如何評價國際派遣的成功

Ⅰ 海陽國際勞務派遣公司怎麼樣

好。
1、海陽國際勞務派遣公司員工待遇好，公司繳納五險一金，工作輕松，因此好。
2、海陽國際勞務派遣公司的環境優越，員工間相處融洽。

Ⅱ 澳美國際勞務派遣靠譜嗎

摘要 澳美國際勞務派遣公司不靠譜，未查詢到有關該公司任何信息，不是正規公司，請謹慎選擇。選擇靠譜的勞務派遣公司的方法：

Ⅲ 公司是不是會嫌棄外派人員

不是。
從公司的角度來看，內部外派主要有以下兩點優勢：
1、有利於公司培養人才。在內部篩選之後，公司將派遣有潛力的員工去外地任職，有利於該員工積累工作經驗，同時，也是為公司培養人才。此外，公司外派一般會有晉升的機會，可以在一定程度上調動員工的積極性。
2，有利於降低公司成本。在公司內部調動人員，一方面可以免去新員工的招聘和培訓成本，並且縮短適應期；另一方面可以挑選到匹配性較高的人員。尤其對於國際派遣而言，公司內部調動人員的優勢更加突出。因為，如果招聘新員工，不僅需要與同事、企業文化磨合，還涉及到國家文化的磨合。

Ⅳ 如何評價外派人員績效

外派人員,是指由母公司任命的在東道國工作的母國公民和第三國公民。外派人員的績效評估,是指跨國經營企業對照工作目標或績效標准,採用科學的方法,評定外派人員的工作目標完成情況、外派人員工作職責履行程度、外派人員的發展情況等等,並將上述評定結果反饋給外派人員的過程。�
1 外派人員績效評估的意義�
(1)績效評估是提高組織管理效率及改進工作的重要手段。�
組織的管理者通過績效評估,能夠達到以下目的:①了解員工完成工作目標的情況,包括成績、差距和困難;②建立管理者和員工之間的溝通渠道,改善上下級關系;③表達管理層對員工的工作要求和發展期望;④獲取員工對管理層、對工作以及對組織的看法、要求和建議;⑤共同探討員工在組織中的發展和未來的工作目標。�
(2)效評估是員工改善工作及謀求發展的重要途徑。�
員工通過績效評估可以實現以下要求:①明確自己所擔負工作的目標、職責和要求;②使自己的工作成就、工作實績獲得組織的賞識和認可;③使自己在工作中的需要獲得組織的理解和幫助;④提出自己的發展要求,並了解組織在有關問題上可能予以的支持;⑤了解組織對自己的期望和未來的工作要求,找出差距,調整工作方式,以期更好地完成任務;在績效評估工作中獲得參與感。�
2 影響外派人員績效評估的因素�
(1)員工來源的多樣化。擔任國際職務的外派人員可能是母國公民,也可能是第三國公民,他們初始的就業契約、報酬和福利待遇、職業發展道路與機會、業績期望等可能有很大的不同。管理這樣一個多樣化的員工隊伍需要績效評估政策和程序的相應調整以適應被評估者的組成。績效評估的方法、評估雙方的價值觀、標准、態度和信仰也將受到很大的影響。評估過程必須考慮到這些差別,評估體系的設計不應當只是收集每年的業績數據,而應當注意要能夠激勵員工進行職業技能開發,使他們成為成功的國際管理者。�
(2)不可靠的數據。績效評估必須是基於可比較的數據和標准之上的。在國外的子公司和國內總部的數據可能有極大的差異,通常,用以衡量當地下屬單位業績的數據可能並不具備與母國單位數據或其他國際經營數據的可比性。例如,當地會計准則會改變財務數據的含義。在其他情況下,由於當地法律要求充分就業而不是偶爾的加班,從而會使生產率看起來十分低下。所以國內使用的績效評估體系並不能准確地評價外派人員。�
(3)時間差別和地理分割。盡管更為迅捷的通訊和旅行方式的重要性在降低,但當地組織與母國總部之間地理上的分割和時間差別對於評價當地經理仍是一個問題。外派人員和當地經理與總部人員之間缺乏溝通的頻率和強度,無法使總部隨時了解各方面的當地管理問題。沒有大量的直接聯系!業績考核就會缺乏對外派人員情況的廣泛了解。�
(4)當地環境狀況。國內外的環境存在著巨大的差異,如在文化方面,各國在可接受的工作方式上差別很大,諸如假期與休假的數量,期望工作的時間,對當地工人的培訓和類型以及當地現有人員的類型等類似因素直接會影響外派人員的業績。盡管成功的外派人員能夠迅速地適應當地文化期望,但是,母國經理及其人員幾乎很少對當地情況有同樣的理解。好的國際績效評估必須適應與工作有關的當地文化期望而做出調整。另外,當地的經濟狀況是外派人員不能控制的能夠影響其業績的一個重要因素。�
(5)企業的跨國戰略。企業進入國際市場常常是出於戰略方面的考慮,而不是由於特定跨國經營所帶來的直接利潤。了解新市場或挑戰國際競爭對手的戰略目標可能會使一些子公司陷入虧損狀態,但這些子公司仍然積極地服務於企業的總體目標。在這種情況下,如果採用如投資收益率 (ROT)這樣的經營業績考核指標,那麼,其當地經理的業績就會顯得十分糟糕。�
3 外派人員績效評估體系的設計�
設計一個有效的外派人員的績效評估體系必須考慮評估目的、職位和任務、環境狀況、評估者的特徵、定性和定量的評估幾個方面。�
(1)評估目的通常認為,績效評估的中心目的是評價外派人員每年的經營業績。盡管這是國際上任職評價的一個重要方面,但是還要明確其餘的重要職能,如外派人員的開發。評估的目的不應當是單方面的,而應當是多個方面的總和。實際上,這對外派人員的評估是必要的。由於國際經營環境的復雜性,外派人員總是對職業發展擔心,所以,需要將績效評估定位在能改善經營業績的領域。一般說來評估的目的還應有以下幾點:①員工之間的比較;②員工個人的比較;③為人力資源管理的其他方面提供資料。�
(2)職位和任務。�
①職位層次。一般的是將職位分為高、中、低三個層次,對於不同的層次所運用的評估指標可能很不相同,如對於高層次外派人員的評估,通常更需要較粗象的定性的評估。�
②所承擔的任務。外派人員的工作任務主要可分為四類:高級總管(CEO),其任務是檢查和指導整個海外子公司的運作;部門經理,其任務是建立並運行海外子公司的職能部門;解決麻煩問題的能手,其任務是分析並解決具體的操作問題;操作性的普通成員。每項任務都有不同的能力要求,包括:基本技能、人際關系能力、語言能力、文化適應能力、判斷能力等。這些能力要求並不是同等重要,如,對於高級主管判斷能力要強些,而對於操作性的普通成員就更要求基本技能。�
③支持完成任務的基本條件。主要是指國外組織中的管理系統、人員類型和勝任能力、計算機系統、人事政策以及相關的支持運營的基礎設施。這些支持系統將影響外派人員的經營業績,對其不加以重視,就不可能進行公平的評估。�
(3)環境狀況環境包括企業的內部環境和外部環境。內部環境包括企業分權程度、企業文化、企業戰略、所有權、企業內部各組織單元之間的聯系。外部環境主要指經濟發展水平、與母國的文化差異、基礎設施條件、政府幹預程度。另外,東道國的環境與母國的環境差別,使得外派人員要進行必要的調整。所有者因素,在績效評估中是都要考慮到的。�
(4)評估者的特徵。�
①上級評估者的評估。首先,哪一級領導對於國外員工的工作掌握全面情況呢?比如,由公司總管進行評估,他們與外派人員距離這么遠,不可能對影響國外員工工作的環境情況有全面正確的把握,也不能提供有效的考核。或者,由當地的管理者進行評估,而後者不可能在他們的小環境中對公司的全球戰略有相當的認識,且評估可能由於當地文化差異而被歪曲。為得到國外員工績效的更准確的情況,公司總管與當地管理者都應涵蓋進來。其次,上級評估也有一些缺陷。如由於上級領導有獎懲大權,下屬可能時刻感到受威脅;因為評價過程常常是單向流程的,因此容易使下屬產生戒備心理。由此而產生的為自己辯護的行為逐漸增多。�
②自我評估。運用自我評估的方法通常能夠使得參與評估的下屬更積極、主動地參與目標制定,認真履行職責。同時也能更好地分清雇員的角色,減少角色沖突。但自我評估易於產生偏見和歪曲事實的情況。�
③同事評估。同事評估常常是很有價值的績效評估信息的獲取途徑,尤其是當上級對下級的某些方面的工作績效缺乏了解時,它顯得用處就更大。然而當組織的獎勵機制主要取決於個人的工作績效,具有很強的競爭性,而下屬成員彼此又缺乏信任和了解時,同事評估的有效性就會大打折扣。�
④下屬評價。下屬的評價能使上司更加意識到其對下屬的影響程度。可有時下屬只是依據自己的個性和自我需要來評價其上司,而不是從組織的需要出發。�
⑤顧客評價。這里的顧客是指常與公司打交道的顧客和買主。主要通過顧客的評價:待客是否熱情、敏捷,是否能解答一些顧客的提問等。通過顧客的評價可以獲得服務質量和其他一些重要信息。不論評估者是誰,都應當考慮到評估雙方的文化差異。如:評估者可能低估環境因素的重要性,高估被評估者對業績的決定性作用;而被評估者主要把注意力放在外部環境因素上(如領導水平、缺少支持、同事之間缺少合作精神及故障等),被評估雙方的文化差異將直接降低評估的效果。�
(5)定性和定量的評估目前常用的評價方法有強制分布法、重要事件法、加權表法、強制選擇表法、行為觀察量表和行為決定性等級量表。運用這些方法時必須消除偏見,如暈輪誤差和擴音器誤差、趨中誤差、首因誤差、對比效應、相似性誤差等。為了避免評價方法中的一些衡量問題和可能的文化差異的影響以確保評估結果的公正和一致,至少有一部分評價是定性的。在外派人員評價中運用定性評價的一個技巧是增加被評估人關於公正和准確的觀點,並關注那些被評估人難以控制的因素。國際經營環境越復雜,越需要增加對評估方法的調整,所以使評價更加主觀

