三星如何提高國際競爭力

❶ 如何提升國際競爭力

1、完善中國經濟參與國際競爭的宏觀基礎

建立和完善市場經濟的宏觀管理體制是中國經濟現代化的基本任務，它也是中國參與國際經濟競爭的宏觀基礎。目前，需要做的工作是大量的。其中有5個內容比較緊迫。

（1）編制國家經濟法典。市場經濟是法治經濟。經濟法規的完善和普及是法治經濟的重要基礎。編制國家經濟法典，是完善和普及經濟法規的重要措施。建立系統的經濟法典分類體系，清理1980年以來的經濟法規，編制國家經濟法典，並每年修訂一次；建立經濟法規公示制度和簡報制度，建立經濟法規和經濟政策評估制度，使經濟法典修訂制度化。

（2）制定國家經濟信息透明法（經濟陽光法）。市場經濟是一種競爭經濟，經濟信息的透明和可獲取是公平競爭的重要條件。經濟信息資源的封鎖、割裂和不平等獲取，極大地增加了中國經濟的運行成本和企業決策的機會成本，降低了中國經濟的國際競爭力。建議盡快制定經濟信息透明法（經濟陽光法），規定所有由國家經費支持產生的經濟信息、資源環境信息和科技信息等，除涉及國家機密的信息外，都應及時公布和免費提供。

（3）成立國家經濟政策評估中心。國民經濟是由一系列經濟部門和地方經濟組成的，部門經濟和地方經濟利益都左右著經濟政策的走向，大的產業集團對經濟政策有很大影響力。如果沒有一個相對獨立的經濟政策研究機構對各種經濟政策進行中立的評估，是難以從國家利益的角度去判斷經濟政策的有效性和合理性的。建議組建國家經濟政策評估中心，按照國立科研機構的模式獨立運作和管理，具體負責組織編制國家經濟法典和經濟政策評估。

（4）成立國家小企業服務局。在國民經濟中，小企業是多數，大中企業是少數。小企業創造了就業機會，增加了國家稅收。但是在市場競爭中，小企業處於非常不利的地位，它們既沒有大中企業對國家經濟政策的影響力，也沒有大中企業的市場競爭力。一般而言，小企業比較靈活，市場適應能力比較強；但信息不靈通、管理水平低、市場融資比較困難、新產品開發能力比較差、產品推銷能力有限等。如何幫助小企業，提高小企業競爭力，是中國經濟現代化的重要內容。建議成立國家小企業服務局，為小企業提供管理培訓、技術和信息、融資和市場開拓等方面的幫助。

（5）成立國家能源部。能源是工業經濟的血液。隨著中國工業化的推進和生活質量的提高，能源將日益成為制約中國經濟現代化的一個瓶頸。而且在國際能源市場上，單個企業或企業集團的競爭力都是有限的。即使在能源工業十分強大的美國，聯邦政府的能源部也是一個大部。在條件成熟時，組建國家能源部，統籌中國能源的國際競爭，無疑有戰略意義。

2、培育中國經濟參與國際競爭的微觀基礎

國際經濟競爭，既發生在國家層面，也發生在企業層面，而且更多發生在企業層面。中國企業的國際競爭力，是中國經濟參與國際競爭的微觀基礎。眾所周知，目前中國企業的業務素質和競爭力都是有限的。僅靠企業自身的努力，尚不足以與國際大企業抗衡。培育國際經濟競爭的微觀基礎，是中國政府不能推卸的責任。有三方面的工作可以予以考慮。

（1）培育企業國際競爭力。選擇和扶持有能力和意願參與國際經濟競爭的企業，參與國際競爭。特別是對中國經濟現代化運河戰略的十大產業的優秀企業，要重點扶持。

（2）提高企業家國際競爭力。要象培養國家公務員那樣培養一批優秀企業家。建議建立企業家培訓基金，每年培訓20萬左右的企業家，5年培訓100萬左右的企業家。

（3）加強國際經濟競爭的理論研究。國家有關的科研基金管理機構和國家科研單位，應加大國際經濟競爭的理論研究的支持力度，並快速傳播科研成果，使中國企業盡快了解國際經濟競爭的新理論、新觀念和新方法。

3、改善中國企業的國際競爭環境

目前，中國企業在國際經濟競爭中往往受到不公平的待遇。國際經濟競爭環境的改善，既與中國企業的國際行為有關，更與中國政府的國際作為有關。中國政府有關部門可以主動配合，積極爭取創造一個有利於中國企業參與國際競爭的國際環境。中國可以加強與歐洲、美洲和亞洲鄰國的經濟合作，也應該加強與非洲和大洋洲的經濟合作。中國政府要成為中國企業參與國際經濟競爭的堅強後盾。

❷ 國際金融危機背景下如何提高企業競爭力

一：面對國際金融危機造成的影響大型企業應該選擇哪些應對之策

編者的話：
由美國次貸危機引發的國際金融危機，給世界經濟帶來了強烈沖擊和影響，也給許多企業帶來了嚴峻挑戰和巨大壓力，不少企業包括世界級的大企業因而陷於困境甚至倒閉破產。國際金融危機在帶來嚴重沖擊的同時，也帶來了調整機遇。我國的大企業在困難面前正化壓力為動力，「強身健體」，苦練內功，為促進經濟平穩較快發展做出貢獻。目前，許多企業一方面立足當前，研究市場，制定對策，渡過難關；另一方面著眼長遠，分析趨勢，找准「短板」，實現跨越，努力使自身的市場競爭能力和抵禦風險能力有新的提高。
核心觀點：
大型企業一般具有產業鏈條長、上下游關聯度高、輻射帶動作用大的特點，在國民經濟和社會發展中具有舉足輕重的作用。面對國際金融危機的嚴重沖擊，必須促進大型企業健康發展，在調整發展戰略、完善體制機制、增強創新能力、加強風險防控等方面下更大的功夫，促進經濟平穩較快發展。

對策之一 根據自身特點調整發展戰略

企業發展戰略具有前瞻性、全局性、方向性和長遠性的特徵，因而對企業的持續發展和做大做強具有極為重要的意義。面對國際金融危機挑戰，企業應當重新審視自己的發展戰略，並根據自身特點調整發展戰略。
企業發展戰略是指圍繞企業未來的生存和發展確立的願景目標以及為實現既定目標而選擇的發展方向、發展模式、競爭策略等。缺乏明確和清晰戰略的企業，不可能有高效的戰略管理，不可能有持續的競爭優勢，也不可能成長為卓越的大企業。從國內外一些大企業在實施發展戰略方面的做法看，面對國際金融危機的嚴重沖擊，企業實施發展戰略時至少有3點要把握好。
一是要重新審視企業的發展戰略。企業發展戰略的核心是市場定位。企業要實現持續發展，就必須根據外部環境的變化及時修正自己的發展戰略，重新確定市場定位，並相應進行資源配置。這次國際金融危機給世界經濟帶來的影響重大且深遠，市場競爭格局勢必會發生重大變化。面對外部環境的重大變化，大企業有必要重新審視自己的發展戰略，認真評估企業外部環境變化給企業帶來的挑戰和機遇，分析企業應對危機的前景和對策，並根據形勢的變化及時修正企業的發展戰略。如果是所處行業仍有較大發展空間並且自身具有相當競爭優勢的企業，可以採取收縮戰線、壓縮產量的戰略，以渡過難關，再謀發展；如果是所處行業嚴重不景氣並且自身已不具有競爭優勢的企業，要審時度勢，必要時應及時實施戰略調整，重新確立企業的市場定位。1997年爆發的亞洲金融危機使韓國的三星集團深受重創，公司負債達170多億美元，裁員達30％，幾乎到了破產的邊緣。在這個生死攸關的時刻，三星集團果斷調整發展戰略，從大規模OEM製造業務及時轉向以電子、金融及服務業為其核心業務，經營核心轉向以自有品牌、數字技術為主，最終獲得重生，成長為引導信息時代的「數字企業」。
二是要不斷提高主業的競爭能力。主業是企業具有競爭優勢的業務，是企業利潤的主要來源和企業生存的基礎。世界500強的發展，其主業都很清晰，並且大多集中在有限的幾個主業，採用專業化的戰略參與市場競爭。當然，在強調企業要突出主業並不斷提高主業競爭能力的同時，並不排斥適度多元化。對大企業來說，適度多元化經營，有利於擴大企業規模，分散經營風險等。企業在做大做強的過程中，會遇到是突出主業還是多元化的戰略選擇問題。作為企業的立身之本，大企業應集中有限資源做優做強做大現有的主業，不斷鞏固和提高主業的競爭優勢。對認準的主業要鍥而不舍，不要輕易放棄。在集中資源發展主業的基礎之上，企業可以根據自身的能力，選擇一些與主業及其核心能力聯系密切的業務作為新的發展板塊，通過不同業務之間共享已有的技術、品牌、設備、人才和管理經驗等資源，依託現有主業形成的優勢地位和核心能力，以較低的成本和風險盡快建立起新業務的競爭優勢。世界上許多優秀企業在選擇業務經營領域時，基本上都是在確立了主業的競爭優勢之後，以原有主業為基礎開始選擇多元化戰略，進入相關多元的業務領域。美國蘋果公司在成長過程中，就是利用蘋果電腦作為共同的「中樞系統」，開發出一系列關聯性高的產品，都取得了成功。從我國的情況看，一些企業為了迅速擴大規模或為了謀取高額利潤，熱衷於多元化戰略，盲目進入一些本身並不熟悉或沒有競爭優勢的行業和領域，並且多元業務之間缺乏關聯性，結果大多並不成功，甚至因此深陷困境。對已經進入多元業務並且處境較為困難的企業，面對國際金融危機的沖擊，要主動剝離不具競爭力的業務，主動剝離與主業無關的業務板塊，把有限資源集中於最有競爭力的業務，進一步鞏固和提高主業的競爭力。
三是要慎重實施兼並收購。企業規模是企業獲取市場競爭優勢的一個重要方面。企業要做大，一般會面臨是依靠自我積累滾動發展還是兼並收購的戰略選擇問題。從國內外的經驗看，兼並收購是一把雙刃劍，成功的兼並收購有利於企業壯大實力，不成功的兼並收購則會成為企業的沉重包袱，甚至會拖垮企業。大企業在實施並購重組時，一定要著眼於企業的長期發展戰略，考慮到企業自身的承受能力和整合能力。近幾年，我國不少大企業發展較快，積累了相當的實力，也增強了做大的信心，同時這次國際金融危機也給許多企業提供了兼並收購的良機，企業既要抓住機遇，充分用好機遇，利用兼並收購成本較低的有利時機爭取實現跨越式發展，又要保持清醒，切不可脫離企業的能力為一味擴張而兼並，為單純做大而收購，給企業的可持續發展埋下隱患。

