❶ 中國企業進入國際市場的案例
案例：中國要從世界經濟大國轉成世界經濟強國，需要一批參與全球化競爭和資源配置的世界級企業，去年我們已經成為了資本凈輸出，資本凈輸出成為從大國向強國轉變的標尺，但是中國目前的企業在發展中出現了很多問題，很多隻想爭做五百強企業，世界級企業有標尺，我們目前的導向就是規模，任何企業在講五百強的時候都是拿規模來衡量，這樣錯了，因為規模只是一個方面，商業模式，核心技術，員工的職業操守、技術水平和職業道德，包括發展戰略，對全球發展有沒有貢獻，都要放在一起考慮，因此這是一個綜合的評價，但我們目前評價的只有規模。所以我們目前在全球化的過程中是去向優秀的企業學習商業模式、經營理念等。
拓展資料
中國企業走出去是一個長期趨勢，也是企業發展的戰略選擇，中國經過改革開放三十年的發展，綜合實力大大增強，但是中國企業的軟實力和競爭力比起世界級企業還有較大差距，所以要提高軟實力和綜合競爭力，必須走出去，尋求支撐我們力量的戰略地位。
中國巨大的消費市場和中國消費升級為中國企業國際化、全球化提供了有效的支撐。所以我們做食品的最信奉的一條，中國有13億人口，每天要吃三頓飯，晚上還要加個夜宵，這就是52億頓，這就是巨大的市場，我認為這個為中國企業國際化帶來了巨大的支撐。
中國的大豆，現在80%左右都依賴於國外，10%左右的糧食依賴於國外，各個大宗原料也是越來越多的國外進口，這是因為中國的市場大。所以我們走出去，是為了讓國外的資源、產品對中國市場產生價值。
❷ 海爾如何實施國際化戰略及其國際化戰略的特點
海爾是國內企業較早走出去的企業，早在中國加入WTO之前。這種模式是中國企業在海外建立自己的生產基地，直接建立和推廣自己的品牌，樹立當地企業形象，以便更好地更多銷售自己在當地和中國所生產的產品，避免更多的關稅壁壘等，如海爾在美國、巴基斯坦等國所建立的生產基地。這種模式的優點是容易獲得所在國消費者的信任和歡迎，提高銷售，可以迴避關稅，但挑戰是成本較高。
海爾國際化戰略，可以追溯到1991年。當年，海爾開始大量地把家電產品出口到海外，其所採用的策略，就是在美國、德國等當地建廠，直接在當地打品牌。對於這種國際化思路，張瑞敏曾解說：「首先要讓(當地)消費者認識有這么一個品牌，然後再進一步通過質量、產品創新、當地設廠，讓他們認知海爾，了解到我們產品的內涵。」
張瑞敏在總結海爾國際化經驗的時候只用了很平實的語言:「海爾運用了三個走出去的戰術:第一個就是產品走出去、第二個是品牌走出去、第三個是人才走出去。而支持這三個戰術的戰略基礎是創新和創牌，這三個走出去的關鍵對海爾來講就是品牌走出去和持續創新能力;同時三個走出去之間又環環相扣、相輔相成:產品走出去是品牌走出去的基礎，而人才走出去又是品牌走出去的一個保障。」但是，僅僅把其中的「持續創新能力」、「環環相扣、相輔相成」和「15年」聯系起來，就可以想見其間無數的艱辛、智慧與執著
❸ 跨國公司從事國際貿易有哪些基本模式
當今國際貿易活動的企業，主要有以下幾種主要模式：一種是歐美跨國公司模式，以產業和產品為龍頭，集技、工、貿為一體；一種是日韓綜合商社模式，以貿易為主業，集貿易、金融、服務等功能為一體；第三種是各國大量存在的中小型貿易公司模式。
歐美跨國公司模式
