大幹國際市場在哪裡

⑴ 華為的海外市場包括哪些區域

一、華為1997年進入俄羅斯；1998年進入印度；2000年進入中東和非洲；2001年迅速擴大到東南亞和歐洲等40多個國家和地區，2002年進入美國。華為的海外市場主要有：

1、俄羅斯市場

華為抓住中俄達成的戰略協作夥伴這一國際關系變化中隱藏的商機，加快與俄羅斯的合作。1996年，華為開始進入大獨聯體市場。歷時三年間，華為在莫斯科與西伯利亞首府諾沃西比爾斯克之間鋪設了3000多公里的光纖電纜。

2、獨聯體國家：

1996年，華為開始進入獨聯體市場。歷時三年間，華為在莫斯科與西伯利亞首府諾沃西比爾斯克之間鋪設了3000多公里的光纖電纜。2002年底，華為取得了3797公里的超長距離國家光傳輸干線的訂單。到2003年，華為在獨聯體國家的銷售額超過3億美元，位居獨聯體市場國際大型設備供應商的前列。

3、亞非拉國家：

拉美市場的開拓更加艱難。華為海外路線採用了一個重要的策略，即沿著中國的外交路線走，尤其在亞非市場的開拓更為典型，鞏固和發展同周邊國家友好合作關系，加強與廣大發展中國家的傳統友好關系。

4、歐洲：

華為一邊在發展中國家「蠶食」，一邊在發達國家逐漸擴大「戰果」。如今華為在歐洲是小有名氣，他們已經成功地切入歐洲腹地。對於通信領域領先的歐洲市場，華為進入的策略是首先與歐洲本土著名的一流代理商建立良好的合作關系，並籍此來進入本地市場。

歐洲市場已然成為華為業務開展的重地，其多項創新業務首單落地歐洲，比如第一個分布式基站、第一個2G、3G合並基站商用地點在德國；同時，華為的全球能力中心、財務中心以及風險控制中心都設在了歐洲；從銷售收入貢獻來看，歐洲更是舉足輕重。

5、美國：

進入對手最多和最強的美國市場，標志著華為真正進入了國際市場。華為在國際市場上攻伐的最後「城頭堡」就是美國市場。思科既是全球最大的電信設備市場，也是華為最難攻克的「最後堡壘」。在剛進入美國市場，華為就遭遇到年銷售額8倍於自己的思科的阻截是必然的。

二、除了網路大型設備外，華為在全球的手機業務也很強勁。手機賣華為海外市場的規模

1、2016年上半年，華為銷售收入達到創紀錄的1759億，逆向增長30%，其中海外業務收入佔比2/3。

2、根據市場研究機構IDC的數據，2019第一季度華為智能手機出貨量有5900萬部，而其全球市場佔有率升至19%，市場排名超過Apple而升至第二位。

(1)大幹國際市場在哪裡擴展閱讀：

華為的對外合作：

1、在運營商業務領域，華為提出了「Open ROADS to a Better Connected World」理念，通過聚焦ICT基礎設施、 全面開放ICT能力，建設面向運營商數字化轉型開放生態系統，聯接全球運營商和合作夥伴，實現商業共贏。

2、在企業業務領域，華為堅持「被集成」戰略，以雲計算、敏捷網路、平安城市、金融、eLTE等解決方案為核心建 立廣泛生態圈。華為雲計算企業級合作夥伴達500多家，公有雲夥伴超萬家，並發展FusionSphere開放雲計算聯 盟。

3、在消費者業務領域，華為攜手時尚、汽車、家電等行業的國際領先品牌在智能手機、智能手錶、智能家居、車聯 網等領域進行跨界合作與聯合創新，將各領域的前沿科技以及完美的產品體驗帶給全球消費者。

4、華為積極開展與產業界、開發者、學術界、產業標准組織的密切合作，推動商業和科技創新，推動業界建立合作 共贏、公平競爭的產業健康發展生態。2015年，華為聯合創新中心增長到36家 ；宣布了未來五年投入十億美元的 沃土開發者使能計劃 。

5、華為在全球140多所院校開展華為信息與網路技術學院合作，為5000多名人才提供實戰培訓。在孟加拉國，華為攜手郵政通訊和信息技術部(MoPT&IT)信息通信技術部和電信運營商Robi Axiata，向24萬名農村女性提供ICT培訓。

