簡述企業如何進行國際產品線管理

1. 簡述企業開展國際營銷的方式

企業開展國際營銷的方式至少有三種：
1.與國際同業結盟
2.自組團隊推動國際市場和營銷
3.與國內同業聯合互助代理拓展國際市場；
拓展資料：
什麼是國際營銷
國際營銷是指對商品和勞務流入一個以上國家的消費者或用戶手中的過程進行計劃、定價、"促銷"促銷和引導，以便獲取利潤的活動。
國際營銷的優勢
1．開展國際營銷，有利於企業找到新的有利的市場有些行業的產品在國內市場上已相對飽和企業可在國際市場上找到新的發展機會和市場，在國外還可以找到更為有利的生產同樣產品的條件，如有的國家政治局勢穩定，人工費用低，技術人員多，投資條款優惠等。國外公司當然願意到該國去投資設廠。他們的目標是在全球基礎上謀取收益和市場份額，而不是在狹隘的地區市場或國內市場上追求最高的利潤。
2．開展國際營銷，有利於引進先進技術和通過出口產品換取外匯，可以用於從國外引進先進技術，所需費用、外匯的取得主要依靠開展國際營銷。
3．開展國際營銷，有利於促進企業提高生產技術和經營管理水平。由於國際市場上的競爭對手要比國內更強，企業開展國際營銷必須用國際標准使產品的質量、品種、包裝服務等等都能達到國際水平，這就要求企業不斷提高其生產技術和經營管理水平。
4．開展國際營銷，有利於保護外銷市場和原料的供應。有的外銷市場的所在國家為了維護本國工業的利益，對進口產品實行高關稅或進口限額，這樣再往那裡出口產品已困難重重，而改在進口當地設廠，生產和銷售原產品則可以保護和擴大原有的外銷市場。

2. 企業如何做好國際分銷渠道管理

向海外擴張的中國公司應慎重對待國際分銷渠道管理問題，才能確保產品能到達終端消費者。 我認為釋放潛力、讓渠道成長有三大關鍵因素：首先，不要默認按地域劃定每個分銷商的范圍。 雖然現狀的確是按地域劃分(估計有57%的公司這樣做)，但高增長公司會更多地會按客戶類型或規模劃定每個分銷商的范圍，它們如此運作的可能性比低增長公司高出兩倍。 其次，採用非貨幣性激勵措施，加強對分銷商的了解和控制。 87%的公司採用非貨幣性激勵措施對分銷商進行績效獎勵。但高增長公司(雙贏型激勵措施)和中低增長公司(價值轉移型激勵措施)使用的激勵類型明顯不同。雙贏型激勵措施，比如為分銷商提供商業咨詢或crm平台，能為雙方增加價值，而且有望提高分銷商的運營效率。價值轉移型激勵措施，比如允許分銷商使用企業標識或共享潛在客戶信息，價值轉移是一次性的、單向的，對企業幾乎沒有長期的投資回報率。 最後，選最好的分銷商，忘掉其他弱者。 高增長公司在新興市場中高度依賴分銷商，平均有50%以上的銷售量和銷售額都是走分銷商渠道。高增長公司在分銷商管理上的資源投入明顯高於低增長公司，前者平均每個地區為53個全職人力工時(fte)，後者只有11個。不過，高增長公司的分銷商更換比例相對高出不少(過去兩年平均為17%，而平均增速公司為7%)，而且平均合作周期相對較短。

3. 企業應該如何進行管理

推薦你看下《管理者必讀12篇》。
現代企業管理是綜合管理、專業管理與基礎管理的全面體系。企業管理基礎工作在企業管理中佔有重要地位。管理基礎工作處於整個企業管理體系的基層，各專業管理處於中間層，綜合管理則處於最高層，這三種管理工作密切相關，不可分割。管理基礎工作是「地基」，專業管理、綜合管理是「樓層」，「地基」扎實，則大廈穩固，否則將屋倒樓傾。管理基礎工作是實現綜合管理和專業管理的基礎和前提，管理基礎工作也只有與綜合管理、專業管理相結合才具有存在的意義，才能搞好企業管理。因此要搞好企業管理工作必須首先從各項基礎管理工作抓起。