Ⅳ 現在網上出現了許多出國勞務派遣公司，都靠譜嗎

我以前就是做出國勞務中介的，我給你簡單說一下吧：
首先，你所謂的銷售就是去各縣市忽悠老百姓，告訴他們交個三五萬塊錢就能出國發財了，一般年薪都在15-20萬左右。
現在很多農村的年輕人都對出國勞務感興趣，我08年做這一行的時候，就已經不需要出去找人了，人有的是，在我公司備案的廚師，焊工，維修工，泥瓦工，美發師，美容師等等各行各業的人員沒有1000也有800了
所有勞務輸出的公司最大的通病就是缺少國外就業崗位，這才是勞務輸出公司最缺的資源，一般每個省的勞動廳都長期有單子往外發的，都是發給一些有資質的勞務輸出公司，不過這個資源並不是那麼gong ping的，沒有關系你是別指望拿這些單子了。而且數量非常少。
至於前景，現在印巴勞工比中國人工還便宜，而且在國外都聽話，比中國人還能吃苦，現在中國的勞務輸出已經下滑了。
從12年開始很多國家把工業回遷，為的就是解決當地的勞動就業問題，所以，當地的失業率都已經持續高漲，中國工人低薪政策也基本沒什麼競爭力了。
一般不太建議去這種公司，騙人的佔多數。

