海爾的國際化戰略發展在哪個階段

❶ 海爾的國際化戰略是什麼

1.品牌戰略與先難後易

海爾在進入歐洲和美國之前，產品主要出口中東和東南亞地區，雖然能夠在這些地區賺取一些外匯，但無法在這里創造世界性的品牌。

海爾認為，要想達到品牌競爭的最高境界，海爾就必須進入到名牌林立的歐美地區，因此「先難後易」就成為海爾在全球范圍實施其品牌戰略的必然選擇。

海爾要做的是有國際競爭力的國際品牌運營商，創國際名牌是海爾的重要目標。宣傳海爾品牌是海爾在美國的一項重要任務。過去海爾在美國市場上的宣傳比較低調，除了在幾個主要機場的手推車上打上「Haier」商標外，基本沒有什麼廣告宣傳。

但近來海爾加強了其品牌戰略。海爾將在美國採用一些新的廣告媒體，包括廣告牌、汽車站和電視。海爾最新的DVD同麥克爾·喬丹的影片宣傳聯系在一起的電視廣告已經在電視上播放。在洛杉礬、紐約、華盛頓的大街上，都可以看到海爾巨大的廣告牌。

海爾美國貿易公司的售後服務中心開通的免費熱線電話服務已覆蓋全美。海爾在美國的品牌宣傳取得了事半功倍的效果。美國是世界上進口家電最多的國家，世界所有家電名牌無不在這個市場上競爭，以通用電氣、惠爾浦為首的美國家電企業在世界上都非常有名。

能在素以艱難著稱的美國市場上占據一席之地，等於向世界其他市場發出了一個強有力的信號——海爾已經是世界上最具競爭力的家電廠商之一。

2.企業文化的移植與當地化戰略

如何使海爾特有的企業文化融入海爾的當地化戰略之中，成為海爾國際化戰略能否成功的最大挑戰。作為一個跨國經營的企業，不但要回答如何跨越文化差異進行管理的問題，還要結合所在國的具體情況進行管理，進而解決如何進行創新和企業內的知識共享問題。

從一些企業的實踐來看，不同市場的文化差異，經常困擾著企業海外經營的決策及其執行。即使企業奔赴海外開拓業務的決策是正確的，也不一定能保證獲得預期的經營結果。

海爾一向是個重視企業文化的企業，而正是由於將企業文化成功地移植到海爾的海外企業，海爾的當地化戰略才取得了成功。

❷ 海爾經歷的五大發展戰略階段是什麼

摘要 4.全球化品牌戰略階段（2005年至今）

❸ 海爾的國際化戰略是什麼

海爾的國際化戰略是上個世紀九十年代末，海爾進入國際化戰略正值中國加入WTO，很多企業響應中央號召走出去，但出去之後非常困難，又退回來繼續做定牌。海爾認為「國門之內無名牌」，「不是出口創匯，而是出口創牌」，並且提出「下棋找高手」、「先難後易」，首先進入發達國家創名牌，再以高屋建瓴之勢進入發展中國家。

海爾按照「走出去、走進去、走上去」的「三步走」思路打造國際化品牌。「走出去」階段，海爾以縫隙產品進入國外主流市場；「走進去」階段，海爾以主流產品進入當地主流渠道；「走上去」階段，海爾以高端產品成為當地主流品牌。海爾也逐漸在國際上樹立品牌，成為中國品牌走向全球的代表者。

1999年，海爾在美國建立第一個海外工業園時，受到很多質疑，當時很多媒體說，美國的工廠都到中國來設廠，海爾反其道而行的跑到美國去設廠，最後肯定以失敗告終。只看當時，海爾到美國去設廠肯定沒有成本優勢，但從今天來看，這無疑是個高度前瞻的、正確的決定 。2001年，美國當地政府為感謝海爾為當地所做的貢獻，無償命名工廠附近一條道路為海爾路，這是美國唯一一條以中國品牌命名的道路。

