索尼如何提高自己國際地位

A. 索尼現在的地位在國際上如何

它在日本就象中國的國產品牌一樣啊，不過日本的電子產業在當地都是非常吃香的，不象中國。基本他們很少用亞洲其他國家的牌子。像ntt，佳能，松下，東芝之類的...

B. sony是什麼品牌

索尼公司（TYO: 6758, NYSE: SNE）（ソニー株式會社，Sony Corporation），或者索尼株式會社，簡稱索尼，日本東京為企業總部，是橫跨數碼、生活用品、娛樂領域的世界巨擘，其前身是「東京通信工業株式會社」。創立於1946年5月，擅長公關手腕的盛田昭夫與擁有技術研發背景的井深大共同創辦，目前的經營團隊由媒體娛樂出身的霍華德·斯金格與擁有技術研發資歷的中缽良治共同領導井深 大先生 已故索尼公司創始人兼首席顧問（1908 - 1997）
已故的索尼公司創始人井深大先生出生於1908年，1933年畢業於早稻田大學科學工程學院，早在還是學生的時候他就以「動態霓虹燈」獲得巴黎萬國博覽會優秀發明獎。1946年5月，他同盛田昭夫先生以19萬日元共同創立了東京通信工業株式會社（簡稱「東通工」，1958年更名為索尼公司），出任公司高級總經理和代理董事。作為一名重視創造力、獨特性的技術人員和企業家，他為公司事業的發展付出了畢生精力。
自由豁達、輕松愉快的理想工廠
"要充分發揮勤勉認真的技術人員的技能，建立一個自由豁達、輕松愉快的理想工廠"--這是井深大先生在公司成立之初寫在《成立宣言》中的一句話。井深先生把他強烈的好奇心、優秀技術人員特有的卓越洞察力和執著的熱情奉獻給了電子產業的發展。日本第一台磁帶錄音機、晶體管收音機、"特麗瓏"彩色電視機等代表Sony的眾多商品大都源於井深大先生的夢想，為今日Sony的成功奠定了堅實的基礎。不拘泥於現有的技術、獨立研究開發出前所未有、"觸動消費者心弦"的產品、創造全新的市場與需求正是Sony公司在50年間取得巨大發展的動力原因。
培養科學的心靈
井深先生不僅對最先進的技術懷有濃厚的興趣，還對教育傾注了極大的熱情，他尤其重視中小學的理科教育，在他的倡導下，1959年索尼公司在日本全國28所小學首次設立科學教育課程，之後，1972年公司成立了專門負責開展教育方面公益活動的索尼教育振興基金。此外，井深先生於1969年設立了幼兒開發協會，積極地獻身於幼兒教育的研究。為表彰他在推動國民教育方面的突出貢獻，1992年井深先生成為日本第一位獲得文部省（教育部）授予文化勛章的企業家。
具有遠見卓識的企業家
井深先生身為一名研究者、技術人員，以他特有的非凡見識、敏銳的洞察力和卓越的獨創性，為眾多電子設備的研究開發及商品化做出了很大貢獻。他是將尖端電子技術廣泛運用到民用產品的先驅者。不僅如此，他為日本電子產業的發展開拓了新的方向--從最初模仿改良已有的技術到開創全新的技術業務領域。由於他的這些傑出貢獻，他先後獲得日本政府頒發的藍帶綬章（1960年）、一等瑞寶綬章（1978年）、一等旭日大綬章（1986年）和正三位勛一等旭日桐花大綬章（1997年追綬，為日本國民可以獲得的最高榮譽）。
盛田昭夫 先生 已故索尼公司創始人、名譽董事長（1921 - 1999）
自盛田先生與公司創始人井深大1946年創建公司以來，盛田先生始終是公司所有管理領域的領導人，包括新產品的創意、市場營銷、海外運營和人力資源等。
創新思維的無盡源泉
1958年，盛田先生將公司的名稱由"東京通訊工業株式會社"改為"Sony公司"。盛田先生將公司的品牌當作生命，為"讓Sony享譽全球"而勤奮工作，他的努力終於使Sony今日的品牌魅力成為現實。
他的全球戰略眼光使Sony成為日本第一家在美國發行ADR（美國預托證券）的企業，Sony股票隨後又於1970年在紐約股票交易所掛牌上市。
1966年，盛田先生寫過一本名為《學校成績別在意》的書，書中強調企業應注重個人能力而非學術背景。這種觀念對日本傳統的僱傭積習提出質疑並在日本激起強烈反響。
源自盛田先生無窮好奇心的新思維使Sony生產出眾多廣為人知的產品。Walkman就來自於他的一種前無古人的想法 -- 無論何時何地、甚至在戶外都能欣賞最愛的音樂。這種想法創造了一個嶄新的市場，立體聲攜帶型耳機專為獨自欣賞音樂而設計，從此一種全新的生活方式誕生了。
Sony誕生五十多年來，依舊秉承著井深--盛田式的經營理念，即通過獨特的產品研發，為顧客創造新的娛樂生活方式。
盛田先生希望將Sony的技術和管理哲學全球化，並使其成為當地社區日常行為的組成部分。這項"全球化與當地化相結合"的政策不僅使Sony本身在全世界的業務廣泛拓展，而且對提升日本電子工業的國際地位作出了巨大貢獻。
在世界上代表日本
盛田先生旺盛的活力、可親的品行使他在日本國內和世界各地都形成了廣泛的個人關系基礎。他為架起日本與各國交流的橋梁而不懈奮斗，尤其是努力幫助日本建立廣泛的經濟關系，以使日本成為國際社會的一員。盛田先生以坦誠和平易近人的方式清晰地表明了自己的信仰，他也是為數不多的在世界舞台上發揮主導作用的幾個日本人之一。因此，盛田先生的言論總會引起注目。
作為日本商業社團的代表，盛田先生擔任各種會議的主辦人，這些會議包括日美商會、三邊協會和達沃斯世界經濟論壇。他還幫助緩和日美之間的貿易摩擦，通過他在經團聯（日本經濟團體聯合會）、日美經濟關系集團（號稱"賢人團"）和其他組織中所擔任的領導職位，協助增強了日美關系。作為《日本製造》和其他書籍的作者，他竭力促進了日本和世界其他地區的相互了解。
1998年，作為唯一的亞洲人，盛田先生被美國《時代》雜志評選為20世紀20位最有影響的商業人士之一。

