國際承包中投標人風險有哪些

『壹』 招投標過程中有哪些的風險點怎麼避免

招標投標是基本建設領域促進競爭的全面經濟責任制形式。大家是否了解過招投標過程培卜中的風險點包括哪些?今天小編就來對此進行具體的介紹，感興趣的一起看看!

一、招標風險點
招標人肢解建設項目，致使招標項目不完整，或逃避公開招標;投標資格條件因人而設，未做到公平、合理，可能導致中標人並非最優選擇;相關人員違法違紀泄露標底，存在舞弊行為。
二、投標風險點
招標人與投標人串通投標，存在舞弊行為;投標人的資質條件不符合要求或掛靠、冒用他人名義投標，可能導致工程質量難以達到規定標准等。
三、開標風險點
開標不公開、不透明，損害投標人利益;評標委員會成員缺乏專業水平，或者建設單位向評標委員會施加影響，致使評標流於形式;評標委員會成員與投標人串通作弊，損害招標人利益。
四、合同條款風險點
承包合同帶來的風險主要表現在以下幾個方面：
一是合同中應明確規定承包商應承擔的風險。如合同中規定，工程變更在5%的合同旅運金額內，承包商得不到任何補償，則在這個范圍內工程量的增加是承包商的風險。
二是合同條文不全面，不完整，合同雙方責權利關系不清楚，承包合同在執行過程中會導致雙方發生分歧，最終導致承包商的損失。
三是業主為轉移風險單方面提出過於苛刻、責權利不平衡的合同條款。如合同中規定「業主對由於第三方干擾造成的工程拖延不負責任」，這實際上把第三方干擾造成的工程拖延的風險轉嫁給了承包商。四是合同計價類型與工程項目內容不一致，以及合同潛在的變配鎮穗化等增加了項目風險。