❹ 海爾目前總共有幾個發展階段

從海爾發展歷史看，共經歷了四個戰略發展階段：
1.名牌戰略階段（1984—1991年）只做冰箱一種產品，探索並積累了企業管理的經驗，為今後的發展奠定了堅實的基礎，總結出一套可移植的管理模式。
2.多元化戰略階段（1992—1998年）從一個產品向多個產品發展（1984年只有冰箱，1998年時已有幾十種產品），從白色家電進入hei色家電領域，以「吃休克魚」的方式進行資本運營，以無形資產盤活有形資產，在最短的時間里以最低的成本把規模做大，把企業做強。
3.國際化戰略階段（1998年—2005年）產品批量銷往全球主要經濟區域市場，有自己的海外經銷商網路與售後服務網路，Haier品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度。
4.全球化品牌戰略階段（2005年至今）為了適應全球經濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團繼名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略階段之後，進入第四個發展戰略創新階段：全球化品牌戰略階段。國際化戰略和全球化品牌戰略的區別是：國際化戰略階段是以中國為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰略則是在每一個國家的市場創造本土化的海爾品牌。海爾實施全球化品牌戰略要解決的問題是：提升產品的競爭力和企業運營的競爭力；與分供方、客戶、用戶都實現雙贏利潤；從單一文化轉變到多元文化，實現持續發展。

❺ 海爾的跨國經營先後經歷了哪些階段

第一個階段為名牌戰略階段。
首先，企業必須通過嚴格的控制讓自己的產品有好的質量。
其次，企業必須通過創新讓自己的產品有獨特之處。
另外，優質的售前、售中、售後服務更是企業品牌提升的關鍵。
第二個階段---多元化戰略發展階段。
海爾的多元化戰略發展階段完成後拓展放向了國外。
首先，各項工作都能達到國際標准。
其次，本土化戰略，這對跨國公司的成敗也起到了關鍵作用。
最後，還要處理好母子公司的關系。
海爾的國際化過程被張瑞敏歸結為三個階段：第一個階段是「播種階段」，第二個階段是「紮根階段」，第三個階段是「結果階段」。此即本土化認知階段、本土化紮根階段、本土化名牌階段，這就是海爾走向世界的「三部曲」 。

❻ 海爾的發展歷程

回顧海爾集團成長的歷程，大致經歷了三個階段：

第一階段是1984—1991年期間的名牌發展戰略，只做冰箱一種產品，通過7年的努力，逐步建立起品牌的聲譽與信用。

第二階段是1991—1998年期間的多元化戰略，按照「東方亮了再亮西方」的原則，從冰箱到空調，冷櫃，洗衣機，彩電，每1—2年做好一種產品，7年來重要家電生產線已接近完整。

第三階段是從1998年迄今為止的國際化戰略發展階段，即海爾到海外去發展。其中，多元化是重要的成長方式。海爾多元化戰略經營堪稱中國企業的成功典範。

(6)海爾的國際化戰略發展在哪個階段擴展閱讀：

張瑞敏 - 人物簡介

1949年 出生於山東萊州；
高級經濟師，1995年獲中國科技大學工商管理碩士學位，1995年獲中國科技大學工商管理碩士學位，中共十四大、十五大、十六大代表，現任海爾集團黨委書記、董事局主席、首席執行官。

