國際戰略聯盟是什麼形式

Ⅰ 什麼是國際戰略聯盟及其類型

國際戰略聯盟(International
Strategic
Alliances)又稱跨國戰略聯盟或戰略經營同盟，是國際市場競爭的新戰略。

Ⅱ 戰略聯盟的聯盟形式

1．合資；由兩家或兩家以上的企業共同出資、共擔風險、共享收益而形成企業；是當前發展中國家尤其是亞非等地普遍的形式。合作各方將各自的優勢資源投入到合資企業中，從而使其發揮單獨一家企業所不能發揮的效益。
2．研發協議；為了某種新產品或新技術，合作各方鑒定一個聯發協議；匯集各方的優勢，大大提高了成功的可能性，加快了開發速度，各方共擔開發費用，降低了各方開發費用與風險。
3．定牌生產；如果一方有知名品牌但生產力不足；另一方則有剩餘生產能力；則另一方可以為對方定牌生產。一方可充分利用閑置生產能力，謀取一定利益；對於擁有品牌的一方，還可以降低投資或購並所生產的風險。
4．特許經營；通過特許的方式組成戰略聯盟，其中一方具有重要無形資產，可以與其他各方簽署特許協議，允許其使用自身品牌、專利或專用技術，從而形成一種戰略聯盟。擁有方不僅可獲取收益，並可利用規模優勢加強無形資產的維護，受許可方當然利於擴大銷售、謀取收益。
5．相互持股；合作各方為加強相互聯系而持有對方一定數量的股份；這種戰略聯盟中各方的關系相對更加緊密，而雙方的人員、資產無須全並。
當然，組建戰略聯盟一定要慎重選擇合作夥伴，並建立合理的組織關系；合作各方加強溝通。

