A. 企業國際化戰略選擇的根據是什麼
一、中國企業國際化戰略進程分析：雙向國際化的視角
企業國際化戰略，是指在經濟全球化的背景下，企業積極參與世界分工體系，由國內經營向全球經營發展的過程中所做出的戰略選擇。從企業的發展歷程來看，基本表現為在規模上是由小到大，在經營范圍上由國內市場走向國際市場，在價值鏈網路上由單一走向復雜。企業國際化發展歷程實際就是與世界經濟發生聯系、融合的一個過程，具體包括生產要素方面的聯系，如資金、技術、人力資本等；經營活動的聯系，如研發、供應、生產、營銷等方面。因此，我們可以將企業的國際化理解為一個雙向發展的過程，即包括內向國際化和外向國際化兩個層面。
內向國際化活動主要包括技術引進、三來一補、國內合資合營等；外向國際化活動主要包括出口、技術轉讓、國外合資合營、海外子公司和分公司等。同時，企業內向國際化與外向國際化之間並不是割裂的，而是存在著全過程、多渠道、多方式的聯系，企業國際化從初期的技術、設備的進口開始，通過內向的國際經濟聯系，既為企業未來的發展奠定了物質和技術基礎，又間接將企業與國際市場相連接。另外，這種聯系不僅僅發生在初期，出口和跨國戰略聯盟實際上都體現出內向與外向國際化之間的緊密聯系(Welch和Luostatinen，1993；梁能，1999)。
中國企業處在經濟體制改革不斷深化和對外經濟更加開放的時期，不僅自身要經歷市場化和國際化的過程，同時還要面對越來越多的跨國公司進入中國市場所帶來的本土競爭。實際上，中國的企業是在本土競爭日趨激烈，自身不斷發展和變革的前提下，來做出國際化戰略選擇的。結合中國企業多年來國際化戰略發展的實踐，從企業雙向國際化的角度出發，基本可以將我國企業國際化戰略的歷程劃為四個階段，即技術引進、消化吸收階段，產品出口階段，建立戰略聯盟階段和「走出去」階段。
1.技術引進、消化、吸收階段
自改革開放以來，我國企業擴大了對外經濟交流，開展了大量的技術引進工作。從企業技術引進的對象來看，在1981年～1993年，我國技術引進合同總金額近363億美元其中，成套設備和關鍵設備合同金額平均占合同總金額的78.2%，技術許可合同僅佔10.3%，其他合同金額所佔比例均比較小。另外，需要特別指出的是，在進入20世紀90年代以後，這種高比重的特徵呈繼續擴大的趨勢，1991～1993年成套設備與關鍵設備合同數平均約占同期合同總數的比例升至55%，合同金額所佔比重升至80.4%(何保山等，1996)。由此看來，企業技術引進過程中重「硬體」輕「軟體」的現象非常明顯。成套設備的引進只是形成了一定階段性的生產能力，並未形成企業持續的競爭優勢。從總體上看，我國企業對技術的消化、吸收和進一步創新重視不夠，在關鍵零配件和關鍵技術上對國外廠商仍有較強的依賴。
另外，從企業技術引進的方式來看，20世紀80年代我國企業主要是通過技術貿易的方式從發達國家和地區引進先進或成熟的技術。隨著進一步的改革開放，我國的技術引進方式也進入了復合型階段，外商直接投資、專項貿易、BOT等方式也被運用到技術引進中來，尤其是外商直接投資的方式。
從以上的分析可以看出，這一階段我國企業處於國際化的初期和准備階段。一部分重視技術引進、消化、吸收的企業，不僅具備了一定的生產能力，同時還具備了一定的技術創新能力和市場競爭力，將會更加積極主動地參與到國際競爭中。
2.產品出口階段
中國企業通過技術貿易和外商直接投資的方式引進技術，在此基礎上，一些企業通過消化、吸收並進行了二次創新，大大提升了自身的技術水平和生產能力，如春蘭集團、海爾等，生產出「物美價廉」產品，在國際上具有了一定的競爭力，並紛紛通過出口方式進入國際市場。
就企業的出口行為而言，又可以劃分為前出口階段(開始對國際市場感興趣，並有意識地收集信息，對國際市場進行調查，同時出現不規則的出口活動)、試驗性地捲入階段(主要從事間接出口，開始小規模的國際營銷活動)、積極投入階段(以直接出口方式向其他國家出口產品)和國際營銷戰略階段(以全球市場為坐標制定企業戰略規劃)。從這個劃分可以看出企業的出口活動是一個由間接到直接，對市場認識逐步加深、跨國經營經驗逐步豐富，從而使企業的出口業務不斷擴大的過程(Paliwoda，1995)。
對中國企業的出口而言，也是一個漸進的、不斷發展的過程。從經過海外代理商間接出口，到在海外設立銷售公司直接出口，再到國際營銷戰略的高度，真正把握全球市場的發展。不同的企業在進入國際市場時，往往採取了不同的策略，具體反映在對出口方式的選擇上和對品牌的重視程度上。例如，海爾和格蘭仕就走了兩條不同的道路。海爾進軍海外市場採取了直接出口、創造品牌、營銷本地化的方式，而格蘭仕則採取的是間接出口、OEM的方式，沒有從自己建立銷售網路開始，而是選擇了為其他知名廠商代工的方式進入國際市場。
通過以上分析可以看出，我國企業進入產品出口階段，既是生產加工環節優勢的體現，又是海外營銷網路的發展過程，同時還能夠通過迅速反映國際市場需求，刺激產品的研發和技術的提升。因此，雖然我們將出口活動歸為外向國際化，並強調企業國際化階段性的特徵，但實際上它對企業內向國際化活動產生著重要的影響，這充分體現了內向國際化和外向國際化之間的互動關系。
3.建立戰略聯盟階段