⑵ 施工企業怎麼開拓國際市場

首先你的公司要有對外經營權，大的公司在國外是有自己的代理公司的，可以通過找他們的員工逐漸滲透

⑶ 皮埃爾·杜邦的世界軍火大王——杜邦

盡管做「死亡販子」在美國聲名狼藉，但杜邦家族仍在美國上層保持龐大的影響力，連羅斯福總統也與其家族聯姻，美國原子彈的製造，與其密切相關。
1802 年4 月27日，在杜邦家族的歷史上是個值得紀念的日子。這一天，伊雷內·維克托和他的朋友亞歷山大的弟弟博迪，以6740美元的價格合夥買進了特拉華州工廠主布魯姆廢棄的棉織工廠。就這樣，杜邦火葯廠成立了，杜邦公司的歷史開始了。僅僅經過10年的發展，它便成了全美國最大的火葯公司。它的創辦人，是1799年從法國被拿破崙放逐到美國的著名路易王朝的保皇派政治家皮埃爾·杜邦的二兒子——火葯專家厄留梯爾·伊雷內·杜邦。
「杜邦帝國」的創始人厄留梯爾·伊雷內·杜邦。這個好聽的名字的意思是「自由與和平」。但具有諷刺意義的是，這位伊雷內的所作所為與「自由」、「和平」毫不相干，卻與其反義詞「統治」和「戰爭」結下了不解之緣。然而本文所寫的「杜邦」不只是他一個人，而是一個龐大的家族，是一個有190年歷史的美國軍火、化學及金融界的壟斷資本集團。杜邦家族猶如一株根深葉茂的巨樹，堪稱美國自獨立戰爭以來的資本主義經濟發展史的縮影。 1802年4月，皮埃爾向傑克遜總統建議，從拿破崙手中買下路易斯安那州，作為美利堅合眾國的領土。這片東西橫跨密西西比河和落基山，南北從墨西哥灣至加拿大的法國殖民地總面積為82.8萬平方英里（214.4萬平方公里）。這個重大建議與傑克遜總統的觀點不謀而合。傑克遜認為：美國的民主與繁榮取決於自由民移居自由土地的能力。總統即派皮埃爾代表他去巴黎和拿破崙進行秘密談判。名義上，此事由總統的特使門羅辦理，但實際上皮埃爾·杜邦是執行人。1803年5月8日，拿破崙簽署了賣地條約，以1500萬美元的價格將路易斯安那賣給了美國，平均每公頃3美分。美國在這筆交易中得到了驚人的實惠，將領土一下子擴大兩倍。年底，傑克遜寫信給皮埃爾·杜邦，對其「愛國行為」表示衷心的感謝：「祝賀你能在有生之年，在為千百萬未出世的人們造福的一筆交易中作出了貢獻。這筆交易將使地球上一部分區域變得遼闊廣大，我指的是當今美利堅合眾國的疆士。」
具有商人基因的杜邦家族當然是「無利不起早」的。1803年7月，伊雷內得知其父在這筆交易中所起的作用後，馬上給傑克遜寫信，要求政府給杜邦家新建的火葯工廠以優惠。不久，他得到了一份提煉政府所有硝石的合同。
這樣一來，美國政府就成了伊雷內的最大買主。
先進的技術、廉價的勞動力、政府的優惠、日益擴展的市場——這一切構成了牟取暴利的杜邦公司創業階段的基石。1804年春，伊雷內·杜邦完成了首批黑色火葯成品的製造，並將其送到兄長維克托·杜邦在紐約格林威治街的貿易公司。維克托立刻在報上刊登廣告，宣稱杜邦火葯公司生產的這種黑色火葯優於任何火葯。維克托的廣告決非言過其實：「這種火葯色澤漆黑，爆炸力很強。用戶馬上看中了它。美國海軍訂購了 2.2萬磅（約10噸），西班牙駐美大使訂了4萬鎊（約18噸），此外，美國陸軍部訂購了12萬磅（約54噸）。1804年杜邦火葯銷售額為1萬美元，1805年增加到3.3萬美元。
1812年，前外交官維克托作為布蘭迪瓦區的代表被選入特拉華州眾議院。
1820年又進入州參議院。這是杜邦家族稱霸特拉華州的開始。1817年8月，杜邦家族的老祖宗、前法國商務總監皮埃爾，杜邦已經去世，杜邦家族的首領變成了維克托和伊雷內兩兄弟。1824年，杜邦家族擠進了美國新的財閥集團。伊雷內被任命為美國銀行的董事，這家銀行壟斷了全國的貨幣。1826年，維克托也成了該行的董事。1827年2月，60歲的維克托死於疾病，伊雷內仍經營著火葯公司。這時公司年產80萬磅火葯，佔美國火葯總產量的七分之一。到1832年，公司已出口火葯120萬磅，而這30年公司貿易總額多達1340萬磅。1834年10月底，杜邦公司的創始人、第一任總裁伊雷內·杜邦也因心臟病去世，終年63歲，伊雷內死後，公司由他的女婿比特爾曼暫時代理，這種狀況維持了兩年多。