Ⅲ 國際化戰略的聯盟模式

研究表明，聯盟越來越成為當代企業國際化、全球化發展的一道亮麗的風景線。這一亮麗的風景線，越來越表現
國際化戰略
出它替代二戰後重在並購擴張發展的新特點。從另一視角上看，跨國公司之潮湧般地進入中國，絕大部分企業採取了同中國企業跨國公司合作即聯盟形式的運作。大致分為以下七種模式：
1、跨國交換從而擴大市場模式的聯盟
此類聯盟當以中國海爾同日本三洋的合作最為典型。作為後到者，當海爾登上國際舞台，想進入日本市場時，日本的國內市場已座無虛席。面對日本家電市場上激烈的競爭，海爾直接進入日本市場想要爭得一杯羹並不容易，而且讓消費者接受自己的產品需要花費很長的時間，與此相對應的是，日本三洋在日本同樣是知名企業，技術方面具有很強的優勢，有一定的市場客戶群，然而開發中國市場，卻沒有銷售渠道。雙方均有意開發國外市場，於是在共同的發展目標下以市場換市場，以市場共享的方式實施戰略聯盟。海爾在日本利用三洋的銷售渠道銷售自己的產品。同樣三洋在中國利用海爾的銷售渠道銷售自己的產品。雙方不僅都獲得了更大的銷售市場，擁有了更多的客戶群，而且還帶來了銷售利潤的增幅。從而這種方式成為海爾開辟國際化市場道路中的一條捷徑，加速了企業國際化發展的進程。
企業要發展必須擁有自己的技術，擁有核心競爭能力。海爾在實施了市場換市場之後，繼而以市場換取三洋先進的生產技術，吸收並加以創新，增強了企業在市場中的競爭優勢。三洋也贏得了更廣闊的市場空間，實現了在中國市場的拓展。
2、跨國並購式的聯盟
並購與聯盟屬於不同的兩個概念，並購是聯盟的一種表現形式。聯想在沒有收購IBM的PC機業務之前，在國內已經有相當的知名度，銷售、 績不錯，擁有一部分自主知識產權。而IBM其PC機業務在全球一直做得不錯，其公司的品牌知名度很高。但對於企業的發展來講，IBM的PC機業務已發展至瓶頸，不可能再有更大的發展空間，猶如「雞肋」，食之無味，棄之可惜。此時，IBM作出了一項戰略性決策，實施企業「瘦身」、業務轉型來穩固核心競爭力，集中精力發展核心業務。與此相對應，聯想要實現國際化發展，必須要佔據一定的國際市場以提升品牌在國際上的知名度。因此，雙方不謀而合，各取所需，成功並購。聯想收購IBM的PC機業務，使國內市場份額達到30% 的同時，國際市場份額達到8%，並且IBM帶來了相當大的一個高忠誠度客戶群。這一做法不僅解決了核心技術研發問題，強化了企業價值鏈，還在國際上名聲鵲起。IBM賣掉PC機業務，標志著它開始從經營多種業務轉向以經營核心業務為主，逐漸把非核心業務轉移或外包。這樣既保證了企業持續發展的核心競爭力機制，又鞏固了核心業務，為企業的進一步發展提供了一部分資金。雙方以聯盟的形式實現雙贏。
3、中外技術合作式的聯盟
國際化戰略
小天鵝抓住中國加入WTO，跨國公司向中國轉移的時機，與多家國際企業實行全方位戰略合作。在國際市場上，小天鵝洗衣機品質好、價格低、性能好，尤其是產品主打「節能環保型」，這一導向性消費使小天鵝的銷量以每年5%的速度增長。但是走國際化之路必須要有領航的研發、核心技術。通用公司擁有世界領先的核心技術，超強的市場營銷能力。在這種情況下，小天鵝與通用合作，在產品開發、功能設計、技術研發等方面擁有了領先全球洗衣機行業發展的核心技術，使小天鵝技術提升到新的水平，從相對優勢變為絕對優勢，為小天鵝帶來了更加廣闊的市場空間的同時也提高了其國際競爭力，加快了成為國際製造商的步伐。通用則因小天鵝洗衣機在性價比上具有強大優勢及其良好的創新意識，以致更容易占據國際市場，而獲取更大的利潤。
4、國際化購進品牌式聯盟
以往，企業憑借自己在某些方面的優勢，就能爭得一席之地。在今天的市場環境下，企業所面對的是一個日益開放和競爭日趨激烈的市場。堪稱中國家電市場第一軍團的TCL，在國內擁有相當數量的高忠誠度客戶群，但核心技術相對比較落後，國際品牌知名度不高。面臨全球經濟一體化的大趨勢，參與國際競爭必須擁有自己的品牌，沒有品牌就無法立足。與之相對應，湯姆遜、阿爾卡特在國際市場上品牌知名度比較高，佔有相當大的市場份額，擁有核心技術和自主知識產權。緣於此，TCL與湯姆遜、阿爾卡特合作必將會擁有相當強的市場控制權，忠誠度客戶群數量急劇攀升。引用其核心先進技術，以形成自己的自主知識產權t尤其是品牌的影響力，將大大帶動TCL在短期內更有力地參與國際市場競爭。聯盟後，在阿爾卡特方面，它可以在中國製造生產，降低成本，提高效率，使產品在國際市場中更具有競爭優勢。
5、中外合資業務態創新式的聯盟
跨國零售業紛紛進駐中國，搶灘國內市場。我國零售業在堅持保衛戰的同時加強了與跨國公司的聯盟合作。一方面，像伊藤洋華堂這樣的零售大腕在F1本零售行業中業績不俗，擁有先進的管理模式。面對各跨國零售業在中國市場的紛爭，欲急於進入中國，首先要佔據市場的制高點。另一方面，像王府井百貨這樣的商業標桿，具有別人不可復制的歷史文化底蘊以及影響力，但由於傳統的經營模式和管理體制，嚴重阻礙了企業的發展。亟待打破這種舊的商業業態必須實行聯盟合作。借鑒先進的管理模式，提高發展速度。達成雙方經營合作，同時直接面對客戶，省去了某些中間環節。在零售業中形成了一種新的業態形式，即企業價值鏈趨向供應鏈化。
6、跨國並購資源式聯盟
當前，各大企業踴躍參與市場競爭，斡旋在聯盟與並購之間，我國相當部分企業面臨資源供給不足的威脅。在這種情況下，積極參與同跨國公司的合作，以資源優勢進行互補，共同發展，成為雙方聯盟的重要課題。寶鋼是我國最具競爭力的鋼鐵企業，由於生產鋼鐵所需要的原材料絕大部分依靠進口。為了解決原材料不足的問題，加強供應鏈管理，它與巴西最大的鐵礦砂生產和出口公司(CVRD)合資辦礦，確保了資源的長期供給，打造出了以資源、營銷於一體的「微笑曲線」，成為客戶經濟模式的必然。寶鋼得到了巴西的鐵礦砂，巴西得到了中國的焦炭，原料雙向供應得以實現，保證了企業長期穩定的合作聯盟關系。
7、跨國公司同發展中國家企業間一般聯盟
跨國公司在全球的發展擴張中，成本控制、市場資源日益成為其生死攸關的兩大戰略要素，與發展中國家企業聯盟、合作便成為一種必然。發展中國家企業具有絕對的環境資源優勢，對本國的風土人情非常熟悉，有利於他們開展地方同政府的公共關系交往，更可獲得豐富的市場資源、廉價勞動力以及高忠誠度的客戶群和潛在客戶群，這些都為跨國公司搭建了堅實的發展平台。發展中國家企業與跨國公司合作，同時引進了大量資金，學習吸收其先進的生產技術和管理經驗，為企業的發展減時、加速、增效，成為加快發展步伐的助推器。
在以上幾種聯盟模式中，不難看出聯盟的優越性，它足以說明，在全球經濟一體化的今天，形成了市場競爭的一種聯盟趨勢，而且成為一種實效性很強的新型商業運作範式。

