雀巢公司如何尋找自己的國際市場

A. 雀巢公司最初進入中國的目標市場戰略是什麼

雀巢公司最初進入中國的目標市場戰略是什麼？做中國咖啡的第一品牌

B. 雀巢的理念

http://61.157.175.21/tsg/2/wenxue/waiguomingren/02700960/qckf_02.htm
雀巢公司的經營理念

——雀巢公司總裁馬哈訪日演講整理

以人和產品為先的企業哲學

在我們進入主題之前，先簡單地介紹一下雀巢公司的概況。雀巢公司的年營業額大約是300億瑞士法郎，換算成日幣大約是3兆日元（這是1983年的數字）。凈利是13億瑞士法郎，大概是營業額的4.5％。員工人數是14萬人，全世界共有280個工廠，其中的100個是在開發中國家。由於匯率變動的關系，多少會有些差異，但大體上來說，在瑞士本土的營業額不到全公司的3％，而總管營業額中的40％是在歐洲銷售。日本目前有5個生產工廠，占雀巢公司總營業額的6.7％。

雀巢公司主要的營業項目是傳統性的食品以及飲料，另外，在葯品及化妝品方面也有投資。譬如，剛才向大家介紹的達爾先生，他是萊雅（L』oreal）公司的負責人，雀巢就是經由這家公司積極地參與化妝品事業，但這家公司的營業額並沒有算人雀巢的總營業額內。現在以及將來，本公司投資其他事業的方針與目前的事業是方向一樣的，我們不打算朝著集團企業的方向前進，我們還是希望在食品加工方面謀求發展。

接著，提到雀巢的企業哲學與方針。聽起來好像有點矛盾，我們畢竟是企業人，不喜歡哲學，我們比較偏向於瑞士的實用主義、現實主義。雀巢的企業分散在世界各個國家，瑞士本身的實質營業額才不過是3％。基於這種現實的情況，我們不願拘泥於任何的哲學、信念或方針……等，我們只希望能適應各個國家、各個市場的需要。

這個精神說明了雀巢企業哲學的大部分。如果硬要說基本哲學的話，那應該是「人本主義」、「產品第一主義」，決不是「組織第一主義」。為什麼呢？我們確信「人」才是成功最重要的關鍵。這里所謂的人不只是意味著特別的專門性技術和經驗，態度、個性、人格等也都是一樣的重要。「人本主義」不單是指企業的人，也包括了顧客、消費者。不管我們在世界任何地方開展事業，首先都要先對當地的人抱著關心、重視的態度。我們經常對人抱著興趣，以「有興趣的心」待人接物，我們確信，對人沒有興趣的人，很難在雀巢擁有活躍的空間。同時，我們也要具有照顧別人的態度。

有關「產品第一主義」，在目前經濟社會的大企業中，職位愈高的人愈容易忽略它。事實上，要爭取消費者的支持，最重要的就是要擁有良好的產品，當然產品的行銷也是很重要的，但無論如何，產品的行銷要建立在良好品質的基礎上。雀巢公司就是抱著這些信念來貫徹「人本主義」和「產品第一主義」。這種道理，說起來很容易，但做起來卻相當困難。大家只要抬頭看看周遭的企業和產品，就可以了解。大多數人都輕視了這些基本道理，日夜忙著無關於人與產品的事務。這些已經被人遺忘的基本理念，可以說是雀巢公司的企業哲學。

我現在人在日本，大家也曉得，日本這個國家擁有非常好的系統、制度。但是，如果把與系統、企業相關的因素除掉的話，這些制度、系統對企業就沒什麼意義了。愈是大企業、復合企業，愈需要制度，這些制度可以幫助企業活動順暢，但制度本身並不是企業的目的。基本上，人、產品、制度，任何一個都不能缺少，但必須判斷適當的優先順位。這就是為什麼我先提這個問題的理由。所以「人本主義」、「產品第一主義」是雀巢公司的基本哲學。

徹底將許可權分散化

接著，第二點我想談的是許可權分散化，亦即是授權的問題。授權是管理人員經常掛在嘴邊的話題，但我們是確實地去執行。事實上，以雀巢公司的結構，事業遍布世界各地，逼得公司不得不徹底授權。一旦面臨問題時，我們經常是朝著「分散」的方向去解決，而不是「集中」處理。因而整個組織具有相當的彈性，大家和工作都有一體感，工作效率佳且有強烈的工作意願。此外，我們所採取的行動和手段都力求能合乎當地的需要、當地的要求。這個行動，不管在任何市場，都可以產生更強的競爭力。因此，雀巢公司里有個說法就是「市場頭腦」（MarK

et Head），也就是想法要和市場實況連結在一起的意思。這種市場頭腦的功能和責任，在雀巢的企業哲學和組織中發揮了很大的效用。這種說法，並不是因為我信賴辛格總經理（掌管日本雀巢公司）的才能才這樣說。事實上，這是我們雀巢公司的信條。雀巢公司在日本能夠成功，除了辛格總經理領導有方外，我們這種基本的態度也是功不可沒。

當然，當我們進行「授權」時，還必須經由實踐性的分析來判斷，而不是根據理論來行動。譬如研究工作的領域，到底是要集中或分散？必須加以判斷。這雖然是很簡單的事情，但經常被我們遺忘掉。當某項工作必須朝著分散的方向進行時，最重要的是要把工作委託給最適當的人，這種事情絕對不可曖昧。當要委以工作、給予責任時，有必要確認這個人是否真正適合該工作。這么一來，比起用些沒才能，需要很多幕僚協助的人，成本要來得低，而且可以得到較佳的結果。

從這個觀點而言，雀巢的國際總部，除了擬定基本理念與經營戰略之外，還肩負員工的培養、當地國的經營經驗以及成功產品的情報交換。如果是從廣義的觀點而言，它則是個管理的監督機構，挑選適當的人來做適當的工作，而所謂適當的人即是值得信賴的人。信賴與信用在雀巢公司是非常重要的因素。