Ⅵ 外派培訓名詞解釋、特點、優缺點

隨著全球經濟一體化的到來，組織結構形式發生了很大的變化，產生了諸如無邊界組織、跨國公司、多國公司等新的組織結構形式，外派人員就是伴隨著這些組織類型的出現而產生的新型員工。所謂外派人員是指由母公司任命的在東道國工作的母國公民和第三國國民，還包括在母公司工作的外國公民。

目前對外派人員的培訓主要集中在外派前的文化敏感性培訓上，如他國文化簡介、角色扮演、文化理解等。隨著人力資源理論和實踐的發展，傳統的培訓方式似乎不能滿足外派人員的需求，目前在外派員工的培訓方面有三方面的進展：所在國的現實培訓、全球性心智模式培訓、多媒體／基於互聯網的培訓。

二、所在國的現實培訓

所在國的現實培訓是指當外派員工到達東道國後進行的跨文化培訓，或者是針對外派人員所遇到的突發事件而進行的針對性培訓。

多數公司認為，外派前的跨文化培訓已經提供給外派人員海外工作所需的知識和技能，其實這種想法是錯誤的。從不同的角度分析了外派過程後，國際人力資源管理領域的研究者指出了到達東道國早期階段持續的跨文化培訓的重要性。事實上，一些研究者指出，外派人員到達東道國後進行的跨文化培訓可能比外派前的培訓更有效。此外，外派人員在東道國不可避免地遇到突發事件，而外派前的跨文化培訓往往不能涉及到所有的原則，所有的規范，所有的跨文化中的「灰色領域」，或者提供給外派人員在東道國遇到突發情況的所有答案。所以，外派人員到達東道國後仍需要更多的教育和培訓，以恰當地處理他們遇到的突發事件，換句話說，應該給他們提供具體的所在國培訓。所在國的現實培訓主要有兩種基本培訓方式：傳統的集體培訓和現實的個體培訓。

1．傳統的集體培訓

傳統的集體培訓方式是把到達東道國的外派人員聚集在一起，給他們提供比外派前培訓更具體的、更復雜的關於東道國文化的深層次知識。這種方式的培訓與外派前的培訓的惟一區別在於前者培訓內容的當地化和內容的深度化。

傳統集體培訓的一個缺陷就是所有的外派人員都接受同樣的內容。但如果一些外派人員是面臨非常具體的需要幫助的跨文化問題而來參加培訓，培訓的內容又沒有涉及到他們所關注的獨特問題，那麼這種培訓的效果就會大打折扣，這些外派人員往往利用休息的時間詢問培訓者，以求獲得具體的處理策略，誠然，這不是很有效的學習方式。正是這種需要幫助具體的跨文化問題，形成了所在國培訓的第二種方式，即「個體現實培訓(real—time training)」。

2．現實的個體培訓

外派管理人員在東道國工作和生活中遇到突發事件是很正常的現象，這時候他們非常需要具體的解決方案，以保證不會在員工、顧客、當地政府官員和供應商等之間造成負面影響。諸如此類通過外派前的培訓和傳統的集體培訓不能解決的突發的跨文化問題，現實培訓或個人輔導／咨詢正好能滿足一些外派人員的需求，它和最近出現的「個人輔導(personal coaching)」涵義是一致的，主要是通過外部咨詢人員給外派人員提供恰當的處理策略。

現實個人培訓的主要目的是改善外派管理者的領導方式、溝通技能、沖突解決方法和生產技術等。他們發現，現實培訓有助於他們職業生涯規劃、幫助處理不確定性問題和壓力以及由於工作變動而漸增的要求。

現實個體培訓主要通過下列方式實現對外派人員的輔導。第一，確認外派人員的動機驅使以及發展需要，幫助他們樹立明確的發展目標；第二，確認問題標准解決過程的有效性；第三，鼓勵外派人員檢驗他們在工作方面獲得的新技術，幫助他們評估這些結果；第四，傾聽並贊同或否認外派人員對工作和生活所做的假設是否合理；第五，提高他們對潛在沖突的意識，如工作一家庭不平衡等，並試圖解決這些沖突；第六，把外派人員的自我形象和現實生活情況以及他們在將來所取得的成就意識聯系起來。

和傳統集體培訓相比較，現實的個人輔導具有下列特點：(1)高度個性化。輔導過程開始於對外派人員技能和態度的評估。(2)任務導向性。個人輔導的目的並不是集中在未來是否有用的能力發展上，而是主要給外派人員提供解決目前具體問題的策略。(3)保密性。個人輔導看起來尤其適用於高層管理者的個人發展上。

事實上，現實個人培訓並不否認傳統集體培訓，二者是互補的。比如，如果一家公司的培訓者發現外派人員面臨相似的問題後，他就可能組織所有的外派人員參加傳統的集體培訓。在培訓過程中，培訓者會涉及到大家共同關注的內容，從而幫助外派人員採取合適的策略。由於這種培訓主要集中在外派人員所關注的某一個文化層面，所以這種培訓通常只需一天或一個下午的時間，從而節約公司的培訓成本。

三、全球性心智模式培訓

全球性心智模式培訓的根本目的是拓寬個體的思路，以便超越過去那種本地區的狹隘眼界，從而形成一個可以包容全世界的心理圖式。盡管這種培訓常集中在管理者身上，事實上對普通員工／外派人員也同樣具有可適性。全球性心智模式的培訓有下列三種主要方式。

1．利用公司回派人員的作用

回派人員是指在外派到期後，從所在國返回公司總部的管理者或員工。由於這些人員一般具有較好的全球性視野、豐富的海外市場經驗和良好的外語能力，對公司形成全球性心智模式具有重要的指導作用。然而，大量證據表明，北美和歐洲的跨國公司並沒有充分利用這些回派人員。

在運用回派人員經驗時，公司人力資源部門可以定期組織研討會。在研討會中，這些回派人員可以給公司那些即將外派的管理者和他們的家庭傳授海外生活的經驗和實踐。所以，從理論和實踐上看，這種形式的研討會至少有兩方面的優點。第一，給國際外派的候選人提供在標準的跨文化培訓中很難提供的內容，如國外分支機構關鍵人物的角色、配偶的工作機會等。第二，給國際外派管理者和他們家庭提供一定的見解和態度，如有較強的自我依賴性。