我國的企業處在世界分工體系之中，面對國際競爭的環境，企業的競爭優勢更多表現為對價值鏈網路的組織、管理和控制的能力，而不只是企業單體之間的競爭。換言之，企業處在價值鏈網路競爭環境之下，企業間的關系表現為競合的特徵。產品出口意味著企業初步參與到國際競爭當中，但是下一個問題就是如何在激烈的競爭中保持競爭優勢的問題，尤其對於發展中國家的企業更是如此。因此，發展企業間的合作關系，建立跨國戰略聯盟就成為企業進一步參與國際競爭的重要選擇方式。
對於企業戰略聯盟的定義很多，在這里我們主要強調企業間的合作關系，即通過戰略聯盟獲得價值鏈一體化的競爭優勢。蒂斯將其描述為兩個或兩個以上的夥伴企業為實現資源共享、優勢互補等戰略目標，而進行以承諾和信任為特徵的合作活動(史佔中，2001)。戰略聯盟本身是網路型的組織，具有邊界模糊、關系鬆散、機動靈活和運作高效的特點，具體包括研發環節、供應環節、生產環節和營銷環節的聯盟。
目前，我國一些企業也已經同跨國公司建立了廣泛的戰略聯盟，包括技術、供應、生產、營銷等方面的合作。截至2002年底，海爾已經同12個國外的家電生產廠商建立技術聯盟，包括愛立信、東芝、三菱重工、飛利浦、德國邁茲、摩托羅拉等；小天鵝已經同東芝、松下、NEC、寶潔、摩托羅拉等建立技術合作；新飛冰箱同通用電氣建立技術聯盟。一些家電企業還同國外廠商建立了營銷聯盟，如海爾集團同日本三洋簽署協議，TCL同日本松下和飛利浦簽訂銷售合作協議，海信同日本住友建立市場合作等。建立零部件供應聯盟的企業包括，TCL同日本松下、春蘭集團同愛默生等。
4.「走出去」階段
伴隨著中國企業自身經營優勢和技術優勢的不斷提升，一部分企業走出國門，在國外建立生產基地，或者在海外投資設立研發中心，獲取先進的技術。這些企業中既有首鋼集團、海爾集團、格力電器、春蘭集團、康佳集團、格蘭仕集團等著名的大公司，同時還有一些中小企業也進入到跨國經營的行列。
許多企業從自身實力出發，選擇了境外加工貿易的方式，即以現有的設備和成熟的技術出資，在國外進行加工裝配，帶動和擴大國內設備、技術和零配件的出口，是一種以投資促進貿易的方式，比較適合投資到發展中國家，使我國企業實現所有權優勢、區位優勢和內部化優勢(OLI)三者較好的結合。同時，需要強調的是，目前我國企業是以新建投資為主，並有少量並購投資發生；同時這些企業一般都具有一定的所有權優勢(如家電行業、紡織業、輕工業的企業在技術方面的優勢)；投資的地區多集中在發展中國家，少部分在發達國家；就投資的動機而言，主要為市場尋求型和戰略資產尋求型(包括技術、生產能力和網路資源等)①，也有少部分資源尋求型。
總體而言，從規模上、投資方式上、投資地區上以及所擁有的所有權優勢水平上多個維度來判斷，我國的企業僅僅是在「走出去」階段邁出了試探性的一步，還遠談不上作為跨國公司在全球一體化、當地化以及「世界范圍內學習」三個方面進行綜合協調(Bartllett和Ghosha，1998)，與完全意義上的「走出去」仍有較大距離。
二、對中國企業國際化戰略的評價
縱觀我國企業國際化的進程，從對國外技術引進提高生產能力和技術能力開始，到與國外市場發生聯系進行偶然和零星的出口活動；再伴隨著出口的增加，企業獲取和掌握了更多的海外市場知識，出口活動開始通過海外代理商逐步穩定下來；隨著海外業務進一步擴大，就有必要建立自己的銷售子公司；伴隨著進一步發展，企業結合自身的所有權優勢、區位優勢以及全球分工的考慮，不斷延伸現存的價值鏈，開始同海外公司組成戰略聯盟或進行直接投資；最終目標是成為真正意義的跨國公司，融入世界分工體系。
漸進發展是我國企業國際化戰略選擇的一個顯著特徵，具體而言，又可以進一步歸結為以下兩條演變路線：一是市場區位的演變，國內市場———周邊及發展中國家市場———發達國家市場；二是經營方式的演變，技術引進———出口———戰略聯盟———走出去。現實中我國許多成功企業在國際化的進程中也都無形中遵循著這一過程，例如海爾的國際化戰略歷程。
另外，透過一些企業在國際化戰略選擇的失誤，也可以從反面來映證漸進性國際化戰略的現實性。一些企業在國際化的進程中選擇了跨階段發展戰略，但結果不甚理想，不得不做出一定的調整。如嘉陵摩托在1993年4月就進入美國市場，與美國TNC國際公司合資組建嘉陵摩托車(美洲)有限公司，但是在美國市場上連年虧損，並接近破產邊緣。從1998年起，嘉陵摩托美洲公司將視線轉移到拉美市場，先後投資200萬美元，在多米尼加、哥倫比亞和阿根廷等國設立加工裝配廠，以其產品質量較好，價格相對便宜，迅速打破日本廠商的壟斷格局，開拓了拉美市場，並扭轉了嘉陵摩托車(美洲)有限公司虧損的局面。同時，在墨西哥和巴西等地的裝配廠也在籌建之中。還有一些企業超越現階段自身的實力，在海外盲目地進行多元化投資，全面出擊，進入自身不熟悉的領域，不僅海外投資失敗，並影響到國內業務。
總體上看，我國企業國際化戰略進程中表現出的漸進性特徵是與當前國際競爭本土化和自身實力相適應的。
三、我國企業國際化發展的對策
通過對我國企業國際化戰略的評價，我們發現其中存在的和將要面對的主要問題，下面主要從目標市場、進入方式、競爭戰略選擇三個方面提出相應對策。
1.從邊緣到中心：海外目標市場的選擇