現任海爾集團黨委書記、董事局主席、首席執行官。張瑞敏是中共十四大、十五大、十六大代表，2001年，榮獲全國優秀共產黨員稱號，為中共第十六屆中央委員會候補委員。

❼ 海爾品牌的發展歷程

海爾集團創立於1984年，創業以來，堅持創業和創新精神創世界名牌，根據公司的發展制定相應的戰略計劃，當前已經從一家瀕臨倒閉的集體小廠發展成為了全球擁有7萬多名員工、2014年營業額2007億元的全球化集團公司。海爾已躍升為全球白色家電第一品牌，並被美國《新聞周刊》（Newsweek）網站評為全球十大創新公司。海爾的成就成為中國公司成功的一個典範。
海爾從產生到發展一共經歷了五個發展階段。第一階段為名牌戰略發展階段（1984—1991）。上個世紀八十年代正值改革開放初期，很多企業引進國外先進的電冰箱技術和設備，包括海爾。那時，家電供不應求，很多企業努力上規模，只注重產量而不注重質量。海爾沒有盲目上產量，而是嚴抓質量，實施全面質量管理，提出了「要麼不幹，要干就干第一」。專心從事自己的擅長領域，專攻取得了最後的優勢。第二個發展階段是多元化的發展階段（1991—1998）。別的企業搞「獨生子」，而海爾走低成本擴張之路，吃「休克魚」，建海爾園，「東方亮了再亮了西方」，以無形資產盤活有形資產，成功地實現了規模的擴張，為以後的發展奠定了堅實的基礎。第三階段是國際化的戰略發展階段（1998—2005）。海爾認為走出去不只為創匯，更重要的是開創中國自己的品牌。因此海爾提出「走出去、走進去、走上去」的「三步走」戰略，以「先難後易」的思路，首先進入發達國家創名牌，再以其優勢進入發展中國家，逐漸在海外建立起設計、製造、營銷的「三位一體」本土化模式。使得海爾快速的適應了全球化的發展進程。第四階段是全球化品牌戰略發展階段（2005—2012）。海爾整合全球的研發、製造、營銷資源，將全球的資源為我所用，創造本土化主流品牌。這一階段，海爾探索出"人單合一雙贏"模式，通過創建全球性的品牌贏得自身的名氣，擴大自己在世界市場的佔有額，逐步實現海爾的目標。最後一個階段是網路化戰略階段（2012年至今）。海爾創客平台以投資驅動平台和用戶付薪平台作為驅動機制，通過人單合一雙贏模式創新讓員工成為開放創新平台上的創業者，在為用戶創造價值的同時實現自身的價值

❽ 請問海爾空調國際化的發展過程是怎樣的比如哪一年在哪些國家建立了生產空調的生產基地呢

海爾空調84年開始生產空調，2001年開始在巴基斯坦建廠，目前國內擁有 在國內，擁有青島、黃島、膠州、武漢、重慶、大連、合肥、三菱重工8大生產基地. 在國外，擁有泰國、阿爾及利亞、突尼西亞、約旦、孟加拉、巴基斯坦、奈及利亞、印度等8大海外工廠，全球16大生產基地保證迅速滿足全世界范圍內的訂單需求，確保在任何時間都不斷貨、不脫銷。

❾ 海爾集團的發展歷史

海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠的基礎上發展起來的國家特大型企業。海爾集團在總裁張瑞敏提出的「名牌戰略」思想指導下，通過技術開發，精細化管理、資本運營，使一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為中國家電第一名牌。

創業初期，只有一個產品，全廠職工不到800人，現在海爾擁有42大門類8600餘規格品種的名牌產品群，職工2萬多人。海爾從引進冰箱技術起步，現在依靠成熟的技術和雄厚的實力在東南亞、歐洲等地設廠，並實現成套家電技術向歐洲發達國家出口的歷史性突破。

拓展資料：

海爾集團公司（簡稱：海爾），於1984年在青島創立，是一家生活解決方案提供商。公司從開始單一生產冰箱起步，拓展到家電、通訊、IT數碼產品、家居、物流、金融、房地產、生物制葯等領域，從製造產品逐漸轉型為製造創客的平台。

公司旗下青島海爾（股票代碼：600690）和海爾電器（股票代碼：01169）兩大平台上聚合了海量創客及創業小微。

❿ 海爾的國際商務活動經歷了哪些階段

海爾現代物流創造的奇跡

海爾在連續16年保持80％的增長速度之後，近兩年來又悄然進行著一場重大的管理革命。這就是在對企業進行全方位流程再造的基礎之上，建立了具有國際水平的自動化、智能化的現代物流體系，使企業的運營效益發生了奇跡般的變化,資金周轉達到一年15次，實現了零庫存、零運營成本和與顧客的零距離，突破了構築現代企業核心競爭力的瓶頸。