對策之二 提高公司治理結構的有效性

國際金融危機暴露出了許多問題，如政府監管嚴重缺位，大企業公司治理和激勵約束存在制度缺陷等。大企業應從中吸取教訓，加快形成健全有效的公司治理結構。
健全和有效的公司治理是現代企業制度的關鍵和核心。這次美國次貸危機的實質，從微觀層面分析也可以說是一場金融企業的公司治理危機。大企業應從中吸取教訓，加快形成健全有效的公司治理結構。
一是要加快公司制股份制改革。國際經驗表明，到目前為止，公司制是實現所有權與經營權分離最有效的制度安排。大型企業普遍採用公司制的形式。適合建立股份制的企業則積極引進戰略投資者，實現產權多元化，符合條件的到境內外資本市場上市。分析世界500強的企業，基本都是職業經理人管理的上市公司。世界級大企業之所以大多採用股份制的資本組織形式，是因為股份制有利於所有權與經營權的分離，使企業的組織形式與社會化大生產和市場經濟相適應；有利於把分散的社會資本集中起來，迅速擴大企業的生產和經營規模；有利於分散投資風險，提高企業和資本的運營效率；有利於企業資本的流轉，在更大范圍進入資本回報更高的行業和領域。
二是要建立健全公司治理結構。公司治理結構是用以處理所有權與經營權相分離而產生的委託代理關系的制度安排，是公司制度發揮作用的基礎。大企業要實現可持續發展，就必須建立健全公司治理結構，要按照《公司法》的要求，規范股東會、董事會、監事會和經理層的職責，做到各負其責、協調運轉、有效制衡。我國大企業應分析公司治理的發展趨勢，借鑒國外企業的普遍做法，積極引入外部董事或獨立董事制度，優化董事會結構，充分發揮外部董事、獨立董事的作用，規范董事會運作，提高董事會科學決策和內部監督的能力和水平。
三是要不斷提高公司治理結構的有效性。這次美國次貸危機給我們的一個重要啟示就是：僅僅建立公司治理結構的框架是不夠的，更重要的是要保證公司治理結構的有效性。事實說明，再好的企業制度安排，如果缺乏政府的有效監管，都會導致制度失效。總結這次國際金融危機的深刻教訓，一方面在市場經濟條件下，政府對企業的監管時刻不能放鬆，並且要形成有效的政府監管體制；另一方面企業要實現持續發展，必須不斷完善公司治理，提高治理結構的有效性。

對策之三 全面提升企業自主創新能力

經濟全球化和知識經濟使企業競爭力的主要因素發生了根本變化，創新能力已成為決定企業持續競爭能力的主要因素。企業只有把資源優勢和勞動力成本優勢與創新能力相結合，才能真正形成持續的競爭優勢。
這次國際金融危機中，我國一些勞動密集型出口企業和傳統技術企業受到的沖擊較大，同時，一些具有自主創新能力的企業和高新技術企業則顯示出較強的抵禦風險能力和市場競爭能力。事實再次說明，創新是企業興旺發達的生命源泉和不竭動力。
通常認為，企業自主創新包括制度創新、技術創新和管理創新3種類型。技術創新是企業形成核心競爭能力和獨特競爭優勢的重要途徑，在應對國際金融危機中具有特殊作用。面對國際金融危機的沖擊，企業必須加快技術創新步伐，加快開發新技術、新工藝、新材料、新裝備和新產品，提高產品和服務的技術含量和附加值。上世紀70年代日本汽車企業抓住石油危機對小型節能車的迫切需求，迅速組織開發出可節油25％—30％的新車型，成功佔領全球市場，迎來了飛速發展的黃金期。加快技術創新必須擁有足夠的技術創新能力，包括原始創新能力、集成創新能力和引進消化吸收再創新能力。近年來，我國企業的自主研發能力有了明顯提高。但從總體來看，我國企業的技術創新能力與發展規模依然不相適應，大量關鍵和核心技術要依賴進口，技術創新能力不足已成為我國企業可持續發展的瓶頸。因此，企業必須把增強技術創新能力擺在突出和核心位置。但增強企業自主創新能力僅有技術創新能力是不夠的，還必須以制度創新為動力，以管理創新為保障，以制度創新和管理創新推動和促進技術創新，加快建立創新型企業，全面提升企業的自主創新能力。
一是要建立和完善企業自主創新的體系和長效機制。企業要把增強自主創新能力作為核心戰略，納入企業的長期發展戰略之中。要健全有利於自主創新的用人機制，完善人才的選聘和評價機制；要建立有利於自主創新的激勵機制，完善薪酬分配製度，加快建立以保護知識產權為核心的激勵制度。要構建權責清晰、運轉有效的企業創新管理體系，明確企業內部各層次之間的創新職責和分工，整合各類創新資源，不斷提高管理效率，提升企業的整體創新能力。
二是要持續加大研究開發投入。企業要增強自主創新能力，必須提高研發經費在銷售收入中的比重，並且要持續加大研發投入。
三是要培養和造就敢於創新並善於創新的人才隊伍。要善於發現創新人才，使敢於創新並善於創新的優秀人才能夠脫穎而出。要制定長期有效的培養規劃，加快培養高水平的創新人才，積極吸引海外高層次的創新人才。要加強人才的培訓和教育，不斷提高員工的素質和能力，為創建創新型企業培養結構合理、素質良好的各類人才。
四是要加強自主創新的基礎設施建設。要加快建設具有國際競爭力的企業研究開發機構，構建企業自主創新的基地和平台。要提高自主創新所需的裝備水平，建立健全信息網路。
五是要大力營造創新文化。要通過創新文化的建設，培養創新精神，激發創新熱情，使自主創新成為全體員工的自覺行為，形成員工人人參與創新、關心創新、保護創新、支持創新的文化氛圍。要大力宣傳獻身創新並做出重大貢獻的科技人員和管理人員，提倡勇於創新、寬容失敗、敢為人先的精神，努力營造敢於突破、和諧包容的創新環境。

對策之四 優化結構形成新的競爭優勢

這次國際金融危機在帶來嚴重沖擊的同時，也帶來了調整機遇，企業要變被動為主動，以市場為導向，加快結構調整，著力轉變發展方式，有效克服危機沖擊，繼續保持較快發展。
經過改革開放30年的快速發展，我國企業發展整體上進入一個新的階段，單純依靠低成本進行競爭的經營模式正在喪失傳統優勢，大量生產低附加值產品和勞動密集型的企業正在失去市場生存空間，我國企業迫切需要加快產業結構和技術升級的步伐。面對嚴峻的生存發展環境，企業必須加快結構調整的步伐，通過結構調整贏得新的競爭優勢。
一是要調整產品結構，提高產品的附加值和技術含量。要根據市場的需求，有針對性地調整現有的產品結構，開發市場需要、盈利能力強的產品，淘汰那些沒有銷路、經濟效益差的產品。差異化是企業參與市場競爭的一種重要戰略。所謂差異化戰略，是指企業提供區別於競爭對手並在行業內具有獨特性產品的一種戰略。差異化戰略的核心是以產品的特色贏得競爭優勢，使自己的產品或服務在行業內獨樹一幟，從而贏得用戶，贏得市場，取得高於競爭對手的收益，用產品或服務的優越性來鎖定顧客群。目前，我國有些企業的競爭手段趨同，最常見的就是價格戰和產品同化。在這種情況下，企業應當根據企業的核心能力和市場變化進行戰略定位，推行差異化戰略，避開戰略趨同和惡性競爭，使自己在市場中能有獨立的發展思路，減少短期環境變化對企業戰略的影響，進而保持和提高企業的競爭優勢。
二是要調整產業結構，完善企業的價值鏈和產業鏈。產業升級換代是企業贏得新的競爭優勢和獲得更多盈利的重要措施，也是企業應對危機和渡過難關的重要對策
三是要調整組織結構，建立科學合理的管理體系。隨著企業規模的不斷擴大，機構臃腫僵化，市場反應遲緩，成為不少大企業的通病。從我國大企業的狀況看，有的企業存在著管理層次多、管理鏈條長的問題，這種狀況不及時改變，勢必會降低企業的管理效率，影響企業的競爭力。企業要實現可持續發展，必須不斷優化組織結構。要明確集團總部與子公司之間的管理關系和權力分配，理順各職能部門的責權劃分和協調關系；要壓縮管理層級，縮短管理鏈條；要理順管理流程，做到崗位職責清晰，程序科學合理。

對策之五 強化管理健全防範風險的機制

建立適合企業特點和富有效率的管理方式有助於形成企業的核心競爭力。我國大企業要真正在國際競爭中勝出，就要不斷加強質量管理、成本管理、財務管理和風險管理，提高應對危機的能力和水平。
國水電」的品牌增添光彩。（本報記者 梁曉亮整理 資料來源於經濟日報）
十一：苦練內功開拓市場
經濟日報評論員
面對國際金融危機的沖擊，華為技術有限公司逆勢而上，競逐國際市場，實現穩步增長，的確難能可貴。華為公司之所以能在困難的形勢下取得良好的經營業績，其經驗概括起來就是：苦練內功，開拓市場。
當前，國際金融危機對我國實體經濟的不利影響繼續顯現，工業生產放緩，進出口下滑，外向型企業受到的沖擊尤為直接，國際市場訂單明顯減少，部分企業生產經營困難。然而，在困難面前，一批華為這樣的企業卻展現出一種不屈不撓、迎難而上的精神，一種直面挑戰、昂首奮進的鬥志。他們堅定信心，在危機中苦練內功，在逆境中開拓市場，堅持從內部和外部兩個方面化解企業面臨的困難，把國際金融危機給企業帶來的損失減少到最低程度。危機中苦練內功，華為突出表現在兩點：一是堅持從強化內部管理入手，持續改進企業流程管理效率，降低企業生產經營成本，不斷提高企業內在的競爭力；二是堅持把技術創新和培育自主知識產權放在突出位置，搭船出海，積極參與國際通信行業主流標準的制定，不斷積累基本專利，使企業在現代經濟特別是知識產權的競爭中逐漸變被動為主動。逆境中開拓市場，華為突出表現在牢牢抓住營銷這個關鍵環節，努力做到人無我有，人有我優，在為客戶不斷提供優質的產品和服務的同時，贏得了寶貴的市場空間。
華為公司逆勢而上給了我們有益的啟示：堅定信心是應對當前世界經濟動盪和國際金融危機的有力武器，企業要靠信心穩定市場預期，靠信心渡過經營難關。更重要的是，樹立了信心，企業才能有寬廣的胸懷和長遠的眼光，從而把克服眼前困難同保持企業可持續發展、提高經濟核心競爭力有效地結合起來，通過苦練內功，開拓市場，為未來發展提供不竭的動力。
十四：切實提高企業素質和市場競爭力
付 彥
（資料來源於經濟日報）
面對國際金融危機，廣大企業必須堅定信心，注重從變化的形勢中捕捉和把握難得發展機遇、在逆境中發現和培育有利因素，從國際國內資源的優勢互補中創造發展條件，更好地利用國際國內兩個市場、兩種資源，把「引進來」和「走出去」更好地結合起來，充分挖掘自身潛力，強化整合市場能力，提高自主創新能力，盡快形成經濟全球化條件下參與國際經濟合作和競爭的新優勢