C. 索尼到底有多厲害

索尼的實力從技術層次講非常強大，盛田昭夫先生創立索尼時，經過反復思索，確定了不走松下的利薄多銷，顧客至上政策，而是堅定地以只做高端和主抓技術為核心，所以在技術這一領域，索尼是當之無愧的世界巨擘！索尼全盛時期電視銷量全球第一，walkman橫掃世界，play station創立游戲帝國，迫使世嘉退出，打的任天堂同時代的N64，NGC滿地找牙。收購哥倫比亞電影公司震驚世界，當時的索尼在各個領域都非常突出，而且是時尚，質量的代名詞，也是消費者心目中的理想品牌。

D. 如何讓本土品牌走向全球化

1、在國際化戰略中，品牌的國際化是國內企業繞不過去的門檻兒。在日益全球化的今天，「Made in China」應該不僅僅是價格低廉和質量粗糙的代名詞，也不應該是低成本勞動力聚集的「血汗工廠」的象徵。國際化品牌是什麼呢？現實一點說，對於中國國內企業，無非就是尋找一個在國際市場上增加自身產品價值的形象，產品還是那個產品，換個品牌就極有可能使價值翻番。

2、實際上我們正在被各種各樣的國際化品牌包圍著，它們代表著統一的品質、全球化的服務和不斷的技術創新。某種意義上講，品牌就是對商品價值的一種承諾。在國內企業日益全球化的今天，國際化品牌的塑造已是迫在眉睫的事情。目前不少企業正在摸索嘗試，希望能夠找到一個對自己企業來說更為有效的路徑。

