看，我國企業對技術的消化、吸收和進一步創新重視不夠，在關鍵零配件和關鍵技術上對國外廠商仍有較強的依賴。
另外，從企業技術引進的方式來看，20世紀80年代我國企業主要是通過技術貿易的方式從發達國家和地區引進先進或成熟的技術。隨著進一步的改革開放，我國的技術引進方式也進入了復合型階段，外商直接投資、專項貿易、BOT等方式也被運用到技術引進中來，尤其是外商直接投資的方式。
從以上的分析可以看出，這一階段我國企業處於國際化的初期和准備階段。一部分重視技術引進、消化、吸收的企業，不僅具備了一定的生產能力，同時還具備了一定的技術創新能力和市場競爭力，將會更加積極主動地參與到國際競爭中。
2.產品出口階段
中國企業通過技術貿易和外商直接投資的方式引進技術，在此基礎上，一些企業通過消化、吸收並進行了二次創新，大大提升了自身的技術水平和生產能力，如春蘭集團、海爾等，生產出「物美價廉」產品，在國際上具有了一定的競爭力，並紛紛通過出口方式進入國際市場。
就企業的出口行為而言，又可以劃分為前出口階段(開始對國際市場感興趣，並有意識地收集信息，對國際市場進行調查，同時出現不規則的出口活動)、試驗性地捲入階段(主要從事間接出口，開始小規模的國際營銷活動)、積極投入階段(以直接出口方式向其他國家出口產品)和國際營銷戰略階段(以全球市場為坐標制定企業戰略規劃)。從這個劃分可以看出企業的出口活動是一個由間接到直接，對市場認識逐步加深、跨國經營經驗逐步豐富，從而使企業的出口業務不斷擴大的過程(Paliwoda，1995)。
對中國企業的出口而言，也是一個漸進的、不斷發展的過程。從經過海外代理商間接出口，到在海外設立銷售公司直接出口，再到國際營銷戰略的高度，真正把握全球市場的發展。不同的企業在進入國際市場時，往往採取了不同的策略，具體反映在對出口方式的選擇上和對品牌的重視程度上。例如，海爾和格蘭仕就走了兩條不同的道路。海爾進軍海外市場採取了直接出口、創造品牌、營銷本地化的方式，而格蘭仕則採取的是間接出口、OEM的方式，沒有從自己建立銷售網路開始，而是選擇了為其他知名廠商代工的方式進入國際市場。
通過以上分析可以看出，我國企業進入產品出口階段，既是生產加工環節優勢的體現，又是海外營銷網路的發展過程，同時還能夠通過迅速反映國際市場需求，刺激產品的研發和技術的提升。因此，雖然我們將出口活動歸為外向國際化，並強調企業國際化階段性的特徵，但實際上它對企業內向國際化活動產生著重要的影響，這充分體現了內向國際化和外向國際化之間的互動關系。
3.建立戰略聯盟階段
我國的企業處在世界分工體系之中，面對國際競爭的環境，企業的競爭優勢更多表現為對價值鏈網路的組織、管理和控制的能力，而不只是企業單體之間的競爭。換言之，企業處在價值鏈網路競爭環境之下，企業間的關系表現為競合的特徵。產品出口意味著企業初步參與到國際競爭當中，但是下一個問題就是如何在激烈的競爭中保持競爭優勢的問題，尤其對於發展中國家的企業更是如此。因此，發展企業間的合作關系，建立跨國戰略聯盟就成為企業進一步參與國際競爭的重要選擇方式。
對於企業戰略聯盟的定義很多，在這里我們主要強調企業間的合作關系，即通過戰略聯盟獲得價值鏈一體化的競爭優勢。蒂斯將其描述為兩個或兩個以上的夥伴企業為實現資源共享、優勢互補等戰略目標，而進行以承諾和信任為特徵的合作活動(史佔中，2001)。戰略聯盟本身是網路型的組織，具有邊界模糊、關系鬆散、機動靈活和運作高效的特點，具體包括研發環節、供應環節、生產環節和營銷環節的聯盟。
目前，我國一些企業也已經同跨國公司建立了廣泛的戰略聯盟，包括技術、供應、生產、營銷等方面的合作。截至2002年底，海爾已經同12個國外的家電生產廠商建立技術聯盟，包括愛立信、東芝、三菱重工、飛利浦、德國邁茲、摩托羅拉等；小天鵝已經同東芝、松下、NEC、寶潔、摩托羅拉等建立技術合作；新飛冰箱同通用電氣建立技術聯盟。一些家電企業還同國外廠商建立了營銷聯盟，如海爾集團同日本三洋簽署協議，TCL同日本松下和飛利浦簽訂銷售合作協議，海信同日本住友建立市場合作等。建立零部件供應聯盟的企業包括，TCL同日本松下、春蘭集團同愛默生等。
4.「走出去」階段
伴隨著中國企業自身經營優勢和技術優勢的不斷提升，一部分企業走出國門，在國外建立生產基地，或者在海外投資設立研發中心，獲取先進的技術。這些企業中既有首鋼集團、海爾集團、格力電器、春蘭集團、康佳集團、格蘭仕集團等著名的大公司，同時還有一些中小企業也進入到跨國經營的行列。
許多企業從自身實力出發，選擇了境外加工貿易的方式，即以現有的設備和成熟的技術出資，在國外進行加工裝配，帶動和擴大國內設備、技術和零配件的出口，是一種以投資促進貿易的方式，比較適合投資到發展中國家，使我國企業實現所有權優勢、區位優勢和內部化優勢(OLI)三者較好的結合。同時，需要強調的是，目前我國企業是以新建投資為主，並有少量並購投資發生；同時這些企業一般都具有一定的所有權優勢(如家電行業、紡織業、輕工業的企業在技術方面的優勢)；投資的地區多集中在發展中國家，少部分在發達國家；就投資的動機而言，主要為市場尋求型和戰略資產尋求型(包括技術、生產能力和網路資源等)①，也有少部分資源尋求型。
總體而言，從規模上、投資方式上、投資地區上以及所擁有的所有權優勢水平上多個維度來判斷，我國的企業僅僅是在「走出去」階段邁出了試探性的一步，還遠談不上作為跨國公司在全球一體化、當地化以及「世界范圍內學習」三個方面進行綜合協調(Bartllett和Ghosha，1998)，與完全意義上的「走出去」仍有較大距離。
