國際工程項目有多少

1. 國際工程cod是什麼意思

國際工程cod是化學需氧量。是在一定的條件下，採用一定的強氧化劑處理水樣時，所消耗的氧化劑量。它是表示水中還原性物質多少的一個指標。它反映了水中受物質污染的程度，化學需氧量越大，說明水中受有機物的污染越嚴重。

國際工程說明

國際工程是一種綜合性的國際經濟合作方式，是國際技術貿易的一種方式，也是國際勞務合作的一種方式。指在國際經濟技術領域，有兩個以國家的工程建設主體參加，按照國際通行的工程項目管理模式進行管理工程。

國際工程通常是指一項允許由外國公司來承包建造的工程項目，即面向國際進行承包建設招標的工程。

2. 中工國際工程項目管理有限公司電話是多少

中工國際工程項目管理有限公司聯系方式：公司電話65651538，公司郵箱[email protected]，該公司在愛企查共有4條聯系方式，其中有電話號碼1條。

公司介紹：
中工國際工程項目管理有限公司是2019-04-01在安徽省合肥市肥東縣成立的責任有限公司，注冊地址位於合肥市肥東縣撮鎮鎮先鋒社區和諧家園11棟403室。

中工國際工程項目管理有限公司法定代表人王超，注冊資本5,000萬(元)，目前處於開業狀態。

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3. 國際工程承包的含義是什麼其特點有哪些

（一）國際工程承包的含義
國際工程承包是指個人或企業，在國際承包市場上通過投標、接受委託或其他途徑承攬國際組織、外國政府或私人業主的工程建設項目、物資采購及其他方面的承包業務，是一種涉及資金、技術、設備、勞務等多方面內容的綜合性國際經濟合作形式。國際工程承包的主要業務包括：建築項目的咨詢、可行性研究、項目地址選擇、勘測和動力的提供；工程施工、設備安裝和調試；人員培訓；項目建成後的生產組織和指導；專項物資采購和各類經營管理等活動。
（二）國際工程承包的特點
國際工程承包是一種綜合性的國際交易活動，是國際經濟合作的一個重要組成部分，其主要特點有：
1、交易內容和程序復雜
由於國際工程承包和勞務合作涉及的面比較廣，程序復雜，從經濟和法律等方面來看，比一般商品貿易和一般經濟合作的要求高得多。在技術上，包括勘探、設計、建築、施工、設備製造和安裝、操作使用、產品生產；在經濟上，包括商品貿易、資金信貸、技術轉讓、招標與投標、項目管理等；在法律上，既要遵循國際慣例，又要熟悉東道國法律、法規、稅收等；此外，派出人員還必須了解東道國的風俗習慣，才能簽訂一個平等互利並能順利實施的工程承包項目。
2、工程營建時間長、風險大
一項承包工程勞務合作項目，從投標及接受委託到工程完成，一般要經過很長的時間，項目金額一般在幾百萬美元以上，有的甚至高達幾十億美元。在國際政治經濟形勢多變，有些國家又經常發生政府更迭或政策變動的情況下，承包人承擔的風險很大。此外，投標承包項目，投標人的報價必須是實盤，一經報出，不得撤回，如果要撤回，不但投入的費用無法收回，而且投標保證金也將被沒收。因此，承包人必須量力而行，認真研究，慎之又慎。
3、政府的支持和影響
國際工程承包是一種綜合性的交易，許多國家政府都直接開設公司或支持本國的工程承包公司開展這方面的業務，並採取措施使本國的承包公司從單純的勞務輸出向承包工程發展，從小型項目到大型項目發展，從勞動密集型項目向技術密集型項目發展。許多外國公司利用自身先進技術和高水平管理的有利條件，與東道國的承包公司進行聯合，以期在該國項目競標中獲取優勢。
4、國際工程承包涉及面廣
雖然國際工程承包的當事人是業主和承包人，但在項目實施過程中，卻要涉及多方面的關系。例如，業主方面涉及聘用的咨詢公司、建築工程師；承包人方面涉及到合夥人或分包商、各類設備和材料供應商等。此外，工程承包還涉及銀行、保險公司一類的擔保人或關系人。規模大、技術復雜的大型工程項目可能有多個國家的承包商共同承包，所涉及的關系更為復雜。因此，對業主和承包人來說，要使工程項目順利完成，必須有處理好各種復雜關系的能力。
5、國際工程承包履約具有連續性
國際工程承包履約具有漸進性和連續性。在工程承包中，施工過程就是履約過程。在整個施工期間，對工程的質量，承包人始終承擔責任，並根據合同不斷接受業主的檢查直至最後確認。

