『壹』 全球化經營的進入方式有哪些
企業國際化經營戰略的選擇包括兩部分的內容：一是本公司的國際化戰略；二是選擇適當的國際市場進入方式。 （一）國際化戰略。 企業的國際化戰略是公司在國際化經營過程中的發展規劃，是跨國公司為了把公司的成長納入有序軌道，不斷增強企業的競爭實力和環境適應性而制定的一系列決策的總稱。企業的國際化戰略將在很大程度上影響企業國際化進程，決定企業國際化的未來發展態勢。企業的國際化戰略可以分為本國中心戰略、多國中心戰略和全球中心戰略三種。 1.本國中心戰略。在母公司的利益和價值判斷下做出的經營戰略，其目的在於以高度一體化的形象和實力在國際競爭中占據主動，獲得競爭優勢。這一戰略的特點是母公司集中進行產品的設計、開發、生產和銷售協調，管理模式高度集中，經營決策權由母公司控制。這種戰略的優點是集中管理可以節約大量的成本支出，缺點是產品對東道國當地市場的需求適應能力差。 2.多國中心戰略。在統一的經營原則和目標的指導下，按照各東道國當地的實際情況組織生產和經營。母公司主要承擔總體戰略的制定和經營目標分解，對海外子公司實施目標控制和財務監督；海外的子公司擁有較大的經營決策權，可以根據當地的市場變化做出迅速的反應...
『貳』 企業國際化途徑
以下文章請參考。
企業國際化是世界經濟一體化的必然結果，也是中國經濟和企業爭取更大發展的必由之路。歷史的車輪進入21世紀以來，我國經濟成為亞洲經濟發展的新的火車頭，並進而成為世界經濟的火車頭。2004年，中國進出口貿易總額首次突破萬億美元，達到10017億美元，在全球貿易中的排名升至第三位。國內、國際經濟的發展促使越來越多的中國企業走出國門，進行國際化成長。
現階段我國企業國際化成長的特點主要表現為以下幾方面：
1.投資主體多元化
從投資主體的角度分，包括中央部委和各省市的專業外貿公司；中央部委和各省市的對外經濟技術合作公司，主要經營對外工程承包和勞務輸出業務；金融企業，包括中國銀行和1979年後恢復發展起來的信託投資公司、保險公司等；工業企業和工貿集團，如首鋼，自1988年以來首鋼己在歐美國家和港澳地區投資興辦獨資、合資企業20多家；窗口型企業，主要指1979年以後由各省市地方政府和中央有關部委在港澳地區興辦的以收集信息為主要任務的綜合性公司；其他企業，包括農業、科技、旅遊、餐飲、運輸等行業領域的企業。
2.集中化的地域分布
企業在採用國際化成長戰略時，在地理方向上以亞洲|(港、澳、新、日、泰等)、俄羅斯、美國、加拿大和澳大利亞為主。目前，我國的境外投資已遍布世界150個國家和地區，但最多的還是前面列舉的地區。在這幾個地區投資的中國企業數約占投資企業總數的70%。
3.多元化的行業選擇
目前，採取這種形式的企業涉及資源開發(礦業開采、林業開發、遠洋捕漁)、加工裝配、生產、交通運輸、工程承包、醫療衛生、金融、旅館、旅遊及餐飲等多個行業，其中又以自然資源開發為主。
4.合營化的擴展方式
我國企業採用投資方式進行國際化經營時，多以合資為主，合作夥伴多為華僑，華僑在語言和文化上與中方經營者更能融合，合作起來更容易，風險更小。
5.小型化的項目規模