二、對中國企業國際化戰略的評價
縱觀我國企業國際化的進程，從對國外技術引進提高生產能力和技術能力開始，到與國外市場發生聯系進行偶然和零星的出口活動；再伴隨著出口的增加，企業獲取和掌握了更多的海外市場知識，出口活動開始通過海外代理商逐步穩定下來；隨著海外業務進一步擴大，就有必要建立自己的銷售子公司；伴隨著進一步發展，企業結合自身的所有權優勢、區位優勢以及全球分工的考慮，不斷延伸現存的價值鏈，開始同海外公司組成戰略聯盟或進行直接投資；最終目標是成為真正意義的跨國公司，融入世界分工體系。
漸進發展是我國企業國際化戰略選擇的一個顯著特徵，具體而言，又可以進一步歸結為以下兩條演變路線：一是市場區位的演變，國內市場———周邊及發展中國家市場———發達國家市場；二是經營方式的演變，技術引進———出口———戰略聯盟———走出去。現實中我國許多成功企業在國際化的進程中也都無形中遵循著這一過程，例如海爾的國際化戰略歷程。
另外，透過一些企業在國際化戰略選擇的失誤，也可以從反面來映證漸進性國際化戰略的現實性。一些企業在國際化的進程中選擇了跨階段發展戰略，但結果不甚理想，不得不做出一定的調整。如嘉陵摩托在1993年4月就進入美國市場，與美國TNC國際公司合資組建嘉陵摩托車(美洲)有限公司，但是在美國市場上連年虧損，並接近破產邊緣。從1998年起，嘉陵摩托美洲公司將視線轉移到拉美市場，先後投資200萬美元，在多米尼加、哥倫比亞和阿根廷等國設立加工裝配廠，以其產品質量較好，價格相對便宜，迅速打破日本廠商的壟斷格局，開拓了拉美市場，並扭轉了嘉陵摩托車(美洲)有限公司虧損的局面。同時，在墨西哥和巴西等地的裝配廠也在籌建之中。還有一些企業超越現階段自身的實力，在海外盲目地進行多元化投資，全面出擊，進入自身不熟悉的領域，不僅海外投資失敗，並影響到國內業務。
總體上看，我國企業國際化戰略進程中表現出的漸進性特徵是與當前國際競爭本土化和自身實力相適應的。
三、我國企業國際化發展的對策
通過對我國企業國際化戰略的評價，我們發現其中存在的和將要面對的主要問題，下面主要從目標市場、進入方式、競爭戰略選擇三個方面提出相應對策。
1.從邊緣到中心：海外目標市場的選擇
海外目標市場具有宏觀和微觀兩個層面的含義：一是在眾多國家中選擇某個或某些國家作為目標市場；二是在一國眾多的子市場中選擇某個或某些作為目標市場。「需求」是海外目標市場選擇不變的主題，一個可選的海外目標市場應基本具備下列條件：第一，具備沒有滿足的需求；第二，本企業有能力滿足這一需求；第三，在滿足需求的同時獲得一定的經濟效益，不能因為「虛名」、「沖動」而做出無利可圖的決策。
透過上文嘉陵摩托海外目標市場選擇的過程，我們可以加深對上述理論的理解。在這失敗與成功之間，關鍵是企業海外市場需求的判斷。
結合國內企業的實際情況來看，目前企業的產品能夠更好地滿足廣大發展中國家市場的需求，在技術的適用性上更強。同時，從動態的角度看，在企業實力得到積累的前提下，國內企業也可以將目光轉向發達國家，去滿足更高層次的需求。因此，「從邊緣到中心」「農村包圍城市」可以說是海外目標市場篩選過程中的首選之策。
海爾集團就是這一策略的實踐者。從20世紀90年代中期開始，它就分別在印尼雅加達成立了印度尼西亞海爾保羅工業區，在菲律賓成立了菲律賓海爾LKJ地區有限公司，在馬來西亞成立馬來西亞海爾有限公司，同時還在印度、巴基斯坦和南斯拉夫等地投資。伴隨著各方面實力的增強，海爾又將目光移向了發達國家。2000年3月美國南卡州海爾工業園竣工投產；2001年6月，又收購了一家義大利電冰箱廠，首次實現白色家電跨國並購。
目前，東南亞、南美、非洲等發展中地區已經成為眾多企業投資關注的焦點。力帆摩托進軍越南市場，並佔到60%的市場份額；康佳集團在印度建立彩電組裝廠；格力電器在巴西建立空調生產廠等。此外，還有一些中小企業也加入了這一行列。如英雄金筆廠在南非當地生產、當地銷售，年銷售額達60萬美元；民營企業無錫寶南機器製造有限公司在泰國興建曼特股份有限公司，該公司的主要產品票證印刷機和表格印刷機在當地市場佔有率近40%。另外，值得強調的是，當前在巴西、埃及、南非等地的通訊、汽車零配件、數碼產品市場上都蘊涵著巨大商機，成為國內企業新的海外目標市場。
2.循序漸進：海外市場進入方式的選擇
就國內企業而言，缺乏對於海外市場競爭情況的了解以及資金和人力資源的匱乏是困擾其海外擴張的主要瓶頸。因此，國內企業在海外市場進入方式的選擇上，就採用了漸進性的策略，從低風險、低控制的進入方式，逐漸向高風險、高控制的進入方式過渡。
目前，國內企業基本上是沿著上述軌跡，由國際貿易為先導，然後再分階段、分步驟的將生產、銷售和研發環節向外拓展。其中，對於在海外建立子公司，有的企業採取新建的方式(綠地投資)，還有的企業採取跨國並購的方式。例如，康佳在1995年以前，其產品幾乎全部採取外方代理出口的方式，而自1996年以來，康佳在澳大利亞、俄羅斯、印度、南非、中東等地設立自己的銷售機構。1998年開始，康佳陸續在印度尼西亞、印度等地進行海外生產型直接投資，建立彩電組裝廠。
對於眾多中小企業而言，貿易方式(間接出口和直接出口)仍然是進入海外市場的首選。該方式具有風險小、成本低、見效快的特點。在運用貿易方式進入海外市場的過程中，應該逐步向直接出口過渡，這不僅有利於控制出口渠道和出口產品的價格，同時還有利於及時掌握海外市場信息，積累國際營銷經驗，培養國際經營人才。