4. 國際工程承包有哪些基本形式

（1）施工平行發承包模式施工平行發承包，是指發包方根據建設工程項目的特點、項目進展情況和控制目標的要求等因素，按照一定的原則將施工任務分解發包給不同的施工單位的發包模式。
掌握施工平行發承包模式在費用控制、進度控制、質量控制、合同管理、組織與協調等方面的特點。
對施工任務的平行發包，發包方可以根據建設項目的結構進行分解發包，也可以根據建設項目施工的不同專業系統進行分解發包。
（2）施工總承包模式
施工總承包，是指發包人將全部施3-任務發包給一個施工單位或施工聯合體。施工總承包合同一般實行總價合同。
掌握施工總承包模式在費用控制、進度控制、質量控制、合同管理、組織與協調等方面的特點。
（3）施工總承包管理模式
施工總承包管理，是指業主與一個單位或聯合體簽訂施工總承包管理協議，由其負責整個項目的施工組織與管理。一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，具體工程的施工需要再進行分包單位的招標與發包，由分包商來完成。
施工總承包管理與施工總承包模式的差異主要體現在：工作開展程序、合同關系、對分包單位的選擇和認可、對分包單位的付款、合同價格等方面，相同之處在於承擔的責任、義務，對分包單位的管理和服務等。

5. 國際工程承包的項目類型

①基礎設施（交通、能源、通訊、農業工程等）和土木工程（包括事業單位：學校、醫院、科研機構、演劇院…、住宅房產）
②以資源為基地的工程，
③製造業工程。

6. 國際工程項目價格構成比例中,材料幾個所佔比重是多少

C．20%～40%

7. 國際工程包括那兩個市場

（一）亞太市場

亞太市場是指亞洲和太平洋地區，包括東南亞、西北亞、東亞、南亞和澳大利亞、紐西蘭等地區。亞太市場於20世紀80年代中期之後開始興旺，由於該地區國家大都採用了適宜的外資政策，國際金融機構和發達國家投資者對該地區的投資不斷增加，亞太市場正成為具有巨大發展潛力的市場。1996年全球最大的225家承包商在這一市場的營業額達到424億美元，幾乎占其營業額的33.48%，是世界第一大市場。1997年的東南亞金融危機一度影響該地區的工程承包市場，1998年全球最大的225家承包商在這一市場的營業額降到338億美元，占其總營業額的29.1%。

1999-2000年，市場明顯復甦，其中馬來西亞、新加坡、菲律賓、泰國的石化工程市場尤為活躍，韓國的建築業投資增長較快，南亞承包市場呈發展趨勢。2001年受世界經濟疲軟和美國對阿富汗反恐軍事打擊以及2002年印度尼西亞巴喱島恐怖襲擊事件的影響，亞太工程承包市場受到一定的影響。中國作為亞太地區大國，政治穩定，經濟持續增長，有較充足的外資，有適時的西部大開發政策和較強的技術消化能力，對亞太地區工程承包市場的發展具有積極的推動作用，在21世紀頭20年，中國將加快實施市場多元化戰略，鞏固在亞太地區現有的工程承包市場，開拓印度工程承包市場。

（二）歐洲承包市場

歐洲市場歷來是最大的承包市場之一，隨著經濟一體化和區域經濟集團化浪潮的推動，歐盟統一大市場的建成和東歐新成員國的加入，歐洲市場在一個長時期一直保持較好的發展勢頭。1996年全球最大的225家承包商在這一市場的營業額為351億美元，占其總金額的27.7%，是世界第二大市場。受東南亞金融危機的影響，歐洲市場的工程承包也出現下降趨勢，1998年全球最大的225家承包商在這一市場的營業額減少到306億美元。2001年至2002年，由於美日經濟下滑和國際恐怖事件不斷爆發，歐洲工程承包市場繼續疲軟。2003年後，隨著歐盟東擴和東歐新成員國的加入，歐洲工程承包市場有望恢復增長勢頭。