3、品牌國際化的三種路徑 ：
繼收購德國白電品牌施耐德(Schneider)之後，TCL集團又間接收購了美國Govedio公司。TCL計劃在歐洲市場使用施耐德品牌進行銷售，在美國市場，將會用Govedio的品牌來銷售。加上TCL自有品牌和最近並購的樂華品牌，TCL旗下已經擁有TCL、樂華、施耐德和Govedio四個品牌。TCL的品牌戰略非常明確，即在國內和國際市場上針對不同的營銷區域、不同的消費者結構層次積極開展多品牌市場戰略。
「施耐德」是德國一個歷史悠久且很有實力的品牌，適逢該公司因財務問題而需要清盤，TCL便抓住機會收購其資產及品牌。TCL在越南以「TCL」品牌生產和銷售，而在德國則沿用「施耐德」品牌，仍然使用施耐德原有的銷售渠道。施耐德這個品牌還可以將TCL帶進歐洲的通信、信息等領域，這比他們重新在那裡推廣自己的品牌顯然要快捷許多。

當TCL選擇在國際市場上收購當地品牌進行運作的時候，海爾則選擇了另外一種品牌戰略，在全球各地推出「海爾」（Haier）這一統一的自有品牌。海爾首席執行官張瑞敏這樣詮釋其國際化品牌戰略：「收購一個世界名牌或者一個區域性名牌，對海爾來說會節省一點力氣，但是最終導致的結果是什麼？那就是海爾所支付的收購費用中基本上都是無形資產，很少是有形的，最後，海爾還是在做別人的品牌，根本無法樹立自己的品牌。」在海爾未來的版圖中，將在全球各地推出「海爾」這一統一的自有品牌，並在此基礎上構建強大的海爾全球帝國。

對於在海外建立生產基地，尤其是在美國等發達國家投資建廠，多數人想到的是風險，但張瑞敏有著不同的見解。他認為，到美國設廠的風險是創造世界名牌過程當中的風險，「是在尋求發展機會當中的風險，繞過這個風險，可以成功，可以獲得新的經驗，使我們不斷地成長，好像是經過一次涅磐。但是不到美國設廠的風險則是必死無疑的風險，就是你不可能走出去，永遠不可能長大」。

有人說基於成本因素考慮，美國人都到中國設廠，海爾憑什麼要到美國去呢？張瑞敏認為，海爾走出去的目的，同那些跨國公司「走進來」的目的一樣，都是為了創世界名牌。不同的是，跨國公司到中國的目的是從全球戰略布局的角度，完善其全球品牌體系。海爾到美國設廠是為了開創自己的品牌體系。張瑞敏認為，如果不在海外樹立自己的品牌，海爾最終只能停留在替國外品牌做OEM的階段，替國外品牌打工，只能維持生存。樹立國際化品牌到底要什麼？要的就是在國際上的影響力。因此，相對於跨國公司而言，海爾海外創牌的路註定要面對更多的坎坷。

格蘭仕在國際化的品牌運作上則選取了與海爾和TCL不同的戰略，「不強求在海外市場做GALANZ牌子，重在格蘭仕製造」。這是對格蘭仕國際化品牌戰略的最好詮釋。這種模式與台灣的製造型企業如出一轍——以OEM形式賺取製造利潤。格蘭仕的企業定位是做全球名牌家電生產製造中心，給國際知名品牌做OEM，正是這一定位的體現。格蘭仕的這種戰略裡面還有一個應對反壟斷的考慮。他們曾經在阿根廷吃過這種虧，當格蘭仕自有品牌在當地的市場佔有率突破70%時，遇到了反壟斷問題，結果只能眼睜睜地放棄花了四五年心血打下的江山。為此，格蘭仕決定降低自有品牌在國外的佔有率，通過OEM的方式，以提高產品的佔有率來曲線佔領市場。格蘭仕優勢主要集中在製造成本上，但成本優勢不能給它帶來可持續發展的後續動力。今後幾年格蘭仕的國際化的品牌戰略則是自營品牌與OEM貼牌相配合，利用國際知名企業的品牌、銷售及服務網路等資源，把自己的產品成功地打入國際市場。這樣，格蘭仕不僅可以巧妙地避開市場開拓、固定資產投資等風險，贏得一定的利潤空間，而且能實現全球市場的低成本擴張。

4、國際化品牌的終極實現

對於國內的企業來說，不論海爾，還是TCL和格蘭仕，最大的挑戰還是如何在一個強敵環伺的陌生市場環境中，迅速建立起自己的品牌。畢竟它們存在的歷史也不過十幾年，向海外發展也是近幾年的事情，與GE、惠爾浦、西門子等百年老店相比，顯然很難向海外的消費者訴說自己的品牌價值。這樣的難題，其實豐田、索尼和三星等日韓企業也都經歷過，最終它們還是在全球范圍內建立了強勢品牌地位。