浙江民營企業在利用貿易方式進入海外市場的過程中，進行了創造性的發展。即在海外建立「專業性」市場，形成中國企業「集群」。1998年7月，浙江民營企業在巴西里約市繁華的聖保羅商業區，建立4000平方米的「中華商城」。1999年又先後興建俄羅斯的「海寧城」、南非的「中華門」、奈及利亞的「中華商業中心」、匈牙利的「中國商城」。此外，還在美國、荷蘭、阿聯酋、烏克蘭等地興建了專業市場。實際上，「專業市場」的方式已經成為中國企業搶攤海外市場的一道獨特風景線，並逐漸取代了猶太人在南美市場的壟斷地位。
3.利基戰略：海外市場競爭戰略的選擇
企業自身的實力是參與國外企業競爭與合作的基礎，國內企業本身也是一個從比較優勢向競爭優勢的變遷過程。這一變遷過程，常常是以產品市場的突破表現出來，換言之，就是產品從走出國門，進入國外市場，到佔領當地市場，再到全球資源的優化組合和相關行業的發展。這一過程的背後就是國內企業價值鏈的嫁接、延伸和擴張的變遷，關鍵在於選擇好突破口。作為發展中國家的企業來說，利基戰略常常是一種有效突破國外市場的競爭戰略。
利基戰略是以專業化戰略為基礎的一種復合戰略，可以看成企業跨國經營，並不斷成長壯大的競爭戰略選擇。「利基」對應的英文單詞是「niche」，原意為佛龕，美國學者用來借喻日本企業的一種市場縫隙戰略，中國台灣學者譯為「利基」。該戰略的實質就是結合自身優勢，尋找市場縫隙，集中力量進入，專業化發展，並成為領先者，實現市場滲透，同時建立各種壁壘，不斷提升企業的國際競爭力。
例如，海爾集團在美國市場上就恰當地運用了利基戰略，它並未直接向GE、惠爾浦等企業占優勢的200L以上的大型冰櫃發起攻擊，而是在美國市場開發出了從60L到160L的各種類型的小型冰櫃和設計新穎的酒櫃，然後再考慮市場的全面滲透。目前海爾的此類產品已經在美國市場上佔有50%以上的份額，並據此進入主流分銷渠道。再如，格蘭仕的微波爐製造、萬向集團的萬向節生產，都成功地運用了這一戰略。同樣，這一戰略選擇對廣大中小企業的跨國經營更具借鑒意義。
㈢ 如何打造一個國際化的企業
致富思維：
窮人：腳踏實地做好自己的生意好了，何必費那麼大勁與外國人折騰，誰知道他們會把企業整成什麼樣?
溫州人：企業要走向國際化，就要有國際化的思維，學會和外國人跳舞。合作總會有摩擦，不斷磨合，努力打造一個國際化的企業，才能把企業和產品推向國際市場。
在溫州很多企業家，把自己的企業發展到一定實力，就嘗試著與國際接軌某些國際知名品牌合作的同時，來提升自己的整體水平和管理理念，便自己的產品走向國際這個大舞台。
2002年，「夏夢一傑尼亞中國有限公司」是「夏夢」與義大利著名服裝品牌傑尼亞合作注冊的，傑尼亞注資「夏夢」得到1/2的股份，夏夢最終還是擁有品牌。
夏夢集團董事長陳孝祥說：「夏夢一直無法變革的家族式企業最終通過。雙方之間談判了三年，工作量由此可見有多大。只是那簽署的最後合作文件，就有600頁之多，看得人頭痛。」
後來，天正集團與ABB，奧康與GEOX、報喜鳥與瑪佐托也進行了合作。
2002年11月27日，報喜鳥正式宣布與義大利著名紡織服裝公司瑪佐托集團開始戰略合作關系，瑪佐托集團的高檔成衣面料在中國的業務由報喜鳥獨家代理，並採用瑪佐托的高級面料推出新一代的報喜鳥男裝系列，一起開拓男裝市場。
在簽約儀式上吳志澤說：「報喜鳥和瑪佐托的合作是報喜鳥2002年全面進行品牌整合後的提升，報喜鳥將通過和瑪佐托的合作，將世界最先進的男裝時尚帶到中國。」
有專家認為，溫州企業邁向國際化的捷徑之一就是通過這種合作方式。
很顯然，與外資合作，也同樣需要經歷一段坎坷路的。
陳孝祥說：「更令人驚奇的是，外國首席執行官來上班的第一天，就在全國代理商大會上宣布：日後，企業要規范納稅，還要為所有員工繳納養老金和失業金等等，他們就像是中國工人的救世主。國外的文化、觀念和我們很是不同，所以我們一開始就有心理准備，與外資合作，對於家族式企業來說，定會經歷一個痛苦的磨合階段。」
時至今日，陳孝祥感慨地說：「當年如果我不與義大利合作，現在也可能有點錢，然而夏夢就會陷在低層面上掙扎，我天天就得忙於跑關系，請客吃飯，沒完沒了——現在我很深刻地體會到我所學的，以前我前腳離開後腳就出事，而今我就算失蹤半年，兩年的訂單照排不誤!」
在溫州，中外合資企業隨處可見，這正說明了溫州人具有很強的政治眼光。國家明文規定，中外合資企業有很多優惠政策，比如，稅收、土地等。同時，中外合資企業往往比較容易建立企業的形象。
「要學會和外國人跳舞。」溫州三和盛明膠有限公司董事長、羅賽洛（溫州）明膠有限公司副董事長張漢鳴如是說。
2003年，張漢鳴領導的浙江三帆明膠與全球最大的明膠生產企業羅賽洛合作，成立了羅塞洛（溫州）公司。
合資後，羅塞洛（溫州）公司按照羅賽洛全球一致的技術、質量、管理標准進行運作和生產，從總經理到部門經理全部外聘。同時，作為副董事長的張漢鳴撤走了公司內部所有的家庭成員。
「羅賽洛集團作為世界最大的明膠企業，其技術力量和先進的管理理念才是最吸引我的。」合資後，張漢鳴放棄了董事長的位置，但是他卻感到很高興。「與外資合作經營，其帶來的創新理念等無形財富，是遠遠超過資金、設備等有形財富的誘惑的。」
合資後的第一年，羅賽洛（溫州）公司就取得了國際最嚴格的認證公司挪威船級會社頒發的多項體系認證。
「對於溫州民企來說，在過去二十多年的發展中，他們積累了不少的資本和實力，具備了與外資對接的基礎。但從更高地技術層面上講，溫州民企的基礎還是很薄弱的，除了資金本身之外，缺的是先進的技術、管理和人才，缺的是先進的理念。從實踐上來看，這些先進的技術、管理和人才，以及理念，只有在我們通過招商引資，在對外合作中隨著引進外資而更快更好地『根植』到溫州的民企中後，才能使溫州民企又快又好地發展，最終決勝於日益國際化的市場。」張漢鳴對記者說。