我國企業對外投資項目的規模一般較小。有報道稱，廣東省海外企業投資多數在30萬美元以內，經營比較分散，既無產品優勢，又無資金優勢，這種「散兵游勇」式的海外投資方式，完全不適應當今的經濟發展形式。按平均投資項目投資額計算，發達國家為600萬美元，發展中國家為260萬美元，東歐國家也達140萬美元。而我國上海海外投資約1.6億美元，平均非貿易性企業投資不足80萬美元，規模過小，顯然缺乏市場拓展能力。
6.我國企業採用投資方式進行國際化經營時，多以興建為主，收購當地企業為輔。總體說來，採用投資進入國際市場的企業多為國有企業，這些企業本身的經營管理水平也不是很高，無論是從風格上講，還是從效率上講，都與國外同行相去甚遠。因此，我國企業在採用投資進入時，更傾向於興建，一切從頭開始，而不願意去收購一個「異體」，再下大力氣去融合它、改革它。
一、國際化過程中的弱點
由上述我國企業國際化成長的特點，可以歸納出我國企業國際化過程中表現出來的一些弱點，具體表現如下：
第一，相當部分企業的海外市場開發能力不強
受傳統經營方式的影響，我國大多數企業對海外市場環境認識不夠，海外市場開發能力不強。長期以來，受我國經濟體制的影響，我國大部分企業沒有對外貿易經營權，必須通過專門的外貿公司以間接出口的方式來開展涉外業務。採用間接出口的方式，把製造商和海外市場隔絕開來，企業無法直接接觸目標市場，不可能積累自己的市場進入經驗，並適時了解目標市場的需求，針對目標市場的需求適時修正產品。因此，間接出口方式並不能很好地為我國企業提供經驗和學習機會，許多涉外企業通過間接出口並未真正積累國際經營經驗，無法為更深入地進入國際市場、參與國際經營進而實現國際化成長奠定基礎。一旦遇上國際化成長的機會，也是倉促應戰，根本無法做到知己知彼，常常遇上一些始料不及的情況，最後是乘興而來，敗興而歸。
此外，我國企業對當前國際市場形勢和通行做法了解不夠，對「游戲規則」認識不足，參與國際化經營比較盲目。對國際社會的通行做法了解不夠，也就無法實現企業自身核心能力與環境之間的最佳適應，更談不上核心能力成長的最大化。因此，我國企業在國際化的進程中，經常受挫。
第二，企業對目標市場的環境被動適應，缺乏主動引導的精神
我國企業在選擇國際化成長方式時，目標市場相對集中在與我國開展經濟交往較多的國家，其中一條主要的原因就在於我國企業對這些地區比較熟悉，企業能夠有效地適應當地的環境，促進企業的國際化成長。
自改革開放以來，我國加強了與外國的政治經濟聯系，通過長期的交流與合作，有效地推動了雙邊或多邊經貿關系的發展，對彼此的政治經濟環境都有了深入的了解，這為我國企業順利地走向國外奠定了基礎。此外，通過長期的經濟交往，雙方逐漸建立起了相互信賴的關系，在政策法規上將給予對方企業一定的優惠條件。這些條件有利於企業核心能力移植，在一定程度上還可以增強企業核心能力的可支撐性和相容性，推動我國企業順利地實現國際化成長。
然而，海外市場的成長機會並不一定與母國和東道國的關系成正比，如果過分地看重雙方的交流傳統，而忽視了潛在的成長機會，對企業來說，不能不說是一種損失。因此，企業應該增強自身的主動適應能力，提高靈活性以有效地開發海外市場商機。
第三，多數企業以對廉價勞動力和原材料資源的獲得能力來塑造企業競爭優勢