Ⅳ 企業國際化的進入模式有國際戰略聯盟嗎

企業國際化的進入模式有國際戰略聯盟嗎：一、出口模式

出口模式包括間接出口和直接出口兩種方式。

間接出口是指企業通過本國的中間商（既專業性的外貿公司）來從事產品的出口。

直接出口是指企業擁有自己的外貿部門，或者使用目標國家的中間商來從事產品的出口。。

二、契約模式

契約模式主要包括：許可證模式、特許經營模式、合同製造模式、管理合同模式和工程承包模式、雙向貿易等六種。

三、投資模式

投資模式屬於進入國際市場的高級階段。

我國的「走出去」戰略所指的主要就是投資模式。投資模式包括合資進入和獨資進入兩種形式。

1、合資進入。合資指的是與目標國家的企業聯合投資，共同經營、共同分享股權及管理權，共擔風險。合資企業可以利用合作夥伴的成熟營銷網路，而且由於當地企業的參與，企業容易被東道國所接受。但是也應看到由於股權和管理權的分散，公司經營的協調有時候比較困難，而且公司的技術秘密和商業秘密有可能流失到對方手裡，將其培養成將來的競爭對手。

2、獨資進入。獨資指企業直接到目標國家投資建廠或並購目標國家的企業。獨資經營的方式可以是單純的裝配，也可以是復雜的製造活動。企業可以完全控制整個管理和銷售，獨立支配所得利潤，技術秘密和商業秘密也不易丟失。但是獨資要求的資金投入很大，而且市場規模的擴大容易受到限制，還可能面臨比較大的政治和經濟風險，如貨幣貶值、外匯管制、政府沒收等。

四、國際戰略聯盟

國際戰略聯盟就是指兩個或兩個以上企業為了相互需要，分擔風險並實現共同目的而建立的一種合作關系。國際戰略聯盟是彌補劣勢、提升彼此競爭優勢的重要方法，可以迅速開拓新市場，獲得新技術，提高生產率，降低營銷成本，謀求戰略性競爭策略，尋求額外的資金來源。

拓展資料：

進入國際市場模式是指國際營銷企業進入並參與國外市場進行產品銷售可供選擇的方式。歸納起來，具體包括三大類：一是出口，即國內生產，國外銷售，這是一種傳統，簡單，風險最低的進入方式；二是合同進入，又稱非股權進入，它有多種具體的形式，而且富有較大的靈活性和實用性；三是對外直接投資，又稱股權進入，即企業直接在目標市場國投資，就地生產，就近銷售。

參考資料： 進入國際市場模式網路

Ⅳ 國際戰略聯盟的定義

關於國際戰略聯盟，存在幾種不同的定義：
(1)國際戰略聯盟是企業為推動實現共同目標而制定的雙邊或多邊合作協議；
(2)有共同目標、共擔風險和合作要求和長期協定；
(3)對於那些需要跨國經營而又需要投入大量資本、技術和其他資源的產品開發、生產和市場營銷而簽訂的企業之間的協議；
(4)國際戰略聯盟是合作夥伴之間為保持長期合作關系而進行的具體轉換；
(5)企業之間你死我活的競爭變為以團結合作，合力創造價值的方法。通過合作經營使企業取得前所未有的獲利與競爭能力，這種企業新關系稱為「夥伴關系」，或稱為「戰略聯盟」。
上述從不同視角分析了國際戰略聯盟的定義，無疑是正確的。

Ⅵ 中國參加了哪些國際戰略聯盟組織

中國參加的國際戰略聯盟組織如下：

1、世界貿易組織

1995年7月11日，世貿組織總理事會會議決定接納中國為該組織的觀察員。中國自1986年申請重返關貿總協定以來，為復關和加入世界貿易組織已進行了長達15年的努力。2001年12月11日，中國正式加入世界貿易組織，成為其第143個成員。

2、聯合國

聯合國安全理事會的五大常任理事國有：美利堅合眾國、俄羅斯聯邦、大不列顛與北愛爾蘭聯合王國、法蘭西共和國和中華人民共和國。中華人民共和國於1971年10月25日恢復合法席位。

3、上海合作組織

簡稱上合組織，是中華人民共和國、哈薩克共和國、吉爾吉斯斯坦共和國、俄羅斯聯邦、塔吉克共和國、烏茲別克共和國於2001年6月15日在中國上海宣布成立的永久性政府間國際組織。

形式

國際戰略聯盟與合營企業的不同之處就在於它偏重「戰略」』，即它並不以追求短期利潤最大化為首要目的，也不是一種為擺脫企業困境的權宜之計，而是與企業長期計劃相一致的戰略活動。

國際戰略聯盟亦稱「跨國戰略聯盟」。在兩個或兩個以上國家中的兩個或更多的企業，為實現某一戰略目標而建立的合作性的利益共同體。旨在增強企業的長期競爭優勢。常見的形式包括非股權的鬆散結盟形式、股權所有制形式和雙方出資共同擁有合營企業等。