海外目標市場具有宏觀和微觀兩個層面的含義：一是在眾多國家中選擇某個或某些國家作為目標市場；二是在一國眾多的子市場中選擇某個或某些作為目標市場。「需求」是海外目標市場選擇不變的主題，一個可選的海外目標市場應基本具備下列條件：第一，具備沒有滿足的需求；第二，本企業有能力滿足這一需求；第三，在滿足需求的同時獲得一定的經濟效益，不能因為「虛名」、「沖動」而做出無利可圖的決策。
透過上文嘉陵摩托海外目標市場選擇的過程，我們可以加深對上述理論的理解。在這失敗與成功之間，關鍵是企業海外市場需求的判斷。
結合國內企業的實際情況來看，目前企業的產品能夠更好地滿足廣大發展中國家市場的需求，在技術的適用性上更強。同時，從動態的角度看，在企業實力得到積累的前提下，國內企業也可以將目光轉向發達國家，去滿足更高層次的需求。因此，「從邊緣到中心」「農村包圍城市」可以說是海外目標市場篩選過程中的首選之策。
海爾集團就是這一策略的實踐者。從20世紀90年代中期開始，它就分別在印尼雅加達成立了印度尼西亞海爾保羅工業區，在菲律賓成立了菲律賓海爾LKJ地區有限公司，在馬來西亞成立馬來西亞海爾有限公司，同時還在印度、巴基斯坦和南斯拉夫等地投資。伴隨著各方面實力的增強，海爾又將目光移向了發達國家。2000年3月美國南卡州海爾工業園竣工投產；2001年6月，又收購了一家義大利電冰箱廠，首次實現白色家電跨國並購。
目前，東南亞、南美、非洲等發展中地區已經成為眾多企業投資關注的焦點。力帆摩托進軍越南市場，並佔到60%的市場份額；康佳集團在印度建立彩電組裝廠；格力電器在巴西建立空調生產廠等。此外，還有一些中小企業也加入了這一行列。如英雄金筆廠在南非當地生產、當地銷售，年銷售額達60萬美元；民營企業無錫寶南機器製造有限公司在泰國興建曼特股份有限公司，該公司的主要產品票證印刷機和表格印刷機在當地市場佔有率近40%。另外，值得強調的是，當前在巴西、埃及、南非等地的通訊、汽車零配件、數碼產品市場上都蘊涵著巨大商機，成為國內企業新的海外目標市場。
2.循序漸進：海外市場進入方式的選擇
就國內企業而言，缺乏對於海外市場競爭情況的了解以及資金和人力資源的匱乏是困擾其海外擴張的主要瓶頸。因此，國內企業在海外市場進入方式的選擇上，就採用了漸進性的策略，從低風險、低控制的進入方式，逐漸向高風險、高控制的進入方式過渡。
目前，國內企業基本上是沿著上述軌跡，由國際貿易為先導，然後再分階段、分步驟的將生產、銷售和研發環節向外拓展。其中，對於在海外建立子公司，有的企業採取新建的方式(綠地投資)，還有的企業採取跨國並購的方式。例如，康佳在1995年以前，其產品幾乎全部採取外方代理出口的方式，而自1996年以來，康佳在澳大利亞、俄羅斯、印度、南非、中東等地設立自己的銷售機構。1998年開始，康佳陸續在印度尼西亞、印度等地進行海外生產型直接投資，建立彩電組裝廠。
對於眾多中小企業而言，貿易方式(間接出口和直接出口)仍然是進入海外市場的首選。該方式具有風險小、成本低、見效快的特點。在運用貿易方式進入海外市場的過程中，應該逐步向直接出口過渡，這不僅有利於控制出口渠道和出口產品的價格，同時還有利於及時掌握海外市場信息，積累國際營銷經驗，培養國際經營人才。
浙江民營企業在利用貿易方式進入海外市場的過程中，進行了創造性的發展。即在海外建立「專業性」市場，形成中國企業「集群」。1998年7月，浙江民營企業在巴西里約市繁華的聖保羅商業區，建立4000平方米的「中華商城」。1999年又先後興建俄羅斯的「海寧城」、南非的「中華門」、奈及利亞的「中華商業中心」、匈牙利的「中國商城」。此外，還在美國、荷蘭、阿聯酋、烏克蘭等地興建了專業市場。實際上，「專業市場」的方式已經成為中國企業搶攤海外市場的一道獨特風景線，並逐漸取代了猶太人在南美市場的壟斷地位。
3.利基戰略：海外市場競爭戰略的選擇
企業自身的實力是參與國外企業競爭與合作的基礎，國內企業本身也是一個從比較優勢向競爭優勢的變遷過程。這一變遷過程，常常是以產品市場的突破表現出來，換言之，就是產品從走出國門，進入國外市場，到佔領當地市場，再到全球資源的優化組合和相關行業的發展。這一過程的背後就是國內企業價值鏈的嫁接、延伸和擴張的變遷，關鍵在於選擇好突破口。作為發展中國家的企業來說，利基戰略常常是一種有效突破國外市場的競爭戰略。
利基戰略是以專業化戰略為基礎的一種復合戰略，可以看成企業跨國經營，並不斷成長壯大的競爭戰略選擇。「利基」對應的英文單詞是「niche」，原意為佛龕，美國學者用來借喻日本企業的一種市場縫隙戰略，中國台灣學者譯為「利基」。該戰略的實質就是結合自身優勢，尋找市場縫隙，集中力量進入，專業化發展，並成為領先者，實現市場滲透，同時建立各種壁壘，不斷提升企業的國際競爭力。
例如，海爾集團在美國市場上就恰當地運用了利基戰略，它並未直接向GE、惠爾浦等企業占優勢的200L以上的大型冰櫃發起攻擊，而是在美國市場開發出了從60L到160L的各種類型的小型冰櫃和設計新穎的酒櫃，然後再考慮市場的全面滲透。目前海爾的此類產品已經在美國市場上佔有50%以上的份額，並據此進入主流分銷渠道。再如，格蘭仕的微波爐製造、萬向集團的萬向節生產，都成功地運用了這一戰略。同樣，這一戰略選擇對廣大中小企業的跨國經營更具借鑒意義。