目前，我國採用國際化方式實現成長的企業多集中在自然資源開發行業如礦業開采、林業開發和遠洋捕漁等，工程承包、旅遊、餐飲等行業仍主要以廉價的勞動力資源和自然資源的獲取能力作為競爭優勢的主要來源。較低的核心能力制約了我國企業的國際化進程，一旦資源變得稀缺時，勞動力和原材料也將變得昂貴，諸如此類的變化必將限制企業這方面能力的發揮，企業的競爭也將轉向對資源利用效率的競爭。屆時，依靠掌握廉價勞動力和原材料將難以生存和延續，難以適應變化的國內外環境，企業也將最終被逐出市場之外。較低的核心能力構成也難以有效地適應發達國家的市場環境，也就很難在這些國家有效地實現國際化成長。因此，我國企業在核心能力的構成上必須進行調整，轉換核心能力的方向以提高資源利用效率，即發展技術核心能力與管理核心能力，改善核心能力的構成，實現對環境變化的有效適應。
第四，多數企業核心能力的特性表現較差，在一定程度上制約著國際化成長途徑的選擇
我國企業在採用國際化成長方式時，很少選用內部化的成長方式，而大多數採用合資企業的方式，而且合資夥伴多以華僑為主。究其原因在於我國企業對海外環境的認知不足，制約了核心能力可移植性的發揮，同時，由於企業自身能力水平的低下，核心能力的可支撐性差。傳統的文化思想長期主導著企業的文化價值觀念，使其難以與海外市場相容。因此，企業在選擇國際化成長途徑時，傾向於以合資的形式與華僑商人(如港、澳、台的一些商人)共同開發海外市場。通過與華僑商人的合作，一來可以藉助其核心能力，彌補自身能力在可移植性、可支撐性方面的不足，二來由於歷史文化淵源，同為中華兒女，在某些文化價值觀念上具有很大的相容性，再加上華僑對當地文化的相融，有利於增強我國企業文化能力對海外市場的相容性。
此外，我國企業在採用直接投資進入海外市場時，傾向於新建，而不願意收購海外現有的企業，原因也在於我國企業管理和文化等方面核心能力的相容性較差，不能很好地將外部資源有效地納入本企業的能力體系。這在一定程度上也限制了我國企業的國際化成長速度。
第五，許多企業不注意國際化成長方式的優選，單一性選擇國際化成長途徑的現象普遍
許多國內企業在決定國際化成長途徑時通常並不擇優選取。雖然我國有些企業在選擇國際化成長途徑時，已經脫離了早期的盲目性，但在途徑的優化上卻做得很不夠。我國許多企業常常採用「實用原則」來選擇國際化成長途徑，即企業在每一個目標市場都採用一種可行的、但不一定是最優的進入模式。我國許多企業在選擇某一海外目標市場的成長途徑時，一般從低風險的成長途徑開始進行篩選，找到一個符合企業核心能力水平和外部環境狀況的可行的成長途徑後，便不再進一步考慮其他成長途徑。這種現象在某些國有企業中比較嚴重，產生這種現象的原因可能是企業缺乏對自身能力的認識和有效的評估手段，或是源於企業得過且過的心理。嚴格的說，這是一種極不負責的做法，其結果是雖無大功，亦無大礙，對國家資本極不負責任。也許在某種形式下，內部化成長和外部資源內部化的方式均可行，但究竟內部化方式帶來的成長潛力大，還是外部資源內部化方式帶來的成長潛力大，抑或是兩種形式某種程度上的結合尚有待考證。
二、企業成長的對策
針對中國企業國際化成長中存在的弱點，我國企業在決定國際化之前，有必要對自身的核心能力的構成和方向及其海外目標市場特定環境之間的適應性狀況有一個清楚的認識，以便合理地選擇國際化成長途徑，實現企業內部能力的有效積累和對環境的最佳適應，推動企業成長的最大化。
第一，以國際化的眼光來審視決定核心能力發展方向的企業總體戰略