南存輝說過：「一個企業，尤其是民營企業，在做到一定的規模和高度之後，要想進一步的突破和提高，僅靠自身的努力和以前的管理經驗是很難見效的。必須要藉助外力才能使企業進一步升華。目前溫州的企業大多正處於需要變革的階段，企業家必須要跟上這場變革，否則就很難說，兩年之後企業還能不能保持目前的領導地位。」
溫州人語錄：
國內的生產和銷售由法派負責，國外的設計和品牌推廣由對方負責，這樣一來，法派走出國門，便水到渠成。
——法派集團總裁助理王震
㈣ 內陸中小企業如何融入國際市場
在內陸地區，中小企業在國民經濟中所佔比例很大，而它們在經營理念、人力資源素質、資信狀況等方面都具較大的優勢，若能充分發揮它們自身的
特點，發展外向型經濟、參與國際市場競爭還是會大有作為的。
內陸中小企業的發展思維要轉向全球大市場就必須開拓好國際市場，必須按照市場經濟發展的規律和企業自身特點進行市場開拓。所謂中小企業開拓國際市場的基本原則是指，企業開拓國際市場，加入國際生產、分工體系，融入國際貿易、金融過程中，達到提升企業競爭力目的所必須遵循的一般要求和基礎規則。因此，內陸中小企業與國際市場對接要遵循國際競爭規則，千方百計規避市場風險，立足於當前的國際經濟環境，發揮企業自身的國際比較優勢，積極調整企業的經營戰略和經營方式，實現目標市場的佔領和企業競爭力的提高。
遵循經濟規律，規避市場風險
內陸中小企業開拓國際市場首先應遵循世界經濟與世界市場的基本規律。世界經濟發展的四大基本規律是指，世界經濟生活國際化規律、世界經濟一體化規律、世界經濟不平衡發展規律、世界科技不斷縱深發展的規律。由於它們在世界經貿領域都具有普遍性、大量性、長期性和持續性等基本屬性，作用大、范圍廣、影響深，對世界經濟各個組成部分的主要內容、發展過程及其主要方面都起著巨大作用。從宏觀上看，它對各個國家、地區和區域集團的綜合國力與綜合經濟實力的形成，對國家競爭力量的對比及其相互關系的結構性變化起著基礎作用。從微觀上看，對企業、企業集團參加國際市場競爭，彼此的興衰和消長起著催化和推動作用。內陸地區中小企業要開拓國際市場、參與國際競爭，既是這四大經濟基本規律的作用結果，也是世界經濟發展的內在要求。
其次要遵循價值規律。由於市場的中心問題是價格，世界市場的中心是世界市場價格，無論是世界商品市場、國際金融市場、世界科技與勞務、信息市場等，都有一個價格問題，都要受國際價值規律的支配和作用。國際價值及其轉化形式國際生產價格是世界市場價格的理論基礎。
再者，經營風險是永遠存在的，大企業如此，小企業亦然。對於進軍國際市場的中小企業而言，規避和化解風險就是通過各種有效的經濟技術手段，將經營風險減小或分散，其主要戰略有風險迴避、風險抑制、風險轉移等。國際市場風雲變幻、機會無窮，中小企業介入國際市場必須加快步伐，相關政府機構也應該在政策、制度等方面給予大力支持。「他山之石、可以攻玉」。我們可以借鑒國外的成功經驗，包括政府行政部門職責，相關法律政策，中介服務機構等中小企業發展過程中所起到的不同作用。
因此，內陸中小企業走向國際市場，要嚴格遵循四大規律和國際價值規律，轉變自身增長方式，尋求世界市場的新增長點，以國際市場為導向，以提高經濟效益為中心，以增強自身競爭力為出發點，不斷提高自身的勞動生產率，主動去適應經濟規律，規避風險，拓寬市場，提高企業綜合素質。
發揮比較優勢，找准市場定位
20世紀80年代初，美國經濟學家邁克爾·波特提出了競爭優勢的概念：「一個國家的競爭優勢，就是企業、行業的競爭優勢，一國興衰的根本原因在於能否在國際市場競爭中取得優勢，競爭優勢的關鍵在於能否使主導產業具有優勢，產業具備優勢就必須提高生產效率，而不斷提高生產效率的源泉則在於企業建立和培育自我加壓、不斷進取的創新機制。」按照國際競爭優勢理論，競爭優勢的關鍵在於差別，在於比較優勢，內陸中小企業國際化經營的關鍵是突出比較優勢，只有具備了比較優勢才能具有在國際市場的優勢競爭力。
從現代市場經濟的理論來看，內陸中小企業在國際市場中具有生存和發展的可能的。首先，按照國際競爭優勢理論，競爭優勢的關鍵在於差別。我國內陸地區中小企業存在著企業規模小、產品技術檔次低、管理水平落後、信息不暢、分銷渠道少等比較劣勢，但它的比較優勢也特別明顯。它的責權利高度集中，決策機制反應比較快捷，容易鑽空當，找缺口，集中力量專門化等優勢，企業的產品也往往定位於技術含量低，附加值低的初級產品和一般工業製成品，從而在國際市場細分中佔有一席之地。
其次，隨著人們需求的日益多樣化，國際市場細分也日益精細。國際市場越是細分，中小企業參與競爭的機會就越多。不少成功的中小企業，大都是把自己有限的資源和能力集中在某個細分市場上，精於某個產品或產品線，力爭做這一細分市場上的老大。他們極少分散到其他領域，也不會被其他行業暫時的高利而心動，倉促投資，他們通常首先使現有的產品或產品線通過地域拓廣，發揮規模效益和已有的競爭優勢，用獨特產品去發掘海外市場機會，跨越國界打遍天下。德國的數百家出口「小巨人」是執行這一策略的行家裡手。這些中小企業生產著諸如紙張切割機、控制測量儀等很專門化的一流產品，在相關的細分世界市場上，佔有率穩步擴大，令不少大公司也刮目相看。