B. 企業國際化方式有哪些
企業文化 願景 的國際化
組織架構 管理系統 商業模式的國際化
技術支持，生產製造方面
C. 國際化擴張的三種常規選擇是什麼
企業國際化經營的戰略包括四種類型：國際戰略、多國本土化戰略、全球化戰略和跨國戰略。區別如下：
國際戰略的特徵：產品開發的職能留在母國，而在東道國建立製造和營銷職能，企業總部一般嚴格地控制產品與市場戰略的決策權。但是國際戰略的適應性比較差，成本比較高。
多國本土化戰略的特徵：將自己國家所開發出的產品和技能轉移到國外市場，而且在重要的國家市場上從事生產經營活動，滿足各地個性化需求，因此適應性強；成本結構較高。
全球化戰略的特徵：向全世界的市場推銷標准化的產品和服務，並在較有利的國家集中地進行生產經營活動，形成經驗曲線和規模經濟效益。成本比較低，適應性差。
跨國戰略的特徵：形成以經驗為基礎的成本效益和區位效益，轉移企業內的特殊競爭力，同時注意當地市場的需要，是多國本土化戰略和全球化戰略的結合。
D. 中國跨國公司如何走向國際化道路
從戰略選擇上看，我國企業國際化首先應側重解決如下問題：
(一)國際化企業的發展戰略
國際化企業是推進經濟國際化的主體，因而國際化企業的發展問題是我國發展開放型經濟戰略和策略的重要組成部分。國際化企業是企業國際化經營的結果，企業的國際化經營是從國內經營轉向跨國經營的漫長過程。一般都經過商品國際化階段(即把國內生產的商品直接拿到國外市場銷售)、國外生產階段(即通過許可證貿易、與國外廠商進行長期合作或在國外直接投資建廠生產)、跨國公司階段(即在幾個國家或地區建立生產基地，或者與這些國家的企業建立戰略聯盟，再從這些基地向世界市場提供和銷售產品)。經過改革開放後20多年的發展，我國已經形成一批跨國企業。但是與發達國家和新興工業化國家的跨國公司相比，我國跨國企業在參與國際競爭和交流方面還顯得勢單力薄，在國外投資規模小、營業額不大，活動范圍有限，還缺乏擠占國際市場的能力。特別是從行為標准衡量(即從企業的管理經驗、動機與取向、策略及規劃等角度衡量)，則我國稱得上跨國公司的企業就更少了。因此，我國企業要想在國際市場上馳騁，還必須進一步發揮優勝劣汰的市場競爭機制，通過收購、兼並和跨國經營形成更多的跨國公司、跨國企業集團。對於國內眾多的中小企業來說，更可以從保持和強化競爭優勢出發，與國內外企業結成動態戰略聯盟，共同開發新產品、新技術，聯手開拓海外市場，以降低成本，減少經營風險。聯想集團的國際化戰略為我國企業走向國際化經營提供了一些寶貴的經驗。聯想為自己向海外發展設立了三部曲：第一步是辦貿易公司，以了解市場，積累資金，選擇產品開發的突破口；第二步是成立有海外研發中心、生產基地和世界銷售網路的跨國集團公司；第三步是在海外股票市場上市，形成規模經濟。
(二)目標市場或投資區位戰略
中國企業應根據自己的經營目標、技術水平和實力來考慮目標市場或投資區位戰略。
1.資源性投資仍然是我國近期海外投資的主要戰略目標。其中獲取制約我國經濟發展的生產性資源是現階段海外投資必須考慮的投資重點。如我國生產活動中日益短缺的鐵礦、石油和木材等資源，高尖精技術也是我國經濟發展過程中最為稀缺的資源。因此，我國海外資源性投資的另一個重點，應是尋求高技術資源。
2.高新技術產業。我國在航天、原子能、生物工程、激光技術、超導材料等方面已接近或達到世界先進水平，但是這些新技術產品在國內市場需求不足、利用率低，而在國際市場則前景廣闊。因此，這些技術和相關產品應向消費及需求層次比較高的發達國家出口，或直接投資生產與銷售。同時，我國高技術企業在發達國家建立 R&D機構，或與發達國家同類企業進行戰略聯盟，還可以吸收當地技術成果，開發適合當地的產品。
3.專有技術。主要指我國具有傳統特色的技術，包括古典園林、中國國畫、中醫中葯、手工藝品和傳統食品等。這些技術和產品可以轉移到文化背景相近的日本、韓國和東南亞地區，還可以通過海外華人網路向全球市場拓展。
4.標准技術產業。一般指紡織業、機械製造業等，這些產品的技術要求已趨標准化，市場競爭的關鍵在於商品價格的高低，而影響商品的主要因素是原材料和勞動力等生產成本。因此，這類技術可以轉移到一些資源豐富、勞動力低廉、交通便利的鄰國和發展中國家，並向第三國出口。
5.適用技術產業。主要指符合那些發展中國家經濟發展、技術水平、生產結構和消費水平的相關技術。因為大多數發展中國家市場規模較小，工業化程度不高，技術和熟練勞動力缺乏，不適應發達國家的大型跨國企業所採用的大規模使用資本密集型設備和技術所進行生產。而我國的一些在長期發展過程中形成的勞動密集型技術則比較適應。中國這類企業不僅可以產品直接出口，還可以通過技術轉讓開拓發展中國家市場。
(三)進入國際市場的戰略
企業進入國際市場的方式主要有三種模式：一是貿易式進入，如通過代理商／經銷商或直接設立境外銷售分支機構／子公司，開拓國際市場；二是契約式進入，如許可證貿易、特許經營、技術協議、服務合同、管理合同、建築或交鑰匙工程合同、生產合同和合作生產協議等安排。經營方法、管理經驗等無形資產；三是投資式進入，即通過對外直接投資，採取投資新建、跨國並購(獨資)和合資經營(股權投資)以及策略聯盟等形式轉移各種經營資源。