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『貳』 國際承包工程存在的風險和對策

隨著全球經濟日趨一體化，國內工程承包市場進一步的開放，並隨著2008年一系列奧運工程的圓滿結束，建築企業被迫直面國內工程減少、競爭激烈的挑戰，我們只有「走出去」做國際承包才能生存、發展下去，但是在實施國際承包的過程中，必然要面對各種各樣的風險。
建築施工企業在走出國門之前，需了解國際化經營的各種風險並認真學習防範之道，是非常重要和具有現實意義的。因此編者對國際承包經營過程中的風險及對策進行了論述。
一、存在的主要風險
1.合同計價風險
依照國際慣例，建設工程承包合同的計價方式分為：總價合同、單價合同、成本加酬金合同。其中總價合同又分為不可調值總價合同、可調值總價合同。不可調值總價合同是由承包方一次性包死，可調總價合同是當通貨膨脹達到一定程度時，對合同總價進行相應的調整；單價合同分為估算工程量單價合同、純單價合同，這兩個的主要區別是有無工程量；另外就是成本加酬金合同，它分為成本加固定百分率酬金、成本加固定酬金、成本加獎罰。
按照國際慣例用的多的是估算工程量單價合同，但是因為國際建築市場競爭日趨激烈，業主為規避自己的投資風險，採用不可調值總價合同，將風險轉移到承包商那裡，而承包商為了繼續在國際承包舞台上能有一席之地，不得已以增加自己的風險為代價而承包工程。
2.項目管理人員
缺乏國際型的管理人才，國外項目成敗的關鍵在人才，這是許多國際承包企業多年來的共識。國際工程握檔項目管理需要的人才應該是復合型、創新型、外向型的高級管理人才。然而由於各種原因，我們總是很難培養出適合國際工程項目管理工作的人才，企業中懂得國際工程管理、精通國際商務、掌握一兩門外語、熟悉專業技術、善於經營管理、能吃苦的對外經營人才極少。或者是好不容易培養出幾個，也往往留不住。
3.勞務分包風險
勞務分包對於一個項目的成敗起著至關重要的作用，這裡麵包括勞務人員的簽證、勞務人員的施工水平、勞務分包商的管理水平等。我們到國外施工都需要對方國家的簽證，如果勞務人員的簽證不能按時、按量的簽下來，即使拿到了項目也沒有辦法按計劃開展。勞務人員的施工水平直接體現在實體工程上，這不僅涉及在建的工程，還涉及以後能否在當地繼續承包工程，也直接關繫到我們國家建築企業的形象問題，因此對於勞務人員施工水平的甄選不可掉以輕心。勞務分包商管理人員不僅要有較高的技術水平，而且還需具有對工人強有力的管理能力，因為在國外和國內環境不一樣，每個國家都有自己的法律、他們的生活習慣、意識形態和我們也不盡相同，如果工人對此認識不夠，而又沒有強有力的分包商去管理，可能會因為一個工人或一件小事給工程帶來很大的麻煩，甚至是毀滅性的。
4.材料、機械、設備供應風險
現在在國外承包的工程大部分採用的材料、機械、設備是從國內運過去的。一是我們國家的建築材料和其他國森凳家的比較在質量和價格方面都是有優勢的，二是可以拉動我國的建築材料工業的發展，並起到很好的宣傳作用。但是這就存在運輸問題，無論是海運、空運、陸路運輸，都產生能否按照計劃時間、完好無損的運到施工現場的問題，巧婦難為無米之炊，尤其從國內運的建材遲遲不到，或運來後因破損不能使用，而又在當地采購不到，此時就會停工待料，從而嚴重影響承包商的工期、成本，這種事屢見不鮮，應引起高度重視。
5.當地的社會、政治、自然環境的風險。
帕爾旺水利工程位於阿富汗的帕爾旺省，中國政府在2003年5月與阿方達成協議，無償援助帕爾旺水利工程修復項目。因為政局動盪施工沿線不斷發生槍戰和爆炸襲擊，安全狀況嚴重惡化。同時當地發現利什曼原蟲病(又稱黑熱病)疑似病例，工程技術人員的健康受到威脅。2004年8月12日，除部分留守人員外，中國工程人員陸續撤離，致使帕爾旺工程全面停工。
二、主要對策
1.合同計價風險對策
在承包合同中對在國際承包中剛起步的承包方最有利的是成本加酬金，這合同的風險是最小的，回報也是有的；當承包商的實力逐漸壯大、有些經驗後，可以按單價合同形式進行承包；到最後可以在競爭激烈的情況下，以固定總價承包形式來擊敗競爭對手，這樣一來可以彰顯承包商的實力，通過有效的管理實現利潤。固定總價合同風險大，回報多，是國際承包此皮旅市場的趨勢。
2.加大人才培養力度
按照國際工程項目管理工作的需要，大力培養和引進復合型、創新型、外向型的高級管理人才，尤其是項目經理人才，以提高項目的管理決策水平。逐步形成一個涵養投標報價、施工組織、質量控制、財務管理、材料管理、合同管理及法律服務等技術、管理人員比例得當的項目管理人才體系。
3.勞務分包的管理
從國內選擇一批信譽好、實力強的勞務隊伍進行綜合評議，定期考核，建立相對穩定的合格勞務分包商很關鍵。勞務分包應實行招投標制度。在國外施工時勞務隊出現問題，從國內又一時無法替換，並與當地的勞務隊無法合作時，對項目影響是致命的。因此在項目允許的情況下要盡量採用兩個以上的國內勞務分包隊伍，這樣做是在其中一個勞務隊不合格或出現其他意外的情況下，由另一個勞務隊迅速頂上，使項目不至於停工。即使只用一個勞務隊施工時，也要有可以隨時替補的國內勞務隊。
4.制定行之有效的計劃
根據進度計劃制定施工人員、物資的數量、辦理證照時間、進場時間的計劃，制定計劃時要充分考慮原來的經驗和教訓、當地的實際情況。古人雲：凡事立則欲，不立則廢。制定一個詳細、能指導實施的計劃是項目承包成功的一半。根據計劃組織相應的人力和物力去具體實施。
5.加強企業間自身合作、建立與當地和諧的社會關系
通過建築企事業自身的努力，依託政府，積極發揮行業協會作用，為企業間國際承包的合作、聯合提供更廣闊的平台和相關政策，同時加快國有商業銀行的改革和走出去的步伐，鼓勵有資金能力的私營經濟參與國際工程項目。
無論是辦理簽證、貨物運輸、各種施工證件，都少不了和當地政府、企業、個人接觸，因此需依靠我們駐各國的大使館和經參處及其他正當渠道，迅速建立起中國公司的品牌優勢，全面了解和盡快融入當地社會。
三、結束語
海外巨大的工程承包市場給企業的發展提供了廣闊的舞台，國家鼓勵企業走出去的政策更是給企業提供了難得的歷史機遇。只要我們腳踏實地地對市場進行研究，合理制定企業的國際工程承包發展目標，學習吸收國際先進企業的經驗，努力反省自身的不足，高起點、高標准地建立國際工程項目管理體系、項目風險預警機制，發揮自身優勢，我們一定能在國際工程承包市場上佔有一席之地，並不斷發展壯大，真正實現走出去的發展戰略。
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『叄』 建築企業國際承包風險識別與防範