再次，現代企業存在著組織規模擴張的內在動力，但在整體組織規模的演變趨勢上，存在著大、中、小企業專業化協作的規律。我國內陸中小企業發展的歷史不長，大多由個體戶、夫妻店和原來鄉鎮、集體企業演變而來，具有投資規模小，經營產品單一的特徵，符合現代社會化大生產的要求，存在著拓展國際市場的生存空間。
最後，按照資本利潤分配的原則，利潤分配在產業鏈的分布上有從低到高的分配規律，對於大多數中小企業不可避免地在國際分工中處於產業鏈上端，但比較成本的優勢將在一定時間內得到延續。在產業結構轉化和演變規律上，由於技術進步、技術轉移和高新技術的開發，存在著技術後進企業的跳躍發展的可能，所以內陸中小企業基於國際市場的現實情況，在開拓國際市場的過程中，就要積極塑造和發揮自身的成本優勢，機制優勢、產業優勢和服務優勢。
調整經營戰略，捕捉市場商機
內陸中小企業國際化經營戰略是指民營企業為實現其國際化經營的目標，重點研究國際化經營的風險、競爭結構和分析自身國際化經營的約束條件，使自身的經營活動適應變化的國際經營環境，充分利用國際市場上尚未被滿足的經營機會，充分發揮中小企業的比較優勢，有效地利用和配置國際資源，指導企業國際化經營的方針策略。
國際市場瞬息萬變，內陸中小企業要佔有一席之地，必須加快經營戰略隨國際市場變動的步伐。成功的國際化經營必須以正確的國際化經營戰略為前提和基礎。企業經營戰略和策略離不開企業自身的經營條件和其所經營的客觀環境。從某種程度上講，企業經營戰略是企業自身條件與經營環境之間關系的協調和體現。內陸中小企業的國際化經營既不同於國內沿海開放地區企業，也不同於從事國際化經營的國有企業。
根據對國際市場經營環境和國內政策條件的分析，首先，內陸中小企業要勇於打破不敢進軍國際市場的心理障礙，只要經營手段符合國際市場競爭規律，產品符合國際市場需求，就要大膽地去開拓。
其次，一旦在國際市場立足，隨著資金、規模等實力的增強，就要突破「國內生產、國外銷售」的傳統經營觀念，實行「本土化」經營觀念，即推行「各國設計、各國生產、各國銷售」的新經營觀念，不斷提升企業形象及綜合實力，以形成自身獨特的競爭優勢及經營理念。
再次，要針對國際化經營的不同階段，設計不同的經營戰略。一般而言，內陸中小企業在走向國際市場的過程中，要經歷四個階段：一是出口供貨階段；二是自營出口階段；三是跨國經營階段；四是國際化經營階段。因此，民營企業在國際化經營過程中，必須嚴格遵循目標市場所在國的市場規則和商業慣例，針對國際市場環境的復雜性，把自身的經營優勢和目標市場的分析相結合，提出並實施與國際接軌的市場經營戰略。
調整好經營戰略後，要隨時留心國際市場不為常人注意的商機，發現國際市場上的空當與間隙。同樣的信息，對一些人猶如過眼煙雲，而對另一些人則視為至寶。這也是許多中小企業打入國際市場的高招。非洲在許多人眼裡是個貧窮落後的地方，許多大企業興趣不大，但中國生產自行車、縫紉機、日雜用品的企業都在那裡發現了很好的市場機會。就連一家生產平板車的北京小企業，也將平板車以散件的形式出口到坦尚尼亞，大受青睞，連該國總統也稱贊道，這是為非洲人民做了件好事，因為非洲路況差，許多路不通汽車，自行車裝載有限，而平板車能兩頭兼顧，於是，眾人根本不可能想到能出口的平板車，都找到了非洲這一外銷之地。
管理技術創新，增強核心競爭力
創新是一個民族進步的靈魂，是一個國家興旺發達的不竭之力。在高新技術得到蓬勃發展的國際大背景下，企業的創新能力直接影響商品結構檔次高低，技術含量和附加值的高低，直接影響了中小企業在國際市場的競爭力。企業組織小而散，企業管理尤其是質量管理、成本管理、財務管理差，經營秩序混亂，嚴重阻礙了國際化經營的進程。要徹底解決這個問題，關鍵在於管理和技術創新。
首先，加強管理創新是企業發展的永恆主題，隨著企業國際化經營的擴大，領域的延伸，組織架構設置的復雜化，對企業的管理模式提出了科學、規范的要求，這是塑造企業經營優勢、參與國際市場競爭的必要條件。我國內陸地區中小企業普遍起步晚，大多實行家族式管理，企業中存在著家族文化、家長製作風以及與之相應的倫理觀念。盡管在創業初期能夠產生積極的作用，但隨著企業的發展，規模的擴大，消極因素也日漸明顯，如管理模式的不規范、隨意性強導致產品質量無法得到保證，企業市場競爭力減弱等。企業管理的嚴重滯後，已經成為制約內陸中小企業走向國際市場的瓶頸。所以，在復雜的國際市場環境中，全面提高企業素質，促進內陸中小企業由粗放經營向集約經營轉變的重點是提高管理水平，要積極轉變管理理念，採用現代管理方式，建立健全現代企業制度，形成生產、營銷、財務等管理體系，全面提高企業管理水平。
其次，技術創新是一個企業發展和興旺發達的原動力。內陸中小企業的國際化經營必須遵循「以質取勝」戰略。要貫徹這個戰略，必須依靠技術創新。具體體現在企業經營成果上是產品品牌能否樹立，體現在企業運作上關鍵是技術創新。增強企業的創新能力，健全創新機制，提高企業技術對市場的反應能力，不僅是企業開拓國際市場生存的需要，更是增強企業競爭力，發展壯大的需要。這也是內陸中小企業走向國際市場的必備條件和克服自身產業優勢的根本途徑。所以內陸中小企業在國際化經營中必須樹立新的發展觀，以技術創新求生存、求發展，通過多種途徑增強企業的技術創新能力和實力。
總之，在世界經營全球化發展趨勢和我國加入ＷＴＯ這一有利條件下，內陸中小企業只有遵循國際市場經濟規律，結合自身經營條件和外部經營環境的實際變化，發揮優勢，選準定位，才能在與國際市場對接過程中把握好機遇和挑戰。
（作者系中共河北省辛集市委常委、宣傳部長）
㈤ 一家小企業是如何走向國際化的