伊雷內有三個兒子，長子艾爾弗雷德生性溫順，他對化學實驗的興趣超過了謀利。父親死時他己36歲，兩個弟弟亨利和亞歷克西斯分別為22歲和18歲。1837年，艾爾弗雷德出任杜邦公司第二任總裁。他堅持要和兩個弟弟合夥管理公司，但最後裁決的人還是他。這以後的十幾年裡，國內經濟一片蕭條，企業破產、銀行倒閉，而杜邦公司卻一直生意興隆。這是由於美國與墨西哥的戰爭以及國內的礦業開采和公路鐵路的修建等都需要越來越多的火葯。1850 年，艾爾弗雷德因病辭職，其弟亨利·杜邦成為公司第三任總裁。
這位西點軍校的畢業生外表嚴厲，有軍官氣派。他長著火紅色的頭發和鬍子，人稱「紅漢子」。他接手後全面整頓了公司，選用能人，不斷擴展國內外的市場，使公司跨入了一個新的階段。
1861年2月，繼林肯總統的就職典禮後，傑弗遜·戴維斯宣誓就任美國南部各州同盟主席。4月，南北戰爭剛一打響，亨利·杜邦立刻跑到華盛頓，宣稱他忠於政府，從而撈到了一大批軍火合同。到年底，杜邦公司向政府出售的槍炮火葯價值230萬元，這是公司成立60年來的最大的一筆交易。這時，政府供應的印度硝石十分缺貨，林肯總統擔心英國可能支持南方而停止供應東印度市場上的硝石。林肯派杜邦公司的「新星」、艾爾弗雷德的兒子拉摩特·杜邦到英國去，以杜邦公司的名義包攬世界硝石市場。拉摩特同意了，但條件是這些硝石必須由杜邦公司提煉。
南北戰爭期間，由於杜邦公司總裁亨利·杜邦發誓效忠政府，林肯授意特拉華州州長伯頓任命他為州武裝力量的少將。這位「將軍」牢牢地掌握了特拉華最大城市威爾明頓，並率領軍隊開進了特拉華南部地區，進而控制了全州。從1868年到1888年的五次總統選舉中，亨利都是特拉華州的總統選舉人。杜邦家族此時已是腰纏萬貫的新貴族、特拉華州一言九鼎的人物了。
1899年，杜邦家族為了得到大企業的許多特許權，竟然操縱州立憲會議，修改了州憲法。新憲法給予大企業納稅優惠的特權，也給建立大規模的股份公司開了綠燈。 1884年3月30日，杜邦公司的技術權威、全國最大的火葯托拉斯總經理、長於外交和經營之道的拉摩特·杜邦在一次事故中被炸死，這對杜邦家族是個不小的打擊。1889年8月8日，杜邦公司第三任總裁、「將軍」亨利·杜邦病死，終年77歲。他統治公司長達39年，身後留下了壟斷全國火葯產量92.5%的火葯托拉斯（1872 年成立）和千百萬美元的私人財產，這些都是靠發戰爭財、殘酷兼並同行企業和剝削工人所得來的。亨利死後，他的親侄子、亞大克西斯·杜邦的兒子尤金·杜邦成為公司第 4 任總裁。尤金是個平時沉默寡言，但在緊急時刻頭腦冷靜的人，只是魄力明顯不如他的叔叔。即使這樣，他還是繼續兼並許多中小企業並向國外發展，與歐洲火葯大亨瓜分了世界市場。
1902 年1月，62歲的尤金因患肺炎去世。以亨利上校為首的家族長輩認為，族中沒有人有資格管理公司，於是決定將公司賣掉。在這關鍵時刻，「杜邦救星」艾爾弗雷德·Ⅰ·杜邦登場了。他是公司第二任總裁艾爾弗雷德·杜邦的孫子。結果，他聯合了其他兩位堂兄弟托·克爾曼·杜邦和皮埃爾·杜邦一起和長輩們談判，僅花了3000美元，就籌齊了一個新公司的法定資金，獲得了世界上最大的火葯托拉斯。第五任總裁克爾曼上台後大顯身手，兼並和搞垮了一大批企業。他從發行股票中獲得了3595萬美元的新資產。到1905年，杜邦公司直接生產美國全部碳酸鈉炸葯的64.4%、硝石炸葯的80%、甘油炸葯的72.5%、體育用的無煙火葯的80%、軍用無煙火葯的100%，千百萬美元陸續進入了杜邦家族的口袋。