當然，要實現「分散」或「授權」的制度，公司必須確立其方針和指引。但是，誠如前面所指，我們並不固執於理論主義式的指引。我們經常自喻為實踐性的企業人，而不是高唱教條與理論的傳教士。實際上，這個活生生的世界原本就比那些憑空想像的理論具有重大的意義。

放眼長期戰略

第三點要提到的是，雀巢公司經常在做長期性的展望，著眼於長期性的戰略，避免短期性的效率主義。因而，公司必須一直處於良好的狀態。大家都曉得，一個企業要具有長期性的視野和展望，一定要企業本身先具有實際的收益能力，並且整體的狀態要相當健全，否則難以達成。當企業苦於眼前的狀況時，往往會陷於短期性的思考，竟日擔心企業的存亡而無法顧及長期性的展望。因此，一個健全的企業應該在長期性與短期的視野上力求保持適度的均衡。

長期的戰略，如上所述，是企業發展非常重要的因素，但是顧及長期戰略前，企業必須有穩定、健康的現況。經常，我們看到有些企業，比較熱中於各種意識形態運動，對於現實的情況卻視若無睹，因而使這些理想只能流於空論。由此可知，只有企業處於良好的狀況，才可能會具有長期性的展望。而這種長期性的展望、長期性的視野並不是狹隘地只是為了公司的利益，而是應更廣泛地，對整體性的一般社會或意識形態……等也不忽略。為什麼呢？事實上，人類、勞資和團體間的利害沖突，如果追根究底的話，主要都是因著眼於短期、近利的事情而造成的。有些對某企業或多國企業的攻擊或中傷，也是因為把短期的利益當做企業的最優先順位而形成的結果。從長遠的觀點來看，我們都是同一個公司或是社會的夥伴，因此，我們不能以狹隘的企業為目的，而應經常抱著長期性的展望。

重視直線人員

接著，我們談到第四點。過去這25年間，本公司有了飛躍的成長。我們的組織變得更為復雜，需要很多優秀的專門人才或幕僚。這些幕僚人員的運用，就某種意義而言是個非常有效的手段，但從另一方面而言，卻有損效率，而且會使企業陷於組織曖昧不明的危機中。由於這些理由，我們又回復了重視直線人員（指實際行動的人員）之責任的管理方針。重視直線人員是為了讓責任的所在更加明確化。

我們如此想後，就付諸實行。也就是說，一旦哪裡發生了問題，首先經由直線人員來謀求對策。責任是在直線人員的身上，直線人員必須肩負起執行工作的責任。但是，直線人員在執行工作時，有時也需要幕僚人員的專門知識，直線人員的管理者在進入崗位前必須和17類不同部署的幕僚人員討論執行的方法，不過，大多數的直線人員都不喜歡這樣做。

如果直線人員與幕僚人員交換知識、經驗，而讓直線人員覺得自己給幕僚人員找麻煩，甚至覺得不好意思時，這便是一個不能忽視的問題，於是，我們認為必須稍加改良。當然，這也不是說專門職本身沒什麼價值，問題在於把重點放在哪裡？這種改變使整個公司在行動與決策上迅速很多。尤其在競爭這么激烈的社會，時間與行動本身的適當與否同樣重要，是成敗的重要關鍵。我想說明的是，如果我們將制度簡化，我們對直線人員依存度較高時，則決斷和執行的動作必然會加速，可以掌握較佳的時機。

這就意味著，要盡可能減少階層數，並讓各個階層所能控制、管理的幅度加大。這么一來，自然而然地就可達到「分散」或「授權」的原則。當一個主管擁有較多的部屬時，必然地要有較高層次的授權，同時一旦階層減少時，階層間的對立和誤解也會減少，組織中的各種工作可以更迅速地完成。

重視人性的「雀巢精神」

談到第五點，雖然說明起來有點困難，但我姑且把它稱之為「公司的風格和態度」。我們喜歡簡單、直接、公平、正直的態度。這些態度，對大家而言已是陳腔濫調，實際上付諸實行的卻少之又少，因而在此我們再來強調一次。雖然我們說要謙虛、要簡化，但是卻不能太過份而形成偽善。

我們對別人要給予充分的信賴，與其信賴知識，我們更應彼此互相信賴。換句話說，我們應該擁有適當的人才，並尊重各人的專門技術。這種良好人際關系的保持，互相幫助、互相關心的精神，我們稱之為「雀巢精神」，不管在世界任何一個角落，只要有雀巢的地方，就存在著「雀巢精神」。這也可說是雀巢公司的偉大財產。

透過產品，來服務貢獻社會

第六點，我想說明的是社會責任與企業活動。當然，我們必須認識我們所生存、所工作的社會環境以及社會的環境問題，並盡到應盡的責任。我們對每個人都要盡到社會的責任。這個道理不用費時說明都是可以理解的，雀巢的經營理念中也包含了這些責任。

在此，我們有必要重新檢討優先順序的問題。不管是對於人類，或是對於我們工作的各個國家，我們長期性的奉獻就是在產品的品質、價格和成本上，要滿足消費者的要求。這是我們的企業在盡社會責任中最重要且最有效的重點。從這一點來看，我們對於人類的福祉提供了最佳的貢獻。在今天這種對立、批評、攻擊屢見不鮮的世界，我們的產品說明了我們的活動，溝通了彼此的想法，並避免不必要的誤解。因此，對於本身的行動對環境所造成的影響，和對特定群體的反應，我們都抱著敏感的態度。如大多數人所知，我們在過去十年間經歷了非常慘痛的經驗。從這些經驗中，我們學到了很多，只要我們生活在這個世界上，我們在做任何決策時，都必須考慮到世界的反應或是其他群體的反應。我們需要這些不斷地促使我們自我檢討、反省的人們。為了避免這些人的否定性反應，為了進行正確的活動，有必要時，我們得變更、修正我們的決策，或是提出適當的說明。

重視對消費者的態度

第七點是行銷的原理。關於此點，說明起來可能相當費時，在此我盡量長話短說。一般而言，我們比較重視廣義的行銷市場而不是行銷的方法。換句話說，就是比較重視提供消費者適當的產品，並針對產品與消費者進行適當的溝通，且對消費者抱著適當的態度，並進行有效的接觸。與消費者適當地接觸，傾聽消費者和顧客的意見，並不只是為了從他們的意見中找出行銷和銷售的方法，最主要是要了解他們的真正需求、喜歡什麼、期待什麼、有何反應等。我認為這種對消費者的開放態度，對於雀巢也是非常重要的，因而也是企業的方針之一。