在國際競爭日趨激烈的今天，企業必須轉換視角，從國際化的角度來重新審視企業的發展戰略。以企業規模為例，許多企業在國內當屬巨頭，而放到國際市場上與大型跨國公司比較，則相去甚遠，諸如汽車製造企業、計算機生產企業、電信企業、民航企業、證券商等都是十分典型的例子。在經營領域方面，由於加入世界貿易組織將使我國經濟進一步融入國際分工和世界經濟體系中，我國產業結構調整的步伐將大大加快，企業必須在依據國家產業政策的基礎上，著眼於全球范圍來考慮各產業的發展前景，確定經營方向，尋找市場切入點。在確立國際擴張戰略前，要對全球市場進行全面的分析和判斷，包括對國際化分工趨勢和格局的把握，對投資環境的深入調查，如對有關稅收、勞工、環保等方面的法律法規的全面了解。在產品結構、市場范圍、競爭層次等方面，也要以國際化的視角審視和定位，進而確定培育核心能力的主攻方向。
第二，以國際化的眼光來重新審視企業核心能力的現狀
核心能力是企業特定時期發展戰略的產物，它一旦形成，反過來又會影響企業的未來行為和戰略選擇。企業對現有核心能力的高度依賴性，勢必會制約企業新的戰略選擇。因此，面對復雜多變的國際化市場，企業有必要通過重組、剝離等多種方式突破現有核心能力的限制，引入和培育新的核心能力，使其成為以國際市場為依託的更強的核心能力。以國內汽車製造業為例，在國內市場，一些大型企業目前也都各自具有一定的核心能力，並己初步形成競爭優勢。但是由於這些核心能力是在國內特殊環境中成長起來的，如果從國際化視角來看，這些能力顯然難以支撐其產品在國際市場上的競爭優勢。因此，突破既有核心能力，引入、培育更高層次的核心能力，並重新作出戰略選擇，便成為國內汽車企業實現國際化成長所面臨的首要任務。又如我國幾大國有商業銀行，在國內市場具有明顯的基於核心能力的競爭優勢，但與世界銀行業相比，在金融產品開發、營銷網路、服務層次、管理水平等方面差距十分明顯。銀行企業只有突破既有核心能力，參照世界水準培育更高層次的核心能力，才能在未來的國際市場競爭中取勝。
第三，以國際化視角重新審視核心能力的技術系統及管理系統
這里有三層含義。一是以國際化標准來衡量核心技術。市場的國際化要求企業將產品或服務的品質標准提升到世界水準，因此，支持產品或服務品質的核心技術及圍繞它的技術系統，無疑要達到世界水準。原本在國內領先的一些技術系統，如機械製造、電子、化工、汽車等方面的技術系統，必須以國際化視角重新審視，升級換代以向世界水準看齊。二是以國際化標准來衡量管理系統，包括企業組織制度、組織結構、管理模式、業務流程以及人力資源系統。在企業改革進程中，管理系統的革新嚴重滯後的局面至今仍未有大的改觀。雖然許多國有企業都實行了現代企業制度，但現代企業的管理系統並未同步到位。在今後相當長的一段時期內，對國內企業而言，管理系統的變革與創新仍是核心能力發展的關鍵所在。特別是在國際化經營中，全球性采購國際化營銷等已經成為國際企業經營的關鍵。國內企業在供應鏈設計、國際營銷網路建設等方面，與國際企業存在較大的差距，全面提升這些方面的能力，也是企業發展核心能力的重要任務。
第四，以國際化視角看待企業核心能力中的文化系統
在當今國際化浪潮中，隨著各國開放程度的不斷加深，各國文化之間的滲透加強，這對企業及其員工價值觀念勢必產生巨大的影響。企業要開展國際化經營，必須把握這一趨勢，吸收別國或成功企業文化中的優秀成分，同時要注意防止不良思潮的滲入。只有這樣，企業才能適應國際環境的變化，在國際經營中保持和發揚自身文化優勢，增強企業的凝聚力和向心力。如果只是單純地強調文化和自我演化，而一味地排斥其他的文化，勢必會阻礙對其他國家資源的利用和開發，難以適應國際環境的變化。