以上三種模式各有利弊。實際上，對於國際化企業進入國際市場的戰略在選擇方式上並不是單一的，也可能會同時採用幾種方式進入。這取決於企業對客觀情況和自身條件的判斷。
最後，企業的國際化發展離不開國家的政策支持。首先，有關主管部門應盡快研究、制訂中國企業境外投資法，統一和規范對國有企業、民營、私營和合資等各類性質企業進行境外投資的標准、審批程序和管理辦法，以法律形式公布，規范其境外投資行為。其次，要制訂我國企業海外經營的鼓勵和保護性政策措施。提供信貸與補貼以增強跨國企業的國際競爭力，特別是對高新技術要適當放寬審批標准、外匯融資便利，優先允許上市等。對我國企業實現出口退稅，對資源開發型投資項目產品進口實現關稅減免，對海外直接投資的收入可以降低征稅率。
E. 企業國際化途徑
以下文章請參考。
企業國際化是世界經濟一體化的必然結果，也是中國經濟和企業爭取更大發展的必由之路。歷史的車輪進入21世紀以來，我國經濟成為亞洲經濟發展的新的火車頭，並進而成為世界經濟的火車頭。2004年，中國進出口貿易總額首次突破萬億美元，達到10017億美元，在全球貿易中的排名升至第三位。國內、國際經濟的發展促使越來越多的中國企業走出國門，進行國際化成長。
現階段我國企業國際化成長的特點主要表現為以下幾方面：
1.投資主體多元化
從投資主體的角度分，包括中央部委和各省市的專業外貿公司；中央部委和各省市的對外經濟技術合作公司，主要經營對外工程承包和勞務輸出業務；金融企業，包括中國銀行和1979年後恢復發展起來的信託投資公司、保險公司等；工業企業和工貿集團，如首鋼，自1988年以來首鋼己在歐美國家和港澳地區投資興辦獨資、合資企業20多家；窗口型企業，主要指1979年以後由各省市地方政府和中央有關部委在港澳地區興辦的以收集信息為主要任務的綜合性公司；其他企業，包括農業、科技、旅遊、餐飲、運輸等行業領域的企業。
2.集中化的地域分布
企業在採用國際化成長戰略時，在地理方向上以亞洲|(港、澳、新、日、泰等)、俄羅斯、美國、加拿大和澳大利亞為主。目前，我國的境外投資已遍布世界150個國家和地區，但最多的還是前面列舉的地區。在這幾個地區投資的中國企業數約占投資企業總數的70%。
3.多元化的行業選擇
目前，採取這種形式的企業涉及資源開發(礦業開采、林業開發、遠洋捕漁)、加工裝配、生產、交通運輸、工程承包、醫療衛生、金融、旅館、旅遊及餐飲等多個行業，其中又以自然資源開發為主。
4.合營化的擴展方式
我國企業採用投資方式進行國際化經營時，多以合資為主，合作夥伴多為華僑，華僑在語言和文化上與中方經營者更能融合，合作起來更容易，風險更小。
5.小型化的項目規模
我國企業對外投資項目的規模一般較小。有報道稱，廣東省海外企業投資多數在30萬美元以內，經營比較分散，既無產品優勢，又無資金優勢，這種「散兵游勇」式的海外投資方式，完全不適應當今的經濟發展形式。按平均投資項目投資額計算，發達國家為600萬美元，發展中國家為260萬美元，東歐國家也達140萬美元。而我國上海海外投資約1.6億美元，平均非貿易性企業投資不足80萬美元，規模過小，顯然缺乏市場拓展能力。
6.我國企業採用投資方式進行國際化經營時，多以興建為主，收購當地企業為輔。總體說來，採用投資進入國際市場的企業多為國有企業，這些企業本身的經營管理水平也不是很高，無論是從風格上講，還是從效率上講，都與國外同行相去甚遠。因此，我國企業在採用投資進入時，更傾向於興建，一切從頭開始，而不願意去收購一個「異體」，再下大力氣去融合它、改革它。
一、國際化過程中的弱點
由上述我國企業國際化成長的特點，可以歸納出我國企業國際化過程中表現出來的一些弱點，具體表現如下：
第一，相當部分企業的海外市場開發能力不強
受傳統經營方式的影響，我國大多數企業對海外市場環境認識不夠，海外市場開發能力不強。長期以來，受我國經濟體制的影響，我國大部分企業沒有對外貿易經營權，必須通過專門的外貿公司以間接出口的方式來開展涉外業務。採用間接出口的方式，把製造商和海外市場隔絕開來，企業無法直接接觸目標市場，不可能積累自己的市場進入經驗，並適時了解目標市場的需求，針對目標市場的需求適時修正產品。因此，間接出口方式並不能很好地為我國企業提供經驗和學習機會，許多涉外企業通過間接出口並未真正積累國際經營經驗，無法為更深入地進入國際市場、參與國際經營進而實現國際化成長奠定基礎。一旦遇上國際化成長的機會，也是倉促應戰，根本無法做到知己知彼，常常遇上一些始料不及的情況，最後是乘興而來，敗興而歸。
此外，我國企業對當前國際市場形勢和通行做法了解不夠，對「游戲規則」認識不足，參與國際化經營比較盲目。對國際社會的通行做法了解不夠，也就無法實現企業自身核心能力與環境之間的最佳適應，更談不上核心能力成長的最大化。因此，我國企業在國際化的進程中，經常受挫。
第二，企業對目標市場的環境被動適應，缺乏主動引導的精神
我國企業在選擇國際化成長方式時，目標市場相對集中在與我國開展經濟交往較多的國家，其中一條主要的原因就在於我國企業對這些地區比較熟悉，企業能夠有效地適應當地的環境，促進企業的國際化成長。