這種對消費者的態度，我們認為比復雜的技術、幾個幕僚部門或行銷總部……等這些復雜的知識更為重要。

談到這點，我順便提一下技術革新的問題。「技術革新」非常重要，甚至變成了世界性的口號，但有時也會流於誇大性的評價，不過對於產品生命周期（Life Cycle）的觀念，我本身並不悲觀。我們不斷地使既有的產品能適應消費者的需要，生產較佳品質的產品，改善產品。事實上，產品的改良和技術革新，對於很多的企業都同樣地重要，尤其是在日本，各種產品在競爭的環境中不斷地改良，精益求精，我們從日本的的經驗中受益很多。所謂改良、開發、發展、革新，並不是指戲劇性、革命性的改變，而是日積月累後的成果，這一點也是我們認為很重要而必須納入企業方針的一部分。

從行銷的觀點而言，我們不需要做任何期待性的探索，但是人們真正想要的是什麼？世界會怎麼發展下去？這種現實性的預測和展望是有必要的。我們有時會聽到別人說「你是用科學性的方法在做事？或者是憑直覺在做事呢？」，對我而言，直覺意味著將情報創造性地使用。因此情報和直覺的機能可說是一體的。

追求員工和商品的「品質」

第八點，我要談的是品質。任何一個企業，對於品質都抱著相當程度的關心，每一個人都會注意到品質。我們也是很認真、嚴肅地在追求更高的品質，這也是雀巢咖啡能在日本上市成功的理由。但是，以下我要從各方面來談「質」的問題。產品的品質當然是最重要的，但是品質也包含了員工的品質、宣傳廣告的品質和研究的品質。本公司對於「品質」的觀念屬於比較高的層次。如果某個人只考慮到產品的品質，而沒想到其他有關人或事的品質時，這個人在雀巢公司是無法成功的。

培養中階層管理人員

第九點我想談的是有關人事的方針。前面已經提過，「人本主義」是本公司所堅持的原則。至於人事的方針，則盡可能減少在本部集中管理的情形。這是因為我們重視責任分散的原則，另一方面是我們必須想辦法與當地國的環境、思想、習慣、行為樣式等融合為一。我們決不相信謊言或不正直等短視的作法。我在此提到此點，為了避免讓大家誤解，我還是必須強調，雀巢是具有一些基本理念的瑞士多國籍企業，並且，我並不想否定我們是「雀巢」公司。我們所想的、所說的和我們的行動絕對是一致的。這些若不一致的話，別人一定馬上會察覺。接著，我來說明幾個整體性的人事方針。首先是管理人員的培養，這是人事中最重要的一部分。在這方面，我們力求重質不重量。在人才的選擇上，我們不太重視學校、成績和測驗……等。我這么說，也許會讓那些重視這些因素的人大失所望。但我們確實比較重視這些人將來的潛力，而不是過去的紀錄。另一件重要的事情是中階層管理人員的重要性。他們是世界14萬個雀巢員工的上司，對這些員工而言，這些管理人員可說是「雀巢先生」（Mr.Nestle）。

中階層管理人員是公司內最重要的人，他們被賦予「人際」這種最困難的工作。因此如何協助這些人，給予研修的機會，有計劃地加以培養，對公司而言都是很重要的責任。

我認為，這也帶點政治性的意味。如果不做有計劃、有系統的培養，則這些人有可能會與公司的政策背道而馳。這種事不只是日本如此，在世界各地都是一樣。

這里必須一再強調的是，在人事方針上，我們覺得不應過份依賴技術或制度，如職務分類、評價制度、報酬制度……等這些人事管理技術，而應重視對別人的了解，給予對方必要的情報，盡可能去探討別人內心的期待，花工夫與別人溝通……等。這些都不是制度所能扮演的角色，但在組織中卻是非常重要。

其次是平衡（Balance）的問題。這在任何一個國家都是個很微妙的問題，譬如在國際性的經營和當地國家的經營上要取得平衡時，在人才的選擇和培養上就必須在其間發現一個適當的點，我們不能對某一個國家的人特別禮遇，尤其是對本國人。這種現象在多國籍企業是很危險的。過去，我們也有很多的經驗，非當地人的管理者到別的國家工作時，通常都有些額外的待遇。談到這些國際化的措施時，可能會漫無止境，總而言之，在雀巢公司內並不是只有瑞士人才能參與經營階層，我本身是德國人，這就是一個很好的例子。

大企業對員工的社會責任

有關管理人員的選擇和培養，當然是以企業內的員工為對象，但是也有從外面僱人的情況發生。我們和日本有點類似，比較喜歡終身僱用制度。因為這樣可以增加工作的安定性，也可以增加在公司的經驗。這個措施也是公司對員工的社會責任。我們都希望，每一個員工在退休後亦可享有良好的生活水準，因此對這些長年為公司工作，在各方面對公司有所貢獻的人，我們認為有特別予以照顧的必要。除了公司支付退休金外，長年服務於公司的退休人員，公司也會經常與他們保持聯絡。

接著，我來談點雀巢在日本的情形。如大家所知，雀巢在日本共有5個工廠，年營業額大約是2千億日元。雀巢整個集團的年營業額過去一直都呈現穩定性的成長，其中日本的營業額在所有各國的分公司中大約是排名第四或第五。我們確信，除了產品政策、行銷技巧、技術性的知識外，本公司的基本理念對於營業額本身亦有相當的貢獻。尤其是雀巢想與當地市場融而為一的明確意圖，以及在經營與決策上不採中央集權的作法，對於當地業績的成長都有一定程度的效果。辛格總經理也常說到，我們在日本竭力要做個「好鄰居」。