一、海爾現代物流從根本上重塑了企業的業務流程，真正實現了市場化程度最高的定單經濟

海爾現代物流的起點是定單。企業把定單作為企業運行的驅動力，作為業務流程的源頭，完全按定單組織采購、生產、銷售等全部經營活動。從接到定單時起，就開始了采購、配送和分撥物流的同步流程，現代物流過程也就同時開始。由於物流技術和計算機管理的支持，海爾物流通過3個JIT，即JIT采購、JIT配送、JIT分撥物流來實現同步流程。這樣的運行速度為海爾贏得了源源不斷的定單。目前，海爾集團平均每天接到銷售定單200多個，每個月平均接到6000多個銷售定單，定製產品7000多個規格品種，需要采購的物料品種達15萬種。由於所有的采購基於定單，采購周期減到3天；所有的生產基於定單，生產過程降到一周之內；所有的配送基於定單，產品一下線，中心城市在8小時內、輻射區域在24小時內、全國在4天之內即能送達。總起來，海爾完成客戶定單的全過程僅為10天時間，資金回籠一年15次（1999年我國工業企業流動資本周轉速度年均只為1.2次），呆滯物資降低73.8％。張瑞敏認為，定單是企業建立現代物流的基礎。如果沒有定單，現代物流就無物可流，現代企業就不可能運作。沒有定單的采購，意味著采購回來就是庫存；沒有定單的生產，就等於製造庫存；沒有定單的銷售，就不外乎是處理庫存。抓住了定單，就抓住了滿足即期消費需求、開發潛在消費需求、創造嶄新消費需求這個牛鼻子。但如果沒有現代物流保障流通的速度，有了定單也會失去。

二、海爾現代物流從根本上改變了物在企業的流通方式，基本實現了資本效率最大化的零庫存

海爾改變了傳統倉庫的「蓄水池」功能，使之成為一條流動的「河」。海爾認為，提高物流效率的最大目的就是實現零庫存，現在海爾的倉庫已經不是傳統意義上的倉庫，它只是企業的一個配送中心，成了為下道工序配送而暫時存放物資的地方。

建立現代物流系統之前，海爾佔用50多萬平方米倉庫，費用開支很大。目前，海爾建立了2座我國規模最大、自動化水平最高的現代化、智能化立體倉庫，倉庫使用面積降僅有2.54萬平方米。其中一座坐落在海爾開發區工業園中的倉庫,面積1.92萬平方米，設置了1.8萬個貨位，滿足了企業全部原材料和製成品配送的需求，其倉儲功能相當於一個30萬平方米的倉庫。這個立體倉庫與海爾的商流、信息流、資金流、工作流聯網，進行同步數據傳輸，採用世界上最先進的激光導引無人運輸車系統、機器人技術、巷道堆垛機、通信感測技術等，整個倉庫空無一人。自動堆垛機把原材料和製成品舉上7層樓高的貨位，自動穿梭車則把貨位上的貨物搬下來，一一放在激光導引無人駕駛運輸車上，運輸車井然有序地按照指令再把貨送到機器人面前，機器人叉起托盤，把貨物裝上外運的載重運輸車上，運輸車開向出庫大門，倉庫中物的流動過程結束。整個倉庫實現了對物料的統一編碼，使用了條形碼技術、自動掃描技術和標准化的包裝，沒有一道環節會使流動的過程梗塞。

海爾的流程再造使原來表現為固態的、靜止的、僵硬的業務過程變成了動態的、活躍的和柔性的業務流程。未進行流程再造前的1999年，海爾實現銷售收入268億，庫存資金15億元，銷售資金佔用率為5.6％。2000年實現銷售收入406億元，比上年超了138億元；庫存資金降為7億元，銷售資金佔用率為1.72％。今年海爾的目標是把庫存資金降為3個億，銷售資金佔用率將降到0.5％左右，屆時海爾將基本實現零庫存。在海爾所謂庫存物品，實際上成了在物流中流動著的、被不斷配送到下一個環節的「物」。