企業小要有個國際化的視野，時間長了就國際化了。定位的問題，你把你定位為鄉鎮企業，多年後你就成了鄉鎮企業，你把自己定位成偉大的企業也許你就成了偉大企業了。
㈥ 中國企業如何走向全球化
第一是鼓勵製造業推進多元化，我國是一個製造業大國，但遠非製造業強過，我們正在邁向製造業中高端，這個要求我們必須進行全產業鏈的全球布局，實現品牌、技術、標准、資源、管理和人才等多方面的全球整合，實現成本、質量和效益的優化。實際上近幾年我國企業對外投資經歷了一個從以資源能源為主向製造業為主多元化發展的過程。去年對外投資的製造業比例佔到了將近一半48%，這應該是我國企業自身發展的一種規律性的要求，不是一個孤立或者偶然的現象。相對於全球的對外直接投資流入量更集中於服務於全球的投資服務業佔比是67%，製造業佔比是27%，相對這個來說我國的對外投資48%是我們的一個特點，我覺得也應該是我們一個優勢。
第二，鼓勵到亞洲推進向全球，中國是大市場，亞洲市場更大，中國是最大的發展中國家，亞洲是最大的發展中市場，亞洲許多國家與我國在發展的曾經階段和路徑上有很多可以復制和發揮之處，這是亞洲各國人民的共同利益所在。所以，在亞洲投資應該成為我們實施「一帶一路」規劃的著重點，實際上去年亞洲投資吸收的外來投資最多的，佔全球的32%，高於歐洲，歐洲是30%也高於北美，我國去年企業對於亞洲的投資案例有180件佔比是30%，涉及的金額3865.75億美元，高於對歐洲的投資，也高於對其他地方的投資。
第三，鼓勵民企推動整體。民營企業在體制機制上面更市場化，在海外投資中姿態更靈活效率比較高，應該鼓勵大型的民企製造業的民企率先走出去，推動中小企業跟進，大型民企現在正處於全球配置資源和資產，全球布局發展的新階段，這個也是國際國內經濟發展的一個必然。去年民營企業的跨國並購案有397件，並購的金額總數3963億美元，同比增長的280%，今年上半年並購案達到290件，並購的金額是1094億元，我覺得應該把鼓勵大型民業企業鍛造成根植中國的全球公司作為一個目標，發展起一批新的中國全球化企業。
第四，鼓勵在海外利用外資推進全球的合作，我國的企業特別是民企在海外投資包括並購往往是非常善用跟重用外資，我們原來國內引用外資利用外資，我們國內企業走出去還要繼續海外利用外資，應該鼓勵這種以誠信為基礎的長遠的投資。以上說的不對的地方請大家批評指正，最後祝第三屆中國企業全球化論壇取得圓滿成功。
㈦ 企業實行國際化經營有何啟示和建議
隨著全球化進程的加速和我國加入世界貿易組織，我國國內市場上本土企業與外國企業的競爭日益加劇，與此同時，我國企業正在前所未有的廣度和深度上參加國際市場的競爭。我國企業在這兩個市場上的競爭態勢和成敗得失，是我國國際競爭力的重要表現，無疑具有重要的意義。但是總體來說中國企業「走出去」還處於初級階段，中國企業特別是民營企業的跨國經營任重而道遠。
一、全球化條件下民營企業必須「走出去」
隨著WTO所確立的國際經濟規則涵蓋范圍的不斷擴大，其約束力也不斷增強，而且規則表現出對政府行為的規制和對企業行為的重視。可以說，這些規則給國家政府行為留下的空間越來越少，卻相應的給企業行為留下的空間越來越大。這種變化帶來的一個重要的結果是：國際競爭力正在由國家層面轉向企業層面。在全球化的環境中，一個僅在國內配置資源的企業，面對許多來自在全球范圍內配置資源的跨國企業的競爭，是難以生存和發展的，跨國經營已成為企業成長的一般方式。民營企業作為中國國民經濟的重要組成部分，作為市場經濟最具活力的主體，基於「走出去」戰略實施跨國經營更是歷史必然，其不論是否自願，民營企業都已無退路，必須積極參與國際競爭，融入到全球性大市場中，在跨國經營中求得生存與發展，這也是中國民營企業走上可持續發展之路的必經途徑。
二、民營企業跨國經營動因及理論分析
（一）現時期我國民營企業跨國經營的主要動因
在當代世界各國,民營經濟都是市場經濟中最具活力的因子。自改革開放以來，特別是近五年來，我國內地民營企業從無到有、從小到大、從少到多、從弱到強，持續迅猛發展，顯示出十分旺盛的生命力。現在大量研究表明企業到海外去投資，經常不是為了他們現已擁有的競爭優勢去謀求利潤，相反，他們是為了彌補劣勢，去獲得競爭中所必需的知識和技術，爭取企業的可持續發展。據2004年數據顯示，除港、澳以外的地區，中國對外投資額排在前3位的國家依次為美國、加拿大、澳大利亞，而近年來對歐盟的投資也穩步上升，上述地區是世界先進技術和最新研究成果的發源地。相對於其當地企業來說，中國投資企業在資金、技術和管理方面均缺乏競爭優勢。
曾有人對中國企業在英國的投資動機進行了詳細的調查，發現「母公司長期發展戰略的組成部分」被列為首位，「市場擴張和獲得海外市場、技術信息」成為中國企業在英國投資的主要動機。「降低成本」和「獲得較高的利潤」均不是現階段中國企業海外投資的主要動機。這就表明了這類企業決定到海外投資經常不是利用他們現有的自身優勢去謀求利潤或者其他資源，而是為了彌補劣勢去獲得競爭中所必需的知識和技術。開展跨國經營的企業首先可以獲得技術外溢的好處，同時，伴隨著技術外溢的是尾隨優勢和干中學的效應。技術外溢在優勢企業與劣勢企業間是非對稱的，我們把技術外溢看成是單向的過程，即「追隨者」從「領先者」處得益的過程；尾隨優勢是指當缺乏優勢企業與優勢企業存在較大的技術差距時，前者可能會從當前的生產技術及正在從事的研發活動中獲得更多好處；干中學的效應是指落後國家或行業不用經過專門的研究與開發，而在技術外溢的過程中邊干邊學就可以獲得先進的技術。