從跨國公司國際化的發展趨勢來看，建立統一的全球化品牌是SONY、西門子、松下等企業的品牌路徑。相對而言，快速消費品和日化用品適合採用「多品牌」策略，一個根本原因是這些產品類別本身生命周期很短。而對於家用電器等耐用消費品來說，產品生命周期很長，更適合單一品牌(綜合性品牌)策略。從全球家電業品牌應用實踐來看，跨國公司很少採用「多品牌」策略。例如LG、SANYO、SHARP的冰箱、空調、傳真機、洗衣機、彩電等都使用統一的品牌。同時，消費者對洗衣機、彩電、音響等家用電器品牌產生信賴感，都可以歸結到一個共同點，即對基於這一共同品牌在技術、品質上的認可。也就是說，一個品牌在技術、品質等方面為消費者接受是最重要的。去年，世界著名的家電品牌——艾默生將原有的幾十個品牌砍掉了三分之一，而松下電器在實行了多年的雙品牌戰略之後，選擇了單一的綜合品牌Panasonic。
5、品牌集中的原因是anasonic和National兩個品牌經常會混淆用戶的概念，讓消費者搞不清它們跟松下的關系，大大分散了品牌資源，不利於增強其整體競爭力。因此，松下決定使用Panasonic作為全球海外市場統一的品牌商標。全球家電業的領導性企業之一伊萊克斯最近也加快了品牌集中的戰略。伊萊克斯在全球收購了400多家企業，大約有22個品牌，但在亞洲市場只有伊萊克斯一個品牌，不實行多品牌戰略。伊萊克斯的多品牌有其歷史的原因，20世紀30年代的歐洲市場已經很成熟了，伊萊克斯要想擴大自己的實力，就必須收購一些市場上有名氣的公司，被收購者品牌知名度很高，有必要保留下來。現如今伊萊克斯在歐洲的品牌太多，這樣會削弱主流品牌在消費者心中的地位。

從這些由多品牌戰略轉變成單一的綜合性品牌戰略例子來看，綜合性品牌有著不可阻擋的魅力：可以節省大量的廣告費用；利於集中所有資源全力塑造一個大品牌；增強綜合品牌的美譽度、知名度和聯想度，使企業顯得更專注和專業；綜合品牌下的單一產品的市場狀況會反哺其他產品的市場狀況。

惠而浦、SIMENS等品牌進入一些新興市場的操作手法跟TCL很類似。比如SIMENS在進入中國市場以後，先是收購了揚子冰箱，然後在一段時間內沿用「揚子」的品牌，當把揚子品牌路線越做越窄的時候，SIMENS隆重推出了自己的品牌。這種多品牌策略的實質是先施行「跨國品牌本土化」，然後再逐步走向「跨國品牌全球化」。

6、目前TCL所採用的策略就應該是這樣的一個道路：短時間的「多品牌策略」只是一個過渡，這可以讓TCL在短期內進入發達國家的市場，有「低成本運作品牌」的效應。可以避免市場准入、減少稅收負擔、拉近與當地消費者之間的距離等。然而，隨著時間的轉移和市場開拓的需要，為與TCL的「跨國品牌全球化」的市場目標相一致，TCL應該還是會採用單一的品牌。可以肯定，樂華、施耐德、Govedio在未來一段將繼續存在，TCL可以利用這些品牌在不需要追加更多投入的情況下低成本地進入一些特定的市場和渠道，在短期內即可以獲取更多的利益。

格蘭仕目前在國際市場的品牌戰略則是OEM策略，這跟格蘭仕自身的狀況以及格蘭仕的品牌戰略有很大關系。但可以肯定的是，這也是一種過渡性的品牌戰略，這種戰略目前也在格蘭仕發生了細微的變化，它正從單一的OEM策略逐漸走向OEM和自有品牌戰略相結合的路線。