這種方法同樣運用於從未出國的員工形成全球意識思維。通過回派人員有組織地給母公司同事和下屬傳授他們的跨文化技能、經驗和洞察力，公司就會形成「全球性思考，本地行動」的企業文化。

2．海外實地實習

由於國際派遣費用通常太高，以至於在一些公司中這種方式僅限於一部分執行官和有潛力的員工，對那些一般的員工，培訓他們的全球性心智模式，短期實地實習是一種良好的途徑。

實地實習的核心思想是把員工置於本國亞文化圈一段時間，時間的長短應適可而止，既能保證員工學到當地人們的行為方式，又不至於讓寶貴的時間從工作中損失。一般來說可設計為為期一周的跨文化實地實習。這種方法本身具有模擬性，能使涉及此培訓的員工在一定程度上「沉浸於國外的文化」，而他們必須在陌生的環境中有效整合不同的社會系統和功能，處理文化多樣性，因此能幫助員工形成所謂的全球性領導技能，如減少主觀偏見、拓寬視野和提高人際交往技能。

3．評價中心技術的運用

同其他管理工具相比，評價中心技術由於時間長、費用高通常不被許多公司採納，但評價中心技術具有很多優勢，除了傳統的人員選拔、員工培訓和職業生涯規劃外，評價中心還能夠給管理者提供海外派遣的態度信息、確立企業全球導向的企業文化、形成企業員工的全球性心智模式。

近年來，人們設計了特殊的評價中心技術而應用在國際商業派遣中，多文化間評價中心
(Intercultural Assessment Center，簡稱IAC)就是其一，其方法是運用許多跨文化角色扮演、案例研究、小組討論和國際談判模擬來測量候選人對不確定的容忍度、目標導向、交際能力和元溝通技能等，以此來評估外派候選人的多文化勝任能力。

目前，一些歐洲跨國公司已經開始採用此類評價中心方法作為公司跨國管理項目的一部分，如DaimlerChrysler Aerospace兩年一次的國家評價中心技術用來選拔和培訓海外派遣的候選人。在國內有良好業績且具有潛力的年輕管理者由他們的上級題名參加這個項目。

參加評價中心評估後，候選人收到關於他們自身國際派遣上的優勢和缺點的詳細反饋，根據反饋，人力資源部門制定具體培訓項目以符合這些管理者的具體需要。候選人再次要求參加為期18個月的管理培訓項目，包括跨文化溝通、自我意識培訓和國外項目分配等。培訓項目後，候選人參加第二輪的國際評價中心來評估他們的學習過程，那些在該過程中勝出的管理者將指派為公司海外公司主要位置的候選人。

這種兩年一次的國際評價中心技術能給參加評價中心的人員提供全球下的視角。當公司越來越多的管理者參加這樣的評價中心技術時，一個真正的國際導向的企業文化也就形成了。

四、多媒體／基於互聯網的培訓

隨著科技的發展，網路和計算機的應用使人們在日常生活中學習更加方便、快捷，大量的教育軟體被開發出來幫助人們提高學習的效果。與此同時，多媒體軟體和基於網際網路的培訓也被應用到外派員工的培訓中來。

1．多媒體軟體

在外派培訓中的多媒體軟體中，有兩種軟體較為著名，一種是由Park Li公司出品的名為「銜接文化(Bridging cuhures)」軟體，另一種是由Trompenars Hampden—Turner公司出品的「文化指南(Culture compass)」軟體。

由Park Li公司出品的銜接文化軟體，主要是為旅行或居住海外的人而設計的自我培訓項目，而未來要被外派的人員也可以用它來自我培訓，或者和傳統的啟程前的培訓一起使用。對個體而言，該軟體基於個體的目的不同而使用，如外派、外派家庭、商業旅行、外派導師、回派等。其優點在於外派的配偶和孩子能通過學習為他們設計的活動而得到培訓，而此類家庭培訓通常在公司外派培訓中被忽視。

軟體中每一個外派項目中都有個體獨立的學習路徑，在說明書中同時也附有相應的學習模型。個體既可以同時使用說明書和光碟來學習，也可以只通過光碟學習。在學習的每個階段，該軟體都會給被培訓者介紹即將討論的重要的概念，而後給出相關概念的自我評估測試，測試的結果通過軟體計算出來並解釋給被培訓者。而後他們可以有機會學習更多的概念，並通過文化理解和互動性案例練習評估他們最近學習的技能。這些小測驗的結果同樣根據被培訓者實際完成的能力給予正反饋，該軟體對處理個人適應，跨文化調整和跨文化的價值觀差異均具有重要的價值。誠然，銜接文化軟體不是萬能的，它不能代替傳統的培訓和現實的培訓，但它對外派人員和他們的家庭在跨文化調適上是一個非常好的工具。

另一種多媒體軟體是文化指南軟體。該軟體是根據各國風俗習慣而設計的互動式學習工具，對經常處理不同文化的商業旅行者、外派人員與具體國家的互動培訓中具有引導作用。因此，在外派培訓中，文化指南軟體可以用來解釋獨特的跨文化問題。

2．基於互聯網的培訓

網路技術的飛速發展，使得越來越多的咨詢公司通過網路來推銷他們的產品，如問卷、信息和其他服務等，但大多數這類服務並不是免費的。

對外派人員自我培訓最具有價值的網路是由外派人員自己建立的主頁，如現在定居和工作在馬來西亞的英國夫婦 Williamsons，他們的主頁這樣寫道：「是否你正在尋找海外工作的機會，是否正在計劃你的海外旅行，那麼WWW是一個好的起點。該主頁的目的就是提供我們所發現的最有價值的網路聯結。最後我們也希望能擁有一個給外派家庭提供信息的網站，盡管這些網址具有明顯的英國文化特點，但我們希望每個人能從中發現有用的東西。」在這個網站中，他們討論了文化震盪的現實性以及如何克服這些震盪，討論了外派人員樂觀和冒險的必要性，提供了在熱帶生活的建議以及其他具有很好此類信息的網址。總之，他們為外派人員提供了可供選擇的外派信息資源。