一、轉變經濟發展方式

轉變經濟發展方式，是關系國民經濟全局緊迫而重大的戰略任務，是企業貫徹落實科學發展觀的必然要求。企業應以市場為導向，增強自主創新能力和管理能力，優化產品結構，提高產品質量和附加值；同時通過全員、全方位、全過程規范、嚴格的精益化管理和質量改進，提升管理水平、降低成本，減少排污，優化經營，提高市場競爭力，實現企業的可持續發展。

二、規范制度，明晰業務流程，提煉核心內容

制度是企業的行為規范，也是企業高效運行的保障。只有用標准、制度來規范員工的行為，規范工作中的縱向步驟和橫向關系，使工作程序最佳化，才能把工作中的不安全因素降到最低，工作成本降到最低，各種消耗降到最低，實現工作效益的最大化。

企業規章制度建設是一個以終為始，與時俱進的過程，它直接影響到企業基礎管理能力的提升，關繫到企業的規范化管理。在制定製度時，必須保持嚴謹的態度，保證其科學性、准確性和適應性，考慮與公司的發展戰略和管控模式相適配，滿足公司戰略發展的要求，兼顧企業現實和未來發展的需要。

同時，在龐大的業務網路中，找出幾條主要的鏈，根據鏈的實際情況，明晰鏈的每一個流程，把復雜的東西簡單化，把簡單的東西量化，用流程來推動執行者的工作，讓執行者通過該流程就知道自己該做些什麼，應該怎麼做，而不是事事靠領導來推動。並在每個鏈中提煉出幾點核心內容，以便執行者能優先配置執行資源，而不是到處是重點，漫無邊際。要達到「依法治理」的目的，而不是唯領導而論。定期對各項規章制度、流程進行監督、評估和修訂，不斷完善其管理職能。細節決定成敗，不少企業幾十年的榮譽與光環在瞬間消失殆盡，原因就是在於忽略細節，對於存在的小錯誤小毛病視而不見，不採取行之有效的措施予以糾正，時而久之小毛病弄出大問題，企業倒閉也再所難免。因此我們一定要重視細節，不放過糾正任何一個錯誤的機會，發現一個錯誤就必須糾正一個錯誤，發現一個問題就必須解決一個問題。任何問題發生，我們均要搞清楚何時何地發生何事，事故責任人是誰，有否給公司帶來損失，帶來的損失有多大，怎樣才能有效防止同類事件的再度發生，否則我們永遠不會有進步，企業也永遠不會有進步。

三、搞好標准化工作

標准化是企業的一項綜合性管理基礎工作，它是企業進行生產經營活動的重要依據，也是企業提高管理水平的重要手段。標准化工作是企業搞好各項管理活動的依據和准則，是企業適應市場經濟的前提條件，也是規范各項管理工作，穩定產品質量，提高企業管理水平的一個重要途徑。因此，企業必須重視標准化工作，將公司各項基礎管理工作全部納入標准化，盡量用高標准要求，使各項管理工作形成系統，如：企業的質量管理體系、環境管理體系、職業健康安全管理體系嚴格按GB/T19001、GB/T24001、GB/T28001標准建立、實施，實驗室檢測體系按ISO/IEC17025標准建立。現場管理，制定6S管理標准並認真推行，使各項工作有標准，人人按標准工作，保證各項管理工作的規范性。

四、建立科學的培訓、評估體系，不斷提高員工素質

在現代企業管理中，人力資源的重要性不斷上升，特別是在知識經濟時代，企業外在環境變動劇烈，知識型員工比例增大，員工是企業利潤和企業競爭力的源泉，又是個人行為的自我管理者。因此，企業應結合企業的戰略目標對培訓進行全面的計劃，建立科學的培訓、評估機制，分層次進行新知識、新思想和新方法的理論培訓和技能訓練，全面提高員工的綜合管理和實踐能力。人們都說現代企業的競爭歸根到底是人才的競爭，而怎樣才能選拔好的人才，留住好的人才，這些都是值得我們認真思考的問題。但在思考這個問題之前，我們首先應該搞清楚什麼樣的人才是「人才」。我個人認為作為企業的人才，首先要對企業有高度的忠誠，一個對企業沒有忠誠感的人，就算有再大的本事也不能為之所用。第二則是對企業的文化要有認同感，第三則是要有一定的文化知識和技能；第四是要有獨立思考和解決問題的能力；第五則是要有開拓創新的精神。明確了什麼是人才之後，我們就應該想怎樣去選拔或者招聘人才。通常情況下，我們應該以企業內部選拔人才為主，選拔人才的時候我們應該首先通過以上五點對其進行考評，考評達標者予以錄用。而對於在其位不能謀其政者，我們應該果斷的處理，否則就會出現「當斷不斷，反受其亂」的後果。