（三）北美承包市場

北美市場主要是由美國和加拿大兩個發達國家組成，工程項目的技術含量較高，因此，該市場歷來被美、英、法、澳、日等發達國家的大型工程承包公司所壟斷。就發展中國家公司目前的技術和資金實力而言，在未來的10年內還很難大規模進入該市場。1996年全球最大的225家承包商在這一市場的營業額為173億美元，占其總營業額的13.6%，居世界第三位；受東南亞金融危機影響，1998年其營業額減少為156億美元。2001年至2003年，由於受美國經濟不景氣、「9·11」事件以及美國對阿富汗反恐軍事打擊等影響，美國的工程承包業保持下滑趨勢。

（四）中東承包市場

中東市場是20世紀70年代中期隨著該地區石油美元收入的不斷增加而發展起來的一個新市場。進入20世紀80年代後，由於中東各產油國石油收入銳減，以及兩伊和海灣戰爭的沖擊，該承包市場出現明顯萎縮。戰爭結束後，戰後重建及其他中東國家基礎設施建設的大規模展開，給中東市場帶來了活力。

1996年全球最大的225家承包商在這一市場的營業額為135億美元，占其總營業額的10.67%，1998年其營業額增加到143億美元，占總營業額的12.3%，是第四大市場。但是，2000—2004年，中東市場出現許多不確定因素：一是社會穩定問題；二是地區沖突，特別是以色列和巴勒斯坦間的沖突使該地區局勢持續動盪，經濟和投資都受到嚴重沖擊；三是美國對伊拉克的大規模軍事行動和佔領，對中東市場帶來很大的不利影響。

（五）非洲承包市場

非洲市場近20多年來一直處於比較消沉的狀態，目前，非洲各國政府都採取促進經濟發展和吸引外資的政策，非洲作為最後一塊「處女地」，其承包市場具有資源豐富、工業基礎薄弱、承包項目風險較小、競爭相對不激烈、可以帶動設備材料出口等特點，不僅吸引了發達國家的承包商，對發展中國家的承包商也有很大吸引力。1998年，全球最大的225家承包商在這一市場的就有169家，營業額為103億美元，占其總營業額的9.7%，是世界第五大市場。美國「9·11」事件爆發後，作為全球經濟增長火車頭的美國經濟陷入了衰退，殃及發展中國家，在所有發展中國家中，非洲遭受的打擊尤為沉重。

8. 國際工程項目報價中的保險費一般包括

【設備監理師考訊】
設備監理師項目風險管理對策
1、風險規避
風險規避就是通過規避項目風險因素來規避可能產生的潛在損失或不確定性，風險規避實質上是拒絕承擔風險。
常見的有：拒簽合同或合同中使用免責條款。
2、風險轉移
風險轉移是項目風險管理中廣泛採用的一項對策。所謂風險轉移是將風險轉移給另一方來承擔，轉移風險並不會減少風險的危害程度。在某些情況下，轉移風險也會造成風險的顯著增加。
風險轉移包括工程保險方式和合同轉移方式。
(一)工程保險
工程保險是最普遍的風險轉移方式。其實質是將項目不確定性轉化為一個確定的費用。一般通過工程保險所轉移的風險都是純風險，如自然災害和外事故等。工程保險一般分為強制性保險和自願保險兩類。
(1)強制性保險
國際上，強制性的工程保險主要有以下幾種：建築工程一切險(附加第三者責任險)、安裝工程一切險(附加第三者責任險)、社會保險(如人身意外險、業主責任險和其他國家法令規定的強制保險)、機動車輛險、專業責任險等等。
建築工程一切險和安裝工程一切險是對工程項目在實施期間的所有風險提供全面的保險，即對安裝施工期間工程本身、工程設備、施工機械和器具以及其他物質所遭受的損失予以賠償，也對因施工而給第三者造成的人身傷亡和物質損失承擔賠償責任。工程一切險的投保人一般是業主。
(2)自願保險
(3)除以上的兩種方式外，工程擔保也是一種重要的風險保險轉移方式。
(二)合同轉移
合同轉移是指通過簽訂合同或協商方式將項目風險轉移給其他非保險方。在這種方式下，各方之間簽訂的合同須明確規定各自應承擔的風險，從而減少業主方承擔的風險。合同轉移方式實質上是項目的各個主要參與方共同承擔項目風險的一種方式。
例如通過簽訂固定價合同的形式將資源價格變化的風險轉移給承包商，通過簽訂總價合同的形式將工程量變化的風險轉移給承包商，等等。
3、風險緩解
緩解或降低所面臨的風險的一種方法是與其他方分擔風險。
例如，國際性銀行通過向第三世界國家政府或股票市場投資者提供銀團貸款來分散其風險，總承包商則通過在分包合同中另加入誤期損害賠償條款來降低其所面臨的誤期損害賠償風險。
風險緩解措施通常可以分為四類。第一種教育和培訓來提高雇員對潛在風險的警覺。第二種是採取一些降低風險損失的保護措施。第三種是建立使項目實施過程前後保證一致的系統。第四種是對人員和財產提供保護措施，加大這方面的硬體投入。
4、風險接受
風險接受，即風險自留，是指項目的業主承擔風險造成的損失。顯然，那些造成損失較小、重復性較高的風險是最適合於自留的，典型的例子包括機動車保險和醫療保險中的免賠額。
風險接受是一種財務性的管理技術，風險接受的程度是由所處的金融環境和可能的損失所決定的。
很多人傾向於選擇風險轉移對策，但不是所有風險都是可轉移的，或者說將這些風險轉移是不經濟的。對於這些風險就不得不自留。除此之外，在某些情況下，自留一部分風險也是合理的。例如，工程保險如果採用的是全額保險，那麼保險費可能非常高，而如果規定一個合適的免賠額，則可以大大降低保險費。
採用風險接受對策時的相關因素包括保險費的多少、最大可能損失、不投保的可能損失額等等。
根據風險管理人員是否意識到風險的情況可以將風險接受對策分為非計劃性風險接受和計劃性風險接受。前者發生在風險管理人員沒有意識到項目風險存在或低估風險後果的情況下，這種情況在實際項目實施過程中應著力避免;後者發生在風險管理人員經過合理的分析和評價，主動地轉移相關風險的潛在損失的情況下。
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9. 國際工程項目管理的模式