從三個堂兄接手公司之日起，艾爾弗雷德與克爾曼之間的經營權之爭便開始了。後者要關閉公司在布蘭迪瓦因的火葯廠，前者堅決反對；後者要把公司遷往紐約，又遭到前者反對，使這兩件事全都落空。克爾曼要順應外界工會要求8小時工作制的主張，艾爾弗雷德不同意並製造障礙。1911 年，二人為布蘭迪瓦因的財產互相投標爭著出價，結果是克爾曼勝利了。1913 年，克爾曼預先布置好的公司執委會會議上，艾爾弗雷德被免去了總經理和副董事長的一切職權。這場同室操戈的權力之爭的第一回合始告結束，克爾曼和皮埃爾二人完全控制了公司。
克爾曼不僅是杜邦公司的總裁，同時還擔任共和黨全國委員會的執行委員和發言人小組的主席，與威廉總統關系密切。因此，繼「將軍」亨利之後，克爾曼成了特拉華州國民警衛隊的將軍，控制了該州的政界。1910年，杜邦家的財產分布在全美22個州，公司股息達每股12美元。克爾曼買下了紐約21層的麥卡爾大飯店，並開始營建另外幾所大飯店。他成了紐約的名譽警察局長，是這個世界最大城市中盡人皆知的大人物。
1914年，克爾曼親密的助手、堂弟皮埃爾·S·杜邦與克爾曼爭奪公司控制權的斗爭開始了，這是三位堂兄弟爭奪戰的第二個回合。此時，自負的克爾曼打算參加總統競選，無意於公司的業務，提出將自己手中的公司股票賣掉，這個機會大大刺激了皮埃爾的野心。他四處奔走，最後在摩根公司得到了850萬美元的貸款，於 1915年2月買下了究爾曼的全部股票，總計6300股，共付1390萬美元。這件事他瞞過了此時重任公司財務委員會委員的艾爾弗雷德，做得干凈利落。至此，皮埃爾·S·杜邦成了杜邦公司第6任總裁。
這時正是第一次世界大戰期間。在皮埃爾未任總裁之前，他已經是公司的實際統治者了。他和杜邦公司在 1914年第一次世界大戰開始後就卷了進去。他通過摩根公司向英國政府貸款，從而履行了有史以來最大的炸葯合同。
1914年8月12日下旬，英國及其盟國向杜邦公司訂購了2162萬磅炸葯。到1915年杜邦公司凈收入5740萬美元，創歷史最高記錄。
1915年，杜邦公司聯合一些企業家、銀行家建立了「國家安全同盟」促使美國參戰。他們對反對派的國會議員進行了種種惡毒攻擊。杜邦家族的參戰主張與威爾遜總統擴展國際市場的觀點是一致的。1917年，美國國會對德宣戰，杜邦家族發大財的機會終於到了。在第一次世界大戰中，杜邦家族獲得了十多億美元的毛利。大戰使杜邦公司從美國的第三流工業公司一躍而居首位，協約國的炮火所用的炸葯的40%是由它生產的。第一次世界大戰使歐洲1000萬士兵死亡，2000萬士兵受傷，1000多萬平民喪生。美國的死傷人數分別為 13萬和20.34萬。戰後，美國出版過一本攻擊杜邦家族靠軍火發家的暢銷書，書名為《死亡販子》，這對杜邦來說真是最恰當不過的了。 第一次世界大戰初期，皮埃爾就預料到戰爭總有一天要結束，戰爭財不能永久地發下去，他指示公司新成立的發展部考慮新路子。在該部的建議下，皮埃爾買下了幾家化學行業的工廠，使公司的經營多樣化。1915年買下了製造真漆、火棉塑料、搪瓷的阿林頓公司；1916年買下了費爾菲橡膠公司；1917年買下了製造染料、油漆、清漆和重化學產品的哈里森兄弟公司。以後，他又盤進了另外五家化學公司。
1915年9月16日，處於資本耗盡、銷路大減困境中的美國最大的汽車公司一通用汽車公司的董事長杜蘭特邀請皮埃爾參加公司董事會會議。會議討論的中心是新董事會的成員問題。
由於皮埃爾已經控制了通用汽車公司的3000股，所以被聘為該公司董事長。同時皮埃爾還將杜邦公司的三員干將拉進董事會。這樣，杜邦家族成為操縱通用汽車公司的巨人。1920年，戰後經濟衰退，商人大批退貨，通用汽車公司股票暴跌。11月，杜邦公司抓住時機讓摩根財團改造500萬美元的債券，買下了杜蘭特名下的全部股票。12月1日，皮埃爾·杜邦成了通用汽車公司總經理。在此之前他已是董事長，現在身兼二職，完全掌握了通用汽車公司。
1919年4月，皮埃爾已經辭去了杜邦公司總裁，接替他的第7任總裁是他的親弟弟伊雷內·杜邦，但皮埃爾仍以董事長身份繼續留在公司，伊雷內上任不久，20年代就開始了。20年代可謂是杜邦家族對美國社會產生最大影響的時代。在此期間，杜邦家族建立了有史以來最大的工業帝國。這個帝國所囊括的不只是化學品和汽車，還包括美國政治、文化，在很大程度上決定著戰爭與和平。