在資本主義經濟的自由競爭階段，西方國家首先出現了外貿企業組織專業化，形成了專業性外貿公司在國際貿易中佔主導地位的格局。隨著國際一體化帶來的生產國際化時代的到來，跨國公司逐步取代專業外貿公司成為國際貿易的經營主題，外貿企業制度走向實體化，組建集技工貿為一體化的企業集團，走「工業產品——占據國內市場——進入國際市場」的路線。跨國公司以產業和產品為依託，集技工貿為一體，推行強有力的品牌，憑借名牌產品開拓和佔領世界市場。跨國公司還利用遍布全球的生產、銷售、金融和研發網路，使各個分支機構相互協調，密切合作，形成一個有機的整體，使跨國公司在某一地區可以最好地進行部分價值鏈活動。
為克服國際市場的不完全性，跨國公司在內部兩個相對獨立的實體之間進行跨國商品和勞務交換，這種經營越來越普遍。目前公司內貿易密度最高的產品是技術含量高的新產品、半加工製成品、產品零部件、設備和無形產品（如技術訣竅、管理經驗和新產品設計）等。美國商務部經濟分析局的統計資料表明，公司內貿易額目前已超過美國公司貨物出口額的1/3和進口額的2/5。
日韓綜合商社模式
綜合商社模式初創於日本，後來韓國效法這種企業模式也獲得成功。日本的綜合商社是在特殊的歷史條件下產生的，作為第二次世界大戰戰敗國，由於美國在佔領時期實行一些強制性的措施，日本戰前存在的大財團遭到人為的解散，因而國內壟斷企業走向國際市場、進而控制對外貿易的過程。綜合商社通過相互持股、金融和信息服務等紐帶與生產企業密切相連，目前綜合商社已經由單純的商業企業逐步發展成為今天的集科工貿一體化的企業組織形式，以貿易為主，發揮本身在資金、技術、人才、信息上的優勢，廣泛介入多種產業的經營服務，這使得商社經營業務綜合化、商社作用多功能化。
綜合商社兼顧國內國際兩個市場，外貿與內貿相結合，內貿作為外貿的後盾，外貿作為內貿的補充。這一點日本綜合商社體現的最為明顯，日本九大綜合商社在國內市場的交易佔有相當大的比重，國內銷售額大約佔到社會銷售總額的50%—60%。所以，日本綜合商社不僅是進出口公司，同時也擔當起國內市場的「主渠道」角色。韓國綜合商社是參照日本綜合商社模式，主要圍繞出口制定標准，由政府推動和扶持建立起來的。韓國綜合商社在內外貿比例上，外貿主導，外貿額占銷售總額的比例為70%—80%；在進出口比例上，綜合商社的貿易中出口佔主導地位，進口僅佔10%左右，主要是進口國內所必需的大宗原材料。上個世紀90年代以來，隨著經濟的快速發展和國內市場容量的急劇擴大，韓國綜合商社經營戰略的一個重要轉變是大力發展內貿，擴大內貿在銷售總額中的比例，加強商社在國內流通中的作用。
中小型貿易公司模式
第三種是各國大量存在的中小型貿易公司。這樣的貿易公司在美國約佔20%，在德國約佔45％。它們的經營活動為中小企業服務，做貿易代理，收取傭金；或是與跨國公司合作，通過投資或合作經營一部分進出口業務；也有一部分利用掌握的技術和品牌做許可貿易。我國的貿易公司大多是這種模式，以浙江、廣東最為典型。
浙江貿易模式