自改革開放以來，我國加強了與外國的政治經濟聯系，通過長期的交流與合作，有效地推動了雙邊或多邊經貿關系的發展，對彼此的政治經濟環境都有了深入的了解，這為我國企業順利地走向國外奠定了基礎。此外，通過長期的經濟交往，雙方逐漸建立起了相互信賴的關系，在政策法規上將給予對方企業一定的優惠條件。這些條件有利於企業核心能力移植，在一定程度上還可以增強企業核心能力的可支撐性和相容性，推動我國企業順利地實現國際化成長。
然而，海外市場的成長機會並不一定與母國和東道國的關系成正比，如果過分地看重雙方的交流傳統，而忽視了潛在的成長機會，對企業來說，不能不說是一種損失。因此，企業應該增強自身的主動適應能力，提高靈活性以有效地開發海外市場商機。
第三，多數企業以對廉價勞動力和原材料資源的獲得能力來塑造企業競爭優勢
目前，我國採用國際化方式實現成長的企業多集中在自然資源開發行業如礦業開采、林業開發和遠洋捕漁等，工程承包、旅遊、餐飲等行業仍主要以廉價的勞動力資源和自然資源的獲取能力作為競爭優勢的主要來源。較低的核心能力制約了我國企業的國際化進程，一旦資源變得稀缺時，勞動力和原材料也將變得昂貴，諸如此類的變化必將限制企業這方面能力的發揮，企業的競爭也將轉向對資源利用效率的競爭。屆時，依靠掌握廉價勞動力和原材料將難以生存和延續，難以適應變化的國內外環境，企業也將最終被逐出市場之外。較低的核心能力構成也難以有效地適應發達國家的市場環境，也就很難在這些國家有效地實現國際化成長。因此，我國企業在核心能力的構成上必須進行調整，轉換核心能力的方向以提高資源利用效率，即發展技術核心能力與管理核心能力，改善核心能力的構成，實現對環境變化的有效適應。
第四，多數企業核心能力的特性表現較差，在一定程度上制約著國際化成長途徑的選擇
我國企業在採用國際化成長方式時，很少選用內部化的成長方式，而大多數採用合資企業的方式，而且合資夥伴多以華僑為主。究其原因在於我國企業對海外環境的認知不足，制約了核心能力可移植性的發揮，同時，由於企業自身能力水平的低下，核心能力的可支撐性差。傳統的文化思想長期主導著企業的文化價值觀念，使其難以與海外市場相容。因此，企業在選擇國際化成長途徑時，傾向於以合資的形式與華僑商人(如港、澳、台的一些商人)共同開發海外市場。通過與華僑商人的合作，一來可以藉助其核心能力，彌補自身能力在可移植性、可支撐性方面的不足，二來由於歷史文化淵源，同為中華兒女，在某些文化價值觀念上具有很大的相容性，再加上華僑對當地文化的相融，有利於增強我國企業文化能力對海外市場的相容性。
此外，我國企業在採用直接投資進入海外市場時，傾向於新建，而不願意收購海外現有的企業，原因也在於我國企業管理和文化等方面核心能力的相容性較差，不能很好地將外部資源有效地納入本企業的能力體系。這在一定程度上也限制了我國企業的國際化成長速度。
第五，許多企業不注意國際化成長方式的優選，單一性選擇國際化成長途徑的現象普遍
許多國內企業在決定國際化成長途徑時通常並不擇優選取。雖然我國有些企業在選擇國際化成長途徑時，已經脫離了早期的盲目性，但在途徑的優化上卻做得很不夠。我國許多企業常常採用「實用原則」來選擇國際化成長途徑，即企業在每一個目標市場都採用一種可行的、但不一定是最優的進入模式。我國許多企業在選擇某一海外目標市場的成長途徑時，一般從低風險的成長途徑開始進行篩選，找到一個符合企業核心能力水平和外部環境狀況的可行的成長途徑後，便不再進一步考慮其他成長途徑。這種現象在某些國有企業中比較嚴重，產生這種現象的原因可能是企業缺乏對自身能力的認識和有效的評估手段，或是源於企業得過且過的心理。嚴格的說，這是一種極不負責的做法，其結果是雖無大功，亦無大礙，對國家資本極不負責任。也許在某種形式下，內部化成長和外部資源內部化的方式均可行，但究竟內部化方式帶來的成長潛力大，還是外部資源內部化方式帶來的成長潛力大，抑或是兩種形式某種程度上的結合尚有待考證。
二、企業成長的對策
針對中國企業國際化成長中存在的弱點，我國企業在決定國際化之前，有必要對自身的核心能力的構成和方向及其海外目標市場特定環境之間的適應性狀況有一個清楚的認識，以便合理地選擇國際化成長途徑，實現企業內部能力的有效積累和對環境的最佳適應，推動企業成長的最大化。
第一，以國際化的眼光來審視決定核心能力發展方向的企業總體戰略
在國際競爭日趨激烈的今天，企業必須轉換視角，從國際化的角度來重新審視企業的發展戰略。以企業規模為例，許多企業在國內當屬巨頭，而放到國際市場上與大型跨國公司比較，則相去甚遠，諸如汽車製造企業、計算機生產企業、電信企業、民航企業、證券商等都是十分典型的例子。在經營領域方面，由於加入世界貿易組織將使我國經濟進一步融入國際分工和世界經濟體系中，我國產業結構調整的步伐將大大加快，企業必須在依據國家產業政策的基礎上，著眼於全球范圍來考慮各產業的發展前景，確定經營方向，尋找市場切入點。在確立國際擴張戰略前，要對全球市場進行全面的分析和判斷，包括對國際化分工趨勢和格局的把握，對投資環境的深入調查，如對有關稅收、勞工、環保等方面的法律法規的全面了解。在產品結構、市場范圍、競爭層次等方面，也要以國際化的視角審視和定位，進而確定培育核心能力的主攻方向。
第二，以國際化的眼光來重新審視企業核心能力的現狀