在國際化的品牌運作上，海爾代表了國內企業未來的方向——從一開始就立足建一個全球性的品牌。提到中國產品，價格便宜、質量次的印象深深地印在歐美人的心中，跟過去的日本產品在美國的遭遇一樣。為了使產品取得合適的價位，海爾就必須不斷改進產品質量，這樣有助於他們改進自己在海外的品牌形象。因此，海爾從一開始就樹立品牌知名度入手，試驗田就在歐美發達國家，建立自己的統一綜合品牌，起點很高。這其實也意味著，它在短期內很難收到回報。

國內企業目前的幾種國際化的品牌策略不管是「曲線救國」還是走「捷徑」，都與其整體的國際化戰略緊密相連。而一個強大的國際化品牌的樹立，背後是強大的研發、製造和市場運作能力的支撐，最終的國際化品牌來自真正具有國際競爭力的企業。

7、品牌國際化是指:使品牌稱為國際品牌、既:在國際上有較大影響力的品牌的努力。
8、國際品牌一般有以下三個特徵：

1）品牌歷史悠久，有的在本國有著幾十年甚至上百年的歷史；
2）經常能引領業界的發展方向；
3）有支撐該品牌的專家、大師或團隊。
9、品牌國際化常用方式有兩種：

一是國內生產，但產品銷往國外；
二是在國外也設立分公司，實現全方位的擴張。
第二種方式是世界著名大公司最常用的。有一些著名的跨國公司，甚至自己並沒有生產能力而轉嫁給一些當地生產成本很低的外國公司。這樣它仍然可以享受到自己品牌的大部分收益。象耐克公司即是如此。

但是，要想在全球范圍內營造一個品牌，困難將是巨大的。每一個競爭對手，尤其是本國的競爭對手都會對外來的入侵者高度敏感。此外，不同國家之間在語言、信仰、生活和消費習慣方面會有很大的不同，產品的特性和價格也會有很大的不同，這就增加了品牌國際化難度。

因此，品牌必須與當地具體情況相結合，即實行本土化。建立一個品牌如果 不考慮當地消費者的消費行為 特徵，可能產生負面的影響。諾基亞在這方面就做得較好，它的產品總是不斷變化以適應中國消費者的需求。在跨國公司的經營策略中，產品生產以及營銷的本土化是一個特點。利用著名品牌的暈輪效應，在海外子公司生產同類的產品，利用當地的廉價勞動力資源，使得成本大大降低，產品競爭力將得到進一步的加強。

10、品牌不是一下就能打造出來的，需要有扎實的品牌架構和平台。只要不怕失敗，堅持走自主品牌之路，相信中國很快就會有世界級的自主品牌出現。

作者陳一枬為威漢環球營銷機構的創辦人，現任大賀中國傳媒股份有限公司董事。生於香港，畢業於美國威斯康辛大學，擁有20多年的廣告經驗，是精信中國的開拓者，美國艾菲獎評委，中國廣告協會公司委員會副主任、香港廣告商會主席。

E. 索尼客戶服務理念是什麼理念

服務理念：索尼用戶服務 安心和便利

詳解：「安心」的精髓是通過我們所承諾的服務，建立用戶對我們的信任。顧客互動及服務本部(CCSg)一直努力通過自身的不斷改善來為用戶提供更優質的服務。具體來說，我們根據用戶的反饋，針對用戶最為關注的服務價格、服務態度等問題，在維修服務領域提出R140(即」14天以上未修復率為0」的項目)、快修服務、`制定合理價格並予以明示等約定。07年，深化「安心」的舉措集中在服務態度的提升，以及提供及時的平板電視上門安裝等增值服務上。

相對而言，「便利」服務更加側重於為用戶提供附加值。目前在維修站進行索尼產品解決方案展示已經開始。其他計劃如由服務工程師在用戶家進行產品演示和調研，維修站為索尼用戶提供優惠購買新品方案等也在計劃和實施當中。這些舉措將為更好地「了解我們的用戶」，為用戶提供更便利的一站式服務起到積極的作用。

F. 索尼在電子領域可謂是名品大牌，它是憑借什麼取得今天的成就

SONY索尼是橫跨電子3C、游戲、金融、娛樂領域的世界巨擘，擁有世界屈指的品牌影響力。SONY創立於1946年5月，由擁有技術研發背景的井深大與擅長公關、營銷的盛田昭夫共同創辦。公司原名「東京通信工業株式會社」，在逐漸邁入國際化時，最後決定用拉丁文的「Sonus」（聲音）、英文的「Sonny」或「Sonny-boy」（可愛的孩子）組合成「Sonny」意指「以聲音起家的可愛頑皮孩子」。