浙江的中小貿易公司走的是以專業市場、產業集群為依託，以一般貿易為主的模式(2003年，浙江外貿一般貿易占進出口的比重高達82.2%)。這種模式應該說是溫州模式的發展和延伸，其特點是依靠地區產業群和專業市場的大平台而發揮作用。共同發展是建立在處於正在成長或已成熟的產業集群的基礎上的，整個行業的變化和整個地區的集群環境對外貿的發展有很大的影響。目前浙江形成了各種類型的專業市場，如寧波的服裝市場、溫州的皮鞋市場、紹興的化纖面料市場、海寧的皮衣市場、蕭山的汽配零件市場、永康的小五金、義烏的小商品市場等。專業市場為浙江內部的區域之間和企業之間的專業化分工創造了條件，形成了以貿促工的發展機制。近年來浙江外貿正依託省內的大型專業市場這一基礎向國際擴展。目前浙江已在巴西、南非、阿聯酋、俄羅斯、馬來西亞、象牙海岸等國興辦了9個商品專業市場，其中巴西的中華商城有限公司的經營額已達 7 000萬美元。通過這些專業市場的對外拓展形成了以本省國內企業為基地，省級窗口公司為核心，區域重點企業為緊密層，相互獨立，大小兼顧，層次分明，內外配合，呈放射性狀態的國際營銷網路。目前，杭州、寧波、義烏等經濟發達地區還通過開展會展經濟的形式，進一步把域內的產品推向國際市場。具有鮮明特色的浙江專業市場的進一步外向發展，創立了一種開拓國際市場的新模式。
廣東貿易模式
廣東的中小貿易公司走的是 「前店後廠」，以加工貿易為主的合作模式(目前廣東省加工貿易企業有7萬多家，主要集中在珠江三角洲，2002年廣東省加工貿易出口總額佔全省外貿出口總值的78.7%)。「前店後廠」是香港與珠江三角洲地區經濟合作的一種模式。80年代，香港產業結構升級，適逢中國開始改革開放，內地勞動力大量涌進珠江三角地區，提供了充足的勞動力資源，因此，香港的許多製造業往珠江三角洲一帶遷移，如紡織業可以轉移的加工工序已有70%—90%內遷，80%的製鞋商到內地設廠。內遷到珠江三角洲的香港製造業，在其整個市場營銷的鏈條中，加工生產在珠江三角洲，而「窗口」部分仍留在香港，於是形成「前店後廠」的格局。「前店後廠」的通常做法是：香港的工商業者拿到訂單，帶著相應的使用技術和資金在內地設廠，使用內地的廉價勞動力在珠江三角洲加工生產；港方負責市場和營銷。「前店後廠」模式使雙方互利共生，各展所長，各得其所。隨著粵港經濟合作的發展深化，「前店後廠」模式已逐步演變為「廠店合一」的新模式。
國有外貿企業貿易模式
國有外貿企業由於早期實行的是特殊的政策，因此形成其獨特的經營模式——「買斷制」和「收購制」，這是幾十年來一直使用的模式。在過去相當長的一段時期里，國有外貿企業按傳統的經營模式，生存相對容易。這除了得益於改革開放使我國進出口迅速擴張的大環境外，國家對外貿企業的政策偏向也是一個重要的原因。但隨著經濟的發展，國家的政策和外貿所面臨的國內外環境發生了很大的變化，如外貿經營權放開，優惠貸款、出口退稅政策的變化等，給國有外貿企業的經營帶來巨大的壓力。國有企業出口佔全國出口總額的比例在1999年接近50％，而到2003年這一比例已下降到30％左右。與此同時，私營企業的出口卻在成倍增長。在新的經貿環境中，國有外貿企業的貿易運營模式急需做出調整。一些國有外貿企業進行了改革，如進行集團化、實業化，以及組建綜合商社等，但總體上看，效果並不是很理想。
(以上轉摘,請參考)
❹ 如何讓本土品牌走向全球化
1、在國際化戰略中，品牌的國際化是國內企業繞不過去的門檻兒。在日益全球化的今天，「Made in China」應該不僅僅是價格低廉和質量粗糙的代名詞，也不應該是低成本勞動力聚集的「血汗工廠」的象徵。國際化品牌是什麼呢？現實一點說，對於中國國內企業，無非就是尋找一個在國際市場上增加自身產品價值的形象，產品還是那個產品，換個品牌就極有可能使價值翻番。
