企業如何國際化

A. 什麼叫做國際化企業怎樣才能國際化國際化的步驟是什麼

國際化有很多不同的理解，我的理解是，你是否自己已經認同了全球理念，並且是全體的員工在全體人類的高度看問題和認識問題。

企業要想國際化首先要看你的企業是否處於一種國際化的行業，然後是否准備追求一種國際水準，只有這樣的前提存在你才能說企業可能進行國際化。

國際化的步驟主要看自己的特點來定。大量的是以生產國際化和人力資源國際化為先導，逐步進行的國際化。

B. 企業國際化的優勢

我國企業具有一定的成本優勢。我國勞動力資源比較豐富，這既有利於它們在國內市場中採用內向型國際化經營，也有利於它們在國際市場採取外向型國際化經營。
相對一些發展中國傢具有技術優勢。雖然整體上說來，我國企業技術與發達國家企業相比水平比較落後，但相對於拉美、非洲等一些發展中國家而言，就具有一定的技術優勢。
加入WTO後帶來的有利因素。當我國在2001年正式成為WTO的一員後，大量的外國先進企業和商品進入我國市場，加劇了國內市場上的競爭，與此同時，根據對等原則，外國市場也逐步對我國進行開放，顯示出巨大的吸引力，這兩方面都有助於我國企業樹立國際化經營的意識，加強與國際知名企業的聯系，提高自身的技術裝備水平和管理水平。此外，WTO中的有關規定也有利於我國企業的國際化經營，如有關反傾銷的規定和國民待遇原則。
知識經濟時代產生的有利條件。21世紀中知識經濟的興起，為我國企業的發展提供了更加廣闊的空間。
企業經營國際化的不利條件：
我國企業國際化經營的意識淡薄。長期以來，我們很多企業由於抗風險能力差、缺乏克服國際化障礙的能力，導致其發展戰略具有強烈的內向性，很少具有國際化經營的意識。
人才的缺乏。我國企業人員隊伍總體素質和水平與開展跨國經營的需要相比具有較大的差距。
宏觀對外政策的制約。在我國現有的對外貿易體制下，使企業出口產品的價值鏈中多了一些環節，產品的價格等優勢受到影響，打擊了企業出口產品的積極性，限制了我國企業的產品出口。
加入WTO後遇到一些不利條件。一是貿易技術壁壘協議的全面實施，由於我國國內產品標准相對低於國際或國外的先進標准，這使得外國可以通過技術壁壘阻擋我國企業的產品出口；二是《補貼和反補貼措施協議》條款的規定限制了我國政府以前一些對企業行之有效的補貼政策；三是《與貿易有關的知識產權協議》條款加大了我國企業學習國外先進技術的難度，並且對目前我國市場中以仿製為主的企業產生了嚴重的挑戰。
進入知識經濟時代後遭遇到新的問題。雖然知識經濟可以使企業在國際市場中進行競爭，但由於我國大多企業缺乏知識創新的能力，反而使它們的生存空間進一步縮小。此外，在知識經濟時代，信息的獲得是一個企業能否成功的關鍵，而我國企業缺少資金購買和建立信息通訊系統以及進行必要的人員培訓，這使得它們在這方面落後於國外的企業和國內的大企業，對它們的國際化經營戰略非常不利。

C. 什麼是企業國際化

企業國際化就是指一個企業的生產經營活動不局限於一個國家，而是面向世界經濟舞台的一種客觀現象和發展過程。其主要目的是通過國際市場，去組合生產要素，實現產品銷售，以獲取最大利潤。

D. 企業國際化的什麼是企業國際化

企業國際化就是指一個企業的生產經營活動不局限於一個國家，而是面向世界經濟舞台的一種客觀現象和發展過程。其主要目的是通過國際市場，去組合生產要素，實現產品銷售，以獲取最大利潤。
就單個企業來說，企業國際化是指企業的生產國際化、銷售國際化和管理國際化。
就所有企業來說，企業國際化是指企業的內含國際化和外延國際化。所謂企業的內含國際化是指企業通過技術、人才、服務等非物質性的生產要素而實現的企業國際化。所謂企業的外延國際化是指企業通過資金、設備、廠房等物質性的生產要素而實現的企業國際化；就企業活動的方向來說，企業國際化包括內向國際化和外向國際化兩個方面。企業內向國際化是指企業通過直接或間接進口生產性要素或非生產性要素而實現的企業國際化，其主要形式有進口貿易、三來一補、合資合營、購買技術專利、成為外國公司的子公司或分公司。企業外向國際化是指企業通過直接或間接出口生產性要素或非生產性要素而實現的企業國際化，其主要形式有出口貿易、國外合資合營、技術轉讓、國外合同簽定、在國外建立子公司或分公司。
企業國際化和國際化企業是兩個既相互聯系又有明顯區別的概念。前者強調的是企業走向國際市場的過程；後者強調的是這一過程的結果。盡管如此，「國際化企業」仍然是企業國際化之應有之意。

E. 如何打造一個國際化的企業

致富思維：

窮人：腳踏實地做好自己的生意好了，何必費那麼大勁與外國人折騰，誰知道他們會把企業整成什麼樣?