國際工程項目管理的模式

工程項目管理是按客觀經濟規律對工程項目建設全過程進行有效地計劃、組織、控制、協調的系統管理活動。從內容上看,它是工程項目建設全過程的管理,即從項目建議書、可行性研究設計、工程設計、工程施工到竣工投產全過程的管理。任何一個項目的建設都需要這個過程,它是分階段進行的。從性質上看,項目管理是固定資產投資管理的微觀基礎,其性質屬投資管理范疇。工程項目管理根據管理主體的不同可分為建設方的項目管理、承包商的項目管理、咨詢方的項目管理等。

工程項目管理模式,是指將管理的對象作為一個系統,通過一定的組織和管理方式,使系統能夠正常運行,並確保其目標的實現。我國的工程項目管理模式的選用應符合我國市場經濟的規律和國際慣例,並能促進基本建設事業的發展。工程項目的各參與方都有自己的項目管理工作,但影響工程項目進展和效益的主要是業主方的項目管理方式。

由於項目的一次性決定著項目管理過程中出現的失誤，很難有機會加以糾正。工程項目管理是比其他管理約束性更強的一種管理活動。且與項目建設目標能否實現、與項目建成後的運行能否取得既定的社會效益和經濟效益直接相關。因此,了解並選擇恰當的工程項目管理模式意義重大。本文主要介紹國外一些較成熟的項目管理模式及國內的主要管理模式，探討他們之間的差異及存在的距離。

目前，在歐美等發達國家，工程公司的運作一般以項目管理為中心，其組織機構的設置以有利於項目管理和技術水平的提高為出發點，具備項目管理、設計、采購、施工、試運行全部功能，能完成工程建設總承包任務，並能適應各類合同項目管理的需要。

1傳統的項目管理模式(DBB模式)

即設計-招標-建造(Design-Bid-Build)模式。該管理模式在國際上最為通用,世行、亞行貸款項目及以國際咨詢工程師聯合會(FIDIC)的合同條件為依據的項目均採用這種模式。最突出的特點是強調工程項目的實施必須按照設計-招標-建造的順序方式進行。只有一個階段結束後另一個階段才能開始。

在DBB模式中，參與項目的主要三方是業主、建築師/工程師、承包商。

它具有通用性強的優點,因而長期而廣泛的在世界各地應用,管理方法較為成熟,各方都對有關程序熟悉;可自由選擇咨詢、設計、監理方;各方均熟悉使用標準的合同文本,有利於合同管理、風險管理和減少投資。缺點:工程項目要經過規劃、設計、施工三個環節之後才移交給業主,項目周期長;業主管理費用較高,前期投入大;變更時容易引起較多的索賠。這種方式在國內已經被大部分人所接受，並且已經在實際應用。

2建築工程管理方式(CM模式)