因此，Fosfuri和Motta(1999)指出，沒有技術優勢的企業通常也會選擇對外直接投資，原因是由於缺乏優勢的企業通過開展跨國經營靠近技術的領先者而便於學習和獲得領先者的技術，從而提升其長期的競爭優勢與盈利能力。我國的民營企業非常符合上述劣勢企業的情況，所以同樣具備了與上述企業一樣實施跨國經營的動因。
（二）民營企業跨國經營的理論分析
傳統的跨國公司理論大都是建立在企業擁有一定的競爭優勢的基礎上，如大衛·李嘉圖的「比較優勢」理論、赫克歇爾和俄林的「資源配置」理論、海默的「壟斷優勢」理論和鄧寧的「國際生產折衷」理論等。這些理論模型都認為對外投資的企業必須擁有超過當地企業的獨特的優勢。
傳統的跨國經營理論對於正確指導跨國公司經營活動的發展，加強對跨國公司的管理，具有重要的意義。但也存在缺陷，主要表現在這些理論始終以美國、西歐和日本等發達國家的跨國公司作為研究對象，以壟斷優勢作為企業跨國經營活動的條件，而興起於20世紀70年代的發展中國家跨國公司起步較晚，規模較小，和發達國家相比缺乏壟斷優勢。而且，這些理論在研究企業國際化問題時，偏重於強調競爭優勢的絕對化、靜態化，認為企業競爭優勢是國際投資的前提條件，他們把企業的競爭優勢作為既成事實來研究，沒有深入研究企業如何才能具有競爭優勢。因此．傳統的跨國經營理論在許多方面對發展中國家企業跨國經營的解釋受到限制，傳統理論的這些觀點正受到大量實證分析的挑戰。而下面將要提到的三種理論都沒有一概而論地認為發達國家企業就具有競爭優勢，而是區分了不同市場、不同區位中發達國家和發展中國家各自具備的相對優勢和潛在優勢，以及轉化條件。
1. 小規模技術理論
由美國學者威爾斯（Wells）提出，認為發展中國家企業具有十分特殊的技術優勢，是投資國市場環境的反映。具體有以下三點：（1）小規模技術優勢。發展中國家的企業迫於市場壓力，將引進的技術加以改造，使其生產技術更具靈活性 ，提供品種繁多的產品，以適應小規模、多樣化的市場需求，從而具有小規模技術的特徵。這些經過改造的小規模技術成為發展中國家企業開展對外直接投資的特殊優勢。（2）當地采購和特殊產品優勢。發展中國家的對外直接投資往往帶有鮮明的民族特色，能夠提供具有民族文化特色的特殊產品，在某些時候它甚至可以成為壓倒性的經營優勢。（3）物美價廉優勢。與發達國家相比，發展中國家的勞動力成本普遍較低。
由小規模技術理論可知，即使是技術不夠先進、經營范圍和生產規模小的發展中國家企業，也能夠通過進行對外直接投資來參與國際競爭。
2. 技術地方化理論
拉奧（Lall）於1983年提出技術地方化理論。技術地方化是指發展中國家企業可以對外國技術進行消化、改進和創新，從而使產品更適合自身的經濟條件和需求。這種創新過程是企業技術引進的再生過程，而非簡單的被動模仿現有的技術。正是這種創新活動給引進的技術賦予了新的活力，給引進技術的企業帶來新的競爭優勢，從而使發展中國家企業在當地市場和鄰國市場具有競爭優勢。
拉奧的技術地方化理論對於分析發展中國家企業國際化動機的意義在於，它強調了推動發展中國家國際化經營，形成競爭優勢所特有的企業創新活動。比之於威爾斯的解釋，拉奧的理論更近了一步，威爾斯對發展中國家企業國際化的解釋，實際上是技術被動論。而拉奧則更強調了企業技術引進的再生過程，既發展中國家企業的國際化不是在技術變動中進行簡單模仿和復制，而同樣具有主動性技術創新，正是這種創新活動給公司帶來競爭優勢，推動了發展中國家企業的國際化進程。
3. 技術創新產業升級理論
這是由英國學者坎特威（Cantwell）和托蘭蒂洛（Tolentino）提出的，他們指出發展中國家在吸引外資的時候，對引進的技術加以吸收、消化和改造創新，進而為本國企業帶來新的競爭優勢。與發達國家企業的技術創新活動不同，發展中國家企業的技術創新具有明顯的「學習」特徵，換句話說，這種技術創新活動主要利用特有的「學習經驗」和組織能力，掌握技術和激勵發展。
技術創新產業升級理論是對拉奧的技術地方化理論的進一步發展。它在強調技術創新對發展中國家企業國際化的推動作用的同時，進一步指出了要具備這種技術創新能力，應先具備學習和組織能力。
從以上發展中國家企業國際化的動因及理論分析，我們可以得出有利於我國民營企業跨國經營的理論基礎。對於發展中國家民營企業國際化經營的影響因素是多種多樣的，各個因素也不是獨立地在發揮作用，而是作為一個整體在起作用。只要某些方面的優勢足以彌補其他方面的不足，這些方面的不足就不應對企業國際化經營決策產生決定性影響。
三、我國民營企業普遍現狀及實施跨國經營的政策建議
（一） 我國民營企業的發展現狀
從中國的國情和民營企業發展現狀來看，民營企業國際競爭力普遍較低，不具備利用技術、管理、R＆D、規模等競爭優勢進行對外投資的條件。因此，以海默等為代表的強調企業進行跨國經營必須具備一定優勢的跨國公司理論不適合我國的民營企業。主要原因是受到民營企業現實條件的制約：
一是中國民營企業平均生產規模普遍較小，缺乏規模優勢。民營企業存在經營分散，集團化程度低，產業集群化規模不足，難以形成規模經濟能力。
二是民營企業普遍技術水平較低，R&D投入嚴重不足．缺乏核心技術優勢。
三是管理方式落後，企業決策呈現出經驗性、隨意性和獨斷性，缺乏管理優勢，由此導致企業的發展經常是近利型、短暫型的，而非科學長遠和持續型的。
（二）對我國民營企業實施跨國經營的政策建議