以上內容參考：網路-國際組織

Ⅶ 國際競爭戰略的國際戰略聯盟

關於國際戰略聯盟，存在幾種不同的定義：
(1)國際戰略聯盟是企業為推動實現共同目標而制定的雙邊或多邊合作協議；
(2)有共同目標、共擔風險和合作要求和長期協定；
(3)對於那些需要跨國經營而又需要投入大量資本、技術和其他資源的產品開發、生產和市場營銷而簽訂的企業之間的協議；
(4)國際戰略聯盟是合作夥伴之間為保持長期合作關系而進行的具體轉換；
(5)企業之間你死我活的競爭變為以團結合作，合力創造價值的方法。通過合作經營使企業取得前所未有的獲利與競爭能力，這種企業新關系稱為「夥伴關系」，或稱為「戰略聯盟」。
上述從不同視角分析了國際戰略聯盟的定義，無疑是正確的。我們可以將國際戰略聯盟的定義概括如下：兩個以上的企業為了實現優勢互補、提高競爭力及擴大國際市場的共同目標而制定的雙邊或多邊的長期或短期的合作協議。戰略夥伴必須堅持平等互惠、共享利益，共擔風險的原則。 二戰後隨著世界新政治與經濟秩序迅速發展；高科技產業與信息產的迅速發展；經濟全球化與經濟區域化的發展使全球競爭更加激烈。主要表現為：(1)全球競爭范圍擴大，全方位地開展全球競爭，從勞動密集型領域拓展到資金，技術密集型領域；從傳統產業向高科技和服務業發展；從有形產品產業向無形產品領域發展。開發新技術的難度越不越大，所需費用越來越多，單個企業難以籌措到如此巨額資金。(2)全球競爭內容發生巨大變化。從爭奪市場擴展到爭奪技術和人才及戰略夥伴的競爭。營銷策略的競爭則從價格競爭擴展到營銷整合策略及服務策略的競爭。(3)全球競爭主體發生巨變。從原來主要是單個企業到企業集團，跨國公司間的競爭。(4)全球競爭形式發生根本性變化，從你死我活的競爭變成既合作又競爭的雙贏戰略。如主要發達國家和美國政府的80年代中後期開始，對企業間的聯合、購並行為的放寬限制，以及美國聯邦貿易委員會及國會對反托拉斯的放寬等，為美國大企業、超型企業間的合並提供了法律依據。加之，美國司法部門對於企業間購並採取不幹預的態度，從而有力地促進了美國企業合並浪潮，而美國的企業合並浪潮又推進了全球戰略聯盟或戰略夥伴的形成。
當今國際戰略聯盟已從製造業拓展到服務業；從傳統產業發展到高新技術產業。諸如戴姆勒——奔施汽車公司同美國克萊斯勒汽車公司組成的越洋公司；柯達與佳能結盟，由佳能製造復印機，而以柯達的品牌銷售的聯盟：摩托羅拉與東芝達成協議，利用雙方的專有技術製造微處理器；美國國民銀行公司與美洲銀行公司合並成為美國最大的商業銀行；日本與美國兩大金融機構即日興證券與美國旅行者公司進行資本重組；美國AT&T和日本NEC建立了戰略聯盟；英特爾公司與微軟公司結成了戰略聯盟等等。
總之，未來國際市場的競爭不再是企業與企業的競爭，而是戰略聯盟之間的競爭。 （1）戰略聯盟的競爭觀
在傳統的競爭中，企業強調以對抗為中心，過分關注競爭對手的舉動，時時處處考慮與之抗爭的對策，這樣就可能使企業忽略自身戰略目標的制定與創造力的發揮，結果在長期發展上反而在競爭對手面前處於被動反應的地位。而且，隨著企業活動的不斷擴大，意想不到的潛在與現實競爭對手將會不斷出現，要想完全戰勝或消滅所有的競爭對手，這是不可能的。此外，過分敵視競爭對手的存在，往往會使企業忽略競爭對手有時也會像盟友一樣提供有利的戰略機會。正是這些缺陷，使企業逐漸看到了戰略聯盟競爭觀念的優勢。這種競爭觀念是一種超越勝負角逐意義上的一種嶄新競爭觀念，它強調企業競爭要把重點放在自身優勢上，而不是擊敗競爭對手。在這里，競爭優勢是指存在於企業內部的勃勃生機與生存發展能力。它突出表現在企業的把握市場新機遇與滿足用戶新需要的潛力上。所以，戰略聯盟競爭觀念能夠超越傳統競爭的勝負對抗思想，看到競爭企業之間不僅存在著一方受益必以他方受損為代價的互為消長的負和輸/贏關系，而且還大量存在著共同受益的互為共生的正和贏/輸關系。有了這種新的競爭觀念的指導，加上市場競爭的加劇、世界經濟一體化、企業經營的全球化、全球市場的形成以及世界貿易的自由化趨勢，使得競爭已經從國內延伸到國際，巨大的競爭壓力和爭奪全球市場的強烈動機迫使企業採取聯盟競爭戰略，通過橫向聯合與縱向兼並，創造競爭優勢，以保持其市場地位與市場份額。
（2）戰略優勢
①創造規模經濟。小企業因為遠未達到規模經濟，與大企業比較，其生產成本就會高些。這些未達到規模經濟的小企業通過兼並聯合，擴大規模，就能產生協同效應，即「 1+1> 2」效應，提高企業的效率，降低成本，增加贏利。當然，像波音、麥道這類大公司的合作，其目的已不是追求規模經濟，他們追求的是企業的長遠發展。
②實現企業優勢互補，形成綜合優勢。企業各有所長，有的資金上有優勢，有的技術上有優勢，有的產品品牌上有優勢，有的管理上有經驗，等等。這些企業如果通過兼並聯合，結成同盟可以把分散的優勢組合起來，形成綜合優勢，也就可以在各方面各部分之間取長補短，實現互補效應。（例如壟斷個人計算機軟體市場的微軟與惠普公司聯盟。通過聯盟，微軟公司將得到惠普士司的幫助，使微軟公司的操作系統視窗NT具有更大的功能和三大的計算機市場。惠普公司將生產一種成本更低、簡化了的計復機——網路個人計算（NETPC），而NETPC是微軟公司和晶元製造廠家英特爾向企業推薦的新型計算機。