五、加強班組建設

加強班組建設，是企業適應「現代化管理，全面提高素質」極為重要的環節。班組是企業的基層組織，企業的各項任務都要通過班組去落實、去完成，班組管理的好壞，直接影響企業的管理水平，對企業管理起著舉足輕重的作用，可以說班組建設工作是企業的一項「健身工作」。因此要把加強班組建設作為提升管理水平的切入點和突破口，開展強化班組建設活動，制定切實可行的班組建設活動管理辦法、實施細則與考核方案，並適時組織各層面人員採取走出去、請進來的方法，學習班組管理方面的先進理論知識和經驗，不斷推動班組管理水平上台階，從面提高企業管理水平。

六、建立明確的目標和合理的績效考評與激勵機制

實行「目標管理和自我控制」法。合理的目標是工作的航標和動力，企業發展取決於目標是否明確，制定目標，是管理實踐的第一步。企業可結合公司的發展戰略、生產經營目標計劃，制訂年度、月度工作目標、計劃和各項定額，並進行層層分解，轉變成各個部門以及個人的分目標，使每個部門、每個員工都能做到責任清晰，目標明確；同時將目標做為考核標准進行考核，促使部門和員工在工作中實行「自我控制」，並努力完成工作目標。

制定合理的考核方案或辦法，對工作結果進行檢查、評估和獎懲，提出改進措施。考核中，堅持公平、公開、公正的原則。

激勵是調動員工積極性的最有效的方法之一，企業應建立一個有效的激勵機制，激發和調動員工的工作積極性、創造性，並協助員工發現專業性及實現個人專長的時機，使員工的素質既能符合企業不斷發展的要求，同時也能促進員工的個人發展。如果我們想要搞好企業，以「人」這一第一生產力來推動企業的持續發展，那麼我們就必須充分重視人的作用，企業的財富是靠員工來創造的，因此我們必須要有一定的而且是可操作的、行之有效的激勵措施來鼓勵優秀員工，對於員工的小改小革我們要給予精神上及物質上的獎勵，打破動不動腦一個樣的傳統管理方法。

七、廣泛應用現代化管理思想和方法

當今企業正處於處於改革攻堅階段，正面臨著經營機制轉變、激勵與約束、分工與協作、生產與服務以及降本增效等一系列長期無法解決的難題，廣泛應用現代化管理思想和方法，探索和應用新的管理模式已顯得非常必要。

首先，推行「人人成為『經營者』」的管理模式，體現「以人為本、精細有效、整體優化」的管理思想，運用系統、科學的管理方式和現代、高效的管理手段，實現管理手段數字化、協作關系數字化、核算單位最小化。同時，把市場機制引入企業內部，形成企業內部模擬市場以及虛擬經營者，實現員工身份經營者化和企業內部模擬市場化，使每個員工都從經營者的角度去思考和處理問題。

總之，搞好企業管理一項長期、艱巨的系統工作。它需要企業不斷的將現化化管理思想和方法與企業實際結合應用；需要企業的全體員工齊心協力，共同進步，共同提高；需要企業的各項基礎管理工作、專業管理工作和綜合管理工作共同推進、共同作用。

八、推行信息化管理

以「三大系統」信息化（辦公自動化信息系統、財務信息管理系統、物流信息管理系統）為基礎，把信息化管理涵蓋到公司的生產運營、財務、營銷、倉儲、采購、科技發展等方方面面，通過強化管理，狠抓落實，迅速有效地提升行政事務管理、財務資金管理和物流管理三項控制能力，真正實現「三流合一」、「管控一體」，打造數字化管理體系，從而改善辦公環境和條件，較少或避免各種差錯和弊端，基本消除信息孤島和管理黑洞，實現信息資源共享，並通過對各項管理信息資源的深度開發和廣泛利用，不斷提高生產、經營、管理、決策效率和水平，減少人工費用，降低成本，使企業管理水平跨上一個新台階，最終提高企業的經濟效益和核心競爭力。