下面是中達咨詢給大家帶來關於建築企業國際承包風險識別與相關內容，以供參考。
1建築企業一般風險識別
隨著WTO規則在世界各國得到推廣,大型工程建設往往具有國際競爭背景,競標空前慘烈。而在成熟的建築市場,承建商利潤率一般不到2%～3%,空間較小。與此同時,各國政府對建築工程項目監管的力度大大加強,將承建商的施工表現與其投標資格和標書評分掛鉤,導致建築項目運營風險大幅上升。面對如此激烈競爭的市場環境,建築企業需要生存和發展,就必須提高市場風險識別能力。總的來講,建築企業所要面對的一般運營風險可分為以下兩大類。
11不可控風險
不可控風險表現為自然災害、政治、經濟和社會方面的風險。作為建築企業,由於其項目運營時間較長,對政治的敏感程度較高,承建商應盡量避免將承建業務選擇在當地政府更替頻繁、社會政治尚處於動盪的地區,尤其要避免存在諸如恐怖襲擊、戰亂一類嚴重政治問題的地區;其次該地區或國家的經濟發達與否對基建投資規模影響深遠,建築企業發展面臨的機會風險也是承建商必須面對的可持續發展問題。承建商要在當地發展和壯大,就必須要考慮當地建築業市場的投資規模大小和可持續增長問題。如果僅滿足於承接一兩單工程建設項目的運營,而對公司中、長期發展沒有什麼幫助,則承建商可以採取項目管理模式,以減少企業在當地的運營成本;最後,社會的法制與文明狀況是建築企業無法迴避的潛在風險。由於企業的管理風格和社會適應能力不同,建築承包商在選擇承建業務區域時,務必要深刻地了解當地法制與社會文明發展現狀是否適合於本企業的可持續發展。
12可控制風險
(1)企業管理風險大型建築企業由於運營項目眾多,企業管理層不可能將精力集中到項目管理層面,必然導致潛在的項目運營監控風險。建築企業本質上是以項目運營為基礎的經營管理模式,對項目的流程和過程監控則成為企業管理的核心環節。建築企業的人力資源、融資和施工技術支持都要以項目為中心進行配置。另外,建築企業還要承受材料價格波動風險。
(2)企業競標風險建築企業投標中標固然值得欣喜,但由於投標策略失誤,造成企業經營面臨巨大風險的例子比比皆是。企業競標往往由於做標時間短,投標人對標書內容、技術要求、業主特殊規定和相應的項目資料信息理解不充分,導致投標人對重大事項判斷出現偏差,造成企業不可挽回的經濟損失。
(3)項目運營風險項目運營風險具體表現為施工風險(安全、環保、質量和進度風險)和成本風險。在當前市場激烈競爭的環境條件下,承建商為了獲得較高的中標機會,在項目運營前期往往進行了較多的理想假設,一旦正式開始鍵迅施工,才發現施工中的各種問題比假設要嚴瞎凳重得多。此時此刻,如果企業管理層不迅速採取風險防範措施積極應對,企業極有可能因為某一項目的失控而導致滿盤皆輸。也就是說,企業管理施工項目越多,犯錯的機會越大,被檢控的機率越高,企業被停止競標資格的可能性就越大。項目運營承受著巨大的管理和社會壓力,企業不得不加大項目運營成本,投入更多的資金和精力去阻止該類風險的累積。
(4)企業發展戰略導致的財務風險建築工程項目除了具有勞動力和資金密集特點外,對新材料和新技術的應用較為敏感。由於建築企業所在地區基建投資規模不均衡,一段時間內,建築工程項目招標數量少,業務磨亮旅萎縮嚴重,大型建築企業不得不採取更加積極進取的發展戰略。這就迫使建築企業在經營過程中面臨較大的財務風險。建築企業財務風險具體表現為流動資金周轉、結余風險以及籌資風險(銀行利率、匯率波動和惡意收購風險)。建築企業低利潤率而企業貸款利率又不斷上升的情況下,如果企業承受過多的負債或負利潤經營,企業財務風險的積累最終會導致企業破產清算和關閉。
2建築企業跨域、跨國經營風險識別