③可以有效地佔領新市場。企業進入新的產業要克服產業壁壘，企業進入新市場也同樣要越過壁壘。通過企業間的聯盟合作進入新市場，就可以有效地克服這種壁壘。例如，在20世紀80年代，摩托羅拉開始進入日本的行動電話市場時，由於日本市場存在大量正式、非正式的貿易壁壘，使得摩托羅拉公司舉步維艱。到1987年，它與東芝結盟製造微處理器，並由東芝提供市場營銷幫助，最終成功地克服了日本市場的進入壁壘，進入了日本行動電話市場。
④能夠快速有效地實現主導產品的轉移。每一個產品都有其創新期、成長期、成熟期與衰退期。企業一方面可以不斷開發新產品以適應產品生命周期；另一方面可以與別的企業兼並聯合，運用聯盟，進行產品轉移，以適應產業升級和產業政策的變化以及新的貿易格局。
⑤有利於處理專業化和多樣化的生產關系。企業通過縱向聯合的合作競爭，有利於組織專業化的協作和穩定供給。如豐田公司只負責主要部件的生產和整車的組裝，減少了許多交易的中間環節，節約了交易費用，提高了經濟效益。而通過兼並實行聯盟戰略，從事多樣化經營，則有利於企業尋求成長機會，避免經營風險。
一些專家在考察企業經營狀況時發現，領先者與落後者之腎一的差別正在於是否善於聯合，是否善於廣泛而明智地利用合作關系。據 1000家最大型的國際公司的總裁們預測，到2000年，聯合企業將佔世界經濟總收人的20%。美國甚至認為，未來的競爭將不再是企業與企業的競爭，而是聯盟與聯盟的競爭。可見，戰略聯盟競爭，是一個世界性的大趨勢，也是我國企業國際營銷戰略面臨的新課題。
值得注意的是，並非所有的戰略聯盟都能獲得成功的。實踐中，大多數戰略聯盟難以獲得成功，這是由於企業之間存在技術，資源及地理的差異，各國間存在法律及文化的差異，這些矛盾往往是難以協調和解決的。 (1)國際戰略聯盟的形式
國際戰略聯盟可分為三類：
①水平戰略聯盟。其主要特點是聯盟雙方可能是同一市場上的合作企業，或潛在競爭者，此類聯盟最為重視的是研究與開發，同時它允許公司改善經濟規模，降低或共擔風險，加速新技術的擴散，減少進入市場的障礙，甚至在某些情況下進入對方的市場范圍，增加選擇機會，提高產品競爭力，改進質量，以更為迅速地適應消費者需求。
②垂直戰略聯盟。這種戰略聯盟是由於生產、分配過程不同階段的經營公司所建立的。通過這種聯盟進行合作能夠減少或防止非對稱信息的不利影響，有助於實施產業政策，這種合作可以取代垂直一體化，能減少與依賴資源有關的問題，能夠消除供應的不確定性；能減少由於產品價格的市場波動所造成的損失。
③混合聯盟或跨行業聯合大企業協議。這種聯盟可以組成第三個集團來處理各種具體問題。建立這種聯盟的動因也不盡一致。它們是水平戰略聯盟與垂直戰略聯盟動因的混合物，為實現既定協議的有關目標而進行合作。
(2)國際戰略聯盟的特點
與七、八十年代聯盟方式相比，近幾年國際戰略聯盟有以下特點：
①主要是規模巨大的壟斷企業間的相互兼並。積極參與這次企業合並浪潮的多為同產業中的超大型企業或大公司，有的還有大型的跨國公司。如波音公司1996年世界排名第43位，麥道公司在世界排名第80位，兩家合並遠遠超過了歐洲最大的航空公司—空中客車公司。
②主要集中在高技術產業和金融服務為主的第三產業。由於新興產業和高技術產業激烈的全球性競爭，世界各國第三產業市場的逐步放開，使多數企業合並案集中在電子信息、金融服務、航空航天、生物醫葯、國防工業等領域內。這與前幾次企業合並浪潮主要集中於傳統工業部門(如重化工等產業)形成了較為鮮明的對比。
③企業合並通過股票市場進行。近幾年企業間合並活動多是通過股票市場完成的。例如，雷神收購休斯的方法是購買後者48億美元的股票(占收購金額的50%以上)；摩根·史泰利於丁·維特發現公司的合並就是通過股票市場進行相互間股權交易實現的。
組織關系是水平的而不是垂直的。它們之間是技術共享，資源合作及經營規范。 要想准確無誤地界定成功聯盟的構成要素是比較困難的，我們從目前許多戰略聯盟的成功實踐中發現，有些公司得以成功是因為雙方人員搭配得當；有些則因為雙方產品間具有互補性；有些夥伴關系則歸功於彼此間的高度信任。
不管怎樣，在深入探究不同產業、不同國家和不同市場中每個成功企業的業績背後，發現有以下幾個重要的共同因素。
（1）貢獻。貢獻是用以描述夥伴間能夠創造有效價值的成果。成功的夥伴追求提高生產力的附加值，尤其是希望改善企業的獲利能力。可以說，貢獻是每一個成功夥伴關系「存在的理由」。
貢獻的利益源泉主要表現在組織界限上，由於重新建立了合作形態，從而賦於了合作夥伴更大的生產力。這並不是說傳統買賣不產生貢獻，而是說傳統買賣關系獲得的貢獻是單方面的，是有一定限度的。相反地，在夥伴關系中，改變不只是單方面的，而是雙方面的。