當前，切實提高企業素質和市場競爭力，應努力做好以下兩方面工作：
一方面，企業必須充分挖掘自身潛力，強化市場整合能力。從自身的優勢入手，充分挖掘自身潛力，謀求市場競爭優勢，是當前企業可以重點努力的方向。盡管國際金融危機給企業發展帶來了一定壓力，但廣大企業也要看到，在國際金融危機的大背景下，全球產業和企業面臨重新洗牌，國際市場正在悄然變化，這同時也為企業提供了難得的機遇和廣闊的市場發展空間。比如，國際金融危機逐漸改變著歐美民眾的消費習慣和消費方式，消費能力的下降使他們對傳統日用消費品的需求下降，但對商品的選擇往往更加註重性價比，從而使一些企業得以尋求新的業務增長點。再如，國際市場近期雖然有所收縮，但中東和東歐等新興市場仍然具有較大的迴旋餘地。此外，隨著一批國際大企業陷入困境，歐美傳統市場出現部分空當，一些海外行業巨頭資產大幅縮水，也為不少國內企業實現低成本拓展提供了良機。還要看到，盡管外需收縮導致一些企業出口減少，然而，我國產品仍有成本及性價比等綜合優勢。尤其是不少企業近年來主動轉型升級，努力形成多元化的產品結構，著力拓展海外營銷渠道，不僅大大提升了市場競爭力，而且為進一步開拓市場打下了堅實基礎。同時，為了保持出口穩定增長，我國最近出台了一系列鼓勵政策，財政、銀行、保險、海關、商檢等部門和各級政府也相應採取了積極的配套措施，都為企業應對挑戰、開拓市場提供了良好條件。因此，廣大企業必須積極行動起來，充分捕捉市場機遇，努力挖掘自身潛力，切實加強自身市場隊伍建設，充分整合渠道信息。要深入開展市場調研，把握市場趨勢，及時了解市場動態信息，進一步優化產品結構，生產出適銷對路的產品。要充分整合上游資源，加緊降低生產成本，嚴格控制費用開支，努力壓縮運營成本。
另一方面，企業必須立足長遠發展，提高自主創新能力。如果說強化市場整合能力有利於企業在短期內快速贏得競爭優勢，那麼，提高自主創新能力則是企業獲得持續競爭優勢的必然選擇。應該看到，一個企業只有擁有強大的自主創新能力，才能在激烈的市場競爭中把握先機、贏得主動。當前，世界科技發展突飛猛進，創新創造日新月異，世界科技正孕育著新的重大突破，知識在經濟社會發展中的作用日益突出，科技競爭在企業競爭中的地位也日益突出。堅持創新驅動，才能為轉變企業發展方式、推動企業產品結構優化升級提供有力和持久的技術支撐。因此，廣大企業要通過整合內外部科技資源，積極探索符合企業發展規律的技術創新機制，努力形成擁有自主知識產權的核心技術和知名品牌，力爭取得更多國家標准和制訂國際標準的話語權。要加大產品研發投入，積極開發高新技術產品，加強技術改造和引進技術的消化吸收，用技術先進、質量可靠、市場暢銷的產品引領市場、引領需求、引領消費，進一步開拓發展空間。廣大科技工作者要急國家之所急、想國家之所想，深入到企業中去、深入到經濟建設中去，主動把科技與經濟結合起來，幫助企業解決困難、改善管理、開發產品、創新技術，為應對國際金融危機、保持經濟平穩較快發展、爭取美好的未來做出應有的貢獻。
（作者單位：中國人民大學商學院）

科技創新助企業煥發活力
（來源：經濟日報）
記者從京滬高鐵股份有限公司獲悉，世界上線路最長、標准最高的高速鐵路———京滬高鐵開工1年多來，完成投資超過700億元。同時，這條高科技鐵路也以1:10的規模拉動著配套的機械、電子、通信、環保等多個行業的發展。
鐵道部有關負責人強調，代表當前世界最高水平的京滬高速鐵路不僅可以早日實現中國鐵路現代化，而且對應對當前國際金融危機，拉動經濟增長，都具有重大現實意義和深遠歷史意義。
政策助力科技創新
科技是克服金融危機的根本力量，是經濟社會可持續發展的重要推動力，也為中國經濟在更高水平上實現可持續發展提供支撐。正如科技部部長萬鋼所說，「歷史發展的經驗表明，每一次大的經濟危機常常伴隨著一場新的科技革命，而每一次的科技革命又會成為新一輪經濟增長和繁榮的重要引擎。」
今年3月，國務院在《關於發揮科技支撐作用促進經濟平穩較快發展的意見》中指出，加強科技創新，充分發揮科學技術的支撐作用，是抵禦國際金融危機沖擊，解決經濟運行深層次矛盾的主要途徑。
中國在應對國際金融危機中，制定了一系列發揮科技作用、促進經濟平穩較快發展的政策措施。一是為重點產業振興提供科技支撐，推動產業升級，促進發展方式由粗放型增長向注重質量效益和環保方向轉變。二是抓緊實施與擴內需、保增長、調結構、惠民生密切相關的重大科技專項，力爭形成一批具有市場競爭力的產品。三是大力支持企業提高自主創新能力，發揮企業技術創新的主體作用。四是加快發展高新技術產業集群，發揮國家高新區的集聚和帶動作用。五是加強科技人才的培養和引進，鼓勵更多優秀人才脫穎而出。
國務院常務會議先後部署，今明兩年中央和地方財政集中投入1000億元，加快一批能夠支撐經濟增長的重大科技專項實施，支持企業科技創新，加快推廣應用先進技術，加強重點產業振興的科技支撐，強化科技人力資源建設；今年安排200億元財政貼息，帶動4000億元貸款，專項投入企業技術改造。
科技創新助企業化「危」為「機」
在國際金融危機這場寒冬里，一些企業無法生存，一些企業選擇「冬眠」，而另一些企業，卻通過科技創新在這場寒冬里找到了機遇，煥發了活力。
今年3月，中國北車股份有限公司拿到了100列新一代高速動車組采購合同，總金額達392億元。這些新一代高速動車組將在2011年用於京滬高鐵，並將創造持續時速350公里的商業運營世界之最。
「北車已經掌握了高速動車組的核心技術，新一代高速動車組具有完全自主知識產權。因此才能拿到這樣一個大單。」北車旗下的長春軌道客車股份有限公司董事長董曉峰說。
據悉，新一代高速動車組零部件數量近10萬個，涉及機械、冶金、電力、電子、化工、材料、信息等眾多行業領域，核心層企業近100家，緊密層企業達500餘家，製造產業鏈較長，涉及行業廣。
「新一代高速動車組的自主研發，將有利於培育中國國內企業自主創新能力，推動各行業技術進步，也是鐵道部應對當前金融危機，保持經濟平穩增長的具體舉措。鐵道部今年還將采購更大批量的國產動車組，進一步拉動內需。」鐵道部運輸局局長張曙光說。
「國際金融危機是一場寒冬，但面對現狀選擇『冬眠』，還是『冬練』、『冬獵』，將有不同結果。」中航工業貴州安大航空鍛造有限公司董事長郭虹說。
安大公司是專為航空發動機、飛機配套的特種鍛造專業化企業，國際金融危機使這家旨在拓展外貿市場的軍工企業感受到了壓力。面對危機，公司向全體職工提出「快一步」戰略。郭虹說，必須提前分析、判斷市場，才能確保企業效益；更是市場競爭客觀要求所在，只有設法自主創新「快一步」，才能「一步快、步步快」。郭虹說，我國已啟動大飛機項目，一架大飛機有300萬到500萬個零件，既有超大型鑄鍛件，又有十分精細的小型軸承鑄鍛件，這對行業提出了更高要求，也是重大的戰略機遇。
以科技創新促進經濟發展
國際金融危機至今可說尚未見底，對實體經濟的影響還在加深，存在很大不確定性，也使我國的出口貿易受到嚴重沖擊，經濟面臨巨大的下行壓力。但是，應當看到，國際金融危機對於中國來說，既是挑戰，也是機遇。