其次，我再來談一些類似點和相異點。當我談到這里時，希望大家稍加留意一下，因為我個人雖然對雀巢公司有充分的了解，而我對日本也花了很大的工夫在學習，但我卻不敢說我對日本無所不知，因而希望大家聽後稍加判斷、評價或比較。這只表示了我個人的意見，沒有所謂對與錯。

文化和傳統的異同

我認為，當我們把日本和瑞士做比較時，有很多的相似點。如：彼此都生產手錶，勞動時間長，兩個國家都沒有充分的天然資源，甚者，雙方都很尊重人，在待人處事上不會自大驕傲，兩者都比較重視長期性的展望而非短期間的樂觀看法。前面也提到過，兩者在對人際關系的看法上，都知道親密性的接觸及謙虛，比制度和人際關系的管理技術來得重要；兩個社會都比較講究敬老尊賢。對於良好的品質，定義較廣泛，對於個人和工廠的清潔等都有相當的要求。對於別人的要求和希望，盡可能想滿足對方，但不喜歡過度寬容的社會。

至於相異之處，可以從很多書和記載中得知。如：稟議書（即日本公司員工將提案傳送相關人員批閱的一種制度）、品管圈、讓意見一致的方法或使執行能迅速完成的方法……等，這些我不擬在此詳述。在此只提出二、三點來說明我個人認為不同的地方。日本人在學習事務時，為了要繼續不斷地改善、改良，往往抱著現實而開放的態度。而有些歐洲國家和社會，則有「不用別人的發明」的傾向，這種作法對企業而言是個很大的損失。其次，歐洲常主張報酬和社會性權利……等。在法語中的「acquis sociaux」和德語中的「Besitzstand」或「Anspruchsinflation」……等字都是主張社會權利和增加個人資產。另一方面在日本，整個社會的重點是在支持企業或工廠，竭力促成企業能夠成功。今天早上，我才從一個日本朋友那兒聽到，工作是「神聖的活動」。歐洲若要避免將來產生問題，這一點應該向日本多多學習。以上是個人所知，以一個公正的心態向大家說明，其他比較困難的觀點則無法詳述。瑞士和雀巢都是還沒被「現代性」行動和思考污染的地方，我個人認為這是幸運的。

真理存在於相互理解中

最後，我想比較一下日本和歐洲的決策形態，有關此點，在我開口之前，相信大家心中都已相當明白，亦即，日本企業的社長之功能、威信、許可權，以及為了使事情達到最後的決策前，在意見一致上所做的努力……等。在歐洲，一個公司的總裁是非常獨裁的，在決策時具有高壓的傾向。當然，雀巢是例外的，這點我想大家都有相當程度的了解。但也有些企業是采共同管理的方式，由一個小組執行沒有責任、過於寬大的管理方式。我一再重申，我不喜歡極度寬容或嚴格的制度。我們知道，真理經常是在中庸之中。

以上，我已經對雀巢的方針稍作說明，大家可以比較一下你們自己的想法。在此，以德國的一個諺語來和大家共勉，這句話是「隔壁農田的作物往往都比自己的還欣欣向榮」。我們大家都要假想自己是在學習的階段（從別人或其他國家），隨時問我們自己，在日本會產生什麼變化？例如那些年輕人、交通量、商店、服裝……等。我也到過他們的速食店和餐廳，我們心須想像在這個國家會產生什麼樣的變化；並且想想看，日本人的內心深處有什麼根深蒂固的文化或想法。從現在的發展來看，將來會變成如何呢？大致上，可以從世界幾個大而重要的區域，如美國、歐洲、日本……等和朋友交換意見，互相學習，並探尋彼此的經驗。這么一來，一定可以從別人的經驗中找到改善的方法，並且，這也是形成我們的生活態度和整體性觀念的途徑。

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C. 中國企業進入全球市場，可以採取哪些經營策略

蔣老師觀點：一個企業可以有很多種途徑進入全球市場，包括許可、出口、特許經營、合同製造、國際合資企業和戰略聯盟、設立海外子公司，以及外商直接投資。每種策略都是企業進人全球市場的經濟機會，當然也都伴隨著義務約束與風險。

綜上所述：要成為跨涉全球市場的企業，就必須選擇最契合公司目標的市場戰略。各種不同的策略反映出企業的不同產權結構、資金投入，及其所能承擔的風險。不過，這對於准備迸人全球市場的人來說只是一個開端。重要的是要警惕那些影響企業在全球市場上的貿易能力的關鍵市場因素。

D. 雀巢在我國的投資狀況和投資策略

回答過期 ……

E. 有沒有有關雀巢咖啡銷售成功的故事呢

開拓中國市場的戰略
1.注重品牌的宣傳、推廣和滲透是雀巢公司在中國取得成功的戰略之一。 利用各種媒體（電視、電台、報刊和雜志）大力宣傳公司產品，使得「雀巢」目前已經成為中國人民皆知的最馳名最受信任的外國品牌之一。在中國該產品涵蓋了一系列按照國際上最高質量標准製造的產品，其中包括：嬰兒米粉和麥粉、甜煉乳，嬰兒成長奶粉，早餐穀物、速溶咖啡、咖啡植脂末、冰激凌、巧克力和糖果、瓶裝水、飲料、湯料和烹調產品。雀巢集團下屬的愛爾康公司也在中國製造和銷售眼鏡產品。 雀巢公司在中國市場從單一的奶製品開始起步，如今營銷的產品品種越來越多，而中國的廣大消費者一旦看到雀巢這個品牌的任何一種商品，馬上想到的是質量上乘，安全可靠。說明公司的品牌在中國已經做到了最佳效果。

2.技術創新和研究開發是公司的主要著力點。 雀巢集團對於營養、食品、植物學以及食品質量和安全方面的研究具有130多年的歷史和經驗，在此基礎上，公司一直致力於探索和追求食品加工方面的最新知識和技能專長。並用獲得的高新技術來保證產品的高質量。雀巢自從在中國投資建廠之日起，就開始了將其在營養品和食品加工方面擁有的世界一流的專有技術和豐富的專業知識轉讓給中國的工作。雀巢人從不保守，因為他們充分認識到幫助了別人，也就等於幫助了自己。2000年，雀巢公司在遍布四大洲的20個研發中心裡，其中有17個是食品和營養品研發中心。當年，集團在中國投入的研究與開發費總額為51億元人民幣。