夥伴關系能夠創造出貢獻必須有一個前提，就是合作雙方要相互配合。如果一方改變，而另一方不發生改變，那麼合作關系就不可能存在。相互配合這一前提條件很重要，如果沒有這個條件，就不存在協調產生的合力，總生產力也就不能提高。可以說，相互配合以追求貢獻，是成功夥伴關系最終也是最為重要的目標。
（2）親密。成功的夥伴關系能夠超越一般的交易關系而達到相當緊密的程度，這種緊密程度在傳統的買方——賣方模式中是無法想像的。例如，IBM的供應商可以佩帶IBM的徽章，常駐於IBM進行辦公，而且可以獲取專利權以外的工程設計資料，並可參與IBM公司的采購和產品設計會議，以便影響IBM的需求，同時，也能促使自己了解IBM，以便提高供應商品的能力。
夥伴關系的親密不僅體現在相互信賴上，還需體現在共享的「硬性」因素上。例如，夥伴雙方定期進行事業和策略規劃，分享成本與定價資料以及產業和產品技術專利等等。他們所共享的信息遠遠超越了傳統交易的內容，並逐漸延伸至長期的事業上。
親密度是夥伴關系的催化劑，如果企業間的互動關系沒有達到一定的緊密程度，要想取得貢獻是不可能的。
（3）遠景。遠景是誘人的目標，它可以激勵夥伴雙方尋求互相合作，並展現合作的成效會較獨立完成的結果更大。有些公司即使具備了上述兩項要素，還有可能結不成真正的夥伴，究其原因，主要在於他們之間沒有一個共同的遠景，即夥伴雙方所要達到的目標和採取的方法。
當夥伴雙方試圖進行合作時，眼前會呈現無數的方向和目標，此時夥伴關系面臨著各種不同的選擇，這種選擇遠比傳統交易復雜得多。它們可能給人帶來興奮，同時也伴隨著風險和不確定性。夥伴關系不是出於一時的沖動，而是企業自上而下的徹底變革，因此，它需要有一個清晰的指導方向，和一個明確的遠景目標，才能獲得預期的成功。 戰略聯盟與購並不同。購並可獲得所有權與控制權，但其經營包袱非常重，復雜程度也非常高。如果一味地追求購並，不但可能達不到期望的效果，反而可能會造成營運效率低下並失去自己的優勢。因此購並後的許多多元化經營企業，紛紛裁去不必要的子公司，重新致力於其優勢產業。戰略聯盟若運用得當，則能獲得整體效益，更能專心致力於自己的優勢且不致迷失方向。
但由於戰略聯盟組織上的不穩定性以及管理上的復雜性，其成功率只有五成左右。不過需要指出的是，戰略聯盟完善的企業業績遠勝於未聯盟企業。因此，如何建立有效的適合企業特色的戰略聯盟，成為企業在實施戰略聯盟時的思考重點。
（1）要選擇好合作夥伴。這是建立戰略聯盟的關鍵因素。適當的合作夥伴必須是能夠有助於企業實現其戰略目標；雙方對結盟的動機是一致的；選擇有良好聲譽的企業。
（2）建立戰略聯盟必須遵守三條原則：對於企業熟悉的核心事業，宜採用購並策略，成功率較高；非熟悉的業務則採取戰略聯盟；進入新市場宜採用戰略聯盟；戰略聯盟的作用在於彌補不足，因此要尋求彼此在開發、製造、營銷渠道上的互補性或者分擔經營成本；購並則適用於擴展既有事業的規模。
（3）建立戰略聯盟應在明確聯盟動因的基礎上制定明確的目標，制定一致性的戰略聯盟規劃、管理與終止點，並在此基礎上選擇合適的作用對象。研究認為，雙方均為優等業績的企業，或一方優等，一方中上的企業組成的聯盟成功率較高。因此合作對象應選擇門當戶對的，且業務范圍相輔相成的企業。同時，要在企業內部創造「易於合作」的文化。由於戰略聯盟中最難調整與改變的是文化沖突，合作夥伴必須是彼此相容，或企業文化相契合的對象。
（4）戰略聯盟的方式很多，供應或購買協定，市場或銷售協定，提供技術服務協定，管理合同，專有技術，設計或專利許可證，特許經營，合資企業等等。無論採用何種方式，都必須根據企業的戰略目標，根據企業利潤產業的源頭，規劃符合企業內在發展規律的聯盟機構。聯盟機構必須強有力且獨立。如GE(美國通用電氣)公司與Snecma公司合資中，GE對重要組件，以整套組裝完成的方式交貨，成功地控制了其引擎方面的核心技術。這一點尤應引起我們的注意和重視。因而合作前，要根據企業自己所擁有的談判籌碼，來決定合作方式，在權衡利弊時應全方位地考慮，一味地犧牲或爭權奪利，都不合適。
一般地說，大多數的戰略聯盟終止後，都有一方會被購並，因此最好在事前策劃好，決定自己將成為購並方還是被購並方。若是購並方，開始時應避免被購並價格「套牢」，因為對方的籌碼會隨時間而增加，同時對聯盟機構的管理權或財權應該控制，對合作事業要貢獻大，合作對象應比自身企業小。作為被購並方，應以協議贏得購並溢價，同時勿使母公司的其他事業及人事介入合作事業中，使出售簡單化。其合作對象應比自身大。
戰略聯盟成功與否，在於合作夥伴之間能否實現協同和能否建立彼此單獨無法實現的可持續競爭優勢。與婚姻類仿，合作夥伴雖然保持各自獨立特性，但在聯盟的所有活動中又必須相互協作，若一方變得過分依賴另一方，或者認為聯盟只對一方有利，聯盟的穩定性就會受到威脅。成功的聯盟是由信任、承諾、互相學習、靈活性聯合起來的更有力量的團體。