4. 企業如何進行國際化經營

國際化經營是指企業從國內經營走向跨國經營，從國內市場進入國外市場，在國外設立多種形式的組織，對國內外的生產要素進行配置，在一個或若干個經濟領域進行經營的活動的戰略。那麼企業如何進行國際化經營?

進行國際化經營的方式

跨國界的經營活動主要包括以下幾種方式：商品在國際間的交換，即國際貿易;特許，包括商標、專利權、專有技術及具有財產價值的知識產權的使用;勞務輸出，包括市場廣告、法律服務、財務信息咨詢、保險、貨物運輸、會計以及管理技術咨詢等服務的輸出; 國際間接投資，包括證券及 不動產投資等; 國際直接投資。

環境要素

1.政治和法律環境

2.經濟和技術環境

3.文化環境

4.自然地理環境

國際化經營競爭戰略

1. 全球一體化的壓力

當不同國家的消費者對某一種商品的品味和喜好相近時，就存在著普遍的需求，滿足普遍需求的產品幾乎不需要按照不同的市場來改變。

2.當地化反應的壓力

由於 國際企業的產品需要在多個國家進行銷售，在某些情況下，公司必須考慮在不同國家中的不同需求。當不同國家的客戶的品味和喜好存在差異時，當地化反應帶來的強大壓力隨之產生。當不同國家的習慣不同的時候，當地化反應帶來的壓力也會應運而生。不同國家之間分銷渠道和銷售方式的差異也會帶來本地化反應的壓力。東道國政府在經濟和政治上的要求也可能造成一定程度的當地化反應壓力。

3. 全球戰略的選擇

有四種可供選擇的全球競爭戰略，採用不同模式的企業的組織特徵有著不同的特點。

(1)國際模式

(2)多國模式

(3)全球模式

(4) 跨國模式

5. 如何合理規劃產品線

初創企業發現市場的某一需求，手握獨特的技術或者解決方案，往往是單一產品切分市場，因此並不存在產品線的概念。

伴隨企業成長，會發現越來越多的市場機會。任何企業都有做大做強的慾望，擴張產品線便再所難免。

然而擴張產品線時，往往因循原來單一產品的思路開發產品，缺乏對產品線規劃的結構化思考，從而為企業的後續經營帶來諸多麻煩。

市場營銷理論里不是有多元化策略嗎？為什麼我們還要為產品線規劃大費周折呢？主要是產品線過多或者混亂時，常常出現以下現象。

第一，產品線過多，超過消費者心智所能容納的數量。一些調查顯示，同一品類，消費者能夠深刻記憶的品牌不超過3個，在提示情況下，能夠識別的也就7個左右。更有甚者，可能市場部自己都弄不清楚自己的產品線了。

第二，產品線沖突嚴重。有的在功能、價格上過於接近，在同一塊蛋糕內分食市場，浪費資源；有的在渠道上重合，爭搶終端資源。

第三，弱化母品牌形象。不少企業的新產品往往希望借勢母品牌，打開市場，殊不知，很多產品線的賣點和形象設計與母品牌沖突嚴重（產品線太多，往往在所難免），最終稀釋了母品牌資產。

第四，該死不死，缺少產品生命周期管理。大部分企業，都喜歡上市新產品，而在下市老產品問題上，或者「火柴也是草，有比沒的好」，擔心總銷額受影響，或者因考核因素缺少下市動力（上市往往有專項支持，下市可沒獎勵哦），或因感情因素（經營比較久，覺得可惜，也有不願意承認失敗的），往往猶豫不決，讓老產品苟延殘喘浪費資源。

第五，對財務指標不夠重視。雖然不是每條產品線都是為了利潤而存在的，但是建立以產品線為核心的財務機制是很必要的。一條產品線規劃時，要綜合考慮成本、利潤和市場前景。不要錯失市場，但也不要只考慮生產成本，忽視產品的營銷成本。