3.以人為本的系統化管理是雀巢立於不敗之地的根本策略。 「人和產品比制度更重要」這是雀巢作為著名的跨國公司所奉行的基本方針。在中國，公司一貫注重人力資源的培養和使用，首先實行的是人才本土化戰略，在各個省市開辦的分公司和工廠中，人才和員工主要是從當地招聘的。公司把員工的發展同企業的發展有機的結合起來，爭取做到同步化，為員工營造良好的工作氛圍。同時非常注重人才的培訓，經常投入很多的資金來培訓人才，培訓生產主管和銷售經理，為員工提供鍛煉能力和得到提升的最大機遇，而且為同事間的溝通創造良好的條件。通過這些人性化管理來建設企業文化，最終實行系統化管理。 雀巢公司一貫強調「非中央集權制」的管理理念和領導模式，這也是其人性化管理的一種體現。雀巢集團的國際總部和控股公司登記所在地都是瑞士，如何做到總部集權和給予分公司最大限度的自由和獨立自主，在這兩者之間找平衡是每一個像雀巢這樣的跨國公司都要面對和解決的問題。而雀巢公司的做法始終是總部製作出重大的策略和財務決策，對全球各個地區市場協調培訓，擬定一些基本原則，為全球各區域分公司營造百分之百營運實力和彈性空間，各地區分公司力求以最小的差異執行總部的統一政策。

正是運用了各種靈活機動的戰略，雀巢在中國雖然起步晚，但是起點高，發展迅速。1988年，雀巢公司和東莞糖酒集團有限公司成功的建立了東莞雀巢有限公司，主要生產速融咖啡及相關產品。1999年秋天，雀巢成功地收購了太太樂集團80%的股份，這是一家中國知名的調味食品企業。並且在中國雞精市場占據主導地位。與太太樂的合作使雀巢在中國的業務得到了多元化發展，為公司在中國烹調品業務的發展樹立了一個里程碑。之後，雀巢又於2001年與中國第二大雞精生廠商豪吉公司合作，成立了合營1公司四川豪吉食品有限公司，進一步充實雀巢快速增長的烹調業務。

隨著中國居民生活水平的提高，瓶裝飲用水市場呈現巨大發展潛力，中國成為世界瓶裝水消費大國。雀巢的飲用水業務原本就是強項，遍及全球130多個國家，擁有60多個產品品牌。這次公司審時度勢，抓住大好商機，於1997年開始涉足中國飲用水市場。根據中國幅員遼闊，北方人喜歡純天然水質，南方人愛喝甘甜綿軟的純凈水等消費特點，雀巢迅速准確的將產品類型劃分為南北兩大塊。並在天津盤山腳下和上海分別建立天然礦泉水和純凈水兩個現代化生產基地。之後雀巢逐步加大飲用水業務投資，利用國際先進的生產技術和理念經驗，在中國的產品品質和包裝設計均達到世界一流水平，銷售也呈現猛增之勢，業務遍及全中國，取得了市場主動權。為進一步擴大規模，雀巢還在桶裝水業務方面進行創新，制定了營銷新策略，改變了傳統的自行銷售方式，與中國數百個分銷商合作，更通過與飲水機生產企業合作等促銷手段，擴大了市場份額。

F. 雀巢公司的競爭優勢是什麼

雀巢公司，由亨利·雀巢（Henri Nestle)於1867年創建，總部設在瑞士日內瓦湖畔的韋威 (Vevey)，在全球擁有500多家工廠，為世界上最大的食品製造商。公司起源於瑞士，最初是以生產嬰兒食品起家，以生產巧克力棒和速溶咖啡聞名遐邇。
優勢如下：
1，准確地把握並滿足市場的需求
市場的變化主要體現在市場的劃分越來越細和越來越個性化兩個方面。從市場營銷學的角度看，企業的盈利機會都是以消費需求為轉移的，因此，消費需求的變化必然潛藏商機。雀巢公司在結構和組織上遵循「許可權徹底分散」的原則。這也是雀巢公司里」市場大腦(Market Head)」所表達的就是想法要和市場實況連接在一起，採取的行動和手段都力求能合乎當地的需要和要求。正因為此，公司產品中僅雀巢咖啡就有100多個品種。各模塊(分公司)基於自己的市場具有獨立性，但又與其他模塊相互聯系，共同組成企業的「大塊」結構。雀巢公司將其總市場分成各模塊市場，每一模塊市場由相應模塊來負責，從而可以更准確的把握市場動態，提高市場需求的准確把握和滿足。
2，反應靈活
不快則死，甚至可以說是新經濟的黃金法則，是誰也不能違背的天條。在美國NASDAQ上市的200多家網路公司中，一份財經周刊調查說，其中的51家公司估計不久就要面臨清盤。企業不快點往前沖，就會被快速淘汰出局。在激烈的市場競爭中，取得信息和利用信息的狀況是企業能否完成營銷任務的重要條件。市場營銷組織的設計應既有利於搜集信息，又有利於針對信息做出快速反應，雀巢公司的模塊組合營銷恰恰適應了這一要求。各模塊具有獨立運作於市場的能力，根據其模塊市場的變化，在不影響企業總戰略的條件下，有權進行適當的調整，採取恰當的策略。
3，較強抗風險能力
經濟全球化條件下，企業將面臨來自國內外的挑戰，競爭日趨激烈，在激烈的市場競爭中，企業要生存發展下去，須具有較強的抗風險能力。現在企業多從競爭對手角度來考慮，進行企業聯合、兼並，以加大企業實力和抗風險的能力。而雀巢的模塊組合戰略是從企業組織角度考慮抗風險能力的一條可選途徑。模塊組合強調各模塊相對獨立的運作於各自的市場，根據各自市場來自競爭者、顧客等方面的變化進行調整，而企業其他各部分可以無須調整，從而具有了靈活、應變、抗風險性。
4，網路型組織結構
長期以來，企業都是按照職能設置部門，按照管理幅度劃分管理層，形成了金字塔型的管理組織結構。這種組織結構已越來越不適應信息社會的要求。模塊組合把企業的營銷部門和經營業務部門劃分為多個規模較小的經營業務部門並受總部統一管理，其結果是管理組織結構正在變「扁」變「瘦」，綜合性管理部門的地位和作用更加突出，網路性的組織結構形成。傳統的層級制組織形式的基本單元是在一定指揮鏈條上的層級，而網路制組織形式的基本單元是獨立的經營單位。
雀巢公司的模塊組合營銷，造就了網路型組織結構，也使雀巢公司具有了網路化的特點：
一是用特殊的市場手段代替行政手段來聯絡各個經營單位之間及其與公司總部之間的關系。網路制組織結構中的市場關系是一種以資本投放為基礎的包含產權轉移、人員流動和較為穩定的商品買賣關系在內的全方位的市場關系。
二是在組織結構網路的基礎上形成了強大的虛擬功能。處於網路制組織結構中的每一個獨立的經營實體都能以各種方式借用外部的資源，對外部的資源優勢進行重新組合，創造出巨大的競爭優勢。