Ⅷ 戰略聯盟有哪些特點

1、國際戰略聯盟是企業為推動實現共同目標而制定的雙邊或多邊合作協議。

2、有共同回目標、共擔風答險和合作要求和長期協定。

3、對於那些需要跨國經營而又需要投入大量資本、技術和其他資源的產品開發、生產和市場營銷而簽訂的企業之間的協議。

4、國際戰略聯盟是合作夥伴之間為保持長期合作關系而進行的具體轉換。

5、企業之間你死我活的競爭變為以團結合作，合力創造價值的方法。

(8)國際戰略聯盟是什麼形式擴展閱讀：

戰略聯盟產生的背景

1．世界經濟一體化；全球經濟一體化為跨國公司的經營提供了很好的機會，因為只有全球的市場才能滿足它們的巨大胃口。不過更為激烈的國際競爭也給跨國公司的經營帶來了困難，迫使它們不得不尋找新的更為有效的競爭武器。

盡管各跨國公司在調整過程中的具體目標各不相同或各有側重，但多數都採取了戰略聯盟作為實現戰略調整的手段和方法。

2、科學技術的飛速發展；近五十年來科學技術的發展速度超過了有史以來的任何時期，而科技革命所帶來的影響也是前所未有的，科研成果不斷地將產品推向高科技化和復雜化，一種新產品的問世往往涉及越來越多的技術領域，經過越來越多的生產和經營環節。

因此，無論從技術上還是以成本上講，單個公司依靠自身的有限能力是無法面對當今科技發展的要求的。戰略聯盟可以把各種研究機構和企業聯成一體，為著共同的戰略目標組成靈活直轄市的網路，大於各簡單成員相加之和。