❸ 韓國三星的體育營銷戰略

奧運營銷：成就三星「登龍天梯」？
盤點近年來的「發家史」，韓國三星似乎有足夠的理由讓自己沉醉。
1970年還在為日本三洋公司代工12英寸黑白電視機，80年代至90年代初期就已將自有品牌微波爐運往美國銷售，而在西方人眼裡，三星卻一度只是一個生產仿製廉價產品的公司，其產品在美國更被看做是「地攤貨」。但在短短五六年間，曾與低檔劃等號的三星卻躍身成為引領消費時尚的全球著名品牌之一。巨大的品牌價值成長速度引得無數媒體紛紛探究三星獲得目前成功的奧秘，其中藉助奧運營銷使其登躍龍門的觀點最為受到追捧。
據悉，自1988年起，三星首次成為漢城奧運會的全國贊助商，此後在1998年長野冬季奧運會和2000年悉尼奧運會上，三星又相繼作為無線通訊設備的贊助商成為國際奧運會的TOP合作夥伴，去年三星又再度續約2006年都靈冬季奧運會和2008年北京奧運會TOP計劃。
三星官方似乎也很樂於接受這種觀點，並津津樂道於向媒體提供其贊助奧運會前後的各種數據對比。例如贊助2000年悉尼奧運會之後的一年內，三星的電信產品銷售量數據增長了44％；與贊助奧運會之前相比，三星知名度提高了30％，是全球近兩年內品牌價值增速最快的公司之一等等。三星電子高級副總裁兼首席資訊官張一炯曾多次強調，體育營銷已成為三星戰略營銷的核心和重點，而奧運市場營銷則是三星體育營銷戰略的重要組成部分，它不僅能夠為奧運會的成功作出貢獻，同時也加強了三星品牌和全球市場地位。
回首1997年，三星首次藉助簽約奧運頂級贊助商嘗試「登龍術」時頗有些賭博的意味。面對當時高達127億美元的沉重負債，是否應該攀登成本高昂的TOP「天梯」在三星內部引起了極大爭議，但最終還是三星集團會長李健熙的贊助主張佔了上風。
但三星目前的成功果真就要歸功於奧運營銷么？
在接受中國經濟時報記者采訪時，北京南北通咨詢有限公司創意總監冷振興對此並不以為然。「三星的成功與贊助奧運會沒有必然的聯系。實際上奧運會本身只是一種可利用、可選擇的營銷傳播平台，就像中央電視台的黃金標版一樣，上了標版不成功的企業有，贊助了奧運會不成功的國際企業也不是沒有。」他表示，單純地把目前三星的成功歸結為奧運贊助是片面的，如果沒有自有知識產權的支持下的具有國際競爭力的產品，如果沒有韓國政府支持助推，光靠展示和傳播是沒有實質性意義的。
三星（中國）為本報提供的數據顯示，目前三星電子每年花在市場營銷上的費用約為20億美元，體育營銷佔到了3億至4億美元，其中包括參與TOP這樣的奧運會計劃。據悉，1997年至2000年，奧運第4期TOP贊助費平均為4000萬美元左右，2001年至2004年的第五期TOP「天梯」價格漲到了5500萬美元，2005年至2008年的第六期贊助額據傳突破6000萬美元。
值得注意的是，這個高昂的「天梯」並非只由貨幣資金砌就，還包括企業所贊助的產品及相關技術或服務。按照業內通行的說法，企業在為贊助TOP計劃解囊的同時還要准備二三倍於贊助費的資金用於產品及品牌的推廣。以此推算，三星用於奧運營銷的費用不過僅能佔到其市場營銷費用總額的4％至9％左右，就此而言，這個比例似乎並不足以顯示出三星對奧運營銷的重要程度。
近年來三星的確在不少消費者心目中留下了「年輕、時尚、數字先鋒」的高端品牌形象�雖然三星為本報提供了近年來銷售業績和品牌價值增長的大量數據，但這些成就究竟有多少源自於奧運營銷尚未可知。
風險獵獵：「天梯」高處可勝寒
TOP傳播平台猶如「天梯」，其高昂的「造價」能有多少回報？伏擊營銷的「擦邊球」對自己傷害有多深？產品或技術、服務一旦出現閃失將藉此「天梯」加倍放大傳播速度和范圍，這是TOP贊助商們在無限風光中不得不正視的三大風險，三星自然也不例外。
奧運贊助風險之說並非危言聳聽。本報記者搜集整理相關資料時發現，每種風險都有折戟沙場的現實案例。
美國某體育咨詢公司負責人傑姆·安德魯斯曾表示，贊助奧運會可以算得上這個世界上最昂貴的贊助，如果無視自身現實情況很可能造成極大浪費。例如1996年亞特蘭大奧運會，取得贊助權的200多家企業大約只有25％有所回報，大部分企業只獲得了很少的短期效益甚至血本無歸。
支付高額費用的贊助商還必須考慮各種伏擊營銷的侵襲。所謂伏擊營銷，又稱隱蔽營銷、寄生營銷，是指不具專營權的公司通過各種方式把自己偽裝成正式贊助商時所採用的一種「擦邊球」策略。
銳步公司是1996年亞特蘭大奧運會正式的鞋類供應商，但是大多數人都誤以為是耐克。原因是耐克在奧林匹克城和奧林匹克公園旁設立了體驗中心大搞活動，因其租用的是一家私人停車場，奧組委對此也無可奈何；當胸佩耐克商標免費掛繩的觀眾出現在奧運場館時，人們更加深了這種誤會——耐克是本屆奧運贊助商。而在日本長野冬奧會上，富士公司在主新聞會議中心的外面免費分發和沖洗富士膠卷，就像柯達公司在新聞中心裡所做的那樣，由此也給很多人造成了「富士是這屆奧運會的贊助商」的印象。
毫無疑問，贊助級別越高支付費用越多，遭遇競爭對手伏擊營銷時為贊助商帶來的直接和間接損失就越大。在長野冬奧會結束後，芝加哥廣告公司曾對512名消費者進行了調查，結果在被消費者認定的20個奧運贊助商中，有11家並未參加贊助。而且有一家指定贊助商的公眾知曉率，只比同行業一家非贊助商高了10％不到。
但這並不是TOP贊助商面臨的最大風險。
有關資料顯示，在1996年亞特蘭大奧運會，身為TOP贊助商的「藍色巨人」IBM就不幸「出醜」：作為電腦系統承辦商，IBM公司在為記者提供比賽信息時竟然出現了不少令人啼笑皆非的錯誤，甚至還出現了比賽結果先於比賽開始就向外界公布的奇聞。在日常運營中這也許只是一些不大不小的軟體問題，但基於TOP這一「天梯」般的傳播平台，這一丑聞幾乎是以閃電半的速度傳向世界各地。為此IBM不得不投入巨大的精力人力物力財力來進行一場幾乎長達8年之久的「危機公關」，才得以在雪梨奧運會上扳回了 「顏面」。
在2000年悉尼奧運會上，贊助商UPS則在執行力方面遭遇尷尬：原本希望通過投遞賽票來提升在當地的知名度並傳播其「很快、很可靠、最好」的服務特徵，但是由於UPS在澳大利亞沒有足夠的工作人員，後來只得請當地郵政部門去做這件事，以致使其品牌蒙羞。
面對獵獵作響的贊助風險，部分曾經登上「天梯」的TOP贊助商選擇了撤離。2000年悉尼奧運會後，全球IT巨頭IBM就結束了與國際奧委會長達40年的合作關系； 1964年即成為奧林匹克運動合作夥伴的施樂公司也表示，到今年12月將結束與國際奧委會的合作關系，UPS也將於本屆悉尼奧運會後退出贊助商的行列。
據悉，現身TOP「天梯」的三星將為2004年雅典奧運會、2006年都靈冬季奧運會以及2008年北京奧運會提供無線通訊裝置及技術服務支持，並放言要將即將開幕的雅典奧運會辦成「第一屆真正的無線奧運會」。聲稱奧運營銷是其體育營銷戰略核心的三星巨額投入能夠獲得多少回報？如何避免「關鍵時刻掉鏈子」？如何應對競爭對手「伏擊營銷」的侵襲？三星委託公關公司回復本報采訪提綱時沒有對這些問題作答。至於三星日後是否有打算終結自己的奧運營銷之旅，答復則稱「三星贊助奧運是根據與國際奧委會的合同和協議來開展的，日後是否會繼續贊助奧運會，將在2008年北京奧運會後根據市場反饋來決定，目前無法預計和作出推斷。」
誰來奠就奧運營銷「天梯」基石
雖然北京奧運會的正式舉辦在2008年，三星去年就已流露出對其寄予的厚望。
三星電子負責技術的副總裁朴商鎮表示，三星計劃屆時讓人們能夠通過手機觀看比賽，並力求讓北京奧運會成為奧運會的典範。「想提高三星在無線通訊方面以至整個三星品牌的形象，而提高三星品牌形象是根本目的。」張一炯對媒體如是解釋贊助目的。
「三星對體育運動的廣泛支持主要源於三星堅定的信念，即體育能夠促進個人、公司和民族之間的團結與合作。三星相信這些品質在商業中同等重要。」 三星電子大中華區總裁李相鉉在去年正式簽約第6期TOP計劃時如是宣稱。
據了解，經過多年的精心策劃培育，三星的品牌價值和產品價格也水漲船高。三星公司也在極力不同場合多次向中國公眾展示自己熱心體育及公益事業的企業形象和年輕時尚的高端品牌形象。
但與此頗不協調的是，就在三星奧運營銷如火如荼進行之際，不少中國消費者從三星那裡獲得的體驗卻與其彰顯的企業及品牌形象大相徑庭。
大量相關資料顯示，近年來國內消費者對三星產品的投訴主要集中在三星電子系列產品，其中投訴率較高的是三星手機、筆記本電腦、數碼攝像機等產品。綜合媒體公開報道和相關線索可以發現，面對消費者的投訴，三星及經銷商的態度經常是相互推委久拖不決，而後不了了之；不過當「3、15消費者權益日」前後或媒體大幅曝光之後，三星方面的態度則容易發生較大轉變，但根本問題似乎並未得到徹底解決。
據悉，三星李健熙會長在其《三星新經營》中極其推崇人性美、道德性、禮儀規范和行為規范，並被員工視為「三星憲法」。在他看來，三星要發展成為實實在在的世界一流企業，首先最重要的是所有職員都要成為具有人性美和道德性、重視禮儀規范的人，否則三星將永遠擺脫不了二三流的水平。
在「三星憲法」的指引下，三星對待中國消費者投訴的原則和立場是什麼？三星在其他國家或地區的消費者是否也受到過類似中國消費者的遭遇？三星是否擔心此類事件將部分抵消奧運營銷帶來的正面效應？中國消費者在投訴的體驗傳播是否會影響三星「家庭連線」等戰略規劃的正常實施？面對諸多中國消費者投訴的不良體驗，聲稱極其重視人性美和超越民族等界限的體育精神的三星是否准備採取相應舉措？
記者將相關采訪提綱提前半個月左右已傳至三星（中國）市場部，但對方委託某公關公司告之記者，三星（中國）相關負責人均去韓國總部參加培訓，無法接受采訪。記者表示可以通過無線通訊或電子郵件等信息時代常見的方式進行采訪，這對於倡導數字應用的三星來說應該輕而易舉，但對方沉默之後再次避開了這個話題，只是在素材中強調「三星是一向重視產品質量和售後服務的。本著為消費者提供最優質產品和服務的原則，三星也在不斷完善售後服務體系，人員培訓，指定維修點的認證等相關工作，力求提供最完善的服務。」
營銷專家冷振興表示，一件產品、一項服務出問題對企業可能是萬分之一，但是對用戶而言確是百分之百，一旦問題出現，用戶對企業、品牌的信心會一落千丈，越是知名度大、廣告越多，用戶的質疑越大。
從某種意義而言，任何產品都不能完全杜絕出現產品質量問題，而對待產品質量投訴的態度又在很大程度上左右著消費者的滿意度和品牌忠誠度；另一方面，成功的奧運營銷也不僅限於品牌形象宣傳和產品促銷層面，其支撐基石還應該包括優秀的產品和服務售後質量。假如支撐的基石受到日積月累的風霜侵蝕，「天梯」勢必將面臨搖搖欲墜的巨大風險。
冷振興還建議，企業在處理投訴事件時候，一定要把這種消極的影響控制在盡可能小的范圍之內，否則一旦成為公眾新聞，結果會越描越黑，奧運效應會大打折扣，這需要企業在奧運傳播計劃中必須有針對性地制定嚴密周詳的危機處理預案，防備萬一。
高麗大學商學院教授Jang Ha Sung對三星的一句評價頗為耐人尋味：「談到做生意，三星是一流的；但談到公司治理，三星還活在19世紀」。(
http://www.efu.com.cn/data/2006/2006-07-05/155848.shtml
http://www.qxciw.com/cimkt/yxch_yxzl/yxch_yxzl_yxcl/2005-12/14/05121422135157545_2.html
http://www.sportsmkt.com/news/view_news.php?article_id=1154940217&select_id=hot_news