建築工程管理方式(Construction Management Approach)，簡稱CM方式。這種方式又稱階段發包方式，業主在項目開始階段就僱用施工經驗豐富的咨詢人員即CM經理，參與到項目中來，負責對設計和施工整個過程的管理。它打破過去那種待設計圖紙完全完成後，才進行招標建設的連續建設生產方式。其特點是：由業主和業主委託的工程項目經理與工程師組成一個聯合小組共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工。完成一部分分項(單項)工程設計後，即對該部分進行招標，發包給一家承包商，無總承包商，由業主直接按每個單項工程與承包商分別簽訂承包合同。其優點是可以縮短工程從規劃、設計、施工到交付業主使用的周期，節約建設投資，減少投資風險，業主可以較早獲得效益。缺點是分項招標導致承包費用較高，因而要做好分析比較，認真研究分項工程的數目，選定最優結合點。CM模式又可以分為代理型CM模式和風險型CM模式。

1代理型CM模式

該模式下業主所關心的問題與DBB模式並沒有什麼不同，但其對CM經理的選擇會在很大程度上影響業主的利益，因此業主在認真進行資格審查的基礎上選擇適當的CM經理是非常重要的。這種模式中CM經理可以提供項目某一階段的服務，也可以是整個過程的服務。CM經理的工作是負責協調設計和施工之間及不同承包商之間的關系。項目管理公司的報酬是以固定酬金加管理費的辦法計取的。其優點是業主可自行選定工程咨詢人員，在招標前可以確定完整的工作范圍和項目原則，完善的管理與技術支持，可以縮短工期，節省投資。缺點是CM經理不對進度和成本作出保證，索賠與變更的費用可能較高,因而業主風險較大。

2風險型CM模式

風險型CM管理模式中CM經理同時也是施工的`總承包商，業主要求CM經理提出保證最大工程費用(GMP),GMP包括工程的預算總成本和CM經理的酬金,CM經理不從事設計和施工,主要從事項目管理。風險型CM經理實際上相當於一個總承包商，它與各專業承包商之間有著直接的合同關系，並負責使工程以不高於GMP的成本竣工。其優點是:可提前開工並提前竣工，業主任務較輕，風險較小。其缺點是總成本中包含設計和投標的不確定因素，選擇風險型CM公司比較困難。

3設計─建造方式(DBM模式)與交鑰匙方式(TKM模式)

設計─建造方式(Design-BuildMethod)就是在項目原則確定後，業主只選定唯一的實體負責項目的設計與施工，設計─建造承包商不但對設計階段的成本負責，而且可用競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專業人員自行完成工程實施，包括設計和施工等。在這種方式下，業主首先選擇一家專業咨詢機構代替業主研究、擬定擬建項目的基本要求，授權一個具有足夠專業知識和管理能力的人作為業主代表，與設計─建造承包商聯系。

交鑰匙方式(TurnKeyMethod)是一種特殊的設計─建造方式，即由承包商為業主提供包括項目可行性研究、融資、土地購買、設計、施工直到竣工移交給業主的全套服務。其優點是項目實施過程中保持單一的合同責任，在項目初期預先考慮施工因素，減少管理費用，減少由於設計錯誤、疏忽引起的變更以減少對業主的索賠。其缺點是業主無法參與建築師/工程師的選擇，業主代表擔任的是一種監督的角色，因此工程設計方案可能會受施工者的利益影響。業主對此的監控權較小。

4建造─運營─移交方式(BOT模式)

建造─運營─移交方式(Build-Operate-Transfer)簡稱BOT方式。BOT方式是80年代在國外興起的一種將政府基礎設施建設項目依靠私人資本的一種融資、建造的項目管理方式,或者說是基礎設施國有項目民營化。政府開放本國基礎設施建設和運營市場,授權項目公司負責籌資和組織建設,建成後負責運營及償還貸款,協議期滿後,再無償移交給政府。BOT方式優點:不增加東道主國家外債負擔,又可解決基礎設施不足和建設資金不足的問題。BOT方式缺點:項目發起人必須具備很強的經濟實力(大財團),資格預審及招投標程序復雜。目前我國正處於建立社會主義市場經濟階段,應該結合中國的國情,多學習、多總結、多吸取國際上一些成熟的經驗,在工程項目管理方面逐步與國標接軌,加速我國工程建設步伐。

5項目承包模式(Project Management Contractor)