溫州人：企業要走向國際化，就要有國際化的思維，學會和外國人跳舞。合作總會有摩擦，不斷磨合，努力打造一個國際化的企業，才能把企業和產品推向國際市場。

在溫州很多企業家，把自己的企業發展到一定實力，就嘗試著與國際接軌某些國際知名品牌合作的同時，來提升自己的整體水平和管理理念，便自己的產品走向國際這個大舞台。

2002年，「夏夢一傑尼亞中國有限公司」是「夏夢」與義大利著名服裝品牌傑尼亞合作注冊的，傑尼亞注資「夏夢」得到1/2的股份，夏夢最終還是擁有品牌。

夏夢集團董事長陳孝祥說：「夏夢一直無法變革的家族式企業最終通過。雙方之間談判了三年，工作量由此可見有多大。只是那簽署的最後合作文件，就有600頁之多，看得人頭痛。」

後來，天正集團與ABB，奧康與GEOX、報喜鳥與瑪佐托也進行了合作。

2002年11月27日，報喜鳥正式宣布與義大利著名紡織服裝公司瑪佐托集團開始戰略合作關系，瑪佐托集團的高檔成衣面料在中國的業務由報喜鳥獨家代理，並採用瑪佐托的高級面料推出新一代的報喜鳥男裝系列，一起開拓男裝市場。

在簽約儀式上吳志澤說：「報喜鳥和瑪佐托的合作是報喜鳥2002年全面進行品牌整合後的提升，報喜鳥將通過和瑪佐托的合作，將世界最先進的男裝時尚帶到中國。」

有專家認為，溫州企業邁向國際化的捷徑之一就是通過這種合作方式。

很顯然，與外資合作，也同樣需要經歷一段坎坷路的。

陳孝祥說：「更令人驚奇的是，外國首席執行官來上班的第一天，就在全國代理商大會上宣布：日後，企業要規范納稅，還要為所有員工繳納養老金和失業金等等，他們就像是中國工人的救世主。國外的文化、觀念和我們很是不同，所以我們一開始就有心理准備，與外資合作，對於家族式企業來說，定會經歷一個痛苦的磨合階段。」

時至今日，陳孝祥感慨地說：「當年如果我不與義大利合作，現在也可能有點錢，然而夏夢就會陷在低層面上掙扎，我天天就得忙於跑關系，請客吃飯，沒完沒了——現在我很深刻地體會到我所學的，以前我前腳離開後腳就出事，而今我就算失蹤半年，兩年的訂單照排不誤!」

在溫州，中外合資企業隨處可見，這正說明了溫州人具有很強的政治眼光。國家明文規定，中外合資企業有很多優惠政策，比如，稅收、土地等。同時，中外合資企業往往比較容易建立企業的形象。

「要學會和外國人跳舞。」溫州三和盛明膠有限公司董事長、羅賽洛（溫州）明膠有限公司副董事長張漢鳴如是說。

2003年，張漢鳴領導的浙江三帆明膠與全球最大的明膠生產企業羅賽洛合作，成立了羅塞洛（溫州）公司。

合資後，羅塞洛（溫州）公司按照羅賽洛全球一致的技術、質量、管理標准進行運作和生產，從總經理到部門經理全部外聘。同時，作為副董事長的張漢鳴撤走了公司內部所有的家庭成員。

「羅賽洛集團作為世界最大的明膠企業，其技術力量和先進的管理理念才是最吸引我的。」合資後，張漢鳴放棄了董事長的位置，但是他卻感到很高興。「與外資合作經營，其帶來的創新理念等無形財富，是遠遠超過資金、設備等有形財富的誘惑的。」

合資後的第一年，羅賽洛（溫州）公司就取得了國際最嚴格的認證公司挪威船級會社頒發的多項體系認證。

「對於溫州民企來說，在過去二十多年的發展中，他們積累了不少的資本和實力，具備了與外資對接的基礎。但從更高地技術層面上講，溫州民企的基礎還是很薄弱的，除了資金本身之外，缺的是先進的技術、管理和人才，缺的是先進的理念。從實踐上來看，這些先進的技術、管理和人才，以及理念，只有在我們通過招商引資，在對外合作中隨著引進外資而更快更好地『根植』到溫州的民企中後，才能使溫州民企又快又好地發展，最終決勝於日益國際化的市場。」張漢鳴對記者說。

南存輝說過：「一個企業，尤其是民營企業，在做到一定的規模和高度之後，要想進一步的突破和提高，僅靠自身的努力和以前的管理經驗是很難見效的。必須要藉助外力才能使企業進一步升華。目前溫州的企業大多正處於需要變革的階段，企業家必須要跟上這場變革，否則就很難說，兩年之後企業還能不能保持目前的領導地位。」