Ⅶ 山東海航國際勞務派遣怎麼樣

咨詢記錄 · 回答於2021-02-20

Ⅷ 如何對勞務派遣公司進行評估

1、硬體條件： 不少於五十萬元的注冊資本。
依據《勞動合同法》第五十七條規定，勞務派遣單位應當依照公司法的有關規定設立，注冊資本不得少於五十萬元。
此外，勞務派遣公司從事派遣業務應當得到勞動和社會保障局頒發的職業介紹（勞務派遣機構）許可證。
對此，你們可以通過審查派遣公司的營業執照等資質證書經營范圍中是否有「派遣」字樣、注冊資金是否不少於五十萬元，來確認其是否有合法資質。
2、軟體條件：《勞動合同法》的一系列規定給派遣公司提出了考驗，要求派遣公司必須具備相當的實力和專業能力，比如，派遣公司應當與派遣員工訂立二年以上的固定期限勞動合同，在無工作期間不得低於派遣公司所在地人民政府規定的最低工資標准支付派遣員工勞動報酬。
因此，貴公司在選擇派遣公司時要考慮他們在行業內的口碑和品牌實力等軟條件。
比如：勞務派遣公司是否有較長的經營時間；工作人員從業經驗是否豐富；公司是否能夠依法保護被派遣勞動者和用工單位的合法權益；是否擁有較為完善的規章制度和工作程序；經營中是否經常發生勞動爭議；發生勞動爭議是否有較高的勝訴概率；勞務派遣公司的經營項目是否多元化；服務項目是否能夠全面涵蓋人力資源所觸及的領域等。
3、勞務派遣公司的服務是否人性化、個性化。
一家放心的勞務派遣公司除了滿足上述條件外，所提供的服務還應當符合人性化和個性化，能夠根據不同用工單位的具體情況量身制定最為需要的貼心服務，能夠隨時為用工單位提供人力資源管理、勞動法律方面的咨詢，為用工單位出現的棘手問題提出有效的解決方案，促進用工單位和勞動者之間的和諧用工關系。
當你公司選定了合適的勞務派遣公司後，雙方應當就在勞務派遣中的權利和義務達成協議，即簽訂勞務派遣協議。
根據《勞動合同法》第五十九條規定，勞務派遣協議應當約定派遣崗位和人員數量、派遣期限、勞動報酬和社會保險費的數額與支付方式以及違約責任等。
需要注意的是，用工單位不得將連續用工期限分割訂立數個短期勞務派遣協議。