三、海爾現代物流從根本上打破了企業自循環的封閉體系，建立了市場快速響應體系

面對日趨激烈的市場競爭，現代企業要佔領市場份額，就必須以最快的速度滿足終端消費者多樣化的個性需求。因此，海爾建立了一整套對市場的快速響應系統。一是建立網上定單管理平台。全部采購定單均由網上發出，供貨商在網上查詢庫存，根據定單和庫存情況及時補貨。二是建立網上支付系統。目前網上支付已達到總支付額的20％，支付准確率和及時率達100％，並節約近1000萬元的差旅費。三是建立網上招標競價平台。供應商與海爾一道共同面對終端消費者，以最快的速度、最好的質量、最低的價格供應原材料，提高了產品的競爭力。四是建立信息交流平台，供應商、銷售商共享網上信息，保證了商流、物流、資金流的順暢。集成化的信息平台，形成了企業內部的信息「高速公路」，架起了海爾與全球用戶資源網、全球供應鏈資源網和計算機網路的橋梁，將用戶信息同步轉化為企業內部信息，以信息替代庫存，強化了整個系統執行定單的能力，海爾物流成功地運用電子商務體系，大大縮短了海爾與終端消費者的距離，為海爾贏得了響應市場的速度，擴大了海爾產品的市場份額。在國內市場份額中，海爾彩電佔10.4％，冰箱佔33.4％，洗衣機佔30.5％，空調佔30.6％，冷櫃佔41.8％。在國際市場，海爾產品佔領了美國冷櫃市場的12％、200升以下冰箱市場的30％、小型酒櫃市場50％的市場份額，佔領了歐洲空調市場的10％，中東洗衣機市場的10％。目前海爾的出口量已經佔到銷售總量的30％。

四、海爾現代物流從根本上扭轉了企業以單體參與市場競爭的局面，使通過全球供應鏈參與國際競爭成為可能

從1984年12月到現在，海爾經歷了三個發展戰略階段。第一階段是品牌戰略，第二階段是多元化戰略，第三階段是國際化戰略。在第三階段，其戰略創新的核心是從海爾的國際化到國際化的海爾，是建立全球供應鏈網路，支撐這個網路體系的是海爾的現代物流體系。

海爾在進行流程再造時，圍繞建立強有力的全球供應鏈網路體系，採取了一系列重大舉措。一是優化供應商網路。將供應商由原有的2336家優化到978家，減少了1358家。二是擴大國際供應商的比重。目前國際供應商的比例已達67.5％，較流程再造前提高了20％。世界500強企業中已有44家成為海爾的供應商。三是就近發展供應商。海爾與已經進入和准備進入青島海爾開發區工業園的19家國際供應商建立了供應鏈關系。四是請大型國際供應商以其高技術和新技術參與海爾產品的前端設計。目前參與海爾產品設計開發的供應商比例已高達32.5％。供應商與海爾共同面對終端消費者，通過創造顧客價值使定單增殖，形成了雙贏的戰略夥伴關系。

在抓上游供應商的同時，海爾還完善了面向消費者的配送體系，在全國建立了42個配送中心，每天按照定單向1550個專賣店、9000多個網點配送100多個品種、5萬多台產品，形成了快速的產品分撥配送體系、備件配送體系和返回物流體系。與此同時，海爾與國家郵政總局、中遠集團、和黃天百等企業合作，在國內調配車輛可達16000輛。

海爾認為，21世紀的競爭將不是單個企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。誰所在的供應鏈總成本低、對市場響應速度快，誰就能贏得市場。一隻手抓住用戶的需求，一隻手抓住可以滿足用戶需求的全球供應鏈，這就是海爾物流創造的核心競爭力。