軍火大王杜邦家族的興旺發達、財源茂盛是和其傳統的統治方法有緊密關系的。第一次世界大戰期間，杜邦家族中的十幾個核心人物每年各自有100多萬美元收入，而杜邦工廠工人的工資是每天1美元。從公司成立到1910年，有400多名工人死亡，數千名殘廢和受傷。而僅在一戰期間的幾年中就有347人喪生，受傷的人數根本沒有記載。更令人發指的事件還有：1924年到1925年間，杜邦公司和通用汽車公司合夥開辦的迪普沃特工廠，因生產毒氣四乙鉛而使8名工人死亡、300多人受傷害。這一切都是杜邦公司強迫工人加緊從事易爆品、危險品的生產而缺乏起碼的保護措施造成的。
杜邦公司不允許工人成立工會，更不允許他們罷工。公司沒有工會，卻有一支1400人的私人警察兼特務隊伍。這些人由華盛頓哥倫比亞特區前警察局長訓練，被杜邦家族僱用。數百名特務被精心安插在工廠中，任何對戰爭或公司待遇、工作條件不滿的人立即會被說成是「外國間諜」或「共產黨分子」而被清除。另外，公司主管可以隨心所欲地、大批地解僱工人。1918年，第一次世界大戰接近尾聲，軍火生產開始降溫。聖誕節前，皮埃爾一下子解僱了3.7萬工人。到戰爭結束時，他又解僱了近7萬人。這些曾為杜邦家族流過血汗、創造了驚人財富的無產者一夜之間被公司拋棄，生計沒了著落。
杜邦公司實行嚴格的等級工作制，使雇員彼此不相往來。熟練工人被作為工頭加入資方的行列，並靠這些人建立所謂的「勞資協議會」。公司對全體員工灌輸「你是一個杜邦人」的自豪感，再用入股計劃加強這種觀念。這些做法與日本的一些大公司十分相似。 1932年的大選結束了。紐約州州長、民主黨人富蘭克林·德蘭諾·羅斯福戰勝胡佛，登上了總統寶座。當然，正如人們知道的那樣，這個勝利主要應歸功於杜邦家族代理人、民主黨全國委員會主席拉斯科布。他經過4年努力建立起一個以城市為基礎的政黨，並資助該黨渡過困難時期，使其得到了城市平民的支持。
1933年，是羅斯福推行「新政」的第一年，他得到杜邦家族的普遍支持。然而到了1936 年1月，為了使自己再次當選總統，羅斯福擺出了「正義化身」、「民眾代表」的姿態，向美國的主要軍火製造商杜邦家族開火。在國會聯席會議上，他發表了慷慨激昂的演說：「我們在34個月內，已建立了新的民眾權力機構。在一個人民的政府手中，這種權力就可能為人民的自由製造鐐銬。」然而，羅斯福的反擊不久就停止了。1937年6月，一條「爆炸性」的新聞出現在全國報刊上：羅斯福總統的兒子，小富蘭克林·羅斯福與杜邦家的埃塞爾·杜邦小姐的婚禮在杜邦家舉行，總統和夫人親抵特拉華參加。這一事件表明美國最有權勢的兩大家族休戰，同時也是以杜邦家族為代表的大財閥最終戰勝政府的標志。經濟崩潰，戰爭在即，政府決不能開罪大財閥，因此率先打出白旗，放寬了對大公司的限制，決定對其減稅。羅斯福政府完全推翻了它早已制訂的稅收政策，從而動搖了「新政」結構的基礎。
戰爭是被稱為「死亡販子」的杜邦家族發財的好機會。小戰小發，大戰大發。1939年，規模空前的第二次世界大戰爆發，機會又來了。1940年，杜邦公司向英國和德國提出了一個無煙火葯工廠的預算，6月4日軸心國批准了這筆預算，並簽訂了一項合同，同意資助全部工程。7月，羅斯福政府向杜邦公司訂購了價值 2000萬美元的無煙火葯。為了生產這批火葯，杜邦公司被授權以2500萬美元建造並管理一家新廠，其產量將達到全國火葯總產量的3倍。杜邦公司第8任總裁拉莫特·杜邦高興地說：「他們需要我們所擁有的東西，好，讓他們付出相應的高價吧！」