簡稱PMC模式。即業主聘請專業的項目管理公司，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。由於PMC承包商在項目的設計、采購、施工、調試等階段的參與程度和職責范圍不同，因此PMC模式具有較大的靈活性。總體而言，PMC有三種基本應用模式：

一是業主選擇設計單位、施工承包商、供貨商，並與之簽訂設計合同、施工合同和供貨合同，委託PMC承包商進行工程項目管理。在這種模式中，PMC承包商作為業主管理隊伍的延伸，代表業主對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同等管理和控制。這種情況一般稱為工程項目管理服務，即PM(Project Management)模式。

二是業主與PMC承包商簽訂項目管理合同，業主通過指定或招標的方式選擇設計單位、施工承包商、供貨商(或其中的部分)，但不簽合同，由PMC承包商與之分別簽訂設計合同、施工合同和供貨合同。

三是業主與PMC承包商簽訂項目管理合同，由PMC承包商自主選擇施工承包商和供貨商並簽訂施工合同和供貨合同，但不負責設計工作。這種模式下，PMC承包商通常保證項目費用不超過一定限額(即總價承包或限額承包)，並保證按時完工。此模式下的PMC承包商類似於傳統意義上的施工總承包商。

國際上流行將項目劃分為兩個階段，即前期階段和實施階段。項目前期階段，PMC承包商的任務是代表業主對項目前期工作進行管理。主要工作包括：項目建設方案的優化;項目風險的優化管理;審查設計文件，組織完成設計;協助業主完成政府各環節審批;提出進口設備、材料清單及其供應商;提出項目實施方案，完成項目投資估算;編制招標文件，進行資格預審，完成招標、評標等。

項目實施階段，由中標的承包商負責執行詳細設計、建設工作，PMC承包商在這個階段里代表業主負責項目的全部管理協調和監理作用，直到項目完成。主要工作包括：編制並發布工程統一規定;設計管理，協調技術條件，確保各承包商之間的一致性和互動性;采購管理;施工管理及協調;同業主配合進行運營准備，組織試運營，組織驗收;向業主移交項目全部資料等。

PMC模式一般具有以下一些特點：

(1)把設計管理、投資控制、施工組織與管理、設備管理等承包給PMC承包商，把繁重而瑣碎的具體管理工作與業主剝離，有利於業主的宏觀控制，較好地實現工程建設目標。

(2)這種模式管理力量相對固定，能積累一整套管理經驗，並不斷改進和發展，使經驗、程序、人員等有繼承和積累，形成專業化的管理隊伍，同時可大大減少業主的管理人員，有利於項目建成後的人員安置。

(3)通過工程設計優化降低項目成本。PMC承包商會根據項目的實際條件，運用自身的技術優勢，對整個項目進行全面的技術經濟分析與比較，本著功能完善、技術先進、經濟合理的原則對整個設計進行優化。

6 Partnering模式

Partnering模式是指項目參與各方為了取得最大的資源效益，在相互信任、相互尊重、資源共享的基礎上達成的一種短期或長期的相互協定。這種協定突破了傳統的組織界限，在充分考慮參與各方的利益的基礎上，通過確定共同的項目目標，建立工作小組，及時地溝通以避免正義和訴訟的發生。培育相互合作的良好工作關系，共同解決項目中的問題，共同分擔風險和成本。

目前我國理論界對於Partnering模式的研究還很少，已有的研究成果對於Partnering模式的研究深度還不夠，對Partnering模式的理解還或多或少的存在偏差。

Partnering模式的特點之一就是建立了項目的共同目標，它使得項目參與各方以項目整體利益為目標，弱化了項目參與各方的利益沖突。由於目標決定了組織，因此Partnering模式的組織既要遵循組織論的原則，又要有它的特色。

一般說來，一個工程項目的建設階段包括決策階段、建設實施階段、保修期以及使用維護階段。在現在的工程建設實踐中，Partnering模式一般都集中在項目的建設階段。而業主的需求是推動建築業發展的原動力。近年來，業主越來越傾向於項目管理單位為其提供全方位、全過程的服務，以減少業主方的負擔。因此，今後Partnering的組織模式也將會貫穿項目建設的全過程，向前向後分別延伸至項目的決策階段和項目的使用維護階段。

國外建築業界的不同公司與機構向業主推薦的方法,往往只是他們最擅長或對他們最有利的方法,在實際應用中,各種模式的劃分也並不總是十分明確,往往是根據項目的實際情況綜合不同的方法,從而產生出各種各樣的“變體”。