世界經濟發展一體化的大趨勢前景下,一個地區或國家的經濟建設不可避免出現你中有我,我中有你的局面,建築業市場也同樣如此。面對當地市場的激烈競爭,企業為了保持規模、留住人才和進一步做大做強,必須採取走出去戰略。根據中國商務部的統計,2004年中國對外承包建築工程完成營業額1747億美元;到2004年底對外承包建築工程累計完成營業額11403億美元,合同額達15629億美元。建築企業實現跨域和跨國經營以後,除了需要面對建築業一般風險以外,還必須正確處理以下3個方面的風險。
21海外建築業市場認知風險
由於海外企業對當地政策與法律、工程建設管理制度、基建項目投資狀況較為陌生,很容易造成企業對當地情況水土不服。建築工程往往對建築材料價格、勞工工資和工期要求非常敏感。澳門地區和中東許多國家對勞工輸入政策較為寬松,海外承建商可以採取輸入較低勞動力成本的勞工進行施工,以降低項目運營成本,但必須嚴格遵守當地勞務輸入有關法律。在建築工程建設管理制度上,港澳地區與國內也存在明顯的差別。國內工程建設採用工程監理制度,業主委託設計和監理單位對工程施工過程進行監控,政府質量監督機構負責對工程施工質量進行監督,權力較為分散。港澳地區則採用業主代表(土木工程叫工程師,房屋工程稱之為則師),代表業主對工程進行設計、監督和品質保證。業主代表的相對責任和權力較為廣泛。在施工技術和品質保證方面,承建商不能想當然地照搬以前工程管理經驗,必須按照所在地施工GS和PS(我國稱為施工規范)進行工程施工。2001年美國土木工程師學會對海外企業進入中國建築市場所要面對的風險進行了調查,特別提及海外建築企業絕對不能忽視施工技術規范不同所帶來的風險。
22企業總部資源能力風險
主要表現為對海外工程管理資源配置風險、資本支持風險和管理信息溝通風險。1999年11月,全球100家著名建築承包商之一、具有150年歷史的德國老牌國際工程公司破產風波就是企業總部對海外項目運營監控失效的典型例證。該公司建築業務遍布世界各地。由於公司對東、西德統一後東部房地產市場戰略決策失誤,公司負債較重,1996年為16億馬克,1999年累積到24億馬克。作為國際工程界著名的建築企業,它在德國本土以外的海外建築市場取得了不凡的業績,為了扭轉公司高負債的不利局面,急於通過國際建築市場獲取利潤以彌補國內巨額虧空,公司在承接建築工程業務時採取了激進的經營策略。與此同時,公司總部對海外項目的人力資源配置、資本支持風險監控以及信息溝通又不能及時到位,在泰國的項目由於未經核實成本的情況下向業主開出了高額的履約保函。受東南亞金融危機的影響,工程項目無法履約而且受匯率浮動影響,出現大量虧損,進一步加重了公司的財務危機,最終使這家百年老店陷入破產、倒閉的危險境地。最後,公司不得不在德國聯邦政府、黑森州政府和法蘭克福市政府的幫助下暫時渡過了難關,但該公司要真正擺脫危機還有很長的路要走。
23海外工程管理風險
主要表現為稅收與外匯政策風險(匯率與外匯管制政策)、業主風險、合作夥伴選擇風險和施工管理風險。從事海外建築工程管理,對業主方帶來的信用風險絕不能輕估。香港經過1997年亞洲金融風暴以後,部分私營投資業主元氣尚未恢復,他們本身的信用、融資和支付能力以及對承建商的諸多無理要求迫使承建商面臨更多的業主風險。國內建築市場墊資問題也較為嚴重。有資料顯示,2001年底拖欠工程款達2787億元,占當年建築業總產值的18.1%,2003年已達到3670億元,盡管政府努力採取各種綜合治理措施,但到目前為止這種壓力還是很大,墊資現象甚至波及到政府工程。作為大型建築承建商盡管資本實力雄厚,但過多的工程墊資會抬高企業的經營成本、加重企業負債負擔,形成嚴重財務危機。企業還必須對當地建築業稅收和外匯管制政策有較為詳細的了解,避免稅收和外匯無法匯出境外導致的企業風險;海外建築承包商在項目合作夥伴的選擇和施工分包管理體繫上一定要具備風險意識,由於施工技術和管理理念的不同,錯誤地選擇合作夥伴和分包隊伍也將會給企業造成無法挽回的社會和經濟損失。
3風險防範與應對機制