請參考！！

❹ 關於三星

近年，三星電子在科技市場的地位越來越高，當全球科技公司於2001年陷入低潮時，三星卻仍有不俗的盈利，這顆新星在市場漸露曙光。 事實上，三星最初進入科技市場時，已經有眾多擁有成熟技術的公司。作為

市場的遲來者，三星的應對是於技術、市場及業務發展採取不同策略，以
趕上領先者的步伐，在市場中突圍而出。
● 三星電子簡介

三星電子成立於1969年，初期業務主要以生產廉價產品為主，1980年代開始發展半導體業務，其後逐漸向高端產品業務發展。 至21世紀，其主要業務范圍包括半導體、數字媒體、通訊網路及數字應用業務。

以Intel為主要競爭對手的半導體是三星的核心業務，三星主要集中在內存市場發展。 1980年代，三星以發展動態隨機存取內存(DRAM)為主要業務，現已擴展到靜態隨機存取內存(SRAM)、快閃記憶體、個人計算機、伺服器、工作站及移動數碼產品。 三星於DRAM業務中的市場佔有率過去10年有不俗成績，穩占第一，而快閃記憶體的市場佔有率亦達到全球首位。

數字媒體業務方面，三星以發展電視、DVD 播放器為主，產品包括等離子及液晶顯示屏，薄膜晶體管液晶(TFT-LCD)顯示器等，主要競爭對手有夏普、索尼和LG。

三星亦發展通訊網路業務及數字應用業務，三星是手機第三大廠商，僅次於諾基亞和摩托羅拉，亦是CDMA手機全球第一大廠商。數字應用業務則以發展高端家庭電器為主，產品有冰箱、冷氣機、洗衣機、微波爐。

形容三星為市場的遲來者絕不為過。三星電子進入每一項業務都比其主要競爭者遲，家電業務比松下遲了51年，半導體業務比Intel遲了10年，而在以手機為主的通訊業務上，三星比諾基亞遲了足足122年。

三星的「第一主義」

三星集團董事長李健熙主張「重質的新經營」，從重視外在的「重量思考」轉為重視品質和機能的「重質思考」，並實行「第一主義」，以成為數字融合革命的主導者，並躋身全球三強之列為目標。他認為21世紀是超競爭(mega competition)的時代，成敗將取決於保有多少個全球第一的事業。

三星近年發展迅速。三星在《財富》世界 500 強排名大幅躍升，逐漸拉近與主要對手索尼及松下的距離。在2003年《商業周刊》IT100強中亦攀升至第三位，並獲選《財富》雜志最受推崇的電子企業第四位。從上文提及其在各業務上的地位，以至其資產回報率，都顯示出三星已追貼索尼、松下等競爭對手，其品牌價值亦不斷上升。

那麼三星憑借什麼策略「超日趕美」？ 本案例將探討三星如何於技術、市場及業務發展上運用不同策略，漸漸趕上行業競爭者。

技術層面的發展

一般科技公司在發展初期，一切研發項目都只能從零做起(階段0)。 可是，因「階段0」的研發需要不斷嘗試及不斷從錯誤中改良，所需成本及研發時間亦因而大大提高。

但三星電子的研發方向正相反。李健熙曾說：「如果付出1億韓元，就能以一周的時間獲得技術；硬要投入10億、20億韓元，還必須經過3-5年的開發，那是一種浪費。 付5%的技術費用沒關系，只要能獲得Know-how，獲得10%的利益就好了。」

作為一間遲來的科技公司，三星明白自己首要的工作是在激烈競爭中盡快縮短與同業先發企業在技術開發上的距離。因此，三星在研發技術中採取了一種與別人不同的研發方向--「反向工程」。通過支付專利金引入技術，然後以模仿的方式學習他人的技術，再改造成適合三星使用的研發方向，正是「反向工程」的要點所在。三星就是以購入專利及模仿技術去取代所需成本及研發時間較長的「階段0」研發，以最短的時間縮短與技術領先者的距離。

半導體是三星最早獲得世界領先稱號的產品。在最初缺乏半導體核心技術的階段，三星派出7名高級技術人員向美國美光科技公司先後兩次要求授權技術，以支付專利金的代價引進美光的半導體技術，其後經過不斷的技術鑽研，三星半導體由推出 64Kb動態內存技術(落後4年)到64Mb動態內存技術(與美、日同步)以至256Mb動態內存技術(世界領先)，前後只用了6年的時間。

液晶顯示器是三星第二個創造現金的產品。與半導體一樣，三星在最初階段都是以支付專利金的方式，取得美國國家半導體生產液晶體晶元的授權，解決缺乏核心技術的問題。 在加入自己行業的低壓差分信號(LVDS)及低振幅差動訊號傳輸(RSDS)互聯技術後，元器件數量減少了一半，大大減低成本。最後在主動拉低液晶顯示器價格的策略下，三星成功取得全球第一的市場佔有率。

三星的手機在短時間內成功進入三大手機生產商行列，除了三星手機在市場上花了不少功夫外，CDMA的發展亦十分重要。在與美國高通合作取得當時不被看好的CDMA技術的授權並將CDMA技術商業化後，三星成為CDMA手機的最大生產商。經過不斷推廣CDMA技術本身的優勢，CDMA在市場上得到了支持，全球使用人數由1997年的500萬急升至 2003年的1.74億，間接令三星手機的市場佔有率急升至全球第三。

從這三大產品中，三星都是採用「反向工程」，先引入產品的核心技術，省去了「階段0」的開發時間，大大縮短了與技術領導者的距離。

三星依賴購買專利發展其技術，最大的缺點是每年都要支付大金額的專利金。 至於其他同業，如索尼和松下，因自行發展基層技術，所以沒有任何專利金的開支。

但縱使每年都要支付專利金，三星卻能從「反向工程」策略中得益。 因為沒有「階段0」的研發，三星可以以最短的時間趕上技術領導者。而且，三星可以大量降低研發成本。據每家公司的年報顯示，三星的研發金額只是其他公司的20%-30%，三星投放在發展技術的總金額(研發成本+專利金支出)也遠低於同業。

此外，正因三星的研發金額比同業低，其專利權的平均成本比其他公司低達五成以上，可見其研發比同業更具成本效益。

三星的市場策略

三星透過採用「反向工程」的技術策略，使其以最短時間拉近與技術領先者的距離，並且減低研發金額，令研發更具效益。相比起市場上其他的主要競爭對手，三星在市場中發展速度驚人。以手機為例，三星的市場佔有率逐年攀升，每年的增長率較其他對手為高，更開始威脅排名第二的摩托羅拉。三星在其他業務中亦有不俗的成績：2003年，三星動態內存(DRAM)晶元的市場佔有率為32%，占據著市場的首席位置；液晶顯示器亦占據著市場的第一位，佔有率為18%；大屏幕電視市場中，同時也擁有32%市場佔有率，排名第一。

在成功縮短與技術領導者的距離後，三星如何繼續發展其技術？ 我們發現，三星後期的技術發展策略跟其他公司的策略並無兩樣。而且，作為市場的遲來者，單靠研發出來的技術成果，是不足以令三星在短短數年間就能在市場中爭取一定的佔有率。要於市場中突圍而出，必須要有外在的配合，於技術研發的成果上作產品增值。為了實現其產品增值，三星投放了大量資源於兩方面發展：器重設計專才及貼近市場需要。

另外，三星在後期技術發展依重「強強合作」，即與其他世界頂尖的科技公司合作研發新科技，如與索尼共同發展第7代液晶體顯示器以及與IBM共同開發更精密的快閃記憶體。 每年，三星平均有十多次「強強合作」的發展機會。透過「強強合作」，三星既可以研究出新的技術，又可以減低研發時的風險。

正因後期技術發展策略跟其他公司相似，三星的研發成果並非一枝獨秀。根據美國專利商標局的統計，三星每年的注冊專利，相比其他同業都不是最優秀的，三星寧願跟其他強者合作，也不獨自研發最新最快的技術，可見三星的目標並不是爭取成為技術的領導者。作為行業遲來者，為了不在技術層面上與其他公司硬碰，三星利用其他策略，如市場觸覺，來加強自己的競爭力。

● 產品增值策略一：器重設計專才

李健熙曾揚言：「一名天才能夠養活10 萬人。」所以三星不斷在本土以及世界各地搜羅研發專才。三星現在有11200 名具有碩士、博士學歷的員工，而且計劃每年再增加約1000名。此外，三星的研發部門約有19700人，佔全體職員的34%。

三星投放了大量資源，在全球各地設立了多家設計學院，如Innovative Design Lab of Samsung及Samsung Fashion Institute，主要為三星旗下子公司提供產品設計方面的專門意見，並提供年輕設計師的專業培訓。此外，三星更與國際知名的Parsons School of Design合作，設立了Samsung Art and Design Institute，用以激發起設計員的創意思維。

這些學院協助三星培育了一班優秀的員工，相比起市場中的其他主要競爭對手，三星每位員工對公司利潤的貢獻遠超過同業。 特別於手機市場中，雖然三星仍未能攀升至市場中的首席位置，但每位員工的貢獻利潤，卻比諾基亞及摩托羅拉為高。