溫州人語錄：

國內的生產和銷售由法派負責，國外的設計和品牌推廣由對方負責，這樣一來，法派走出國門，便水到渠成。

——法派集團總裁助理王震

F. 企業國際化方式有哪些

企業文化 願景 的國際化
組織架構 管理系統 商業模式的國際化
技術支持，生產製造方面

G. 企業國際化途徑

以下文章請參考。

企業國際化是世界經濟一體化的必然結果，也是中國經濟和企業爭取更大發展的必由之路。歷史的車輪進入21世紀以來，我國經濟成為亞洲經濟發展的新的火車頭，並進而成為世界經濟的火車頭。2004年，中國進出口貿易總額首次突破萬億美元，達到10017億美元，在全球貿易中的排名升至第三位。國內、國際經濟的發展促使越來越多的中國企業走出國門，進行國際化成長。
現階段我國企業國際化成長的特點主要表現為以下幾方面：
1.投資主體多元化
從投資主體的角度分，包括中央部委和各省市的專業外貿公司；中央部委和各省市的對外經濟技術合作公司，主要經營對外工程承包和勞務輸出業務；金融企業，包括中國銀行和1979年後恢復發展起來的信託投資公司、保險公司等；工業企業和工貿集團，如首鋼，自1988年以來首鋼己在歐美國家和港澳地區投資興辦獨資、合資企業20多家；窗口型企業，主要指1979年以後由各省市地方政府和中央有關部委在港澳地區興辦的以收集信息為主要任務的綜合性公司；其他企業，包括農業、科技、旅遊、餐飲、運輸等行業領域的企業。
2.集中化的地域分布
企業在採用國際化成長戰略時，在地理方向上以亞洲|(港、澳、新、日、泰等)、俄羅斯、美國、加拿大和澳大利亞為主。目前，我國的境外投資已遍布世界150個國家和地區，但最多的還是前面列舉的地區。在這幾個地區投資的中國企業數約占投資企業總數的70%。
3.多元化的行業選擇
目前，採取這種形式的企業涉及資源開發(礦業開采、林業開發、遠洋捕漁)、加工裝配、生產、交通運輸、工程承包、醫療衛生、金融、旅館、旅遊及餐飲等多個行業，其中又以自然資源開發為主。
4.合營化的擴展方式
我國企業採用投資方式進行國際化經營時，多以合資為主，合作夥伴多為華僑，華僑在語言和文化上與中方經營者更能融合，合作起來更容易，風險更小。
5.小型化的項目規模
我國企業對外投資項目的規模一般較小。有報道稱，廣東省海外企業投資多數在30萬美元以內，經營比較分散，既無產品優勢，又無資金優勢，這種「散兵游勇」式的海外投資方式，完全不適應當今的經濟發展形式。按平均投資項目投資額計算，發達國家為600萬美元，發展中國家為260萬美元，東歐國家也達140萬美元。而我國上海海外投資約1.6億美元，平均非貿易性企業投資不足80萬美元，規模過小，顯然缺乏市場拓展能力。
6.我國企業採用投資方式進行國際化經營時，多以興建為主，收購當地企業為輔。總體說來，採用投資進入國際市場的企業多為國有企業，這些企業本身的經營管理水平也不是很高，無論是從風格上講，還是從效率上講，都與國外同行相去甚遠。因此，我國企業在採用投資進入時，更傾向於興建，一切從頭開始，而不願意去收購一個「異體」，再下大力氣去融合它、改革它。
一、國際化過程中的弱點
由上述我國企業國際化成長的特點，可以歸納出我國企業國際化過程中表現出來的一些弱點，具體表現如下：
第一，相當部分企業的海外市場開發能力不強
受傳統經營方式的影響，我國大多數企業對海外市場環境認識不夠，海外市場開發能力不強。長期以來，受我國經濟體制的影響，我國大部分企業沒有對外貿易經營權，必須通過專門的外貿公司以間接出口的方式來開展涉外業務。採用間接出口的方式，把製造商和海外市場隔絕開來，企業無法直接接觸目標市場，不可能積累自己的市場進入經驗，並適時了解目標市場的需求，針對目標市場的需求適時修正產品。因此，間接出口方式並不能很好地為我國企業提供經驗和學習機會，許多涉外企業通過間接出口並未真正積累國際經營經驗，無法為更深入地進入國際市場、參與國際經營進而實現國際化成長奠定基礎。一旦遇上國際化成長的機會，也是倉促應戰，根本無法做到知己知彼，常常遇上一些始料不及的情況，最後是乘興而來，敗興而歸。
此外，我國企業對當前國際市場形勢和通行做法了解不夠，對「游戲規則」認識不足，參與國際化經營比較盲目。對國際社會的通行做法了解不夠，也就無法實現企業自身核心能力與環境之間的最佳適應，更談不上核心能力成長的最大化。因此，我國企業在國際化的進程中，經常受挫。
第二，企業對目標市場的環境被動適應，缺乏主動引導的精神
我國企業在選擇國際化成長方式時，目標市場相對集中在與我國開展經濟交往較多的國家，其中一條主要的原因就在於我國企業對這些地區比較熟悉，企業能夠有效地適應當地的環境，促進企業的國際化成長。
自改革開放以來，我國加強了與外國的政治經濟聯系，通過長期的交流與合作，有效地推動了雙邊或多邊經貿關系的發展，對彼此的政治經濟環境都有了深入的了解，這為我國企業順利地走向國外奠定了基礎。此外，通過長期的經濟交往，雙方逐漸建立起了相互信賴的關系，在政策法規上將給予對方企業一定的優惠條件。這些條件有利於企業核心能力移植，在一定程度上還可以增強企業核心能力的可支撐性和相容性，推動我國企業順利地實現國際化成長。
然而，海外市場的成長機會並不一定與母國和東道國的關系成正比，如果過分地看重雙方的交流傳統，而忽視了潛在的成長機會，對企業來說，不能不說是一種損失。因此，企業應該增強自身的主動適應能力，提高靈活性以有效地開發海外市場商機。
第三，多數企業以對廉價勞動力和原材料資源的獲得能力來塑造企業競爭優勢
目前，我國採用國際化方式實現成長的企業多集中在自然資源開發行業如礦業開采、林業開發和遠洋捕漁等，工程承包、旅遊、餐飲等行業仍主要以廉價的勞動力資源和自然資源的獲取能力作為競爭優勢的主要來源。較低的核心能力制約了我國企業的國際化進程，一旦資源變得稀缺時，勞動力和原材料也將變得昂貴，諸如此類的變化必將限制企業這方面能力的發揮，企業的競爭也將轉向對資源利用效率的競爭。屆時，依靠掌握廉價勞動力和原材料將難以生存和延續，難以適應變化的國內外環境，企業也將最終被逐出市場之外。較低的核心能力構成也難以有效地適應發達國家的市場環境，也就很難在這些國家有效地實現國際化成長。因此，我國企業在核心能力的構成上必須進行調整，轉換核心能力的方向以提高資源利用效率，即發展技術核心能力與管理核心能力，改善核心能力的構成，實現對環境變化的有效適應。
第四，多數企業核心能力的特性表現較差，在一定程度上制約著國際化成長途徑的選擇