總之，作為競爭主體的企業，必須以國際化的眼光來全面深入審視自己的核心能力，以國際化的眼光建立自己的核心能力，才能塑造企業未來的國際競爭優勢。
作者：朱雨良
商務部 研究院 《國際經濟合作》 2005年 第2期
『叄』 企業國際化經營戰略主要包括哪幾個方面
規矩
與容共榮，共同致富。
國法好庄嚴國法尊嚴
『肆』 國際企業對國際化經營戰略的控制手段有哪些
國際企業對國際化經營戰略的控制手段包括以下四種：
一般來說，對子公司的所有權多少就意味著對子公司控製程度的大小，通過控股，使母公司在董事會成員中占絕對多數，從而控制了企業重要事項的決策，使子公司的運作更能符合母公司的意圖。
國際企業通過培養子公司忠實的經營者，加強與子公司經理人員的感情交流，以及通過「文化熏陶」來實現對海外子公司的控制。主要有兩種形式：個人控制和私訪控制。
個人控制是指國際企業讓海外子公司的關鍵人物參與母公司的正式或非正式的組織活動，從而達到控制子公司的目的。
私訪控制是通過旅行、考察、個人接觸等私訪活動使企業內人人感到同處一個和睦的大家庭，從感情上維系住子公司。
國際企業可以看成是不同國家企業之間資本、產品和知識交易而構成的網路。信息不斷地從一個子公司流向其它公司又反饋回來，結果，國際企業越來越依賴於國際信息網路來協調它們的國際經營活動，以及實現對子公司的控制。
對海外子公司的經營業績評價主要有三種技術方法：投資回報分析，財務預算分析和歷史比較分析。
投資回報分析是獲利能力分析的一個重要部分。投資者和債權人，尤其是長期債權人，比較關注企業基本的獲利能力。對於投資者而言，投資報酬是與其直接相關的、影響其投資決策的最關鍵的因素，因此，投資回報分析的最主要分析主體是企業所有者。
財務預算分析是指在預算正式確定、下達之前進行的對預算指標的分析調整工作，也就是在預算執行前所進行的預算分析工作。預算的事後分析是非常重要的。如果編制的是全年預算，而希望在每個月或每個季度時跟蹤實際完成的情況，則可以利用預算報表來分析其完成率與差異值；同時，它可以指導企業合理地編制下一預算期間的預算。
歷史比較分析是通過分析歷史各期的變動，以便於對企業償債能力的變動趨勢做出判斷。有利於吸取歷史的經驗和教訓、發現問題、改善企業的償債能力。短期償債能力的歷史比較分析採用的比較標準是過去某一時點的短期償債能力的實際指標值。這種比較分析對評價企業自身償債能力是很有益的。比較標准可以是企業歷史最好水平，也可以是企業正常經營條件下的實際值。在分析時，經常採用與上年實際指標進行對比。
『伍』 企業國際化包括哪些內容基本觀點是什麼
國際化正在成為越來越多中國企業的必修課，這在幾年前幾乎是不可思議的。那個時候，國際化只是個別人的事情，與大多數企業無緣。人們看到更多的是外國企業走進來，而不是中國企業走出去。但是，今天不同了，好象猛然之間，我們發現一批中國企業已經踏上國際化征程，更有一批企業厲兵秣馬磨刀霍霍。
一說到國際化，人們常常有無所適從的感覺，一邊是大企業的老總們大談國際化的理想和戰略，一邊是國際化專家學者諄諄告誡當心陷阱。這其實反映出走出去之初中國企業乃至整個社會對國際化的陌生。這其實也是正常的，畢竟，當我們的企業家面對「你能在短時間內實現贏利嗎？」這樣的追問時，心裡並不是那麼有底氣。