近幾年,企業風險管理(ERM)已經受到世界上許多大型企業的高度重視,標准普爾500強企業中有三分之一設立了首席風險執行官(CRO),建築企業處於激烈競爭市場前提下,根據企業運營自身特點,建立一套行之有效、保障企業實現可持續發展的風險防範與應對機制,使之成為企業文化的一部分,尤顯重要和迫切。風險防範與應對機制主要分為風險識別、風險評估、風險管理和項目進度與狀態監控4個步驟。下面就風險防範與應對機制的風險評估、管理和項目進度與狀態監控進行論述。
31建立企業內部風險評估機制
風險評估是企業對即將面臨的各種風險加以分析和決策的過程。企業對風險的模擬有一些較為先進的的方法,如決策分析、風險值計算和情境規劃。企業應該建立相應的風險評估小組,就企業或項目運營實現標前、標後、運營初期、中期、後期和運營結束後多層次、全方位風險評估與監控機制,將項目的風險管理落實到企業相應管理部門和項目管理班子。風險管理並不要求企業有一個中央化的風險管理決策流程。相反,它從設計上增加每一個業務單位的風險責任。這種「由下而上」的方式鼓勵管理者積極衡量並控制所在部門的風險。採取相應的激勵機制,使管理者不僅從實現盈利得到獎勵,還可以從降低企業或項目運營風險得到回報。
32在正確評估建築企業或項目運營所面臨風險的基礎上,對建築企業運營風險進行管理
風險管理無外乎三種途徑:迴避、轉移或自保。對於那些企業決策層認為風險過大、可能無法承受項目帶來的風險,當然要採取迴避策略,比如港澳地區業主支付能力較差或國內墊資工程,建築企業盡量要迴避;完善項目保險管理體制也可以最大限度地轉移建築企業在項目施工技術和管理方面存在的潛在風險。
33合縱聯橫,擴大經營范圍,實現企業優勢互補
大型建築企業作為總承建商,其承擔的材料、技術和專業施工管理風險必須要真正轉移到分包商和合作夥伴等上、中和下游企業身上,真正發揮各自項目施工技術和管理優勢,最大限度地降低項目風險。建立企業級分包商施工表現管理與評估體系,優化企業分包管理。採取企業級集中采購大宗建築材料管理模式,盡量降低建築材料價格波動風險。
34增強合同風險意識,建立合同風險監控機制
在採用FIDIC合同標準的海外建築市場,合同是業主和承建商的法律紐帶,防範合同風險和加強合同索賠是承建商在項目管理上最終能否反敗為勝,取得利潤的關鍵所在。
35聘請專業咨詢機構,加強海外市場調研
選擇適合建築企業自身發展戰略的地區和國家,積極參與基建項目的競標和管理。同時,加快項目管理人才本地化進程,以提高企業在海外的適應能力。
36建立企業內部ERP信息共享平台,實現企業對運營項目進度和狀態的實時監控
ERP管理信息平台是近年來國際大型企業實現跨域或跨國經營的重要企業動態管理信息平台。建立一整套行之有效的風險防範與管理機制,對提高ERP動態管理信息平台的實施成功率至關重要。圖1是ERP建築企業動態管理信息平台,整合了工程之間的業務數據,實時動態地反映了項目施工管理與成本信息;建立了集團級成本核算與施工管理體系,多角度、立體反映並分析項目運營差異,降低發生風險可能性,將企業運營的工程項目所面臨的風險降低到最小。
總之,企業風險管理(ERM)能讓企業看到一些不可預知的風險,促使企業管理者尋求適應於企業整體的解決方案。如果執行良好,ERM就能釋放企業的資源和資金儲備,使其能投入有助於企業可持續發展的活動。把企業風險管理融入日常運營,而不是讓企業管理者在出現風險時消極應對,風險管理就能夠成為提高企業核心競爭能力和可持續發展的源動力。
4結語
在當前海內外建築業市場激烈競爭的大環境前提下,走向海內外市場,業務實現多元化,企業不斷壯大和發展,提高企業的風險識別能力,建立完善的風險防範機制,是海內外建築企業生存和發展的必由之路。！
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『肆』 對於承包商來講，投標報價時，要考慮的風險一般有哪些