● 產品增值策略二：貼近市場需要

為了貼近市場中消費者的需要，三星於全球設立了13家研發中心，專門從事面向當地市場產品的研究開發。三星的發展網路覆蓋全球，在各地設立的研發及銷售機構，均會定期調查消費者的生活、人口的偏好潮流等各方面，藉以分析各地消費者的需求。三星透過進行這些市場調查，選定有代表性的消費族群，再針對他們的需求來進行設計。因此，我們可以看到，三星由產品策劃以至投產，都會考慮到大眾消費者的需求及跟貼潮流的發展。

相比其他對手，三星往往是首家在市場中推出時尚產品的公司。例如三星曾通過調查更深入了解了女性對於手機的要求，推出的多款針對女性設計的手機,或者有迎合女性的功能設計，如鏡子、粉餅盒等，或者是更有特色的貝殼式外形和七色背景屏。另外，三星透過調查看準高層消費者的需求，從而開發了一種家庭綜合娛樂系統，把所有家用電器和通訊設備利用無線鏈接技術融為一體，用戶只需使用一個電視遙控器或手機即可操控家中任何電器。

李健熙表示：「設計與創意是企業最珍貴的資產，同時也是21世紀企業經營決定勝負的最後關鍵。」三星一方面在不斷提升自己的研發實力，同時亦大力投放資源於旗下的設計學院及全球性的發展網路。三星採取了兩大重點策略，將其技術成果轉化為迎合消費者需要的商品：市場驅動型的研發及產品設計。

市場驅動型的研發 三星定位為「數字時代的領導公司」，有別於那些基礎研究驅動型的科技公司。三星利用有限的資源集中開發應用技術(Applicable Technology)，以引領數字生活的進化。三星的專利技術主力是「將數字應用融入於生活中」，透過把人性化的技術帶進內存、行動電話、液晶體顯示器等產品，為用戶帶來各式各樣的便利。數字產品帶來全新的生活方式，成為時尚與新潮的象徵，對於善於接受新事物的新一代具有相當大的吸引力。

三星數碼產品的暢銷，驗證了一個公理：技術本身的先進，更要和實際需求結合，甚至實現創造需求的技術創新；只有真正與大眾消費需求契合，憑借技術與應用並重的優勢，才能迅速佔領市場。

產品設計 隨著數字應用的迅速普及和滲入，巨大的消費群正在逐漸形成。在堅守研發和產品性能優勢的基礎上，三星也根據消費者的不同愛好，強調個性化的外觀設計。配合「親切」的品牌形象，三星強調「人性化」的設計理念：比如為方便用戶的日常操作，不僅在拍照手機的機身側面加設拍照「快捷鍵」，還首創180°翻蓋雙旋功能；三星的液晶電視則利用亮度感測技術，依據外部環境的亮度，實現屏幕光亮度的自動調整。

三星產品的熱銷，在品質卓越的基礎上，產品的外觀設計也起了決定性的作用。中國消費者協會發布的調查結果顯示，三星手機外觀設計排名第一，超越了多個國外名牌。 自1998年至今，三星電子共獲得了17項美國產業設計師協會(IDEA)的優秀設計獎，連續5年成為全球獲獎最多的公司，而且其庫存周轉率多年來也高於其競爭對手。

業務發展模式

除了運用技術上的策略縮短與競爭者的距離，利用市場策略促進銷售外，三星在業務上以半導體為基礎的發展策略則令他可以做好內部管理。

在談及確實的策略之前，讓我們先談半導體的重要性。半導體、晶元、顯示器、無線科技都是數碼產品的必要零件，而三星的發展目標是數碼技術融合，為達到這個目標，三星採用以半導體及液晶顯示器為基礎，再發展手機及其他數碼產品的模式，以此形成自己的競爭優勢。

除三星有完整的垂直整合外，索尼及諾基亞都沒有生產半導體中的內存，得不到垂直整合的效益。而且索尼及諾基亞產品中的動態隨機存取內存(DRAM)都是從三星電子購買，可見三星的半導體基礎比同業穩健。

三星的業務發展模式正是以半導體的穩定地位為基礎，進而拓展LCD、信息傳播、通訊等事業領域。我們可以從以下三星業務發展史說明：

三星於1994年成功開發世界第一款256MB DRAM後奠定其半導體的地位。次年，三星才與富士通簽訂LCD技術合作，並於同年首次開發22英寸TFT-LCD。之後三星一直致力發展其半導體及液晶體顯示器業務，在這兩項業務的基礎上發展手機、數字電視等數碼事業。

多年來，三星的半導體業務已經發展成熟，並且逐漸威脅領導者的地位。單看三星與半導體同業2003年的資本回報率比較，三星的成績已趕上Intel。

另外，從資產回報率比較，三星的資產回報率也比同業較為平穩。三星半導體業務雖僅次於Intel，但其表現卻逐年上升，2001年更首次超越領導者Intel，逐步威脅Intel的地位。以上比較證明三星的半導體業務日趨成熟，但半導體業務是如何幫助三星建立競爭優勢的呢？

1。 穩定的零件供應

三星旗下的子公司分別生產半導體及其他有關的零件，為三星的顯示器、手機等數碼產品提供穩定的零件供應。以三星顯示器為例：

三星半導體、三星電管、三星康寧、三星電機長期為三星顯示器提供顯示器零部件和原材料，造就了三星顯示器的「垂直生產體系」，這一優勢促使三星的液晶體顯示器得以佔領市場份額第一地位。

三星旗下子公司關系密切，為提供穩定的零件供應，各有銷售來往，從而形成相當重要的內部市場需求，三星內部銷售平均占總銷售的40%。內部市場加上對外銷售，可形成更龐大的市場需求，幫助三星以大規模控製成本，增強競爭力。

從三星與其他電子企業競爭者的比較，我們發現三星的銷售成本較低，這可歸功於三星內部市場及垂直生產體系的成果。三星的邊際利潤遠高於其他競爭者，由此亦可見三星控製成本比同業出色。相反，由於沒有穩定的零件供應，我們發現，日本電視製造商因為依賴韓國及台灣液晶顯示器產品供應，要承受高成本及供應不穩定的風險；而摩托羅拉2004年7月分拆其半導體業務後，結果導致晶元短缺。

2.推進上游業務的發展

三星以半導體為基礎的業務發展策略除了為三星建立穩定的零件供應外，亦幫助三星推進上游業務的發展。我們可從三星各項業務如何推進手機的發展加以說明。

三星的內存、液晶顯示、彩色屏幕技術及相機鏡頭都是三星電話的核心組件，各項技術的突破都可以推進手機業務的發展，包括率先推出雙屏幕、旋轉鏡頭以及500萬像素手機等高技術的產品。

三星的業務發展策略之所以成功，全因三星各家子公司及各項業務發揮整合作用，三星電子旗下的關系企業所生產的產品都達到世界一定水平，其中包括：三星DRAM為世界第一的市場佔有率已有10年，三星電機生產的高壓變聲器及調音器全球市場佔有率世界第一，三星SDI生產的顯像管和液晶屏全球市場佔有率世界第二等等。

總結

三星最初進入科技市場時，已經有很多擁有成熟技術的競爭者，作為市場遲來者要立足於市場，必先趕上行業的技術步伐。三星採用購買專利方法和其後的「反求工程」，高效率地吸收技術，以縮短時間及減少投入的資源。

當三星逐漸趕上行業的技術步伐之後，三星沒有爭取要做技術領導者，反而採取對外的市場策略，於已發展的技術成果上提升產品的附加值，促進產品銷售競爭力；及對內的業務發展策略，做好內部管理，控製成本及發揮協同作用。

縱使三星是市場的遲來者，缺乏技術優勢，但透過採用以上策略，令三星後來居上，成為全球矚目的明星企業，這是初入科技市場的公司可以向三星學習的地方。

http://news.xinhuanet.com/fortune/2005-02/21/content_2598666.htm

負債170億美元到成為全球最大的內存晶元、顯示器和彩電製造商，以及第一大CDMA手機製造商，三星電子創造商業奇跡只用了5年時間。與其說三星電子的尹鍾龍挽救了企業，倒不如說他重新打造了企業的核心競爭力。

美國《商業周刊》2003年度行業最佳經理人評選進入緊鑼密鼓的最後評選階段，終審結果將於1月12日公布。韓國三星電子CEO、三星集團本部副部長尹鍾龍（Yun Jong Yong）有望作為亞洲商業的代表，成為年度IT行業最佳經理人。這位經理人因重塑韓國三星電子，領導企業向數碼消費產品製造轉型而蜚聲海內外。

尹鍾龍：三星的「管理瘋子」

現年59歲的尹鍾龍畢業於美國麻省理工學院，他1966年加入韓國三星集團，效命37年，先後掌管三星電視業務部、研發部等要職。

自從1995年創記錄的盈利之後，三星集團開始不斷滑向深淵。作為三星集團主業的半導體業，由於國際市場價格驟然下跌，導致業務量大減；三星視頻音像產品的競爭力由於亞洲其他國家，特別是中國家電業的沖擊，競爭力不斷下降；對市場反應遲緩也暴露出三星內部管理的問題。

1997年，亞洲金融危機波及韓國，泡沫經濟破滅。眾多韓國財團皆在風雨飄搖中艱難度日。從1996年末至1997年第三季度，三星集團業務全面告急。長期負債最糟糕時達到180億美元，幾乎是公司凈資產的三倍；生產管理不善導致庫存嚴重；擁有過多的非核心資源。

1995年創下22億美元利潤紀錄的三星電子被逼到了破產的邊緣。一名老員工被董事會緊急從日本市場召回韓國，後來他被告知董事會和工會已經推舉他主掌三星電子帥印——這位老員工就是尹鍾龍。

認識到劇變的環境需要徹底的變革之後，尹鍾龍上台後做出的第一個重要決定就是削價大量出售已有存貨，並積極回收應收賬款。三星電子大刀闊斧地降低庫存、削減成本、賣掉價值19億美元業績不佳的資產，其中包括高級經理乘坐的噴氣飛機以及整個半導體部門，廢除了長篇大論的講座和報告，甚至還關閉了公司的高爾夫俱樂部。此舉使得公司的現金收入大增，債務降到了50%以下，債務結構明顯改善。一年之後公司扭虧為盈。

第二步，尹鍾龍對三星電子的核心業務進行了重組。亞洲金融危機過去大約半年以後，尹鍾龍領導集中力量開發最關鍵的領域。他對原先的許多業務出售或剝離，努力建立比較平衡的商業以及業務結構，使得三星集團抗市場風險能力大為增強。1995年，三星財團60％以上的收入來自半導體，而到了1999年，財務收入單一的情況已得到明顯改善。