核心能力是企業特定時期發展戰略的產物，它一旦形成，反過來又會影響企業的未來行為和戰略選擇。企業對現有核心能力的高度依賴性，勢必會制約企業新的戰略選擇。因此，面對復雜多變的國際化市場，企業有必要通過重組、剝離等多種方式突破現有核心能力的限制，引入和培育新的核心能力，使其成為以國際市場為依託的更強的核心能力。以國內汽車製造業為例，在國內市場，一些大型企業目前也都各自具有一定的核心能力，並己初步形成競爭優勢。但是由於這些核心能力是在國內特殊環境中成長起來的，如果從國際化視角來看，這些能力顯然難以支撐其產品在國際市場上的競爭優勢。因此，突破既有核心能力，引入、培育更高層次的核心能力，並重新作出戰略選擇，便成為國內汽車企業實現國際化成長所面臨的首要任務。又如我國幾大國有商業銀行，在國內市場具有明顯的基於核心能力的競爭優勢，但與世界銀行業相比，在金融產品開發、營銷網路、服務層次、管理水平等方面差距十分明顯。銀行企業只有突破既有核心能力，參照世界水準培育更高層次的核心能力，才能在未來的國際市場競爭中取勝。
第三，以國際化視角重新審視核心能力的技術系統及管理系統
這里有三層含義。一是以國際化標准來衡量核心技術。市場的國際化要求企業將產品或服務的品質標准提升到世界水準，因此，支持產品或服務品質的核心技術及圍繞它的技術系統，無疑要達到世界水準。原本在國內領先的一些技術系統，如機械製造、電子、化工、汽車等方面的技術系統，必須以國際化視角重新審視，升級換代以向世界水準看齊。二是以國際化標准來衡量管理系統，包括企業組織制度、組織結構、管理模式、業務流程以及人力資源系統。在企業改革進程中，管理系統的革新嚴重滯後的局面至今仍未有大的改觀。雖然許多國有企業都實行了現代企業制度，但現代企業的管理系統並未同步到位。在今後相當長的一段時期內，對國內企業而言，管理系統的變革與創新仍是核心能力發展的關鍵所在。特別是在國際化經營中，全球性采購國際化營銷等已經成為國際企業經營的關鍵。國內企業在供應鏈設計、國際營銷網路建設等方面，與國際企業存在較大的差距，全面提升這些方面的能力，也是企業發展核心能力的重要任務。
第四，以國際化視角看待企業核心能力中的文化系統
在當今國際化浪潮中，隨著各國開放程度的不斷加深，各國文化之間的滲透加強，這對企業及其員工價值觀念勢必產生巨大的影響。企業要開展國際化經營，必須把握這一趨勢，吸收別國或成功企業文化中的優秀成分，同時要注意防止不良思潮的滲入。只有這樣，企業才能適應國際環境的變化，在國際經營中保持和發揚自身文化優勢，增強企業的凝聚力和向心力。如果只是單純地強調文化和自我演化，而一味地排斥其他的文化，勢必會阻礙對其他國家資源的利用和開發，難以適應國際環境的變化。
總之，作為競爭主體的企業，必須以國際化的眼光來全面深入審視自己的核心能力，以國際化的眼光建立自己的核心能力，才能塑造企業未來的國際競爭優勢。
作者：朱雨良
商務部 研究院 《國際經濟合作》 2005年 第2期
F. 企業國際經營的方式有哪些
親，企業國際化經營的方式一般有出口貿易、對外直接投資、非股權安排等幾種。
1.出口貿易出口貿易模式是指產品在本國生產，但輸出到目標國進行銷售，或者說是通過產品輸出進入國外市場的方式。目標市場選擇涉及兩個層面：一是目標市場的區域路徑；二是在東道國細分市場的目標客戶的定位。2.對外直接投資對外直接投資是一國投資者為取得國外企業經營管理上的有效控制權而輸出資本、設備、技術和管理技能等資產的經濟行為。對外直接投資一般表現為投資者輸出資本；直接在國外開辦工廠；設立分公司或事業部；並購當地原有企業；與當地政府、團體、私人企業合作，而取得直接經營企業的權利等。3.非股權形式（契約模式）非股權形式主要包括合約製造、服務外包、訂單農業、特許經營、許可經營、管理合約及其他類型的合約關系。公司跨國的經營方式有以下幾種：1、橫向型水平型多種經營，從事單一產品的生產經營，沒有專業化分工；2、垂直型多種經營，其生產經營內容跨行業，公司內部實行專業化分工；3、混合型多種經營。其生產經營內容有多種產品，公司之間生產不同的產品，經營不同的業務。
【法律依據】
《中華人民共和國公司法》第一百七十二條公司合並可以採取吸收合並或者新設合並。一個公司吸收其他公司為吸收合並，被吸收的公司解散。兩個以上公司合並設立一個新的公司為新設合並，合並各方解散。
G. 簡述跨國公司進行全球化經營和全球化競爭的四種基本戰略選擇並對每種戰略做出
開展國際化經營企業有三種基本戰略可以選擇，全球化戰略。多國本土化戰略跨國戰略，其中全球化戰略是指公司在所有國家市場實行幾乎相同的競爭戰略。
國際化經營戰略是指企業從國內經營走向跨國經營，從國內市場進入國外市場，在國外設立多種形式的組織，對國內外的生產要素進行配置，在一個或若干個經濟領域進行經營的活動的戰略。
從事國際化經營的企業通過系統評價自身資源和經營使命，確定企業戰略任務和目標，並根據國際環境變化擬定行動方針，根據國際環境變化擬定行動方針，以求在國際環境中長期生存和發展所作的長遠的總體的謀劃。
按照降低成本壓力與地區調試壓力的不同，企業國際化經營戰略可以分為四種類型，即國際化戰略、多國本土化戰略、全球戰略與跨國戰略。