Ⅸ 第16章 國際市場營銷

國際市場營銷：指企業跨越國界，以國際市場為目標的營銷行為和過程。

概念包括：1.國際市場營銷的主體是各類型的國際市場營銷企業2. 國際市場營銷的對象是國際區域乃至全球的消費者3. 國際市場營銷的客體是產品和服務4. 國際市場營銷的目的是利潤

國際市場營銷與國內市場營銷區別：1.復雜性，各國由於特定的社會文化、政治法律和技術經濟環境不同，使國際市場營銷的復雜性遠遠大於國內不同地區的市場營銷2.風險性，國際市場的企業是進行跨國界的交易活動，對很多情況不易把握3.激烈性，參與國際競爭的都是各國實力強大的企業，比之國內市場競爭更激烈

國際市場營銷與國際貿易區別：1.角度不同2.范圍不同3.流向不同4.對象不同

國際市場營銷的發展階段：1.國內營銷，前國際營銷階段2.出口營銷，國際營銷初級階段3.跨國營銷，國際營銷的成長階段4.多國營銷，國際營銷的高級階段5.全球營銷，國際營銷發達階段

國際市場營銷的動因：1.企業擴張動因2.規避風險動因3.利用資源動因4.政府政策動因

國際市場營銷環境：

1.國際經濟技術環境：1）國際金融環境。2）國際貿易環境（貿易政策、經濟全球化與世界貿易組織、世界多極化與區域經濟合作）。3）國際技術環境（知識經濟、知識產權保護、東道國技術水平）。4）東道國經濟自然環境（經濟體制、經濟發展水平、市場規模、產業結構、經濟周期等）

2.國際社會文化環境：社會結構、語言文字、宗教信仰、價值觀念、教育水平、民風民俗

3.國際政治法律環境：政治環境（政治體制、行政體制、政治穩定性、國際關系）、

法律因素（國際公約、國際慣例、涉外法律）

國際目標市場選擇依據：市場規模、市場增長速度、交易成本、競爭優勢、風險程度

國際目標市場評估：1.估計現有市場潛力 2.預測未來市場潛力 3.預測市場佔有率、

4.預測成本和利潤 5.估計投資收益率與風險

進入國際市場的方式：1.貿易進入方式（直接出口、間接出口） 2.合約進入方式（許可證貿易、特許經營、合約管理、合約生產） 3.股權進入方式（合資經營、獨資經營）

國際市場營銷戰略：1.大市場營銷戰略（步驟：探測權力結構、設計總體戰略、制定實施方案）

2.標准化營銷戰略與本土化營銷戰略 3.多元化營銷戰略與歸核化營銷戰略

國際戰略聯盟：是不同國家的兩個或兩個以上的企業為實現某一戰略目標而建立的合作性共同體。

概念基本點1.優勢整合 2.戰略導向 3.組織靈活

國際戰略聯盟產生的動因：1.防禦：為保持自身競爭優勢或領先地位 2.追趕：支持沒有取得領先地位的核心業務而結成的聯盟 3.維持：保持已取得領先地位的邊緣業務而結成聯盟 4.重構支持沒有取得領先地位的邊緣業務而結成的聯盟

國際戰略聯盟的類型：1.按合作的組織形式分股權聯盟和非股權聯盟

2.按合作領域差別分技術聯盟、市場聯盟、生產聯盟

成功的國際戰略聯盟：1.選擇合作夥伴2.決定組織架構3.協調戰略目標4.創新企業文化

國際營銷產品策略：1.產品延伸策略2.產品適應策略3.產品創新策略

國際市場營銷渠道策略：1.窄渠道策略，國際營銷企業在國際市場上給予中間商一定時期的獨家銷售特定商品的權利。2.寬渠道策略，國際營銷企業在國際市場上的各個經營環節中選擇較多的中間商來銷售企業的產品。3.短渠道策略，國際營銷企業直接與國外零售商或產品用戶交易。4.長渠道策略，國際營銷企業選擇兩個以上環節的中間商來銷售企業的產品。

國際市場營銷定價策略：1.統一定價策略2.多元定價策略3.控制定價策略4.轉移價格策略

影響市場營銷定價策略：1.成本 2.國外法規 3.國際市場供求及競爭

4.經濟周期與通貨膨脹 5.匯率變動

國際市場促銷策略：1.人員推銷2.公共關系3.銷售促進4.廣告

Ⅹ 國際戰略聯盟的形式

國際戰略聯盟與合營企業的不同之處就在於它偏重「戰略」』，即它並不以追求短期利潤最大化為首要目的，也不是一種為擺脫企業目前困境的權宜之計，而是與企業長期計劃相一致的戰略活動。 : 如技術轉讓協議和生產許可證協議這類聯盟，它們僅涉及加盟各方產品製造、工藝技術、操作技能與訣竅，以及支付等諸方面的交換與轉讓，而無需為了股權去追求短期財務業績。