第三步，尹鍾龍不得不面對三星集團創業以來規模最大的企業裁員。三星電子管理層裁員30%，非管理層裁員35%。尹鍾龍因此被韓國商界稱為「裁員強人」，也有人叫他「西方來的管理瘋子」。「我們通過許多種培訓項目和市場會議把這個信息告訴雇員：三星集團雇員必須有準備，才能生存下去。我們必須用十分創新的辦法來改變公司的金融機制以及加強公司的競爭力。」

高端品牌戰略：尹鍾龍重塑三星

擺脫經濟危機的威脅只是一個發端。1999年以後，尹鍾龍逐漸把注意力轉向提升三星電子消費品牌內涵方面。重生後的三星電子不再是一個低端消費類電子產品品牌，而是一個令人耳目一新，足以與索尼、摩托羅拉、飛利浦等世界知名品牌叫板的後起之秀。

企業將自己定位為高端品牌，不但採取了更為精心計劃的營銷策略，著重於生產高端的電器產品和手機；甚至決定完全拋棄低端產品。尹鍾龍頂住各種方面的壓力，說服大股東李昆喜家族，大力縮短存貨周期，比競爭對手平均少2周以上。

尹鍾龍甚至親自站櫃台，演示電子產品的推銷。三星電子有個「生魚片營銷理論」，即電子產品就像生魚片一樣，要趁著新鮮趕快賣出去，不然等到它變成「干魚片」，就難以脫手了。兵貴神速，三星電子的產品永遠是市場上的「生魚片」。

在全球高端電子市場上，三星電子不斷率先推出各種優勢產品：高端手機、寬屏背投式彩電、記憶晶元、數碼攝錄機、數碼相機，每次都打了競爭對手一個措手不及，並憑借自身的時間優勢賺取最高昂的利潤。

在提高管理、研發的同時，尹鍾龍採取了更積極的人才策略。即使是在金融危機時期，三星電子仍然在人力資源上投以重資。在過去5年，公司共招募了800多名博士，300多名畢業於歐美名校的MBA。

尹鍾龍還對三星電子的重點市場美國的經營進行了整頓。他於2001年任命Oh Dong Jin為美國分部CEO，從AT&T引進彼得·斯卡里任斯基主管手機銷售，聘用曾在優派公司、《計算機世界》雜志工作的彼得·威德法爾德領導營銷。

尹鍾龍還給位於漢城的公司總部帶來新鮮血液——他把一個老外活生生塞入了董事會。新成員48歲的埃里克·金於1999年被任命為主管全球營銷的執行副總裁。金的倔強性格曾經引起英國分部的許多經理不滿，但尹鍾龍對金的工作給以堅決的支持。後來三星電子招募了很多有海外工作背景的高級人才，在人力資源上大開綠色通道。

轉型後的三星電子成為一家決策靈活的「網路型公司」。尹鍾龍倡導的網路化企業概念不僅僅是實現內部管理的科學化，在三星電子轉型過程中，企業被賦予了非常公開的決策和實施過程，核心是使各種信息由下而上公開廣泛地傳遞，讓管理層和被管理層都積極參與。

尹鍾龍強調，只有透明、清晰才能做出重要的和正確的決策。建立起新的作業方式是管理變革的主導。改革之後，三星電子獨立的生產部門將更具有自主性，從原來集中型的管理體系轉向一個網路型的管理結構。

「這使得我們公司的決策速度更快，同其他公司相比，效率也因此有了較高的提升。」尹鍾龍參加亞洲商業年會總結三星電子重組的經驗時說，「公司競爭力的大小決定於公司開發能力，以及公司內部信息交換網路建立的優劣程度。」

尹鍾龍為三星電子建立了新的願景目標「引領數字融合的革命」。為實現這一宏偉目標，他制定了一個名為「數字化e企業」的重大計劃，其本質是一個將客戶和企業價值最大化的戰略。它通過提供全面的解決方案和集中處理的方法來增加價值並優化供應鏈。

三星電子又一次走在了競爭對手前面。業內預計數碼產品在5年內將大行其道。數碼電視、各種數碼家用電器及網路設施都將被大量使用。如果個人通訊數碼化、家庭生活數碼化都成為現實，三星電子就有了增長的機會。近70億美元現金，為研發、工廠建設和營銷創造了條件。 由於有了清晰的目標和戰略，尹鍾龍成功地將整個公司的員工緊密地團結在他的周圍。1999年，三星電子取得了令人驚訝的成績——公司收入增長了十倍之多，公司的股票上升了233％，凈收入猛增了100多倍。

1998年，尹鍾龍被美國亞特蘭大《學院工程師》雜志授予「傑出管理成就獎」；1999年，他被《財富》雜志評為亞洲1999年度最佳商業人士；2000年，《商業周刊》將其評為年度最佳25位經理人。是年，三星電子凈收入超過了50億美元。

求異爭先：三星欲躋身全球前三名

回想尹鍾龍上任之初，他總是提醒手下經理「我們隨時有可能會破產」。而到了2002年，三星電子銷售量高達330億美元，盈利60億美元。1970年，三星電子還在為三洋公司打雜，為其製造12英寸黑白電視機，1997年，三星電子還不得不從索尼或者日本三菱電工處購買晶元。而現在，它已開始威脅到諾基亞和摩托羅拉在手機市場上的主導地位，並與索尼、三菱爭搶高清晰度彩電的市場。

「三星電子將領導新一輪改變一切的數碼革命，在八年之內成為在世界排名前三位的公司。」這是三星電子CEO尹鍾龍的目標，也是三星電子未來的企業戰略。

「我們不僅熱衷於創造消費電子產品，而且還要創造出藝術的生活方式。我們致力於發展成知名的、具有靈感的品牌。我們領導的數字集成革命將會為消費者帶來革命性的數字集成產品，從而改造人們未來的生活。」

中國市場吸納三星電子21億美元，是三星電子除本土以外投資最多的海外市場，投資中國市場十年，十年間業務拓展驚人。目前三星集團在中國有12個生產企業，6個銷售企業，累計投資26億美元，主要生產手機、電視機、顯示器、筆記本電腦、列印機、白色家電、半導體等產品。

2002年三星中國事業部規模約為63億美元，今年目標將達到100億美元以上，其中出口約佔30%。最近5年，三星電子中國的事業規模取得了年平均增長40%的高增長率，預計到2010年，三星電子中國事業規模將翻兩番，達到400億美元。

眼下三星集團正籌劃著進一步轉變對中國的投資方向。第一，以製造為中心的投資轉變為包括研發、生產、營銷的全方位投資；第二，提高投資項目的技術含量和檔次，擴大背投電視、PDP、DVC、AMLCD、筆記本電腦、列印機的事業規模；第三，加強品牌經營，確立數碼品牌形象，提高品牌價值。

中國市場競爭的壓力不僅來自那些已經被人們所熟知的500強跨國企業，快速成長起來的本土公司，如手機製造業的波導、彩電業的TCL、PC業的聯想、傳統家電業的海爾、海信，都對三

❺ 三星的主要成功因素

三星的主要成功因素

三星是韓國的知名公司之一，是韓國最大的企業集團三星集團的簡稱，下面我為大家帶來三星的主要成功因素 ，希望大家喜歡！

一、原因：

1.前瞻性投資半導體和液晶面板，構建超越品牌和技術的垂直一體化優勢。中國企業還在追求技術和品牌優勢時，三星電子的競爭力已經超越技術與品牌之上，構建起產業垂直一體化優勢。三星在1970年代、1980年代前瞻性的投資或研究半導體和液晶面板行業，長期奮斗，才能在2000年代開始依託產業鏈垂直一體化優勢執行數碼聚焦戰略。

2.超越競爭對手的努力和自殺式的反周期投資。三星電子在剛進入半導體行業和液晶面板行業時，都是技術落後者。在這些領域，三星從技術積累、技術學習到技術反超都用了大約15年時間。三星在獲取技術的`過程中，熟練的採用購買、戰略聯盟、高薪僱傭國際技術人員、制定長期大規模的技術人員培養計劃等方式，並表現出超越競爭對手的努力。

3.1980年代，為提高技術，三星電子高薪聘請在美國半導體公司工作過的韓國人，當時他們的工資比總裁還要高4～5倍。此外，三星多次在行業不景氣時期，以極大的勇氣實施反周期投資，為行業復甦做好准備，從而超越競爭對手。重資產行業產能投資面臨囚徒博弈困境，三星以自殺式的勇氣反周期投資最終擠垮競爭對手，獲得最終勝利。

4.二次創業精神，提升產品質量和品牌形象。三星從1988年代就開始提出二次創業，極力提升三星品牌形象。經歷「二次創業」、「新經營運動」以及「數碼融合戰略」，三星用了將近15年實現品牌重新定位。期間，三星進行過體育營銷等成功的營銷戰略，但更重要的是三星不斷推出創新產品，提升產品品質，從根本上擺脫了那種大量生產、廉價賣出的規模經營模式。

6.繼續布局投資前景巨大的新興產業。2010年三星集團發布「十年經營計劃」，計劃2020年之前重點投資「太陽能發電系統」、「汽車電池」、「發光二極體」、「生物醫葯」以及「醫療器械」五個領域。三星電子作為三星集團最重要的子公司，將實施太陽能發電系統、生物醫葯、以醫療器械領域的投資。

二、擴展閱讀：

1.品牌文化

三星總部1993年，三星引入了一個新的公司識別計劃，以慶祝公司成立55周年， 以及公司進入「二次創業」5周年。其目的就是要通過將所有員工的態度和行為與公眾希望三星達到的目標相吻合，以強化公司的競爭力。三星對公司Logo進行了重新定義，以顯示三星力爭成為世界領導者的堅定決心。

三星公司的名稱用英文書寫，以擴展其在世界上的全球公司地位公司的名字位於充滿動感的新Logo設計之上，給人一種充滿活力的公司總體形象。其橢圓形的Logo形狀象徵著穿過空間移動的世界，傳達著一個與眾不同的創新與變革的形象。第一個字母「S」以及最後一個字母「G」，部分地突破橢圓的束縛，將外界與內部結為一體，顯示三星力爭成為與世界一體，服務社會的願望。