2、實際上我們正在被各種各樣的國際化品牌包圍著，它們代表著統一的品質、全球化的服務和不斷的技術創新。某種意義上講，品牌就是對商品價值的一種承諾。在國內企業日益全球化的今天，國際化品牌的塑造已是迫在眉睫的事情。目前不少企業正在摸索嘗試，希望能夠找到一個對自己企業來說更為有效的路徑。
3、品牌國際化的三種路徑 ：
繼收購德國白電品牌施耐德(Schneider)之後，TCL集團又間接收購了美國Govedio公司。TCL計劃在歐洲市場使用施耐德品牌進行銷售，在美國市場，將會用Govedio的品牌來銷售。加上TCL自有品牌和最近並購的樂華品牌，TCL旗下已經擁有TCL、樂華、施耐德和Govedio四個品牌。TCL的品牌戰略非常明確，即在國內和國際市場上針對不同的營銷區域、不同的消費者結構層次積極開展多品牌市場戰略。
「施耐德」是德國一個歷史悠久且很有實力的品牌，適逢該公司因財務問題而需要清盤，TCL便抓住機會收購其資產及品牌。TCL在越南以「TCL」品牌生產和銷售，而在德國則沿用「施耐德」品牌，仍然使用施耐德原有的銷售渠道。施耐德這個品牌還可以將TCL帶進歐洲的通信、信息等領域，這比他們重新在那裡推廣自己的品牌顯然要快捷許多。
當TCL選擇在國際市場上收購當地品牌進行運作的時候，海爾則選擇了另外一種品牌戰略，在全球各地推出「海爾」（Haier）這一統一的自有品牌。海爾首席執行官張瑞敏這樣詮釋其國際化品牌戰略：「收購一個世界名牌或者一個區域性名牌，對海爾來說會節省一點力氣，但是最終導致的結果是什麼？那就是海爾所支付的收購費用中基本上都是無形資產，很少是有形的，最後，海爾還是在做別人的品牌，根本無法樹立自己的品牌。」在海爾未來的版圖中，將在全球各地推出「海爾」這一統一的自有品牌，並在此基礎上構建強大的海爾全球帝國。
對於在海外建立生產基地，尤其是在美國等發達國家投資建廠，多數人想到的是風險，但張瑞敏有著不同的見解。他認為，到美國設廠的風險是創造世界名牌過程當中的風險，「是在尋求發展機會當中的風險，繞過這個風險，可以成功，可以獲得新的經驗，使我們不斷地成長，好像是經過一次涅磐。但是不到美國設廠的風險則是必死無疑的風險，就是你不可能走出去，永遠不可能長大」。
有人說基於成本因素考慮，美國人都到中國設廠，海爾憑什麼要到美國去呢？張瑞敏認為，海爾走出去的目的，同那些跨國公司「走進來」的目的一樣，都是為了創世界名牌。不同的是，跨國公司到中國的目的是從全球戰略布局的角度，完善其全球品牌體系。海爾到美國設廠是為了開創自己的品牌體系。張瑞敏認為，如果不在海外樹立自己的品牌，海爾最終只能停留在替國外品牌做OEM的階段，替國外品牌打工，只能維持生存。樹立國際化品牌到底要什麼？要的就是在國際上的影響力。因此，相對於跨國公司而言，海爾海外創牌的路註定要面對更多的坎坷。
格蘭仕在國際化的品牌運作上則選取了與海爾和TCL不同的戰略，「不強求在海外市場做GALANZ牌子，重在格蘭仕製造」。這是對格蘭仕國際化品牌戰略的最好詮釋。這種模式與台灣的製造型企業如出一轍——以OEM形式賺取製造利潤。格蘭仕的企業定位是做全球名牌家電生產製造中心，給國際知名品牌做OEM，正是這一定位的體現。格蘭仕的這種戰略裡面還有一個應對反壟斷的考慮。他們曾經在阿根廷吃過這種虧，當格蘭仕自有品牌在當地的市場佔有率突破70%時，遇到了反壟斷問題，結果只能眼睜睜地放棄花了四五年心血打下的江山。為此，格蘭仕決定降低自有品牌在國外的佔有率，通過OEM的方式，以提高產品的佔有率來曲線佔領市場。格蘭仕優勢主要集中在製造成本上，但成本優勢不能給它帶來可持續發展的後續動力。今後幾年格蘭仕的國際化的品牌戰略則是自營品牌與OEM貼牌相配合，利用國際知名企業的品牌、銷售及服務網路等資源，把自己的產品成功地打入國際市場。這樣，格蘭仕不僅可以巧妙地避開市場開拓、固定資產投資等風險，贏得一定的利潤空間，而且能實現全球市場的低成本擴張。