我國企業在採用國際化成長方式時，很少選用內部化的成長方式，而大多數採用合資企業的方式，而且合資夥伴多以華僑為主。究其原因在於我國企業對海外環境的認知不足，制約了核心能力可移植性的發揮，同時，由於企業自身能力水平的低下，核心能力的可支撐性差。傳統的文化思想長期主導著企業的文化價值觀念，使其難以與海外市場相容。因此，企業在選擇國際化成長途徑時，傾向於以合資的形式與華僑商人(如港、澳、台的一些商人)共同開發海外市場。通過與華僑商人的合作，一來可以藉助其核心能力，彌補自身能力在可移植性、可支撐性方面的不足，二來由於歷史文化淵源，同為中華兒女，在某些文化價值觀念上具有很大的相容性，再加上華僑對當地文化的相融，有利於增強我國企業文化能力對海外市場的相容性。
此外，我國企業在採用直接投資進入海外市場時，傾向於新建，而不願意收購海外現有的企業，原因也在於我國企業管理和文化等方面核心能力的相容性較差，不能很好地將外部資源有效地納入本企業的能力體系。這在一定程度上也限制了我國企業的國際化成長速度。
第五，許多企業不注意國際化成長方式的優選，單一性選擇國際化成長途徑的現象普遍
許多國內企業在決定國際化成長途徑時通常並不擇優選取。雖然我國有些企業在選擇國際化成長途徑時，已經脫離了早期的盲目性，但在途徑的優化上卻做得很不夠。我國許多企業常常採用「實用原則」來選擇國際化成長途徑，即企業在每一個目標市場都採用一種可行的、但不一定是最優的進入模式。我國許多企業在選擇某一海外目標市場的成長途徑時，一般從低風險的成長途徑開始進行篩選，找到一個符合企業核心能力水平和外部環境狀況的可行的成長途徑後，便不再進一步考慮其他成長途徑。這種現象在某些國有企業中比較嚴重，產生這種現象的原因可能是企業缺乏對自身能力的認識和有效的評估手段，或是源於企業得過且過的心理。嚴格的說，這是一種極不負責的做法，其結果是雖無大功，亦無大礙，對國家資本極不負責任。也許在某種形式下，內部化成長和外部資源內部化的方式均可行，但究竟內部化方式帶來的成長潛力大，還是外部資源內部化方式帶來的成長潛力大，抑或是兩種形式某種程度上的結合尚有待考證。
二、企業成長的對策
針對中國企業國際化成長中存在的弱點，我國企業在決定國際化之前，有必要對自身的核心能力的構成和方向及其海外目標市場特定環境之間的適應性狀況有一個清楚的認識，以便合理地選擇國際化成長途徑，實現企業內部能力的有效積累和對環境的最佳適應，推動企業成長的最大化。
第一，以國際化的眼光來審視決定核心能力發展方向的企業總體戰略
在國際競爭日趨激烈的今天，企業必須轉換視角，從國際化的角度來重新審視企業的發展戰略。以企業規模為例，許多企業在國內當屬巨頭，而放到國際市場上與大型跨國公司比較，則相去甚遠，諸如汽車製造企業、計算機生產企業、電信企業、民航企業、證券商等都是十分典型的例子。在經營領域方面，由於加入世界貿易組織將使我國經濟進一步融入國際分工和世界經濟體系中，我國產業結構調整的步伐將大大加快，企業必須在依據國家產業政策的基礎上，著眼於全球范圍來考慮各產業的發展前景，確定經營方向，尋找市場切入點。在確立國際擴張戰略前，要對全球市場進行全面的分析和判斷，包括對國際化分工趨勢和格局的把握，對投資環境的深入調查，如對有關稅收、勞工、環保等方面的法律法規的全面了解。在產品結構、市場范圍、競爭層次等方面，也要以國際化的視角審視和定位，進而確定培育核心能力的主攻方向。
第二，以國際化的眼光來重新審視企業核心能力的現狀
核心能力是企業特定時期發展戰略的產物，它一旦形成，反過來又會影響企業的未來行為和戰略選擇。企業對現有核心能力的高度依賴性，勢必會制約企業新的戰略選擇。因此，面對復雜多變的國際化市場，企業有必要通過重組、剝離等多種方式突破現有核心能力的限制，引入和培育新的核心能力，使其成為以國際市場為依託的更強的核心能力。以國內汽車製造業為例，在國內市場，一些大型企業目前也都各自具有一定的核心能力，並己初步形成競爭優勢。但是由於這些核心能力是在國內特殊環境中成長起來的，如果從國際化視角來看，這些能力顯然難以支撐其產品在國際市場上的競爭優勢。因此，突破既有核心能力，引入、培育更高層次的核心能力，並重新作出戰略選擇，便成為國內汽車企業實現國際化成長所面臨的首要任務。又如我國幾大國有商業銀行，在國內市場具有明顯的基於核心能力的競爭優勢，但與世界銀行業相比，在金融產品開發、營銷網路、服務層次、管理水平等方面差距十分明顯。銀行企業只有突破既有核心能力，參照世界水準培育更高層次的核心能力，才能在未來的國際市場競爭中取勝。
第三，以國際化視角重新審視核心能力的技術系統及管理系統
這里有三層含義。一是以國際化標准來衡量核心技術。市場的國際化要求企業將產品或服務的品質標准提升到世界水準，因此，支持產品或服務品質的核心技術及圍繞它的技術系統，無疑要達到世界水準。原本在國內領先的一些技術系統，如機械製造、電子、化工、汽車等方面的技術系統，必須以國際化視角重新審視，升級換代以向世界水準看齊。二是以國際化標准來衡量管理系統，包括企業組織制度、組織結構、管理模式、業務流程以及人力資源系統。在企業改革進程中，管理系統的革新嚴重滯後的局面至今仍未有大的改觀。雖然許多國有企業都實行了現代企業制度，但現代企業的管理系統並未同步到位。在今後相當長的一段時期內，對國內企業而言，管理系統的變革與創新仍是核心能力發展的關鍵所在。特別是在國際化經營中，全球性采購國際化營銷等已經成為國際企業經營的關鍵。國內企業在供應鏈設計、國際營銷網路建設等方面，與國際企業存在較大的差距，全面提升這些方面的能力，也是企業發展核心能力的重要任務。
第四，以國際化視角看待企業核心能力中的文化系統
在當今國際化浪潮中，隨著各國開放程度的不斷加深，各國文化之間的滲透加強，這對企業及其員工價值觀念勢必產生巨大的影響。企業要開展國際化經營，必須把握這一趨勢，吸收別國或成功企業文化中的優秀成分，同時要注意防止不良思潮的滲入。只有這樣，企業才能適應國際環境的變化，在國際經營中保持和發揚自身文化優勢，增強企業的凝聚力和向心力。如果只是單純地強調文化和自我演化，而一味地排斥其他的文化，勢必會阻礙對其他國家資源的利用和開發，難以適應國際環境的變化。
總之，作為競爭主體的企業，必須以國際化的眼光來全面深入審視自己的核心能力，以國際化的眼光建立自己的核心能力，才能塑造企業未來的國際競爭優勢。
作者：朱雨良
商務部 研究院 《國際經濟合作》 2005年 第2期