在產品線規劃前，需要先確定企業的定位或者核心使命是什麼。這決定了企業擴張的邊界。如果這個不確定，企業的產品越多，即便帶來企業的快速發展，也將帶來越來越深的迷茫。

舉個例子，娃哈哈，先是做兒童飲品的，創始人覺得娃哈哈品牌是聚焦兒童市場的，於是擴張的童裝去了；然後又覺得從品類上，娃哈哈是一家飲料企業啊，所以擴張到紅茶、綠茶、營養快線之類的。看著有沒有覺得有點精神分裂？但是很多企業就是這樣的。（娃哈哈後來逐漸剝離了童裝業務。）

樂視的賈躍亭說，互聯網時代的企業將死於專注。這源於環境變化太快了。那我們就肆意擴張嗎？企業定位和使命也可以每年或每3年進行迭代，但是必須要有，因為沒有「前提和假設」，就不會有正確的命題。也就是說，沒有這個定位和使命，你的一切決定都可能是猶疑的。如阿里的張勇所說，比錯誤決策更糟糕的是「不做決策」。

第二，衡量我們要引進的產品線是否與企業能力相匹配。

這里可以細分為幾個問題來思考：

1、如果我們不做該產品，其他企業做了，是否對企業未來的發展形成威脅？

2、我們所要引進的新產品線與企業的既有業務是否有協同作用？

3、引進該產品線，需要企業匹配哪些資源和能力？

以上三個問題決定了是否要引進、引進時機及如何引進。

舉個栗子，阿里巴巴做線上交易，發現誠信問題成為交易的障礙，於是就做了第三方支付——支付寶。阿里巴巴交易平台是支付寶的第一用戶，因此單品風險低。如今支付寶衍生出來的螞蟻金服，現在市值已經超過網路，有望成為把「BAT」變更為「TAM」。

第三，界定產品類別。上述兩個都是宏觀層面的，現在進入到微觀層面來審視。產品類別的劃分標准有很多，比如功能、規格、價格帶。以那些維度為主呢？從消費者的關注點來看，比較核心的是價格和功能。因此，建議以價格和功能為主要維度。以奶粉為例，價格上可以分為中端、高端、超高端；從功能上，可以分為吸收、免疫、智力等。其他的則可以在具體產品規劃時去考量，比如以吸收力為訴求的超高端產品，這群消費者對規格上有什麼特別的需求？

第四，界定品牌歸屬。確定產品類別，需要審視其與既有產品線是否有沖突，其消費群與既有產品的消費群是否一致，從而確定該產品線沿用現有品牌還是採用新品牌。

舉個例子，小米起初是一家手機廠商，後來開始做空氣凈化器、電飯煲等。雖然目的是為米粉提供更多智能家電，但是新產品線還是會對小米品牌帶來稀釋。因此，雷布斯後來決定，小米的跨品類產品線均採用「米家」品牌，而不再是小米。

第五，界定產品的經營屬性。

界定產品類別後，需要對這一類別的市場趨勢做預判。這個時候，我們需要把產品放到企業經營角度來審視，是用它來打造品牌，還是佔領市場，還是抵禦競品？

一般情況下，我們把產品分為四大類：形象產品、主銷產品、創新產品、促銷產品。

【形象產品】形象產品是用來確定（母）品牌形象的產品，它往往具有高科技或其他獨特價值。它可能是高價值高利潤，為品牌創造新勢能的；也可能是創始產品，代表著某種文化記憶。比如惠氏與雀巢合作推出babynes智能沖奶機，這註定是一款小眾的產品，但是在推廣上花費不菲，目的在於為品牌打造科技、安全等形象標簽做助力。

【主銷產品】主銷產品比較容易理解，是經過一段時間的推廣，保持常銷或者暢銷的產品。這類產品的關鍵是通過持續的品牌溝通和消費者互動，盡可能地延長其生命周期。最典型的是可口可樂，通過這個時尚玩法，維持品牌活力，使產品長盛不衰。不過需要提防「學習可口可樂思維」，因為碳酸飲料有一定的「致癮品」特性，另外，這些年可口可樂是在衰退的，它也沒有放棄在茶飲料、運動型飲料市場的掙扎，這意味著什麼呢，不要為了保護你的主銷產品，而遏制創新產品的發展或者喪失投入創新產品的魄力！