的確，能否在短時間內實現贏利，考驗著中國企業家的信心。在大多數時候，不能在短時間內贏利，可能就意味著國際化中途夭折。對於整體實力不夠強的中國企業來說，剛剛開始的國際化正是需要全方位投入的時候，投入的很大一部分從國內市場贏利得來。而一個必須正視的現實是，中國企業國內市場的贏利能力並不強。因此，能否對海外市場形成持久支持，是一個問題。以剛剛躋身世界500強的海爾為例，其國際化戰略的一個顯著特徵就是走高端路線：從高端市場（如美國市場）做起，產品同樣定位於高端。這樣的定位，讓海爾必須有能力在相當長的時間內承擔國際化帶來的虧損。但是，我們看到海爾的國內贏利能力並不強，這樣的情況下，企業很難對國際化形成持久支持。
事實上，中國企業國際化面臨的不僅僅是能否在短時間內實現贏利的問題。就品牌而言，中國企業同時面臨兩大品牌瓶頸，一是企業品牌瓶頸，一個是國家品牌瓶頸。所謂「企業品牌瓶頸」，很容易理解，那就是企業自身的品牌形象尚不能對國際化形成有效支持，中國品牌從全球來看，大多數屬於「國內品牌」，還沒有上升到「全球品牌」的高度，影響力基本上局限於國內市場，對海外市場沒有多大影響力。所謂「國家品牌形象瓶頸」，也不難理解。雖然近年來中國政治、經濟影響力有很大提升，但是，中國在全球的形象仍然是「大而不強」。這個形象的形成，尤其和中國對世界技術創新貢獻比較小有關。事實上，中國出口到海外的產品大多數屬於勞動密集型產品，這樣的產品結構更加強化了他國消費者對中國國家品牌形象的不良印象。「國家品牌形象」對企業國際化的影響，許多人還沒有充分認識到，過去，大家認為只要企業形象好就夠了，現在看這種觀點是不全面的。企業形象對市場的影響是直接的，國家品牌形象的影響是間接的。為什麼幾乎所有的中國產品都只能在美國低端市場銷售？難道所有中國產品都沒有人家的好嗎？非也，是中國國家品牌形象不濟，造成美國消費者普遍對中國產品存在偏見。企業品牌形象和國家品牌形象「雙弱」，致使中國企業開發美國等高端市場十分困難。這也就是為什麼海爾在美國苦苦奮鬥了幾年，仍然難以獲得大的突破的很重要原因。
但是，我們是不是因此就可以得出「海爾應該退出美國市場」的結論呢？顯然不能。因為判斷一個企業國際化是否成功，有一套完整的標准，能否在短時間內實現贏利，只是這套標准中的一個，甚至一個都算不上。一般來說，一個成功的國際化企業，必須同時滿足三大條件：第一，這個品牌必須建立穩定的國際影響力；第二，其全球市場地位必須處於持續強勢局面；第三，企業必須做到在一個相對長的時間內持續贏利。同時符合上述三大條件，這個企業才能稱為國際化企業。當然，這三個指標是一個框架式指標，或者叫母指標，還有一些子指標也很重要，比如，企業要建立一支高素質的國際化人才隊伍，要實現從產品輸出到資本的跨越等等。
中國人有時候特別不可思議，他們可以容忍一個企業的老闆在經營國內市場時不把贏利當回事兒，卻絕對不可以容忍老闆經營海外市場時出現虧損。在大多數中國人看來，如果企業不能在短時間內實現海外市場的贏利，這個國際化就一定是失敗的。這無疑是一個過去簡單化的看法，是對國際化缺乏深刻認知的表現。這種情況類似於大多數人看跳水比賽，運動員的空中姿勢是否到位他們不在意，只看這個運動員水花是否壓得好。