H. 企業國際化戰略步驟，請高手指教

企業國際化戰略，是指在經濟全球化的背景下，企業積極參與世界分工體系，由國內經營向全球經營發展的過程中所做出的戰略選擇。從企業的發展歷程來看，基本表現為在規模上是由小到大，在經營范圍上由國內市場走向國際市場，在價值鏈網路上由單一走向復雜。企業國際化發展歷程實際就是與世界經濟發生聯系、融合的一個過程，具體包括生產要素方面的聯系，如資金、技術、人力資本等；經營活動的聯系，如研發、供應、生產、營銷等方面。因此，我們可以將企業的國際化理解為一個雙向發展的過程，即包括內向國際化和外向國際化兩個層面。

內向國際化活動主要包括技術引進、三來一補、國內合資合營等；外向國際化活動主要包括出口、技術轉讓、國外合資合營、海外子公司和分公司等。同時，企業內向國際化與外向國際化之間並不是割裂的，而是存在著全過程、多渠道、多方式的聯系，企業國際化從初期的技術、設備的進口開始，通過內向的國際經濟聯系，既為企業未來的發展奠定了物質和技術基礎，又間接將企業與國際市場相連接。另外，這種聯系不僅僅發生在初期，出口和跨國戰略聯盟實際上都體現出內向與外向國際化之間的緊密聯系(Welch和Luostatinen，1993；梁能，1999)。

中國企業處在經濟體制改革不斷深化和對外經濟更加開放的時期，不僅自身要經歷市場化和國際化的過程，同時還要面對越來越多的跨國公司進入中國市場所帶來的本土競爭。實際上，中國的企業是在本土競爭日趨激烈，自身不斷發展和變革的前提下，來做出國際化戰略選擇的。結合中國企業多年來國際化戰略發展的實踐，從企業雙向國際化的角度出發，基本可以將我國企業國際化戰略的歷程劃為四個階段，即技術引進、消化吸收階段，產品出口階段，建立戰略聯盟階段和「走出去」階段。