4、國際化品牌的終極實現
對於國內的企業來說，不論海爾，還是TCL和格蘭仕，最大的挑戰還是如何在一個強敵環伺的陌生市場環境中，迅速建立起自己的品牌。畢竟它們存在的歷史也不過十幾年，向海外發展也是近幾年的事情，與GE、惠爾浦、西門子等百年老店相比，顯然很難向海外的消費者訴說自己的品牌價值。這樣的難題，其實豐田、索尼和三星等日韓企業也都經歷過，最終它們還是在全球范圍內建立了強勢品牌地位。
從跨國公司國際化的發展趨勢來看，建立統一的全球化品牌是SONY、西門子、松下等企業的品牌路徑。相對而言，快速消費品和日化用品適合採用「多品牌」策略，一個根本原因是這些產品類別本身生命周期很短。而對於家用電器等耐用消費品來說，產品生命周期很長，更適合單一品牌(綜合性品牌)策略。從全球家電業品牌應用實踐來看，跨國公司很少採用「多品牌」策略。例如LG、SANYO、SHARP的冰箱、空調、傳真機、洗衣機、彩電等都使用統一的品牌。同時，消費者對洗衣機、彩電、音響等家用電器品牌產生信賴感，都可以歸結到一個共同點，即對基於這一共同品牌在技術、品質上的認可。也就是說，一個品牌在技術、品質等方面為消費者接受是最重要的。去年，世界著名的家電品牌——艾默生將原有的幾十個品牌砍掉了三分之一，而松下電器在實行了多年的雙品牌戰略之後，選擇了單一的綜合品牌Panasonic。
5、品牌集中的原因是anasonic和National兩個品牌經常會混淆用戶的概念，讓消費者搞不清它們跟松下的關系，大大分散了品牌資源，不利於增強其整體競爭力。因此，松下決定使用Panasonic作為全球海外市場統一的品牌商標。全球家電業的領導性企業之一伊萊克斯最近也加快了品牌集中的戰略。伊萊克斯在全球收購了400多家企業，大約有22個品牌，但在亞洲市場只有伊萊克斯一個品牌，不實行多品牌戰略。伊萊克斯的多品牌有其歷史的原因，20世紀30年代的歐洲市場已經很成熟了，伊萊克斯要想擴大自己的實力，就必須收購一些市場上有名氣的公司，被收購者品牌知名度很高，有必要保留下來。現如今伊萊克斯在歐洲的品牌太多，這樣會削弱主流品牌在消費者心中的地位。
從這些由多品牌戰略轉變成單一的綜合性品牌戰略例子來看，綜合性品牌有著不可阻擋的魅力：可以節省大量的廣告費用；利於集中所有資源全力塑造一個大品牌；增強綜合品牌的美譽度、知名度和聯想度，使企業顯得更專注和專業；綜合品牌下的單一產品的市場狀況會反哺其他產品的市場狀況。
惠而浦、SIMENS等品牌進入一些新興市場的操作手法跟TCL很類似。比如SIMENS在進入中國市場以後，先是收購了揚子冰箱，然後在一段時間內沿用「揚子」的品牌，當把揚子品牌路線越做越窄的時候，SIMENS隆重推出了自己的品牌。這種多品牌策略的實質是先施行「跨國品牌本土化」，然後再逐步走向「跨國品牌全球化」。