2.組織變革

伴隨著三星經營業務的快速拓展，各類非相關性多元化的業務過多，使得公司已經早現出「大企業病」，即運作效率不高，企業的經營業績重視數量、輕視質量。李健熙在上任伊始就已經看到了三星在經營管理上存在的種種問題，包括安於現狀、驕傲自滿、思想守舊、盲目跟隨等。此外企業面臨的外部環境也發生了重大的變化，各產業的國際間競爭日益加劇。

1993年，李健熙發動了三星歷史上前所未有的變革運動—新經營。他接連推出了系列措施推進這 一變革：

在變革思想觀念方面，倡導建立健全的危機意識。

在變革目標方面，明確三星的目標是全球超企業。

在變革的口號方面，李健熙提出「除了老婆孩子，其他都要換掉。」這句口號後來成為了三星變革的標志和世界性名言。

在變革的信號方面，三星改變了上下班時間。

在變革步驟方面，李健熙首先要求所有高層要開始從自己開始變化。

在變革組織結構方面，重組了最高權力結構。

提出建立符合時代精神的企業文化。

❻ 三星企業文化的三星歷史

三星手機1938年3月1日，李秉主席用30000韓元的資金在大丘開始了以」三星商會」為名的生意。三星企業文化
在三星運營的早期，公司主要出口韓國的魚干，蔬菜和水果到滿洲里和北京。不久，三星建立了麵粉加工廠和糖果廠開始生產和銷售。
1948年11月，李秉會長將三星的辦公室移至漢城並成立了三星物產公司。這標志著三星開始進入全面化的國際貿易。三星公司開始以一貫的管理風格聞名。 如讓雇員參與投資， 利潤分成和對雇員能力的獎勵。
1945年韓國脫離日本侵略獨立後，韓國經濟因政治和社會的動盪而及不穩定。 1950年6月開始的南北朝鮮戰爭更加扼殺了經濟。
穩定增長的三星公司在戰爭中失去了全部資產。雖然損失慘重，三星卻並沒有泄氣。相反，在1951年1月管理者將公司移至釜山（朝鮮半島南端的主要港口），並成立了三星物產株式會社。
三星企業文化三星開始通過進入生產工業來重建韓國經濟的第一步。在1953年它開始通過成立CHEIL糖廠（現在是第一製糖，一個獨立經營的公司）以國內采購代替進口。三星成立了第一毛織系統並開始了韓國自產布料的時代。這也幫助了韓國經濟的重建。
直到50年代中期，大部分韓國公司通過在學校，家庭和親戚中的關系僱傭雇員。 三星是現代企業經營的領導者，在1957年，它成為韓國第一個以建立人事系統公開招聘僱員的公司。這個系統為招聘和開發高效勞動力而設計，並且它擁有提高雇員福利的政策。
繼1960年4月19日革命和5月16日（1961年）韓國軍事政變，三星在社會動盪的60年代經歷許多困難。在此期間，三星准備一新以再次重建韓國經濟。
1969年，三星電子公司成立。李秉認為，這一時期在技術，勞動力，附加價值，出口展望等方面來看，在當時的經濟形式下，電子工業是最適合於韓國國情的產業。從三星電子在世界半導體領域的成功來看，他當時再正確不過了。
三星企業文化三星還成立了韓國化肥生產公司（現為三星化學公司）。三星追求在幾大主要工業領域的擴張並開始成為韓國企業的領導。
從這時起，三星開始不僅僅著重於企業經營，而同時也著眼於韓國社會教育和文化的發展。公司投入大量資金到大丘和成均館大學以進行人才培養。為了以利潤回報社會，1964年1月三星建立了三星獎學會。在1965年4月它又成立了三星文化財團並在韓國社會和文化發展中扮演領導角色。
在70年代三星為幾個未來戰略性的工業領域奠定了基礎：重工業，化學和石油。
1973年8月三星提出了「第二個五年管理計劃」。包括在重工業和化學領域的集中投資和設置造船部。為加強韓國在國際紡織業的競爭力，三星將生產過程實現了原料和最終產品的一體化。
鑒於以上因素，三星建立了幾個其他的公司：三星重工業公司（1974），三星造船廠（1977 當三星收購了大成重工業公司後），和三星精密（1977，現在為三星航空工業公司）。
自70年代初期，三星開始生產電視，錄像機家用電器並開始進入國際市場。1974年，在收購了韓國半導體公司50%的股份後，開始了三星電子在半導體領域的神話。
三星手機1978年，三星半導體從三星電子中分離出來獨立運營。 至1983年，三星為國內市場生產半導體產品。1983年通過對64K DRAM和VLSI晶元的成功開發，三星向世界范圍推廣眾多新型的半導體產品並占據了領導地位。
三星精密（創立於1977年）奠定了在另一高科技領域的基礎。1987年更名為三星航空工業公司後，三星正式進入航空領域。從那時起，三星以前所未有的速度發展其在航空領域的實力。並且准備進軍未來的太空空間站發展和21世紀處月球與火星太空設備。
三星開始進入系統發展業始於1985年建立三星數據系統公司後。（現更名為三星SDS公司）。三星經濟研究所（1986）和三星綜合技術院（1987）幫助三星進一步在電子，半導體，高聚合物化學，基因工程光學通訊和航空工業等領域擴展。堅實了公司在90年代的技術基礎。
創始人李秉在1987年11月19日去世後，李健熙接任他的父親成為新的CEO。在1988年三星建立50年慶典上，他宣布集團的「二次創業」，將三星的發展方向定為21世紀世界級超一流企業。
在「二次創業」中，三星產業結構調整，進軍新領域的新計劃。為進軍世界五大電子企業，三星在1988年將三星電子、半導體及通訊公司合並為三星電子。80年代後期三星開始致力於電子和重工業，同時建立了它在世界高科技領域的聲譽。
根據「第二次創業」設立的新目標，三星調整商業目標，進入新的工程領域。第一個目標是在韓國西海岸建造大規模的設備，進入石油化工工業。由於使用了新設備，石油化工成為了韓國的主要工業，刺激了當地經濟的發展。
三星手機在朝著成為世界頂級五個電子公司的發展過程中，1988年1月1日，三星半導體通信公司合並了幾個獨立的電子公司。此次合並有助於優化技術資源並開發多功能、高附加值的產品。重復項目的整合降低了成本且有效利用資本以及勞動力，提高了三星的國際競爭力。
在90年代，競爭，合並和公司間的聯盟迅猛增長。日益更新的技術和服務不斷擴張。 整個工業進入了國家與企業之間競爭的階段。
1993年三星宣布進行「新經營」。這是可以歸納為產品一流化、為顧客提供全方位的服務及樹立優秀企業公民形象的企業經營革新運動。
三星開始進行全方位品質經營和世界頂級的戰略，其結果，有17種不同產品（包括半導體，電腦顯示器，TFT-LCD屏幕和彩色顯像管）分別在其不同領域占市場分額的前五位，12種其他產品占據市場首位。
三星在1993年進入液晶領域後連續7年占據市場領先地位。三星重工的鑽探船是海洋石油領域的先鋒，並且佔領60%的世界市場。
為了提高三星服務的質量，三星人力開發院為所有的三星客戶服務人員提供客戶服務的講座。同時，SHILLA飯店還為三星附屬機構如三星生命，三星證券和三星信用卡的雇員提供禮儀培訓課。
在服務方面，三星電子及電機實行「停線」機制：即如在生產流程中發現不良品時，整個生產線會停止，直到問題被解決。為了提高顧客的滿意度，公司開展改進內部系統和外部服務的政策。例如三星物產的48小時家庭快速服務系統和三星信用卡服務保證制度。
自1990年，三星開始更多參與到社會福利，環境保護，文化活動中，建立其優秀企業公民的形象。
三星積極的開展體育市場活動。在1996年7月，李健熙會長被選為國際奧委會成員，使三星主要世界體育贊助者的形象進一步增強。
1997年底，由於韓國經濟遭受亞洲金融危機的重創，所有韓國企業的經營都有所萎縮，使得各公司不得不通過結構調整減少附屬機構、削減人員及健全財務機制。
三星也忍痛割愛將其旗下子公司減至47個，將其10個事業部以15億美元出售給海外財團。其中包括三星重工業的建築機械賣給瑞典沃爾沃、三星*車賣給CLARK等。
為成為21世紀名副其實的世界超一流企業，三星已將電子、金融及服務業確定為其核心業務，以成長為引導信息時代的」數字企業「。

❼ 三星公司的核心競爭力是什麼

企業的核心競爭力就是企業的決策力,它包括把握全局、審時度勢的判斷力,大膽突破、敢於競爭的創新力,博採眾長、開拓進取的文化力,保證質量、誠實守信的親和力。

核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固的、互相彌補的一系列技能和知識的組合，藉助該能力，能夠按世界一流水平實施—到多項核心梳程。

(7)三星如何提高國際競爭力擴展閱讀：

一、內容構成

1、具備創新的技術

企業是否具備創新技術往往對其發展有著決定性作用。技術創新，它要求實現的是產品的功能性、獨特性以及超越行業平均水平的尖端性。這種優勢的技術，會為企業帶來超過普通企業的客戶關注度以及市場廣泛度。

2、具備創新能力的人才

即便是在信息時代，各種智能化設備的出現大大降低了對人力資源的要求，但是具備創新能力的人才依舊是這個時代不可多得的財富。

因為創新技術，最終也必須是有創造才能的人才來完成開發設計。所以，在一個企業中，創新人才始終是一個企業能否引領行業潮流最重要的因素，它是企業構建核心競爭力的必要條件。

3、優秀的企業文化

企業文化，同樣屬於抽象意識的范疇，與一些生產要素相比，企業文化的價值往往是很難被評判的，盡管如此，在現代化的企業制度中，企業文化的地位卻是被普遍認可和尊重的。

二、構建方法

1、企業的規范化管理

企業的規范化管理也是基礎競爭力的管理。

2、資源競爭分析

通過資源競爭分析，明確企業有哪些有價值的資源可以用於構建核心競爭力，如果有，具體應該怎樣運用。

3、競爭對手分析

對競爭對手的分析能夠讓企業知道自己的優勢和劣勢，企業平時要留意收集競爭對手的信息和市場信息，及時掌握對手的動態。

❽ 三星企業走向國際市場營銷的動因是什麼

三星企業走向國際市場營銷的動因是國內競爭激烈，國際市場潛力巨大。根據查詢相關資料信息國內競爭激烈，國際市場潛力巨大，相對國際市場而言，國內市場的容量比較小。堅持人才第一的理念，三星集團一直把優秀的人才作為企業成長的原動力，特別是擁有一套完整的全員培訓體系。