1.技術引進、消化、吸收階段

自改革開放以來，我國企業擴大了對外經濟交流，開展了大量的技術引進工作。從企業技術引進的對象來看，在1981年～1993年，我國技術引進合同總金額近363億美元其中，成套設備和關鍵設備合同金額平均占合同總金額的78.2%，技術許可合同僅佔10.3%，其他合同金額所佔比例均比較小。另外，需要特別指出的是，在進入20世紀90年代以後，這種高比重的特徵呈繼續擴大的趨勢，1991～1993年成套設備與關鍵設備合同數平均約占同期合同總數的比例升至55%，合同金額所佔比重升至80.4%(何保山等，1996)。由此看來，企業技術引進過程中重「硬體」輕「軟體」的現象非常明顯。成套設備的引進只是形成了一定階段性的生產能力，並未形成企業持續的競爭優勢。從總體上看，我國企業對技術的消化、吸收和進一步創新重視不夠，在關鍵零配件和關鍵技術上對國外廠商仍有較強的依賴。

另外，從企業技術引進的方式來看，20世紀80年代我國企業主要是通過技術貿易的方式從發達國家和地區引進先進或成熟的技術。隨著進一步的改革開放，我國的技術引進方式也進入了復合型階段，外商直接投資、專項貿易、BOT等方式也被運用到技術引進中來，尤其是外商直接投資的方式。

從以上的分析可以看出，這一階段我國企業處於國際化的初期和准備階段。一部分重視技術引進、消化、吸收的企業，不僅具備了一定的生產能力，同時還具備了一定的技術創新能力和市場競爭力，將會更加積極主動地參與到國際競爭中。

2.產品出口階段

中國企業通過技術貿易和外商直接投資的方式引進技術，在此基礎上，一些企業通過消化、吸收並進行了二次創新，大大提升了自身的技術水平和生產能力，如春蘭集團、海爾等，生產出「物美價廉」產品，在國際上具有了一定的競爭力，並紛紛通過出口方式進入國際市場。

就企業的出口行為而言，又可以劃分為前出口階段(開始對國際市場感興趣，並有意識地收集信息，對國際市場進行調查，同時出現不規則的出口活動)、試驗性地捲入階段(主要從事間接出口，開始小規模的國際營銷活動)、積極投入階段(以直接出口方式向其他國家出口產品)和國際營銷戰略階段(以全球市場為坐標制定企業戰略規劃)。從這個劃分可以看出企業的出口活動是一個由間接到直接，對市場認識逐步加深、跨國經營經驗逐步豐富，從而使企業的出口業務不斷擴大的過程(Paliwoda，1995)。

對中國企業的出口而言，也是一個漸進的、不斷發展的過程。從經過海外代理商間接出口，到在海外設立銷售公司直接出口，再到國際營銷戰略的高度，真正把握全球市場的發展。不同的企業在進入國際市場時，往往採取了不同的策略，具體反映在對出口方式的選擇上和對品牌的重視程度上。例如，海爾和格蘭仕就走了兩條不同的道路。海爾進軍海外市場採取了直接出口、創造品牌、營銷本地化的方式，而格蘭仕則採取的是間接出口、OEM的方式，沒有從自己建立銷售網路開始，而是選擇了為其他知名廠商代工的方式進入國際市場。

通過以上分析可以看出，我國企業進入產品出口階段，既是生產加工環節優勢的體現，又是海外營銷網路的發展過程，同時還能夠通過迅速反映國際市場需求，刺激產品的研發和技術的提升。因此，雖然我們將出口活動歸為外向國際化，並強調企業國際化階段性的特徵，但實際上它對企業內向國際化活動產生著重要的影響，這充分體現了內向國際化和外向國際化之間的互動關系。

3.建立戰略聯盟階段

我國的企業處在世界分工體系之中，面對國際競爭的環境，企業的競爭優勢更多表現為對價值鏈網路的組織、管理和控制的能力，而不只是企業單體之間的競爭。換言之，企業處在價值鏈網路競爭環境之下，企業間的關系表現為競合的特徵。產品出口意味著企業初步參與到國際競爭當中，但是下一個問題就是如何在激烈的競爭中保持競爭優勢的問題，尤其對於發展中國家的企業更是如此。因此，發展企業間的合作關系，建立跨國戰略聯盟就成為企業進一步參與國際競爭的重要選擇方式。

對於企業戰略聯盟的定義很多，在這里我們主要強調企業間的合作關系，即通過戰略聯盟獲得價值鏈一體化的競爭優勢。蒂斯將其描述為兩個或兩個以上的夥伴企業為實現資源共享、優勢互補等戰略目標，而進行以承諾和信任為特徵的合作活動(史佔中，2001)。戰略聯盟本身是網路型的組織，具有邊界模糊、關系鬆散、機動靈活和運作高效的特點，具體包括研發環節、供應環節、生產環節和營銷環節的聯盟。

目前，我國一些企業也已經同跨國公司建立了廣泛的戰略聯盟，包括技術、供應、生產、營銷等方面的合作。截至2002年底，海爾已經同12個國外的家電生產廠商建立技術聯盟，包括愛立信、東芝、三菱重工、飛利浦、德國邁茲、摩托羅拉等；小天鵝已經同東芝、松下、NEC、寶潔、摩托羅拉等建立技術合作；新飛冰箱同通用電氣建立技術聯盟。一些家電企業還同國外廠商建立了營銷聯盟，如海爾集團同日本三洋簽署協議，TCL同日本松下和飛利浦簽訂銷售合作協議，海信同日本住友建立市場合作等。建立零部件供應聯盟的企業包括，TCL同日本松下、春蘭集團同愛默生等。