Ⅸ 國際派遣的形式

國際派遣的形式：

長期派遣一般是12個月以上，很多企業都設置一年或者兩年作為一個任期，每個任期結束以後可能會接著下一個任期，也可能會回派。

短期派遣一般在3—12個月內。

不同派遣類型，人員的付薪方式也是不一樣的，很難用一種方法把所有流動的形式和人才的薪酬福利問題都解決。

企業開展海外派遣項目的時候，海外業務發展戰略與運營模式是業務經理應該考慮的，這是定基調的問題。業務如何拓展，直接決定了企業應該用什麼樣的人才戰略。

企業外派管理的核心：

將合適的人才，在合適的時間派往合適的地點，擔任合適的崗位。

Ⅹ 國際勞務派遣公司的運作模式

勞務派遣新趨勢

勞務派遣是規模經濟原理運用於人力資源管理領域的產物。當今國際上管理手段較先進的發達國家，企業為了提高成本效益，都先行採用了勞務派遣的用人機制。美國人力資源管理學會於1996年做的調查顯示，有五分之一的企業表示將人力資源管理部門的職能全部或部分外包出去了，美國最大的一家公司是派遣600萬員工的勞務公司（也是全美最大的公司企業）。全美派遣員工達2000萬人，年營業額達120億美金。日本及歐洲國家和地區，也都較早採用了勞務派遣這一新型用工形式。
勞務派遣這一新型用工形式，伴隨著我國市場經濟的不斷發展成熟完善，必將為我國的社會經濟發展產生重大作用。
一、勞務派遣的類型
在我國伴隨著市場經濟的發展，勞務派遣這一新型的用工形式相繼被用人單位所採用，據有關部門估計，全國有10000多家勞務派遣機構從事勞務派遣業務。這些機構大概有三種類型：
一是勞動人事等行政管理部門主辦的派遣機構，是政府有關部門為了適應市場經濟的需求，將原來的政府管理職能轉變為市場服務的職能，是當前勞務派遣行業的領頭羊、主力軍；
二是原為外國企業辦事處提供雇員服務的公司，這些公司原隸屬於各級勞動部門，根據國家的政企分家政策分離出來，它們業務起始於我國改革開放的初期，是最早提供勞務派遣的企業，一般管理規范，規模較大；
三是國有或民營的派遣機構(掛職介牌搞派遣)，這些企業開展勞務派遣服務比較晚，企業注冊時經營項目沒有包括勞務派遣（法規原因，政府無法批准），是職業介紹人才中介的派生服務項目，這部分公司起步晚，發展迅速，市場化程度較高，是未來市場競爭的主力。
二、勞務派遣促進就業
勞務派遣作為勞動者靈活就業的一種形式，對促進就業發揮著至關重要的作用。就我省而言，就業壓力也相當具大。每年有110萬人新成長的勞動力需要就業（包括20萬的學校畢業生），每年有50萬農村剩餘勞動力需要轉移就業，國有和集體下崗失業人員存量達76萬人（國有16萬，集體60萬），每年約需安排20萬人就業。這幾股勞動力大軍形成140萬人的供給量，而社會提供的勞動崗位只有105萬個，仍有35萬人不能就業。勞務派遣為這些勞動者就業起到橋梁作用和深挖就業崗位的作用。從我國的實踐看，表現在以下幾個方面：
第一，有利於農村勞動力實現流動就業，避免盲目流動。目前有三種轉移就業形式：一是組織就地就業。輸出地有關部門成立勞動派遣機構，將轉移勞動力集中管理起來，以滿足當地對勞動力的需求；二是輸入地輸出地成立勞動派遣機構，有針對性地幫助輸出地勞動力轉移就業；三是輸入地勞務派遣機構與輸出地就業機構（勞務派遣機構）合作組織轉移農村勞動力。其作用，一是有助於農村勞動力順利實現就業；二是使跨地區就業更具有確定性，避免了以往勞動力流動就業的盲目性，有利於保障轉移就業的勞動者權益。
第二，有利於靈活就業組織化，減少摩擦性失業。一是有利於下崗失業人員順利實現就業。下崗失業人員屬於弱勢就業群體，出中心後實現再就業十分困難，把他們組織起進行培訓派遣上崗，起到「蓄水池」的作用，從而促進下崗失業人員就業；二是有利於新成長的勞動力就業。這一就業群體缺乏工作經驗，往往因沒工作經驗被用人單位推出門外，通過組織技能訓練和職業指導，增加他們求職和就業能力，從而實現就業。
第三，有利於調節勞動力市場供給，發揮「蓄水池」的作用。隨著我國教育產業的快速發展，我國高等院校的應屆畢業生不能充分就業，去年全國有30萬人不能實現就業。這些畢業生可以將關系掛到勞動人事部門的派遣中心，將他們引入這個「蓄水池」進行儲存，等候公司的派遣，為他們拓展一個就業的渠道；同時下崗失業人員和新成長的勞動力，通過勞務派遣這個「企業」航空母艦的儲備、培訓、就業指導將他們儲備起來待就業，客觀上建立了一個就業的緩沖區，減緩了就業壓力。
第四，有利於挖掘就業崗位。市場經濟中蘊藏著無限商機，許多就業崗位爭待開發與提升。作為個體求職者，對其捕捉和發掘是比較困難的，作為專業的勞務派遣企業，則完全可以發揮企業的集約優勢和規模優勢，充分挖掘就業崗位，發揮信譽品牌增加商品附加值的效應，有利於整合勞動力市場上的各種人力資源，高效實現供求雙方關系對接，降低求職成本。同時勞務派遣為企業對促進就業機制的轉換，提高用人效率發揮者重要作用。
三、勞務派遣的新趨勢
勞務派遣在我國尚處於一個早期發展階段，還存在著多頭管理、無序競爭、法規缺位等問題，侵犯勞動者合法權益現象比較嚴重。這些問題，是行業發展過程中的產物，一定會隨著政府管理力度的加大逐步得以解決。這不能說勞務派遣這一新生事務的產生方向發生了問題。歷史唯物主義告訴我們，存在的就是合理的。勞務派遣行業的迅速發展也說明了這個問題。我國的勞務派遣必定會向著社會化、規范化、專業化、規模化方面發展。
（一）社會化。一方面，勞務派遣作為市場經濟條件下的經濟活動，作為經營活動的主體必須是社會化。市場經濟的規律就是市場配置資源，這有利於通過行業的良性競爭來滿足市場需求。而目前以勞動人事部門服務機構提供的勞務（人才）派遣是在行業發展初期對市場供給缺位的一個替代；另一方面，從勞務派遣的需求方－用人單位講，勞務派遣這一新生事務必將為越來越多的單位所接受。目前採用勞務派遣機制的企業大多為大型外資企業和部分經濟效益好、體制改革快、經營理念先進的部分國有企業。作為大多數企業來講，他們擔心派遣後員工不穩定，擔心派遣後的規范管理這個「蘿卜」（實際是依法管理）將原來的不規范管理的「泥」給帶出來；作為企業的勞資人員擔心派遣後自己就事失業了。實踐證明，隨著勞動法律法規的完善和勞動監察力度的加大，員工法律觀念的逐步增強，企業的歷史遺留問題越早解決越好，並且藉助派遣的機會解決是最好的選擇。而勞資和管理人員從事務性的辦理工作中解脫出來，走向企業的人力資源戰略策劃這一核心崗位，實現了從人力資源事務性管理向人力資源管理觀念的引進者、思想的創造者、變革的倡導者、組織的推進者和監督執行者的職務能轉變；第三是勞動者，他們還存在者臨時觀念，「勞務工」的「二等員工」的思想仍在困擾者他們的選擇，其實，通過規范化的人事管理運作，實質上規范了企業用工形式，為保障他們的合法權益增加了一道保護線，是他們的保護神。
（二）規范化。首先是完善法規。隨著行業快速發展，國家必將對該行業的監管加大力度，確定勞務派遣的法律地位，明確勞務派遣、用人單位、勞動者的三方權利義務，完善操作規范；其次是勞務派遣公司的經營活動、操作規程必將趨於統一、規范。目前由於經營派遣業務的主體復雜多樣，加上法規缺位，勞務派遣市場魚目混珠，隨著行業規范發展，一些違法經營、信譽差、侵害勞動者權益的經營者必將被市場淘汰出局。
（三）專業化。在西方發達國家，勞務派遣已經發展得非常成熟，它包括了員工招聘外包、雇員外包、培訓外包、薪酬方案設計、福利外包、國際外派人員服務等全套人力資源體系外包。例如美國最大的ADP僱主服務集團，在每個薪酬發放日處理的工資支票達2200萬張，每年客戶向稅務部門繳納的稅額達1500多億美元。
我國這種服務模式處於一種部分外包形式，例如簡單的發放工資、辦理社會保險手續、辦理相關證件等事務性的工作，而達不到作為客戶的一個外部同盟體，沒有發揮出「外包」的真正效果。隨著我國市場經濟的發展以及勞動就業國際化的趨勢，我國的勞務派遣也將同步與國際接軌，提高到更深層化、更專業化水平。同時，勞務派遣也需要有更多優秀的、專業的人才致力於這一行業。
（四）規模化。市場經濟的基本規律是優勝劣汰。隨著勞務派遣法規逐步完善，國外勞務派遣公司的進入，勞務派遣這一新的經濟戰場必然會爭斗異常激烈。大浪淘沙，最後造就出規模巨大的、信譽保障的、服務項目齊全的、服務質量一流的、國內乃至國際知名的勞務派遣「航空母艦」。