（一）國際化戰略：國際化戰略是指企業將其具有價值的產品與技能轉移到國外市場，從而創造價值的戰略。 大部分企業採用國際化戰略時，是把在母國所開發出的具有差別化的產品轉移到海外市場來創造價值。在這種情況下，企業大多把產品開發的職能留在母國，而在東道國建立製造和營銷機構。在大多數的國際化企業中，企業總部一般嚴格地控制產品與市場戰略的決策權。如果企業的核心競爭力使企業在國外市場上擁有競爭優勢，而且在該市場上降低成本的壓力較小，企業採取國際化戰略是非常有利的。但是，如果當地市場要求能夠根據當地的情況提供產品與服務，企業採取這種戰略就不太合適。同時，由於企業在國外各個生產基地都有廠房設備，會形成重復建設，則加大了經營成本，這對企業也是不利的。
（二）多國本土化戰略：為了滿足所在國的市場要求，企業可以採用多國本土化戰略。這種戰略與國際化戰略的不同之處在於，要根據不同國家的不同的市場，提供更能滿足當地市場需要的產品和服務；相同點是，這種戰略也是將自己國家所開發出來的產品和技能轉到國外市場，而且在重要的東道國市場上從事生產經營活動。因此，這種戰略的成本結構較高，無法獲得經驗曲線效益和區位效益。在當地市場強烈要求根據當地需求提供產品和服務並降低成本時，企業應採取多國本土化戰略。但是，由於這種戰略生產設施重復建設並且成本比較高，在成本壓力大的行業中不太適用。同時，實行多國本土化，會使得在每一個東道國的子公司過於獨立，企業最終有可能會失去對於公司的控制。
（三）全球化戰略：全球化戰略是向世界市場推廣標准化的產品和服務，並在較有利的東道國集中進行生產經營活動，由此形成經驗曲線和規模經濟效益，獲得高額利潤。有些企業採用這種戰略主要是為了實現成本領先。在成本壓力大而當地特殊要求較少的情況下，企業採用全球化戰略是有利的。但是，在要求提供當地特色的產品的市場上，這種戰略是不合適的。
（四）跨國戰略：跨國戰略是在全球激烈競爭的情況下，形成以經驗為基礎的成本效益和區位效益，轉移企業的核心競爭力，同時注意當地市場的需要。為了避免外部市場的競爭壓力，母公司與子公司、子公司與子公司的關系是雙向的，不僅母公司向子公司提供產品與技術，子公司也可以向母公司提供產品與技術。跨國戰略的顯著特點是業務經營的多樣化和市場的多樣性。多元化跨國公司的管理者們不僅要制定和執行大量的戰略，還要根據各國市場條件的需求進行調整變化。
簡單來說，跨國公司進行全球化經營和全球化競爭的四種基本戰略：國際化戰略，多國本土化戰略，全球化戰略，跨國戰略。
H. 疫情之下中國企業國際化最好的出路是什麼
中國在發達國家和發展中國家都需要樹立一兩個抗疫樣板，譬如發展中國家像塞爾維亞、伊朗就是很好的合作對象；發達國家的義大利就是很好的合作對象。
義大利現在對中國的抗疫建議是照單全收，在西方國家中，此時此刻完全放下意識形態願意不折不扣與中國合作的國家只有義大利，而且義大利的疫情也最為嚴重，如果中國真的幫助義大利抗疫成功，在西方世界樹立的標桿效應將是非常有價值的，對推動全球抗疫合作也是非常有價值的，在疫情結束後對推動「一帶一路」倡議也是非常有意義的。
中國可以更廣泛地與義大利展開合作，譬如在金融、投資等領域藉助疫情率先打通，讓義大利的企業直接與中國的企業合資建抗疫物資生產線，中國也可以增加在已到來的抗疫投資，總之完全可以把義大利抗疫作為一個推動與發達國家乃至全球抗疫合作的戰略平台去運作，從而形成全球抗疫的戰略勢能。
有發展中國家的合作抗疫樣板，有發達國家的合作抗疫樣板，全球抗疫體系就有望形成了。
務實，就是用中國的工業優勢、抗疫經驗、經濟實力來幫助對的國家，並與這些國家形成抗議時期的經濟循環，所謂建立疫情時期的經濟發展新體系。大家一定要明白，幫助他國不是無償援助，而是建立與中國經濟的聯通合作機制，形成與中國更好的經濟循環，這是對彼此都有利的事，這不是消耗，而是借力打力的借勢。
譬如，我們不要忘了義大利是個發達國家，他的人均GDP是中國的3.5倍，是G7國家，中國和義大利完全可以基於疫情去合作推進不止疫情的事，從而全方位地對抗疫形成物質後勤支撐。
抗疫本身不止疫情前線，與病毒的戰爭打的更多的是國家後勤。舉個最簡單的例子，醫護人員是否穿上防疫裝備對醫生來說，持續戰鬥力當然是不同的。想想看，僅義大利就132醫務人員犧牲，整個歐洲已經數百人，那會有多少醫生感染？多少戰斗減員？對醫務戰線的戰鬥力影響有多大？
所以，中國和義大利展開更加深入的戰略、經濟合作，快速用物質基礎反哺抗疫，比單純援助效力大得多，對中國和義大利來說，也就不是單純的物資消耗，而變成經濟循環了，抗疫不但不再是凈消耗，還成了推動經濟發展的動力。
其實就是抗疫也可以不是純消耗，還能刺激工業生產。譬如這次疫情，直接會帶來醫護物資的井噴，會帶來醫葯疫苗的大發展等，做好了還會在中國和義大利之間，打開經貿、物流、金融、投資等方面合作的新局面。
全球疫情發展的當下，中國給全球的產業復甦注入一劑強心針，也對整個全球化的發展做出了巨大貢獻。原來大家可能認為全球化會大步的後退，現在反而更需要考慮的是如何更好實現人類命運共同體。
全球經濟發展的前景在中國，資本市場發展前景在中國，改革開放紅利在中國。中國企業有這個強大的避風港，更應對時局積極變革，把握趨勢，內註定力，借力「一帶一路」，外聯世界，2020楊帆起航！