4.「走出去」階段

伴隨著中國企業自身經營優勢和技術優勢的不斷提升，一部分企業走出國門，在國外建立生產基地，或者在海外投資設立研發中心，獲取先進的技術。這些企業中既有首鋼集團、海爾集團、格力電器、春蘭集團、康佳集團、格蘭仕集團等著名的大公司，同時還有一些中小企業也進入到跨國經營的行列。

許多企業從自身實力出發，選擇了境外加工貿易的方式，即以現有的設備和成熟的技術出資，在國外進行加工裝配，帶動和擴大國內設備、技術和零配件的出口，是一種以投資促進貿易的方式，比較適合投資到發展中國家，使我國企業實現所有權優勢、區位優勢和內部化優勢(OLI)三者較好的結合。同時，需要強調的是，目前我國企業是以新建投資為主，並有少量並購投資發生；同時這些企業一般都具有一定的所有權優勢(如家電行業、紡織業、輕工業的企業在技術方面的優勢)；投資的地區多集中在發展中國家，少部分在發達國家；就投資的動機而言，主要為市場尋求型和戰略資產尋求型(包括技術、生產能力和網路資源等)①，也有少部分資源尋求型。

總體而言，從規模上、投資方式上、投資地區上以及所擁有的所有權優勢水平上多個維度來判斷，我國的企業僅僅是在「走出去」階段邁出了試探性的一步，還遠談不上作為跨國公司在全球一體化、當地化以及「世界范圍內學習」三個方面進行綜合協調(Bartllett和Ghosha，1998)，與完全意義上的「走出去」仍有較大距離。

二、對中國企業國際化戰略的評價

縱觀我國企業國際化的進程，從對國外技術引進提高生產能力和技術能力開始，到與國外市場發生聯系進行偶然和零星的出口活動；再伴隨著出口的增加，企業獲取和掌握了更多的海外市場知識，出口活動開始通過海外代理商逐步穩定下來；隨著海外業務進一步擴大，就有必要建立自己的銷售子公司；伴隨著進一步發展，企業結合自身的所有權優勢、區位優勢以及全球分工的考慮，不斷延伸現存的價值鏈，開始同海外公司組成戰略聯盟或進行直接投資；最終目標是成為真正意義的跨國公司，融入世界分工體系。

漸進發展是我國企業國際化戰略選擇的一個顯著特徵，具體而言，又可以進一步歸結為以下兩條演變路線：一是市場區位的演變，國內市場———周邊及發展中國家市場———發達國家市場；二是經營方式的演變，技術引進———出口———戰略聯盟———走出去。現實中我國許多成功企業在國際化的進程中也都無形中遵循著這一過程，例如海爾的國際化戰略歷程。

另外，透過一些企業在國際化戰略選擇的失誤，也可以從反面來映證漸進性國際化戰略的現實性。一些企業在國際化的進程中選擇了跨階段發展戰略，但結果不甚理想，不得不做出一定的調整。如嘉陵摩托在1993年4月就進入美國市場，與美國TNC國際公司合資組建嘉陵摩托車(美洲)有限公司，但是在美國市場上連年虧損，並接近破產邊緣。從1998年起，嘉陵摩托美洲公司將視線轉移到拉美市場，先後投資200萬美元，在多米尼加、哥倫比亞和阿根廷等國設立加工裝配廠，以其產品質量較好，價格相對便宜，迅速打破日本廠商的壟斷格局，開拓了拉美市場，並扭轉了嘉陵摩托車(美洲)有限公司虧損的局面。同時，在墨西哥和巴西等地的裝配廠也在籌建之中。還有一些企業超越現階段自身的實力，在海外盲目地進行多元化投資，全面出擊，進入自身不熟悉的領域，不僅海外投資失敗，並影響到國內業務。

總體上看，我國企業國際化戰略進程中表現出的漸進性特徵是與當前國際競爭本土化和自身實力相適應的。

三、我國企業國際化發展的對策

通過對我國企業國際化戰略的評價，我們發現其中存在的和將要面對的主要問題，下面主要從目標市場、進入方式、競爭戰略選擇三個方面提出相應對策。

1.從邊緣到中心：海外目標市場的選擇

海外目標市場具有宏觀和微觀兩個層面的含義：一是在眾多國家中選擇某個或某些國家作為目標市場；二是在一國眾多的子市場中選擇某個或某些作為目標市場。「需求」是海外目標市場選擇不變的主題，一個可選的海外目標市場應基本具備下列條件：第一，具備沒有滿足的需求；第二，本企業有能力滿足這一需求；第三，在滿足需求的同時獲得一定的經濟效益，不能因為「虛名」、「沖動」而做出無利可圖的決策。

透過上文嘉陵摩托海外目標市場選擇的過程，我們可以加深對上述理論的理解。在這失敗與成功之間，關鍵是企業海外市場需求的判斷。

結合國內企業的實際情況來看，目前企業的產品能夠更好地滿足廣大發展中國家市場的需求，在技術的適用性上更強。同時，從動態的角度看，在企業實力得到積累的前提下，國內企業也可以將目光轉向發達國家，去滿足更高層次的需求。因此，「從邊緣到中心」「農村包圍城市」可以說是海外目標市場篩選過程中的首選之策。