勞務派遣行業的走向
近日，上海市出台了規范勞務派遣的新政。網上也針對這個新政進行了熱議。基本偏向兩個方面，一個是認為勞務派遣應該取消，一個認為應當繼續發展，但是應及時規范。筆者，比較偏向第二種。因為，任何事物只要存在都具有合理性，只不過在發展過程中偏離了軌道，並且沒有得到合適的指導，應當通過法律規章的形式將其糾偏，走向良性發展的軌道。
當前勞務派遣主要有以下幾方面：一、建築工地的勞務派遣，這是我們國家相關法律文件規定，建築工人必須通過勞務派遣的形式通過自己使用勞務工人是不可以，這是強制性的。二、國家機關、事業單位、外國領事館這個是為了解決這些單位的編制問題，還有就是事業單位不可以直接使用外地農民工的規定等限制。三、企業，（不論所有制度）使用勞務派遣工，就是為了解決無固定期限勞動合同、企業裁員的時候如果員工不願意離開用工單位就退回勞務派遣公司。還有一個就是為了節約成本。筆者一直認為，勞務派遣解決不了無固定期限勞動合同和人力成本的問題。因為，法律上海沒有明確指出勞務派遣單位不適合無固定期限合同的規定，即使出現也會在2013年開始出現。從理論上理解是肯定斷不掉工齡的。人力成本雖然是誰發工資誰統計的原則，但是在庭審過程中，員工只要拿出用工單位發放的獎金、提成等都應當納入勞動者的勞動報酬范圍之內，這是工資薪金所得，不是勞務所得。主要問題就是我們各區縣的稅務部門不知道是否系統已經聯網還是見怪不怪。因為，在同一時間內，雙方都可以給勞動者進行報稅。讓企業鑽了空子，還有企業乾脆發現金，只要勞動者簽字，勞動者手頭上沒任何證據，企業可以通過其他方式將成本攤銷掉。因此，不管什麼形式的用工採用勞務派遣，都是各懷鬼胎，都有自己的利益，關鍵就是利益分配的問題。
其實，當前勞務派遣最突出的問題就是同工不同酬的問題。關於同工不同酬的問題就看怎麼去理解。從道義上同工肯定同酬。但是從人力資源管理的角度上談這個問題就大不一樣。每一個員工都不是機器。比如兩台機器可以在同一時間產出基本一致。但是如果兩個員工在同一時間內，同樣的工作崗位，由於某個員工的主觀能動性強，產出的多，難道不應該多拿點嗎？如果是平均主義的話，哪裡來的積極性呢？當然，從筆者了解的信息來看，基本都是在附加的超過國家的法定福利上面不一致。比如，企業年金等這個基本都不一致。比如事業單位的員工在年底的時候可能會有很多獎金。但是同樣在事業單位做，跟事業單位的員工做同樣的崗位，可能獎金幾乎沒有。這樣的案例曾經在上海發生過，勞動仲裁書最後寫道，因為這個在事業單位的員工不適合聘用條例的規定，因此是沒有的。因此，在這個同工不同酬的問題上要急需下工夫，同時要合理化，不要一刀切。
規范勞務派遣公司確實勢在必行。當前勞務派遣公司主要有三股勢力在做，一個是國有企業，比如我們上海的中智、外服，這個是勞務派遣量最大的勞務派遣公司，二是合資的勞務派遣單位，因為中國到目前為止還沒有一家是獨資的人才公司。三、民營企業。從比重上來看這三分天下，民營企業比重很小。主要靠低價格競爭。沒有其他專業上的優勢。大部分都是以前在街道門前開中介出身的，從業人員的文化水平整體偏低，但是這適應了傳統製造業的需求。你叫國企、合資企業的勞務派遣去招農民工他無法解決。但是民營企業的勞務派遣單位他能招到。因此，這三類都在不斷的激烈競爭。筆者認為將來的發展趨勢，做大做強的企業必然是能夠一統勞務派遣的天下。隨著總公司、集團公司在全世界各地的分公司擴張，勞務派遣公司務必要適應企業的需要，因此建立完善的服務網路很重要，另外，強大的人力資源管理信息系統是必要的。當前，很多人希望一刀切掉勞務派遣，筆者的觀點剛好相反，隨著市場激烈的競爭，勢必會淘汰掉一些不合格的勞務派遣單位，這個行業將會走向有序良好的環境。
筆者最擔心的是建築工地上的勞務派遣。建築工地的勞務派遣公司直白點就是洗錢公司。當前按照國家規定，建築工地用工必須通過勞務公司。實質上勞務派遣公司只是簽訂個勞動合同什麼都不管。一般總包或者分包，根據合作單位的要求將工程款，美名其曰是勞動者的公司打到勞務派遣單位。這個時候包工頭就根據總的工程款，按照當前3500元扣所得稅的標准，算一下多少人的工資收入才能達到工程款。然後拿著現在工人的身份證復印件和已經離去工人身份證復印件，自己造一個工資單，這樣勞務派遣單位扣除派遣費，所有工程款交包工頭，這個時候包工頭按照自己跟工人談好的價格發放工資，然後剩下的就是自己的。因此，工地上的勞務派遣公司大部分都是假賬。如果是工程款就是收入，這樣就必須繳納營業稅或者企業增值稅。如果是勞動報酬是不用繳納稅的。還有為什麼拿那麼多已經離去的工人身份證去造工資單呢？因為現在工人的收入不低，基本都超過3500元，但是工人沒一個願意繳納個人所得稅。這樣包工頭發放了多少勞動報酬給勞動者，只有他們自己知道。甲方、總包方、分包方都不知道。如果包工頭逃跑，就直接追到有用人單位主體的分包和勞務派遣公司。但是，我們勞務派遣公司已經約定俗成只承擔名義責任，不承擔經濟責任。最後吃虧的還是總包方和分包方。這個是當前施工企業最頭疼的事情。因此，如果是勞務派遣公司的過錯，人報部門制定政策的時候一定要加大勞務派遣公司的實際經濟責任。還有建築工地基本沒有加班費、沒有經濟補償金，基本都是干一天算一天工資。筆者有時候在想，同樣普照在勞動合同法的陽光下，為什麼還有那麼多建築工人、洗腳妹、房產中介的銷售、餐廳服務員怎麼就得不到相應的保障呢？也許這個只能問我們的人保部門該怎麼辦？政策有那麼多，就是沒有監督和執行，基本就是一紙空文，也許我們的人保部門有自己的難處。
一直認為，勞動關系和諧社會就會更和諧。勞務派遣這個行業必須通過切實可行的立法，普法，讓從事這個行業的人員提升自己的專業技能和職業素養。並不會象大家期望的那樣會一夜之間沒有勞務派遣。他必然的走向是通過規范、整治，各個政府相關部門的聯動機制，企業和員工的相互集體協商，鏟除各類利益鏈接，相信勞務派遣的明天就會更好。