1940年，杜邦公司第6任總裁皮埃爾·杜邦的妹婿之弟、52歲的沃爾特·S·卡彭特被公司選中，出任公司第 9任總裁。此人不僅是專業研究人員出身，而且辦事果斷敏銳、有很強的社交能力。時值「二戰」，正是這種人物大顯身手的好機會。在他的領導下，杜邦公司生產了40.5億磅的火葯，占戰時全國總產量的70%，比公司在第一次世界大戰時的產量增加了3倍。與一戰不同的是，杜邦的非火葯生產和營業利潤更大，這些非火葯生產大多也是軍用的。杜邦的尼龍降落傘、蚊帳、油漆、染料用於軍艦、軍服，防凍液用於軍車，等等。1940年，杜邦公司的營業利潤為1億美元，1941年猛增到1.58億美元。另外，1941 年杜邦公司還從通用汽車公司的紅利中撈到了3700萬美元。在1941年至1945年的軍工生產期間，杜邦公司獲得了7.41億美元的巨額營業利潤，3倍於第一次世界大戰。
1943 年，杜邦公司盤進了製造X光和熒光鏡的帕特森屏幕公司，並開始買進最大的軍工承包商之一波音公司的股份。1944 年，艾爾弗雷德·I·杜邦家族在佛羅里達州增加了其第15家銀行——美國國家銀行，使其總財力上升到2.59億美元。在北美航空公司，杜邦家族獲得了驚人的利潤：該公司營業利潤從1940年的0.1億美元上升到1944年的0.87億美元。 1940年2月，一批物理學家在普林斯頓大學高等研究所的愛因斯坦博士的聯合下，寫信給羅斯福總統，要求政府支持他們的核能研究工作。1941年底，羅斯福決定成立特別研究小組，其成員全是美國一流的物理學家。1942年6月，這個計劃命名為「曼哈頓工程」，歸萊斯利·格羅夫斯將軍領導，兩個月後，杜邦公司研究室的庫帕博士也成為這個小組的一員。
剛上任的格羅夫斯將軍找到了杜邦公司總裁沃爾特·卡彭特，要求杜邦公司在田納西州建造並管理一家秘密工廠，旨在成批生產原子武器的材料。
杜邦是化學公司，政府卻將主要依賴物理方面的知識和技術的工廠委託辦理，為的是保密，同時反映出杜邦公司的實力和與政府的關系。
思維敏捷的卡彭特意識到新興的核工業具有巨大的潛力，因此馬上答應接受這項工程。曾為杜邦公司做出許多技術上的貢獻的化學家、公司董事克勞福德·格林沃爾特代表杜邦領導這項工作。從此，研製世界上的第一顆原子彈的實際工作主要成了杜邦的職責。在鐵絲網和士兵的包圍保護下的秘密車間里，終於製成了原子彈。盡管專利權是政府的，但實際知識卻屬於杜邦家族。他們得到了極為寶貴的情報資料。兩年半後，杜邦的「傑作」使長崎、廣島被可怕的蘑菇雲吞噬了。
1948年，杜邦公司第7任總裁伊雷內·杜邦的女婿、「曼哈頓工程」中杜邦的最高負責人克勞福德·格林沃爾特接替了卡彭特，成為杜邦公司的第10任總裁。1950年5月，格林沃爾特出席國會原子能聯合委員會，與政府簽訂了一份關於發展氫彈並投入生產的合同。和其它三家承包商一起，杜邦每年接受原子能委員會25億多美元的「補償費」。幾年前杜邦獨攬原子彈製造時接受的「補償」至今仍是未知數，但其參與「兩彈」生產而從中大大發財是勿庸置疑的了。
二戰以後，杜邦家族與政府的關系日漸好轉，很多杜邦的代理人和夥伴進入了政府。1950年夏，朝鮮戰爭爆發，杜邦公司又成了美國政府大批軍火訂貨的巨頭之一。1950年杜邦公司獲得了13.3%的年利，在通用汽車公司里比這更高。戰爭結束後，與杜邦公司關系密切的通用汽車公司總經理查爾斯·E·威爾遜成了艾森豪威爾政府的國防部長，這給杜邦公司帶來了許多好處。雖然化學工業產品中只有5.3%用於軍事，可是到1960年化學工業的發展和研究工作需要的全部費用的20%以上，是由國防部直接提供的，杜邦公司因此大大受益。
在其它行業，杜邦公司認識到軍備競賽可以使自己發財。公司第7任總裁伊雷內·杜邦的女婿科爾蓋特·達登任董事的紐波特紐斯造船和干船塢公司是全國最大的造船公司之一，其收入的約80%來自軍火合同。亨利·B·杜邦是北美航空公司的控制股東，格林沃爾特是波音飛機公司的董事，這時都賺了大錢，因為他們是1957年接受新防務合同最多的五家公司中的兩家。尤金·E·杜邦任董事長的非利普斯石油公司二戰後放手大幹，財產從3.32億美元增加到10.3億美元。加上國防部與雷明頓武器和美國橡膠公司簽訂的其它一些合同，杜邦家族在50年代冷戰中取得的利潤就十分可觀了。