6、目前TCL所採用的策略就應該是這樣的一個道路：短時間的「多品牌策略」只是一個過渡，這可以讓TCL在短期內進入發達國家的市場，有「低成本運作品牌」的效應。可以避免市場准入、減少稅收負擔、拉近與當地消費者之間的距離等。然而，隨著時間的轉移和市場開拓的需要，為與TCL的「跨國品牌全球化」的市場目標相一致，TCL應該還是會採用單一的品牌。可以肯定，樂華、施耐德、Govedio在未來一段將繼續存在，TCL可以利用這些品牌在不需要追加更多投入的情況下低成本地進入一些特定的市場和渠道，在短期內即可以獲取更多的利益。
格蘭仕目前在國際市場的品牌戰略則是OEM策略，這跟格蘭仕自身的狀況以及格蘭仕的品牌戰略有很大關系。但可以肯定的是，這也是一種過渡性的品牌戰略，這種戰略目前也在格蘭仕發生了細微的變化，它正從單一的OEM策略逐漸走向OEM和自有品牌戰略相結合的路線。
在國際化的品牌運作上，海爾代表了國內企業未來的方向——從一開始就立足建一個全球性的品牌。提到中國產品，價格便宜、質量次的印象深深地印在歐美人的心中，跟過去的日本產品在美國的遭遇一樣。為了使產品取得合適的價位，海爾就必須不斷改進產品質量，這樣有助於他們改進自己在海外的品牌形象。因此，海爾從一開始就樹立品牌知名度入手，試驗田就在歐美發達國家，建立自己的統一綜合品牌，起點很高。這其實也意味著，它在短期內很難收到回報。
國內企業目前的幾種國際化的品牌策略不管是「曲線救國」還是走「捷徑」，都與其整體的國際化戰略緊密相連。而一個強大的國際化品牌的樹立，背後是強大的研發、製造和市場運作能力的支撐，最終的國際化品牌來自真正具有國際競爭力的企業。
7、品牌國際化是指:使品牌稱為國際品牌、既:在國際上有較大影響力的品牌的努力。
8、國際品牌一般有以下三個特徵：
1）品牌歷史悠久，有的在本國有著幾十年甚至上百年的歷史；
2）經常能引領業界的發展方向；
3）有支撐該品牌的專家、大師或團隊。
9、品牌國際化常用方式有兩種：
一是國內生產，但產品銷往國外；
二是在國外也設立分公司，實現全方位的擴張。
第二種方式是世界著名大公司最常用的。有一些著名的跨國公司，甚至自己並沒有生產能力而轉嫁給一些當地生產成本很低的外國公司。這樣它仍然可以享受到自己品牌的大部分收益。象耐克公司即是如此。
但是，要想在全球范圍內營造一個品牌，困難將是巨大的。每一個競爭對手，尤其是本國的競爭對手都會對外來的入侵者高度敏感。此外，不同國家之間在語言、信仰、生活和消費習慣方面會有很大的不同，產品的特性和價格也會有很大的不同，這就增加了品牌國際化難度。
因此，品牌必須與當地具體情況相結合，即實行本土化。建立一個品牌如果 不考慮當地消費者的消費行為 特徵，可能產生負面的影響。諾基亞在這方面就做得較好，它的產品總是不斷變化以適應中國消費者的需求。在跨國公司的經營策略中，產品生產以及營銷的本土化是一個特點。利用著名品牌的暈輪效應，在海外子公司生產同類的產品，利用當地的廉價勞動力資源，使得成本大大降低，產品競爭力將得到進一步的加強。
10、品牌不是一下就能打造出來的，需要有扎實的品牌架構和平台。只要不怕失敗，堅持走自主品牌之路，相信中國很快就會有世界級的自主品牌出現。
作者陳一枬為威漢環球營銷機構的創辦人，現任大賀中國傳媒股份有限公司董事。生於香港，畢業於美國威斯康辛大學，擁有20多年的廣告經驗，是精信中國的開拓者，美國艾菲獎評委，中國廣告協會公司委員會副主任、香港廣告商會主席。