Sony創造的全新生活娛樂方式的影響也遍及世界的各個角落。心懷夢想、充滿創意的Sony將不斷加強S-O-N-Y這一公司最重要的資產，讓Sony品牌成為寬頻網路時代的第一！品牌價值「SONY」四個字母的品牌價值，依據2005年美國Interbrand公布「2005品牌價值排行」中，「SONY」價值105億美元，位列28名。而富比士在2005年2月28日公布的「2005全球2000大企業排行」中，索尼排名第123名。在2005年08月31日，Asian
Integrated
Media委託國際調查機構Syn-ovate在亞洲多個國家和地區進行的「2005亞洲1000名最佳品牌」中，索尼第2年蟬聯第一品牌。在Harris

Interactive於2006年7月12日所發布的調查顯示，索尼第7年蟬聯美國第一最佳知名品牌，而Sony也是華人地區的中國大陸、中國台灣、中國香港，新加坡心中最具代表性的理想品牌。企業標語「It's
a
Sony!」1982年，索尼公司發表了一個口號和商標，提高公司的整體企業形象。2009年9月2日，索尼公司在IFA（柏林國際電子消費品展覽會）會議上宣布推出全新口號「make.believe」，代表公司的行動及精神。"技術的索尼"和"世界的索尼"索尼是戰後日本經濟高速增長和走向國際化的"象徵"。在日本，索尼是向跨國化發展的企業中的最先進的廠家之一。經過30年的時間，年銷售額超過了6000億元，成為日本的代表性企業，稱之為"索尼的神話"。索尼著高超的"技術力量"，能生產出附加值高的商品，具有能夠努力開拓海外市場和實現國際化的能力：1950年生產了錄音機，1954年生產了半導體收音機，1962年生產了小型電視機，1968年生產了彩色電視機（單電子槍式的顯像管），還開發了高密度錄像方法等劃時代的新商品，供應市場。80年代，開發了以立體音響錄像產業為核心的數字式手錶等先進技術。索尼公司很早就開始重視海外市場，全國以赴，積極擴大出口。半導體收音機、錄音機等都是首先進入美國市場的。創造索尼商品的魅力索尼公司以商品規劃的優秀而馳名，並以商品設計的新穎而有名。1978年11月，為了開發新的商品（為適應社會的變化，提高質量），成立了宣傳中心。該中心統轄了過去分散在各事業部的設計室，作為面向市場的宣傳本身優勢的設計集團，為追求索尼商品的魅力而作出了努力。風靡全球的隨身聽－WALKMAN1979年7月，向市場銷售攜帶的（用電池）的立體聲錄音機---Walkman（隨身聽），定位在青少年市場，並且強調年輕活力與時尚，一經推出便得成功，博得群眾的信賴，並創造了耳機文化，1980年2月開始在全世界開始做銷售，直到1998年為止，「Walkman」已經在全球銷售突破2億5000萬台。空前成功的PlayStation索尼在1988年宣布與任天堂合作，共同開發超級任天堂用CD-ROM主機。1993年開始，索尼旗下的「日本索尼音樂」成立索尼計算機娛樂（SCEI），並計劃代號《PS-X》開發新一代的CD-ROM游戲主機。1994年12月3日，SCE推出了PlayStation（PS），2000年3月4日推出PlayStation
2（PS2），2004年12月12日，推出PlayStation
Portable（PSP）。截至2007年3月31日止，PlayStation系列，銷售量高達2億3000萬部，成為繼Walkman後，全球最為成功的產品。像索尼公司這樣的迅猛的舉動，在電子工業領域內，只有具備能夠開發高級技術、開發新商品的強有力的經營能力，才能做到。同時，不容忽視的是，索尼公司具有較高的信譽。索尼公司的信譽極高，對索尼商品懷有很深的信賴感，這不僅在日本國內，而且是在世界上也是名不虛傳的。這是支撐"索尼的神話"的強大力量。進入80年代後，索尼的典型的經營能力，技術力量、市場力量將充分發揮出來，作為企業集團的尖端的經營，將進一步得到獨特的發展。