事實上，同為虧損情況也不相同，一種是經營性虧損，即經營不善造成企業虧損；一種是戰略性虧損，即虧損在預期之中，企業領導人有充分的心理准備，並為虧損准備了代價。對於戰略性虧損，我認為有兩個代表性的例子特別值得一提。一個是TCL。和湯姆遜彩電業務合並之後，許多媒體問李東生如何面對虧損，李的說法是爭取「18個月實現贏利」。換言之，李東生已經做好2005年底之前虧損的准備了。但是，仍然有人對TCL2004年可能不太好看的年報念念不忘，好象TCL的國際化出現了什麼大問題似的。但是，和人們疑慮重重形成強烈反差的是，TCL高層表現得很輕松，在他們看來，和湯姆遜、阿爾卡特合作，承擔一定的虧損和上學要繳學費是一個道理。TCL高層關注的是，兩個企業的合並重組，能否融合出具有競爭力的企業文化，只要文化融合順利，就沒有過不去的坎。另一個例子是LG。這個企業執著於國際化罔顧能否贏利，簡直到了瘋狂的地步。1993年，LG正式進入中國，但是，到2004年仍然未能實現贏利。但是，虧損並沒有讓LG對中國的國際化望而卻步，其對中國的投資和開發力度反而越來越大。如果以我們通常的觀念來衡量LG的話，應該說LG是一個地地道道的國際化失敗者，11年的虧損不是任何企業都能接受的現實，但是，LG接受了。為什麼？答案很簡單：中國是一個大市場，對這個市場的任何投資和努力都是值得的。因此，承受十年虧損而痴心不改，表現出這個企業的遠見性。
如果以這個道理看海爾，我們同樣認為海爾今天的虧損，並不能成為我們否定它國際化的理由。
概括看來，中國企業國際化的風險主要體現在三個方面：
一、贏利風險。目前，走向國際市場的中國家電企業，能夠實現贏利的不多，尤其那些已經走到資本國際化階段的企業，能夠實現贏利的更是少而又少。在這樣的情況下，國際化的資金補充如何保證？對於企業確實是一個問題，畢竟企業國際化必須建立在自我造血機制之上，靠輸血生存的國際化不是長久之計。
二、品牌風險。品牌形象對於企業的重要性不言而喻，沒有品牌支撐的國際化不可能長久。但是，在外國強勢品牌已先期進入並占據市場主導地位情況下，中國企業作為國際化的遲到者的發展空間是十分有限的，中國品牌如何在有限的空間下生存發展？無疑是一個嚴峻考驗。
三、策略風險。目前，中國企業開發國際市場的策略往往是「營銷第一，產品第二」，對營銷策略的重視明顯大於對產品的重視。這樣的策略與大多數國際巨頭的策略是不大一致的。這樣的策略，能否保證企業國際化的持久性，也是一個問題。
總之，中國企業國際化的旅途不會是平坦的，要做好面對各種風險、困難和挑戰的准備。事實上，中國企業家們正在建立這樣的觀念。
現在，人們習慣說這是「WTO時代」，那麼，什麼是「WTO時代」呢？我想，WTO時代最顯著的標志應該是全球市場一體化。過去，中國企業心中的最高目標往往是打下中國市場，但是，現在不同了，時代要求中國企業必須建立全球視野，把中國市場作為全球市場的一部分來考慮，在謀劃中國市場的時候，就想到未來的全球市場。也許大多數中國企業暫時沒有這個實力，但是卻不能沒有這個觀念。
對於中國企業來說，走出去既不是紅毯鋪地，也不是處處陷阱。是成功還是失敗，很大程度上取決企業戰略是否得當。
來源：《銷售與市場》雜志
『陸』 企業的國際化發展戰略有哪些
國有大型企業在我國經濟結構中具有重要的地位,在推進國際化進程中有著舉足輕重的作用.在國際化戰略發展中,應制定清晰的國際化發展戰略,重視國際化專業人才的引進和培養,形成有效的國際化管理模式,並注意打造國際化優勢品牌.