G. 試從競爭戰略的角度分析雀巢公司成功的原因。

1、了解顧客
雀巢公司通過堅持不懈的市場營銷研究和搜集信息來研究自己的顧客，包括最終消費者和交易的情況。在全球遍布著20家雀巢自己的研究開發機構。由於通過廣泛的消費者偏好調查研究，雀巢公司發現不同地區人們的口味是不同的，因此它在日本所售產品與在歐洲和北美所售產品就不一樣。

2、長期展望
雀巢公司花大氣力分析任何一個可能的市場機會並據此研製出最佳食品，然後努力使之成為一項成功的長期投資項目。為了進入中國市場所進行的長期談判就可以看出其耐心程度。在長達13年之久的對話之後，才被獲准進入中國的黑龍江省。而雀巢公司在日本市場所作努力從其投資上便可見一斑，因為它在那裡投入的資金相對於其目前的業務要更多一些。現在它在日本僱用了2300人，經營4家工廠，並且還有20家合作生產企業。

3、產品革新
雀巢公司是一位積極的產品革新者。它在亞洲地區所聘用的首批食品技術專家便是當地精於家庭、餐館烹飪的廚師。然後再將食品製造提高到大規模生產的水平，將其分解、加工成方便、耐久不壞的形式，這些技術在到達生產廠家之前已達到完善的程度。同時，它還對研究開發人員進行2至3年的培訓，並且與其他的雀巢機構互相交流提高。

4、質量策略
雀巢公司所設計出的是超出一般水平的優質產品。而且產品一經推出，雀巢公司便長期不懈地致力於改進、提高產品質量。例如，亞洲人開始逐漸地反感人造調料而傾向於天然調料，因此雀巢公司便不惜花費研究預算的25%來開發出一種肉類調料，這種調料可以通過諸如發酵這樣的生物過程提取出來。

5、產品線延伸策略
雀巢公司生產不同規格、不同形式的品牌來滿足消費者的不同偏好。這樣可以使雀巢品眚在貨架上占據更我的空間，從而防止了競爭者入侵未被佔領的市場。例如在泰國，它將其熊牌濃縮牛奶加以改進，又開發出了新的加密熊牌濃縮奶。由於在熱帶國家蜂蜜是一種不常見的食品，產品的這一延伸策略收到了很大成效，年銷售增長達到了15%。

6、多品牌策略
在每一市場中，雀巢公司都要從其11個戰略品牌組合中的8000多個品牌中挑選出2至3個品牌。此舉旨在降低風險並將攻擊力集中。因此其中只有750個品牌在多於一個國家的范圍內使用，而其中超過10個國家的品牌只有80種。雀巢公司不相信品牌生命周期的說法，正如其市場營銷副總裁所說："一個精心策劃的品牌將使我們受益終生"。

7、大量廣告
在創造消費者的強烈品牌意識和偏好方面，雀巢公司從不吝惜花錢。它為其在每個市場上所挑選的2至3個品牌大做廣告，使之很快享有較高的市場份額。在韓國，自從本世紀50年代以來，克拉夫通用食品公司一直居於市場壟斷地位。當雀巢公司進入後，僅用7年便奪去了35%的市場份額，這主要依靠大規模的廣告戰。

8、具有進取心的銷售人員
雀巢擁有一支高水平的銷售隊伍，他們能夠卓有成效地爭取到貨架空間，並與零售業客戶在現場進行展銷和促銷活動。例如在泰國，超級市場銷售在1989年只佔其城市銷量的8%，但到了1994年就一躍成為45%。因此雀巢公司徹底更換了銷售隊伍，授予他們新的稱號--紅熱銷售突擊隊。這支力量由掌握熟練英語的大學畢業生(甚至包括MBA)構成，其成員在瑞士總部接受最新的貨架管理技術培訓，然後由他們負責向諸如馬可羅公司(雀巢在泰國的最大客戶)這樣的超級市場集團和超級商店進行銷售工作。

9、卓有成效的銷售促進
雀巢公司因地制宜，及時改變其在其他地區很成功的銷售促進策略，在亞洲市場接連打了幾場漂亮的促銷戰役。例如，它通過由希臘雀巢公司研製出希克品牌，一種流行於泰國的冷飲咖啡，從而成功地進行了夏季咖啡的促銷活動。與此同時，雀巢咖啡也在盡量減少使用促銷活動，轉而依賴廣告來建立長期的消費偏好。

10、良好的合作關系
雀巢公司堅信要想在亞洲取得成功，貿易夥伴是一個重要因素，因此它一貫與它們保持親密的關系。雀巢公司在日本首先使用了銷售網點推銷活動，而這一策略它早已在其他地區使用了。同時它還把一部分促銷活動轉由一定的銷售渠道和批發商來組織。在日本，雀巢公司完全與當地的批發零售系統融為一體，而絲毫沒有西方公司的特色。為了與泰國的超級市場建立牢固關系，它向它們提供了最新的庫存管理系統，如"尼爾森太空人"系統，並教給它們如何使用。