G. 索尼的實力到底有多強啊

索尼的實力從技術層次講非常強大。

索尼全盛時期電視銷量全球第一，walkman橫掃世界，play station創立游戲帝國，迫使世嘉退出，打的任天堂同時代的N64，NGC滿地找牙。收購哥倫比亞電影公司震驚世界，當時的索尼在各個領域都非常突出，而且是時尚，質量的代名詞，也是消費者心目中的理想品牌。

索尼是世界視聽、電子游戲、通訊產品和信息技術等領域的先導者，是世界最早攜帶型數碼產品的開創者，是世界最大的電子產品製造商之一、世界電子游戲業三大巨頭之一、美國好萊塢六大電影公司之一。

財報業績

2005年4月29日，發布2004年會計年度（2004年4月～2005年3月）財報。索尼雖然整體的「利潤實現增長，卻還是覺得遺憾，因為作為索尼主業的電子業務減少收益。本打算依靠平板電視等業務扭轉局面，但看來2005財年的形勢仍然嚴峻」。雖然「在平板電視市場中的知名度正在提高」，但受CRT電視與便攜音樂播放機營收減少的拖累，電子業務的整體銷售額未能實現增長。

以上內容參考：網路-索尼

H. 索尼在日本的地位如何

索尼倒數第一？扯淡吧！
1，索尼在專業視聽領域一直是龍頭老大地位，cctv及其他電視台用的攝像機及錄音設備，國外阿凡達，變形金剛等電影的拍攝設備均由索尼提供。幾乎可以說在世界范圍內壟斷。
2，在家電領域，索尼的特麗瓏電視，bravia液晶電視是電視機領域同三星等齊名的幾大巨頭之一，耳機是同森海等齊名的巨頭之一，隨身聽是同蘋果等齊名的巨頭之一，相機是同奧林巴斯佳能齊名的巨頭之一，等等。
3，索尼擁有自己的電影公司（如哥倫比亞電影公司，就是片子開頭一個女神托著火炬的那個）和唱片公司。
4，索尼的研發實力十分強大，各種新型尖端技術層出不窮，如藍光，cd，md，鏡頭，各種音質技術等，不是一般的公司能與之相比的，即使是蘋果公司。

I. 1.索尼公司在短短的30年時間里發展為國際化大企業，其依賴的基礎和動力是 什麼公司在創新

一個企業的發展必定有其原因的，就猶如中國人價值觀當中的：天時地利人和。

索尼的發展也是有其自身的原因，也有時代的原因。有一個紀錄片，或者一個mba案例，專門介紹了索尼的發展過程。詳情記不清楚了，給你列出其中的一部分吧。

1、快速的創新能力。在很多企業都沒有認識到隨身聽的時候，很多企業都在生產錄音機的時候，索尼發明了隨身聽。創造了一個新的消費理念，挑動了一個新的消費沖動。就猶如今天的蘋果一樣，劃時代的產品。

2、隨後索尼不斷的捕捉市場新的需求，按照消費者的需求去創新，製造不少的現代化的產品。但是今天索尼的創新能力已經下降了，或者被其他企業取代了，如三星。

3、日本自造。在那個年代，日本產品以其低廉的價格，高尖端的技術，迅速佔領了歐美市場，以及全球市場。索尼是其中的領軍企業。但是昔日的輝煌已經遠去。

索尼的成功，有自身的原因，也有時代的原因。

J. 索尼公司是如何打入國際市場的

1979年3月，在井深大的要求下，音響部門把記者用的小型錄音機「新聞人」(Pressman)修改成體積更小的錄音機，在得到許多人贊美良好的音質評價後，在盛田昭夫的主導下，索尼在1979年7月開始，推出了Walkman（隨身聽），盛田昭夫將Walkman定位在青少年市場，並且強調年輕活力與時尚，並創造了耳機文化，1980年2月開始在全世界開始做銷售，並在1980年11月開始全球統一使用「Walkman」這個不標準的日式英文為品牌，直到1998年為止，「Walkman」已經在全球銷售突破2億5000萬台。盛田昭夫在1992年10月受封英國爵士，英國媒體的標題是:〈起身，索尼隨身聽爵士。〉