三、風險應對

抓投標詢價

1

對於工程總承包項目，投標人要提升自身「概預算」水平，在項目僅有可研、方案設計或初步設計時，對工程項目進行准確估價。

2

投標人在投標前，應釐清信息價與市場價的關系、業主指定品牌的投標價與采購價差異、承包商自選品牌的投標價與采購價的差異等情況。

抓設計確認

固定總價，很多情況下，其價款確定但施工內容未必確認。因此，承包商要盡快確定施工內容，即完成施工圖設計的業主確認。若設計不能「定型」，則成本不能固定，業主變更不明顯，加之突破固定總價本身存在難度，所以設計的遲遲不定，對承包商極為不利。同時，筆者認為，設計確認之後的變更，應按照施工總承包的變更計價處理。

抓承包范圍

重點關註：項目前期的投資機會研究、項目發展策劃、建設方案及可行性研究和經濟評價；工程勘察、總體規劃方案；工程設計（方案設計、技術設計、施工圖設計）；工程采購和施工；試運行和生產運營組織；項目維護及物業管理等內容。

抓風險范圍

1

工程量清單准確性風險：包含清單缺項、漏項，工程量偏差；

2

辦理施工相關許可：包含建設用地規劃許可證、建設工程規劃許可證、建設工程施工許可證、施工所需臨時用水、臨時用電、中斷道路交通、臨時佔用土地等許可和批准；

3

移交施工工作面的時間和質量風險；

4

施工條件風險：臨時水電、臨時用地、道路交通等；

5

基礎資料風險：地質勘察資料、地下障礙資料、周邊管線資料、設計資料等提供時間和准確性；

6

測量基準點、基準線和水準點等資料的提供時間和准確性；

7

人、材、機價格調整；

8

法律、法規、政策變化引起工程變更；

9

工程量增減。

抓概算控制

承包商應明晰項目概算金額，在施工過程中合理控制建設規模，避免項目超概；若非因承包商原因導致項目超概，承包商應在過程中要求業主予以確認並要求業主去調整概算。

『伍』 投標人有什麼風險有哪些應對風險的措施

投標人有什麼風險?有哪些應對風險的措施?相信很多投標新手會顧慮到這些問題，那麼今培卜天小編就針對這兩個問題進行解答，有需要的朋友可以閱讀參考!

一般情況下，單純是參加投標這個行為來講，投標人的風險就是需要承擔未中標的結果。
應對措施：
一、制定方案，增強服務品質依靠技術進步和本單位的技術儲備優化施工技術方案，從中要充分體現出技術先進性，施工可行性，經濟合理性。利用誠信為本、以質取勝的企業文化，良好的服務質量、管理能力配鎮穗、社會形象和口碑贏得評標人的信賴。
二、做好公關，緊密合作關系。公關作為一種行之有效的管理藝術，已經被廣泛運用於各行各業的經營和運作之中。在當前開放型、網路型和競爭型的社會活動中處理好公共關系，努力創造一個良好的工作和交往環境，無疑會讓企業在投標工作中如魚得水、左右逢源。
三、把握細節，提升整體形象。細節決定成敗，任何一個側面都能反映一個企業的管理水平，投標工作中再細微的環節都能夠以小見大。如在標書的製作上，就需詳盡檢查標書內容，重視文件的印製裝幀旅運質量，包括各種簽名印章，都要嚴格按照招標文件的要求編制，杜絕顛倒次序和缺項漏項現象，在標書的外觀上就給工程業主留下投標企業工作嚴謹的良好印象。

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