11、競爭強硬
由於雀巢公司進入亞洲的多數地區都比其他公司更早一步，因此在競爭上更占優勢。它肯花費巨額資金阻止那些新興挑戰品牌進入市場，使之無法立足。例如，在馬來西亞，一家當地企業所生產的以商店名為品牌的土豆片要比雀巢的馬吉品牌便宜約25%。為了報復，雀巢公司在馬來西亞東部採取了削價20%的策略。

12、生產效率高
雀巢公司之所以在營銷方面成為一家成功的大企業，這與其在生產製造方面的高超技藝是分不開的。該公司在生產運行方面投入巨額資金以保持其成本在同行業中最低。

13、擁有自主權的地區經理
雀巢公司在管理上採用了地區負責人擁有決策自主權的系統構架。在全世界雀巢公司擁有約100名這樣的經理，每人只全力負責其所轄地區的事務。雀巢公司的經理人員在全球各地區間不斷地流動，在其回到亞洲的那些不發達國家任職之前，要從歐洲或日本帶回新的營銷戰術。美國公司的經理通常在亞洲的任職不超過3年，而雀巢公司派駐亞洲的經理則要工作4至5年。比如，雀巢公司在曼谷的咖啡加工廠的弗利皮諾經理將被派駐印度尼西亞去管理一家工廠。就這樣，雀巢公司通過亞洲地區經理之間的跨國交流而不完全依靠將人才外駐來加強管理。因此，在公司內部，培訓顯得尤為重要。

H. 雀巢公司在國際市場上的產品開發和品牌策略上的成功之處，和成功原因

靈活運用M&A（合並·收購）品牌戰略M&A戰略,收購的標準是：「（某個領域的）最好的企業或者能與之匹敵的第二名。」（雀巢最高財務總監雷岑伯格）雀巢的目標是買下最核心的市場。與生活密切相關的食品，比價格更重要的是消費者的信賴。擁有這些經過時間考驗，深入人心的品牌，就確保了市場佔有率——這就是雀巢的戰略。

I. 我想要雀巢公司營銷成功之處

你好！我是李承諾。

雀巢公司在中國的成功經營

在中國,一提起雀巢,無論是男女老少,"味道好極了"這句絕佳的廣告詞立刻會脫口而出,雀巢食品那甜美芳香的味道馬上會浮現於腦海。不必多說,一個瑞士跨國公司的名字、商品、品牌和廣告在擁有12.5億消費者的中國如此家喻戶曉，可見雀巢公司在中國已經獲得了多麼驕人的業績與成功。

雀巢公司在中國的艱難創業
早在1908年，雀巢進入歐美市場之後，就把觸角伸到了亞洲，並與中國建立了貿易關系。然而，當時只有中國上流社會極少數的人士才能品嘗到雀巢的美味食品，而絕大多數平民百姓卻不知雀巢為何物。這種狀況一直延續了70年。1978年，中國某位部長參觀了雀巢集團的一家工廠，在品嘗了那裡的精美食品之後，十分感慨，產生了要讓中國大眾都能享受雀巢食品的念頭，於是建議雀巢公司來中國投資建廠。無奈由於當時特殊的政策環境和不同的經濟文化背景，這個美好的願望又被封凍了近10年。終於在1987年，雀巢公司經過與中國政府部門的艱苦談判，獲得了在黑龍江雙城建廠生產的權力。工廠雖然是設在中國最北部最寒冷的一個最不起眼的小城鎮，但是雀巢人把這次行動看作是公司為進軍中國大市場而搭建起的一個試驗平台。20世紀80 年代的雙城還是一座很落後的小城，沒有一條像樣的路，電話是手搖機，與外界通話很困難，在銀行開個賬戶需要等三個星期。局外人會想雀巢公司是著名的跨國公司，怎麼會選擇如此土氣落後的地方設廠創業？覺得不可思議。但是，雀巢人眼光遠大，考慮到當時中國市場的特殊性，考慮到想打入中國市場整整等了幾十年，與這幾十年的期待相比，這樣的開端已經是來之不易了。

對目標的追求與成功的業績
長期以來，雀巢公司一直堅持「在任何國家和城市的經營活動必須同時符合當地利益」的原則。在中國也不例外，雀巢人因為有了為當地民眾謀求經濟利益的良好目的，在追求長期和穩定的經濟增長目標的同時，也一直為在中國設廠的當地居民的收入和生活質量的提高做著應有的貢獻。當年雙城市的老百姓對雀巢要在這片黑土地上建廠，起初還是無動於衷，但是當得知自家生產的牛奶要被公司收購，自己的收入將會增加時，整個地區歡騰起來，人們奔走相告。在此後的日子裡，經常有一組雀巢專家來往於各個奶戶家收購牛奶，奶戶們的生產積極性被充分調動。在工廠運營的前12年間，當地的鮮奶年收購量持續增長，2001年達到近30萬噸，致使雙城雀巢成為中國最大的奶製品工廠。雀巢為當地農民提供了穩定的日常收入，約有17000名農戶以及他們的家人和當地社區中許多人的生活因此得到了根本改善。2001年每人每天平均收入78元人民幣，而且還不包括他們的其他農業收入。該地區農民的居住條件和基礎設施也大大改觀。公司還為900多名固定員工提供了富有吸引力的工作和培訓。截至2001年雀巢集團為當地經濟做出的貢獻價值超過8.5億元人民幣，包括付給奶戶的鮮奶收購款、購買原材料及能源和服務費用以及付給雙城員工的工資。公司真正做到了建廠一個，造福一方。 在中國邊遠小城鎮那麼艱苦的條件下，雀巢人都能創造出如此引人自豪的業績，此後乘勝進軍中國的大中城市市場，自然是勢如破竹了。經過十多年的創業和發展，看準了中國大市場的需求，研究透了該市場奶製品和其他產品資源以及人力資源的優勢，獲得了取之不盡用之不竭的人力和原料資源，加之公司自身擁有的雄厚資本以及技術和管理方面的優勢，使得雀巢在中國市場追求的目標得以實現，在中國的業務已經進入持續盈利的軌道。至2001年，雀巢對中國的直接投資累計67億元人民幣。設立18 家工廠，並且全部實行現代化管理和經營。這18家工廠的銷售總額已達75億元人民幣，其中向中國政府繳納各項稅款約為8 億元人民幣。