【創新產品】長遠地看，任何一款產品都會死的，因為它不可能永久地滿足人們不斷變化的消費需求。因此，我們需要不斷去推出創新產品，引領和滿足消費需求。在創新產品上，有兩點很重要：第一，保持開放性，以降低固有文化的剛性；第二，盡力去尋求更深層次的消費需求。王東岳講文化三大特性，其中一條是「文化的遮蔽性」，就是說人們很難突破自己所處的環境和思維定式，只有通過開放交融，才能催生新文化。另外一個方法，就是挖掘人性深處的消費需求，不斷突破原有的思維假設。

【促銷產品】企業都不是在真空中生存，都面臨著這樣那樣的競爭，因此有時需要有一支產品承擔為主銷產品建立防火牆的角色，或者承擔教育消費者的任務，這就是促銷產品。比如錘子科技的優勢在於軟體的交互體驗特別棒，為了教育市場，推出堅果手機，主打低端人群。

經營屬性的不同，決定了投資方式和對利潤的期待不同，從而形成企業總的策略矩陣。

最後每個產品的經營屬性都不是絕對的，都是流動的。創新產品可能引爆市場，變成了主銷產品，主銷產品也可能因為市場變化需要調整為促銷產品或下市，如此等等。

總結一下，

缺乏產品線規劃，將導致品牌的混亂，產品線間相互沖突，最後導致財務指標的惡化。我們可以通過如下步驟做好產品線規劃：

1、           確定企業的使命和定位；

2、           新產品線與企業能力的匹配性；

3、           界定產品類別；

4、           界定品牌歸屬；

5、           界定產品的經營屬性。

6、           周期性重復以上步驟。

6. 企業如何管理自己的產品線

1.確定企業的使命和定位；
2.新產品線與企業能力的匹配性；
3.界定產品類別；
4.界定品牌歸屬；
5.界定產品的經營屬性。

7. 什麼是產品管理

所謂的產品管理就是對產品進行一些打標簽這樣的一些管理機制，這個當然是可以用里德助手的這個優勢就在於更方便管理

8. 廣泛產品線國際戰略行業的所有什麼范圍內進行國際化的競爭

第七章 企業國際化戰略 王鹽生 第三節 國際化戰略的選擇 一、公司層面國際化戰略 1.國際本土化戰略－－將戰略和業務決策權分權到各個國家的子公司中，由這些子公司戰略業務單位向本地市場提供本土化的產品
。 2.全球化戰略－－在不同國家市場銷售標准化產品或服務，並由公司總部確定總體的競爭戰略 。 3.跨國戰略－－尋求全球化戰略的效率和國際本土化戰略的敏捷性的統一 。 二、合同進入方式 （一）許可證貿易 許可證貿易是指企業在一定時期內向國外法人單位轉讓其工業產權（如專利、商標、配方等無形資產）的使用權，以獲得提成或其他補償。 1.獨占許可 2.排他許可 3.普通許可 4.可轉讓許可 5.交換許可 （二）特許經營 特許經營（FRANCHISE）是指特許經營權擁有者以合同約定的形式，允許被特許經營者有償使用其名稱、商標、專有技術、產品及運作管理經驗等從事經營活動的商業經營模式。 （三）合作生產協議 合作生產協議是指企業與國外製造商簽訂合同，由國外製造商生產產品，而企業主要負責產品銷售，一般是將產品銷往製造商所在國家的市場或其他地區。 （四）管理合同 管理合同是指具有管理優勢的國際企業經由合同安排委派其他管理人員到另一國的某個企業承當經營管理任務，並獲取一定的管理費。管理合同實際上是一種國際性的管理技術貿易。這種合同上的管理權，可以用於管理某個企業的全部經營活動，也可以只是管理該企業的某一部分活動或某項職能，如生產或營銷。無論管理范圍是大是小，承當責任的管理國際企業都不能享有所有權，它得到的只是合同所規定的管理費，這管理費可以是固定數額，可以根據銷售攤分，也可以在固定數額之外再加上分紅。 管理合同進入模式的優缺點： 優點： （1）出口管理服務，低風險； （2）利於擴大企業在當地市場的影響力； （3）利於企業了解當地市場情況。 缺點：與接受服務方是同類企業