⑷ 近年來我國的國有企業越來越大,民營企業日益弱小,談談要如何深化我國經濟體制改革

中國經濟結構分析與中小企業的戰略突圍
韋華偉
最近關於中國中小企業生存越來越難的文章比比皆是，中小企業借貸難、融資難、生產難、發展難，全球性金融危機對中國經濟的影響非常深遠。但金融危機是外因，還不是最大的問題，中國經濟結構失衡這個內因才是問題的根源。
中國經濟結構有幾個特點：
一、 國進民退很厲害，也很可怕。
作為政府部門，一直否認國進民退，而且中小企業的貸款並不存在限制或者惜貸，中小企業也沒有出現大面積的關門倒閉局面。但事實情況是，民營經濟在政府為主導的經濟結構中，根本沒有話語權。中小企業在目前的經濟格局中，沒有受到足夠的重視，處於非常弱勢的地位，加上通貨膨脹的影響，成本大幅增加，中小企業的生存的確面臨很大的困境。
舉個例子，銀行作為金融機構，當然不會考慮只放給國有企業，但它要考慮風險，貸給系統內的國有企業基本上沒有大風險，而且，有政府背景的國有企業，很多項目都是用在「鐵公基」上，這些項目大都有比較穩定的收益，比如高速公路在中國就是吸金的機器。所以，商業銀行當然更願意把款放給那些大項目、低風險項目上。08年之後中國房地產市場標王頻現，中標企業背後多有國有企業的影響力。國企、政府、金融機構、形成了一個體制內的循環，大量中小企業依附於這個「體制內」，在夾縫中、在灰色地帶中謀求生存。
由此可見，中小企業貸款難的問題就很明顯了，因為目前中國的經濟結構就是這樣的，中小企業只有依附於那些國有企業才能生存下來。蒙牛曾經很牛，但體制外的蒙牛終究斗不過體制內的伊利，最終還是賣給了體制內的中糧。國進民退，在持續上演著好戲、大戲。當然，只要符合經濟規律、能夠創造效率的兼並重組，我們都是歡迎的，但關鍵的是，代表經濟活力和就業大頭的中小民營企業，如果得不到發展保障，就再也不會出現蒙牛、聯想這樣的企業了，這不也很可怕嗎？
二、 官本位的管理體制很厲害，也很可怕。
近期不管是高鐵事故，中移動高管落馬，還是層出不窮的艷照門，很多官員出來都是官腔十足，這折射出一個可怕的事實，那就是我們黨執政的根本理念在基層執行的過程中，被越來越扭曲，越來越誤讀。不管是三個代表，還是科學發展觀，一輪一輪的思想政治教育並沒有發揮本質的作用，大多流於形式。我們的公務員，他們自己創造了一種政治經濟生態結構，權力尋租無所不在、無所不能，以至於國家不斷加大反腐敗的力度，但根本無法遏制腐敗的勢頭。現在的權力尋租，已經呈現出新的形式，表面上看起來，並不是直接的貪污腐敗，但實際上卻更為可怕。本拉登打擊美國在戰術上是成功的，但並沒有達到戰略意圖，因為美國並沒有因此閉關鎖國、盲目排外，因此，美國的文化根基沒有動搖，經濟也沒有受到重創，「自由與平等」始終是美國政治與經濟的核心信仰。美國社會努力維持一種生而平等的文化與機制，保證機會的公平，包括教育、醫療、收入分配的公平性。但反觀中國社會，雖然國家也一直在努力，各種文件出了不少，但教育、擇業、分配的不公平直接導致了權力世襲，這是比資本世襲更可怕的一種社會形態。就連大部分看似風光的中產階級也喪失了安全感，食品安全、交通安全、社會治安，讓每一個普通的中國人都感受到了在大的文化背景下，誰都不能夠獨善其身。另外，雖然互聯網的越來越發達，信息溝通越來越快捷，普通大眾受教育層次的提高和對自身權利的重視，讓中國社會對政府有更多的要求和期待，但顯然很多地方政府的觀念和作風並沒有明顯轉變。