勞務派遣的好處有哪些？
勞務派遣是勞務外包的一種，是現代人力資源外包的一種，是現代人力資源管理的一種新型用人形式。是指用人單位根據工作實際需要向派遣機構提出所需人員的標准條件，並通過派遣機構為所聘用人員辦理用工、發放薪酬以及代辦社保、檔案託管等。

派遣方式有以下幾種：

(1)、完全派遣：由我單位承擔一整套員工派遣服務工作，包括工人招牌、辦理保險、發放工資、健康體檢等。

(2)、轉移派遣：由用人單位自行招牌、選拔、培訓人員，再由我單位與員工簽訂《勞動合同》，並由我單位負責員工的薪酬、福利、處理勞動糾紛等事務。

(3)、減員派遣：指用人單位對自行招牌或者已僱傭的員工，將其僱主身份轉移至我單位。由我單位代付有關費用，包括工資、獎金、福利、各項社會保險金，用人單位支付相應管理費用。其目的是減少用人單位固定員工，增強用人單位面對風險時候的組織應變能力和人才資源彈性。

(4)、試用派遣：用人單位在試用期間將新員工轉至我單位，後以派遣形式試用，使用人單位在准確選才方面更具保障，免去選拔誤差風險，有效降低用人成本。

1、勞務管理便簡，提高企業管理效率

被派遣單位不需要設立專門人員、機構對派遣人員進行具體繁瑣的人力資源管理，這些人員的人員聘用、異地勞務引進、檔案接轉、流動手續辦理戶口落實、建立員工檔案，員工工資、獎金的統計、發放，各類社會保障建立及繳納、工傷申報勞動糾紛處理等諸多人力資源管理事務性工作由派遣公司負責完成。單位人力資源部門可以有更多精力專注於提高企業核心竟爭力的管理，如進行科學的崗位設置、員工考核、員工技能的培訓等等方面。使企業真正實現"用人不管人，增效不增支"的最大人力資源管理效益。

2、用人機動靈活，提高員工管理的效能

許多被派遣單位在市場經濟條件下，業務變化很大，採用人才派遣用人形式，可以在增加業務時增加人員，在業務減少時，減少人員，公司用人進出靈活，不受編制限制，人員進出手續都由派遣公司進行專業化服務，充分展現被派遣單位擇人和個人擇業自主權。

3、避免人才流失，提高企業競爭力

被派遣人員的人事檔案有中心調集和管理，在合同期，中心對派遣人員制定了具有法律效力的制約制度，這樣完全可以保證被派遣人員在合同期安心工作，被派遣單位不會擔心人才在安排之外出現流失和「跳槽」。

4、降低管理成本，提高企業經濟效益

首先，被派遣單位不必增加專門的人力資源管理人員或機構對派遣人員進行管理，由派遣公司完全承擔這一任務，為被派遣單位節約了管理成本。（一般在原單位建立派遣人員進行管理，溝通和工人的工傷的負責）

其次，可大幅降低常規性人力資源管理費用支出，如：勞務招募廣告、退休資遣費、用錯人成本等等。

再其次，由於用人的機動性，被派遣單位可以根據公司的發展，依據崗位效益、市場的工資價格靈活地調整工資的標准，其員工的支出成本比使用固定在編員工的支出要大大降低。

5、規避勞動糾紛，維護企業信譽

被派遣單位與派遣員工之間沒有勞動合同關系，被派遣人員的勞動關系隸屬於人才派遣公司。這樣，作為被派遣單位避免了與被派遣人員人事(勞動)糾紛的發生，從而節省被派遣單位的管理精力，專心於事業的發展。同時，由於第三方的加入，有效化解人事（勞動）糾紛。

6、確保員工素質，分散用人風險

因單位採用派遣形式，所用人才可進可退、能上能下，其機制十分靈活，大大降低和分解用人風險。

7、建立勞務轉接。確保用人好處

因為企業和我們簽定的勞務派遣合同，我公司的義務加大（缺少一個人的獎罰制度）我們會加大單位宣傳力度，並進行培訓確保勞務人員的穩定性。並且在我們派遣地區附近的企業知名度。形成一種兄弟姐妹親戚朋友在一個企業上班的好局面。

勞務派遣也可作為員工長期調入前人事考察工作的補充手段。

總之，實行勞務派遣後，最大限度的凈化了用工企業的人事管理職能。減輕了企業的工作負擔，使企業能夠集中精力參與市場競爭。理順了勞動關系，規范了用工行為，使用工單位和勞務人員建立起和諧穩定的勞務關系。因此對勞動者個人來講，改變用工方式後自己的合法權益更加有了保證。

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