根據前面理論的分析結果，結合中國國內目前產業技術結構水平，中國應大力支持在國際市場上缺乏競爭優勢的民營企業，在所在國技術外溢比較大的產業部門進行對外直接投資，以獲得先進技術。這些產業部門包括低污染、低耗能產業，新技術、新設備、生物技術、新能源產業以及空間利用和第三產業，政府在引導和推動這類民營企業對外直接投資中應給予相關的優惠政策與扶持措施。
1.中國政府要注意改善宏觀環境，實施積極的扶持引導政策。
政府在制定相關扶持政策時，為民營企業創造公平、公開、公正的競爭環境，給予民營企業與國有企業同等的待遇和社會支持。同時，政府應結合中國實際情況，盡快建立與民營企業跨國經營相配套的金融與保險體制，設立專門的海外投資保險機構，為民營企業的跨國經營提供有力的保障，促進民營企業的海外經營活動。
2.民營企業要注重培養跨國經營的核心競爭能力
核心競爭力(core competence)是指企業競爭力中那些最基本的，能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，是企業獲得長期穩定的競爭優勢的基礎，民營企業要在國際市場上求得生存與發展，至關重要的問題在於企業是否能形成並保持自己的核心競爭力。目前，中國民營企業由於其規模小、技術低、管理差等固有的缺陷，使其在面臨國際市場的激烈競爭時缺乏核心競爭力的劣勢日益突出。因此，在跨國經營過程中，如何學習和積累領先者的經驗和技術，提高民營企業的競爭力，更好地保持民營企業競爭力的持久性，是擺在民營企業面前的一個十分緊迫的任務，必須要採取強有力的措施。
3.民營企業必須選擇價值鏈上的一兩個關鍵環節，集中資源，使其成為跨國經營競爭優勢的來源，建立相對競爭優勢。
價值鏈(Value Chain)理論由Michael E·Porter·提出，企業系統的整合與分解是波特的價值鏈思想的精髓。他認為將企業作為一個整體很難識別企業的競爭優勢，而將企業分解為由一系列價值活動構成的價值鏈則能做到這一點。價值鏈是指組織內部和外部一系列創造產品或服務的活動，正是這些創造價值的活動的成本和它們所產生的價值決定了組織是否開發出了最具有價值的產品和服務。在我國，民營企業就整體而言都是典型的後發展型企業，在進入國際市場的初期沒有能力也沒有必要像大型跨國公司那樣創造企業的全球價值網，其現實的選擇就是根據企業已有的能力系統和外部環境選擇價值鏈上的一兩個關鍵戰略環節作為其突破口，以集中資源，建立相對競爭優勢。
4.重視和加快我國民營企業跨國經營人才的培養
在新的形勢下，國與國之間的競爭，包括知識競爭、科技競爭、信息競爭、經濟實力的競爭等，歸根到底是人才的競爭。民營企業實現跨國經營，尤其需要人才的支持，沒有足夠的人才支持，走出國門不可設想。這里所說的支撐民營企業走出國門的人才主要是指具備開發能力、開拓能力、既忠誠又愛國的人才。中國多數民營企業不能獲得更快發展，不在於別的．而首先在於缺乏這類人才。因此，民營企業要有一種緊迫感，應盡快採取措施，搞好人力資源的開發與管理，制定出跨國經營的人才開發戰略。
㈧ 國際化更需要一種理念 中國企業如何走向國際
我國的企業國際化主要有四個途徑：
一、吸收和利用外資：
吸引和利用外資與國內經濟發展之間存在著內在的聯系。如果一個國家和地區收入水平極低，國民收入少於400美元，這樣的窮國或窮地區對跨國公司沒有吸收力。因此當前對我國中西部地區實行經濟傾斜政策、扶貧政策和東部沿海地區支持帶動中西部地區的經濟發展政策，逐步縮小東部地區和中西部地區的差距，是我國經濟全面實現與國際接軌的首要條件。
二、對外商品貿易：
不同國家和地區的經濟實體之間進行的跨邊界商品交換活動，是國際化經營過程中的最初級，也是最重要的市場進入方式。一個國家通過生產率方面具有較大比較利益的商品或服務的進出口，可以獲得可觀的經濟利益。
三、許可證貿易：
許可證貿易方式是技術貿易最主要、最基本的形式，其貿易的標的內容包括專利技術、商標和專有技術三方面。從我國情況看，一些具有高新技術的大型企業和高科技企業掌握了一定的專利技術和專有技術，具備了出口技術的條件，技術出口即可成為新的利潤增長點。但是與國外企業相比，我國較多的企業產品生產技術落後，產品開發能力較差，與世界科學技術的飛速發展和產品升級換代步伐不相適應，急需引進消化一些必要的和關鍵性的生產技術，節省較大的產品技術開發投資，用較短的時間達到世界一流的生產技術水平，增強企業國際化經營的競爭實力。
四、對外直接投資：
對外直接投資主要有國際間企業購並、合資經營和獨資新建企業幾種形式。企業購並當前已成為國際直接投資的主要形式。通常是一家占優勢的公司吸收一家或更多的公司來擴大自己的經營規模和經營領域。根據以下有利條件，可選擇企業購並方式：為競爭和佔領國際市場，在國外組織生產和銷售，繞過國際貿易的關稅和非關稅壁壘；能夠提高企業的規模經濟，降低生產成本，有利於企業組織專業化生產，先進的管理方法和科研開發能力等資源也可以得到充分共享；可以使企業以較低的成本進入新的行業；可以使企業獲得某些競爭優勢並有利於實現經營「當地化」；被購並企業有發展前途和獲利能力；能獲取技術信息，管理知識，經營決竅等公開市場不易獲得的稀缺資源。
㈨ 如何在「十三五規劃」當中企業走向國際化
「十三五」產時期是我國全面提升服務外包業競爭力的關鍵階段。為貫徹黨中央國務院關於加快發展服務外包產業的重要部署，全面落實《中華人民共和國國民經濟和社會發展第十三個五年規劃綱要》和《商務發展第十三個五年規劃綱要》，推動「中國服務」再上台階，走向世界，商務部會同發展改革委等4部門聯合編制了《規劃》。在國內的外包產業中，中大咨詢可以，有不少龍頭企業是其服務對象。