9. 如何做好跨產品線需求管理

眾所周知，產品的從0到1是最難的，也是最考驗產品經理個人能力的階段，但是一旦產品進入了平台期，就會催生N多產品。比如網路圍繞搜索引擎構建的產品服務多達上百個；小米以手機為起點在短短數年內發布了超過200款產品；蘋果公司在鼎盛時期旗下產品數量超過1000個。管理如此多的產品絕對是一個挑戰，我們稱這樣的產品管理者為產品VP（高級副總裁）或CPO（首席產品官）。為了便於管理我們會根據其相關性、屬性、業務模塊等特點劃分為若干產品線，由具體的產品負責人去管理，這樣的管理者我們稱之為產品總監。在產品總監所帶領的產品部門治下會有不同的產品經理去負責所對應的具體產品。由此可見，在需求管理上涉及多產品，多產品線與我們通常處理需求的方式有很大的不同。這要求產品經理不僅在專業上有實踐，還要在綜合管理素質上有沉澱。

在第1章我們已經對產品、產品線、產品組合等產品概念有了一定的認識。從概念定義上我們不難看出產品、產品線和產品組合是在面臨多用戶、多場景、多類型、多需求的情況下，為便於管理而進行的需求解決方案組合。因此，在復雜的產品體系下進行統一需求管理，首先要劃清界限，在需求提出時就應該明確該需求走那條路徑，不同路徑對需求的處理和應對機制不同。在本書的框架下，多產品線需求管理路徑如圖7-4所示，僅供參考。

大型企業都已經建立了標准、規范的需求管理流程，針對短期需求，可以通過瀑布迭代即時發現，即時開發，即時驗證，即時發布；針對長期需求，可以列入產品版本計劃迭代上線；跨產品的需求需要產品線負責人進行整體的規劃，制定產品路線圖，進而按計劃實施交付；跨產品線需求則需要根據需求的大小、價值度、緊急度等因素進行區分，一般規模小、價值低、非緊急的需求可以通過協調跨產品線工作解決，規模大、價值高、緊急的需求要走產品組合投資決策立項流程。以上路徑構成了需求管理體系，基本可以承接所有需求。

伴隨著互聯網的高速發展，市場競爭日趨激烈，對需求的響應速度要求越來越高，同時系統也變得越來越復雜，效率和成本問題日益突出。由此，企業在應對市場客戶需求時，逐步的演化出了業務中台、產品中台、技術中台的管理概念，均在於提升前台需求解決效率、降低成本、提升綜合經營效益。另外，工欲善其事，必先利其器。在大公司，還會有諸多現成的工具輔助；在創業公司需要自己尋覓。好在市場上各種工具繁多，任你挑選，比如禪道、Tower、Worktile等。

10. 國際產品戰略有哪些

分類: 商業/理財 >> 創業投資
問題描述:

簡述國際產品戰略有哪些！

應該是國際企業管理方面會提到的！有知道的告訴下！

謝謝了！～『『『『

解析:

1,總成本領先戰略

（1）低成本戰略的重要意義

低成本戰略是指通過有效途徑，實現成本降低，以建立一種不敗的競爭優勢。這種戰略要求企業努力取得規模經濟，以經驗曲線為基礎，嚴格控制生產成本和間接費用，以使企業的產品總成本降低到最低水平。處於成本地位的戰略經營單位能夠防禦競爭對手的進攻，因為較低的成本可使其通過削價與對手進行激烈競爭後，仍然能夠獲得盈利，從而在市場競爭中站住腳根。