開拓中國市場的戰略
1.注重品牌的宣傳、推廣和滲透是雀巢公司在中國取得成功的戰略之一。 利用各種媒體（電視、電台、報刊和雜志）大力宣傳公司產品，使得「雀巢」目前已經成為中國人民皆知的最馳名最受信任的外國品牌之一。在中國該產品涵蓋了一系列按照國際上最高質量標准製造的產品，其中包括：嬰兒米粉和麥粉、甜煉乳，嬰兒成長奶粉，早餐穀物、速溶咖啡、咖啡植脂末、冰激凌、巧克力和糖果、瓶裝水、飲料、湯料和烹調產品。雀巢集團下屬的愛爾康公司也在中國製造和銷售眼鏡產品。 雀巢公司在中國市場從單一的奶製品開始起步，如今營銷的產品品種越來越多，而中國的廣大消費者一旦看到雀巢這個品牌的任何一種商品，馬上想到的是質量上乘，安全可靠。說明公司的品牌在中國已經做到了最佳效果。

2.技術創新和研究開發是公司的主要著力點。 雀巢集團對於營養、食品、植物學以及食品質量和安全方面的研究具有130多年的歷史和經驗，在此基礎上，公司一直致力於探索和追求食品加工方面的最新知識和技能專長。並用獲得的高新技術來保證產品的高質量。雀巢自從在中國投資建廠之日起，就開始了將其在營養品和食品加工方面擁有的世界一流的專有技術和豐富的專業知識轉讓給中國的工作。雀巢人從不保守，因為他們充分認識到幫助了別人，也就等於幫助了自己。2000年，雀巢公司在遍布四大洲的20個研發中心裡，其中有17個是食品和營養品研發中心。當年，集團在中國投入的研究與開發費總額為51億元人民幣。

3.以人為本的系統化管理是雀巢立於不敗之地的根本策略。 「人和產品比制度更重要」這是雀巢作為著名的跨國公司所奉行的基本方針。在中國，公司一貫注重人力資源的培養和使用，首先實行的是人才本土化戰略，在各個省市開辦的分公司和工廠中，人才和員工主要是從當地招聘的。公司把員工的發展同企業的發展有機的結合起來，爭取做到同步化，為員工營造良好的工作氛圍。同時非常注重人才的培訓，經常投入很多的資金來培訓人才，培訓生產主管和銷售經理，為員工提供鍛煉能力和得到提升的最大機遇，而且為同事間的溝通創造良好的條件。通過這些人性化管理來建設企業文化，最終實行系統化管理。 雀巢公司一貫強調「非中央集權制」的管理理念和領導模式，這也是其人性化管理的一種體現。雀巢集團的國際總部和控股公司登記所在地都是瑞士，如何做到總部集權和給予分公司最大限度的自由和獨立自主，在這兩者之間找平衡是每一個像雀巢這樣的跨國公司都要面對和解決的問題。而雀巢公司的做法始終是總部製作出重大的策略和財務決策，對全球各個地區市場協調培訓，擬定一些基本原則，為全球各區域分公司營造百分之百營運實力和彈性空間，各地區分公司力求以最小的差異執行總部的統一政策。

正是運用了各種靈活機動的戰略，雀巢在中國雖然起步晚，但是起點高，發展迅速。1988年，雀巢公司和東莞糖酒集團有限公司成功的建立了東莞雀巢有限公司，主要生產速融咖啡及相關產品。1999年秋天，雀巢成功地收購了太太樂集團80%的股份，這是一家中國知名的調味食品企業。並且在中國雞精市場占據主導地位。與太太樂的合作使雀巢在中國的業務得到了多元化發展，為公司在中國烹調品業務的發展樹立了一個里程碑。之後，雀巢又於2001年與中國第二大雞精生廠商豪吉公司合作，成立了合營1公司四川豪吉食品有限公司，進一步充實雀巢快速增長的烹調業務。

隨著中國居民生活水平的提高，瓶裝飲用水市場呈現巨大發展潛力，中國成為世界瓶裝水消費大國。雀巢的飲用水業務原本就是強項，遍及全球130多個國家，擁有60多個產品品牌。這次公司審時度勢，抓住大好商機，於1997年開始涉足中國飲用水市場。根據中國幅員遼闊，北方人喜歡純天然水質，南方人愛喝甘甜綿軟的純凈水等消費特點，雀巢迅速准確的將產品類型劃分為南北兩大塊。並在天津盤山腳下和上海分別建立天然礦泉水和純凈水兩個現代化生產基地。之後雀巢逐步加大飲用水業務投資，利用國際先進的生產技術和理念經驗，在中國的產品品質和包裝設計均達到世界一流水平，銷售也呈現猛增之勢，業務遍及全中國，取得了市場主動權。為進一步擴大規模，雀巢還在桶裝水業務方面進行創新，制定了營銷新策略，改變了傳統的自行銷售方式，與中國數百個分銷商合作，更通過與飲水機生產企業合作等促銷手段，擴大了市場份額。

雀巢公司為中國老百姓提供了美味食品，同時自己也獲得了可觀的利潤，這時他並沒有忘記取之於民，用之於民的道理。公司一直熱心支持中國的種種公益活動。北京申奧活動對於中國人民來說是向全世界展示自己的頭等大事，雀巢人也曾積極支持，2001年4月至6月，雀巢與全國少工委辦公室合作，共同舉辦了「新北京、新奧運，大家一起來描繪」中國百萬少年盼奧運千米長卷繪畫創作活動，組織了北京、上海、廣州、成都等12個城市的100多萬少先隊員參加。並贊助6名來自不同民族的少先隊員代表，組團赴國際奧委會所在地瑞士，表達中國少年兒童支持北京申奧的美好願望。雀巢集團也用這樣的行動表明了投資中國、紮根中國的決心，以及希望中國持續發展和日益繁榮的美好願望。