海爾集團就是這一策略的實踐者。從20世紀90年代中期開始，它就分別在印尼雅加達成立了印度尼西亞海爾保羅工業區，在菲律賓成立了菲律賓海爾LKJ地區有限公司，在馬來西亞成立馬來西亞海爾有限公司，同時還在印度、巴基斯坦和南斯拉夫等地投資。伴隨著各方面實力的增強，海爾又將目光移向了發達國家。2000年3月美國南卡州海爾工業園竣工投產；2001年6月，又收購了一家義大利電冰箱廠，首次實現白色家電跨國並購。

目前，東南亞、南美、非洲等發展中地區已經成為眾多企業投資關注的焦點。力帆摩托進軍越南市場，並佔到60%的市場份額；康佳集團在印度建立彩電組裝廠；格力電器在巴西建立空調生產廠等。此外，還有一些中小企業也加入了這一行列。如英雄金筆廠在南非當地生產、當地銷售，年銷售額達60萬美元；民營企業無錫寶南機器製造有限公司在泰國興建曼特股份有限公司，該公司的主要產品票證印刷機和表格印刷機在當地市場佔有率近40%。另外，值得強調的是，當前在巴西、埃及、南非等地的通訊、汽車零配件、數碼產品市場上都蘊涵著巨大商機，成為國內企業新的海外目標市場。

2.循序漸進：海外市場進入方式的選擇

就國內企業而言，缺乏對於海外市場競爭情況的了解以及資金和人力資源的匱乏是困擾其海外擴張的主要瓶頸。因此，國內企業在海外市場進入方式的選擇上，就採用了漸進性的策略，從低風險、低控制的進入方式，逐漸向高風險、高控制的進入方式過渡。

目前，國內企業基本上是沿著上述軌跡，由國際貿易為先導，然後再分階段、分步驟的將生產、銷售和研發環節向外拓展。其中，對於在海外建立子公司，有的企業採取新建的方式(綠地投資)，還有的企業採取跨國並購的方式。例如，康佳在1995年以前，其產品幾乎全部採取外方代理出口的方式，而自1996年以來，康佳在澳大利亞、俄羅斯、印度、南非、中東等地設立自己的銷售機構。1998年開始，康佳陸續在印度尼西亞、印度等地進行海外生產型直接投資，建立彩電組裝廠。

對於眾多中小企業而言，貿易方式(間接出口和直接出口)仍然是進入海外市場的首選。該方式具有風險小、成本低、見效快的特點。在運用貿易方式進入海外市場的過程中，應該逐步向直接出口過渡，這不僅有利於控制出口渠道和出口產品的價格，同時還有利於及時掌握海外市場信息，積累國際營銷經驗，培養國際經營人才。

浙江民營企業在利用貿易方式進入海外市場的過程中，進行了創造性的發展。即在海外建立「專業性」市場，形成中國企業「集群」。1998年7月，浙江民營企業在巴西里約市繁華的聖保羅商業區，建立4000平方米的「中華商城」。1999年又先後興建俄羅斯的「海寧城」、南非的「中華門」、奈及利亞的「中華商業中心」、匈牙利的「中國商城」。此外，還在美國、荷蘭、阿聯酋、烏克蘭等地興建了專業市場。實際上，「專業市場」的方式已經成為中國企業搶攤海外市場的一道獨特風景線，並逐漸取代了猶太人在南美市場的壟斷地位。

3.利基戰略：海外市場競爭戰略的選擇

企業自身的實力是參與國外企業競爭與合作的基礎，國內企業本身也是一個從比較優勢向競爭優勢的變遷過程。這一變遷過程，常常是以產品市場的突破表現出來，換言之，就是產品從走出國門，進入國外市場，到佔領當地市場，再到全球資源的優化組合和相關行業的發展。這一過程的背後就是國內企業價值鏈的嫁接、延伸和擴張的變遷，關鍵在於選擇好突破口。作為發展中國家的企業來說，利基戰略常常是一種有效突破國外市場的競爭戰略。

利基戰略是以專業化戰略為基礎的一種復合戰略，可以看成企業跨國經營，並不斷成長壯大的競爭戰略選擇。「利基」對應的英文單詞是「niche」，原意為佛龕，美國學者用來借喻日本企業的一種市場縫隙戰略，中國台灣學者譯為「利基」。該戰略的實質就是結合自身優勢，尋找市場縫隙，集中力量進入，專業化發展，並成為領先者，實現市場滲透，同時建立各種壁壘，不斷提升企業的國際競爭力。

例如，海爾集團在美國市場上就恰當地運用了利基戰略，它並未直接向GE、惠爾浦等企業占優勢的200L以上的大型冰櫃發起攻擊，而是在美國市場開發出了從60L到160L的各種類型的小型冰櫃和設計新穎的酒櫃，然後再考慮市場的全面滲透。目前海爾的此類產品已經在美國市場上佔有50%以上的份額，並據此進入主流分銷渠道。再如，格蘭仕的微波爐製造、萬向集團的萬向節生產，都成功地運用了這一戰略。同樣，這一戰略選擇對廣大中小企業的跨國經營更具借鑒意義。

I. 企業的國際化發展戰略有哪些

國有大型企業在我國經濟結構中具有重要的地位,在推進國際化進程中有著舉足輕重的作用.在國際化戰略發展中,應制定清晰的國際化發展戰略,重視國際化專業人才的引進和培養,形成有效的國際化管理模式,並注意打造國際化優勢品牌.