（2）低成本戰略的形式

企業及其所屬事業部可以通過各種方式實施低成本戰略。例如，簡化產品，改進設計，節約原材料，降低工資費用，實行生產革新和自動化，降低管理費用等等。

（3）低成本戰略的適用條件及其風險

低成本戰略是一種重要的競爭戰略，但是，它也有一定的適用范圍。當具備下列條件時，採用低成本戰略會更有效力。

①市場需求具有價格彈性

②所處行業的企業都生產標准化產品，從而使價格競爭決定企業的市場地位。

③實現產品差異化的途徑很少。

④多數客戶以相同的方式使用產品。

⑤用戶購物從一個銷售商改變為別一個銷售商時，不會發生轉換成本，因而特別傾向於購買價格最優惠的產品。

採用低成本戰略也會帶來一定的風險。例如，技術變革和技術進步會使以往的投資和效率變得無效；競爭對手通過模仿或向高技術裝備進行投資，也可以做到低成本；只注意到生產成本的降低，而忽略了服務、技術開發、市場營銷等方面的成本，以及忽略產品或市場的變化等。因此，運用低成本戰略，一定要考慮技術革新和技術進步的影響，注意競爭對手的戰略反應和產品、市場的變化。

2．差異化戰略

所謂差異化戰略，是指為使企業產品、服務、企業形象等與競爭對手有明顯的區別，以獲得競爭優勢而採取的戰略。這種戰略的重點是創造被全行業和顧客都視為是獨特的產品和服務。實現差異化戰略，可以培養用戶對廠牌的忠誠。因此，差異化戰略是使企業獲得高於同行業平均水平利潤的一種有效的競爭戰略。

（1）差異化戰略的形式與內容

差異化戰略包括多種形式，其中最常用的產品差異化戰略包括產品質量的差異化戰略、產品可靠性的差異化戰略、產品創新的差異化戰略、產品特性的差異化戰略、產品名稱的差異化戰略、服務的差異化戰略和形象的差異化戰略。不同的事業部和不同產品，可以同時採用兩種或兩種以上的差異化戰略，但須注意，要對市場進行細分化，根據不同的細分市場選用不同的差異化戰略。

（2）差異化戰略的適用條件及其風險

差異化戰略適用於下列情況：

①有多種使產品或服務差異化的途徑，而且這些差異化是被某些用戶視為是有價值的。 ②用戶對產品的使用和需求是不同的。 ③奉行差異化戰略的競爭對手不多。

差異化戰略面臨的風險：

①可能喪失部分客戶。如果採用低成本戰略的競爭對手壓低產品價格，使其與實行差異化戰略的廠家的產品價格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節省費用，只得放棄取得差異的廠家所擁有的產品特徵、服務或形象，轉而選擇物美價廉的產品。 ②用戶所需的產品差異的因素下降。當用戶變得越來越成熟時，對產品的特徵和差別體會不明顯時，就可能發生忽略差異的情況。③大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當產品發展到成熟期時，擁有技術實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產品之間的差異。

3,重點集中戰略

重點集中戰略是指企業或事業部將經營重點集中在市場或產品的某一部分。這種戰略的重點是瞄準某個特定的用戶群體，某種細分的產品線或某個細分市場。由於企業資源有一定限度，很難在其產品市場展開全面的競爭，因而需要瞄準一定的重點，以期產生巨大有效的市場力量。此外，一個企業或事業部所具備的競爭優勢，也只能在產品市場的一定范圍內發揮作用。因此，採用重點集中戰略，能夠使企業或事業部專心地為較窄的戰略目標提供更好的服務，充分發揮自己的優勢，取得比競爭對手更高的效率和效益。

（1）重點集中戰略的形式與內容

重點集中戰備一般有兩種形式，一種是成本重點集中，另一種是差異的重點集中。重點集中戰略可以分為產品線重點集中戰略，用戶重點集中戰略、地區重點集中戰略及低佔百率重點集中戰略。

（2）重點集中戰略的適用條件及其風險

具備下列四種條件，採用重點集中戰略是適宜的：

①具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產品。 ②在相同的目標細分市場中，其他競爭對手不打算實行重點集中戰略。 ③企業的資源不允許其追求廣泛的細分市場。 ④行業中各細分部門在規模、成長率、獲利能力等方面存在很大差異，致使某些細分部門比其他部門更有吸引力。

重點集中戰略也包含一些風險，如眾多的競爭者可能找到更有效的方式，在服務於狹窄的目標市場方面，超過實施重點集中戰略的企業；用戶的需求和偏好從重點集中企業的特定產品轉移到一般產品等。這些會導致重點集中戰略喪失效力。