『柒』 企業國際化方式有哪些
企業文化 願景 的國際化
組織架構 管理系統 商業模式的國際化
技術支持，生產製造方面
『捌』 企業國際化的種類有哪些
從經營的角度看，國際企業可分為以下類型:
（1）資源型。即直接投資於資源所在國以獲取本國所短缺的各種資源和原材料。
（2）製造型。即主要從事加工製造業，開始是以加工裝配為主，隨著當地工業化程度的提高，投資轉向資本貨物部門和中間產品部門。
（3）服務型。即提供技術、管理、金融、保險、咨詢等服務的國際企業。
『玖』 企業國際化經營戰略中國際化方式有哪些結合實例說明企業國際化方式有哪些優缺點
哈哈，長春理工經濟管理學院的吧，哪位啊，我也正找這個呢
『拾』 國際化模式指哪些
就當代企業國際化經歷來考察，企業國際化切入點主要有四個，分別為貿易、契約、直接投資與國際戰略聯盟，由此可以將企業國際化進入模式，分為四種類型： 第一種是貿易進入模式，這是一種最簡便的國際商業活動形式。先行工業化國家企業國際化實踐的貿易模式不下四種：（1）綜合商社模式。由日本企業創造而為韓國企業模仿，這種組織在日韓企業市場國際化進程中起了很大的作用；（2）出口企業聯盟模式，在北美較為流行。僅在美國就有數千家出口管理公司，專門組織某一地區或某一行業的企業，尤其是中小企業產品的出口；（3）大企業出口依託模式。即後來的中小企業依懶那些在國際化上捷足先登的先行大企業，通過為後者訂貨生產而進入國際市場。這種方式在世界各國均很較為流行；（4）國際零售商及品牌經營商依託模式。即打入國際大買家的采購系統，依託其業已開辟的國際市場出口。近十多年以來，不少中國民營企業也在實踐這一方式。全球許多零售業巨型企業，都在中國設立了采購中心。這無疑為中國民營企業的國際化起步，創造了一種條件。 第二種是契約進入模式。顧名思義，就是企業通過合作契約實現國際化起步。一般情況下，企業將其開發的專有技術或訣竅（know-how）以合作經營方式或委託方式轉讓於國外合作夥伴，允許其在合約嚴格約定條件與期限內使用。技術專利、商標、版權、管理技術等無形資產，是許多企業的核心競爭源泉。在國外市場可以利用這些無形資產的各種形式，如技術許可證交易、特許經營等實現進入東道國市場的目的。契約進入模式有兩種具體形式：一種是特許生產，是指企業通過向國外技術使用方收取相應的費用和報酬，轉讓自己開發的專利技術使用權。另一種是特許經營。指擁有特許資產權利的委託方將其技術、商譽、專利產品和專屬生產方法，以特許方式授予受託方企業，並提供經營方式、為特許經營企業進行員工培訓等配套服務。 第三種是直接投資進入模式。亦稱為生產型或實業型進入模式，是指企業通過對外直接投資，在國外建立生產或服務型子公司的國際市場進入方式。按照投資者對東道國企業所有權與實際控制權不同，所建企業有獨資與合資之分。合資企業又包括了全資子公司、多數股權合營企業、相等股權合營企業和少數股權合營企業。具體進入方式可以分為綠地投資（新建企業）和跨國並購。隨著經濟全球化的加速，跨國並購作為直接投資的一種形式和國外市場進入模式的重要性大大增加了。從20世紀90年代起，跨國並購已經成為跨國公司對外直接投資的主要形式。 第四種是國際戰略聯盟進入模式。規模較大、創新能力較強的企業，常常藉助這種模式作為其國際化起點。國際戰略聯盟一般指國內一家或多家企業聯手與國外大企業簽署協議而結成的聯盟。聯盟屬於一種鬆散型企業聯合組織，參與企業彼此不參股，但卻可起到協同運作、利益分享的好處。國際戰略聯盟著名的如美國IBM－摩托羅拉－蘋果公司之間的聯盟。聯盟事實上形成一種網路式的國際聯合體。國際戰略聯盟建立的動因各種各樣，但最主要的動因是應對激烈的國際競爭的需要。
記得採納啊