三、 地方割據的經濟模式很厲害，也很可怕。
十二五規劃是一場盛宴，但如果你細分析，中國各級地方政府，以省、地級市為代表，基本上規劃都比較雷同，沒有做到全國一盤棋、全省一盤棋，這主要源於各級政府GDP為王的考核方式，看經濟增長數量而不是質量，簡單的GDP排名讓中國的很多市長只考慮短期，3-5年就足夠了。所以，在國家提出房貸新政後我就提出，二三線城市的房價還要暴漲，房貸限購並不能解決中國房地產的根源問題，決策者只是天真的認為這樣就可以抑制房價，讓房價平穩上漲。但事與願違，現在二三線城市的房價在快速上漲，於是我們的決策者又開始滅火，繼續限購。這場「貓抓老鼠」的游戲顯得多麼的可笑，不敢對既得利益者、不敢對存量房下手、不承認財富分配方式的不合理，始終都是「按下葫蘆起了瓢」，政府成了「滅火隊」，但火卻越來越多、越來越大。我們的決策者始終不願意改變他們維護體制內利益的這種決策思維，最終的結果只能是讓中國社會的二元結構繼續加深，不管是經濟方面還是社會方面，到了一定程度，中小企業破產、社會風氣低下、社會治安惡化、群體事件增多，到了那個時候，又會出現兩種極端，要麼是我們的執政者拿出勇氣和決心，大力進行自身改革，要麼是不斷滅火、瞞上欺下，繼續維護自己的利益，但這樣做的結果是最終走向毀滅。
中小企業從來都是一個國家最具活力的組織，推動社會進步的不是資源型企業，而是大量提供創意、走在市場最前沿的中小企業，中小企業最先感知社會的變化、客戶的需求，尤其是那些具有一定技術實力、具有廣闊發展前景的企業，國家要發展，靠的就是創新，但這種應用型的創新必須是由中小企業打頭陣。比如說微軟，當年最具實力的是IBM，但藍色巨人最後竟然輸給了小公司微軟，很簡單，微軟代表了新思維、新技術、新市場。
金融危機帶給中國的是一次巨大的挑戰，但同時也是一次機遇，中國經濟必須轉型，繼續在原有思維與體制內打轉轉的後果是經濟的崩盤，軟著陸也好、硬著陸也罷，單純靠依靠大幹快上「鐵工基」的發展模式必須改變，全民的收入分配模式必須改變，經濟增長模式也必須改變。對於中小企業來說，必須要做到以下幾點，才能真正地做到戰略突圍：
首先，認清趨勢，大膽轉型。
山西的很多煤老闆被整合後，有的轉變身份，繼續經營，有的放手轉行別的行業，有的放高利貸了。有什麼不對嗎？我認為沒有。煤炭行業從長遠來看，肯定是國有企業主導，過去那種散亂的經營時代過去了，如果認不清形勢，非要繼續做，那就必須在技術、管理、人才上面捨得投入，如果還是過去那種賺錢的思維，不但做不起來，還失去了投資其他行業的機會。
現在不管是珠三角、還是長三角，加工出口型、貿易型企業的日子越來越差，沒有核心技術，缺乏獨立品牌，依靠低成本賺錢的企業肯定日子越來越難過。如果認不清形勢，還想著過去那種賺錢的思路，是維持不下去的，很多工廠老闆靠高利貸希望挺過去的想法是不可行的。我認為不論從國際經濟形勢、還是國內經濟轉型的大趨勢來看，低端製造業會逐漸在中國被淘汰，以此為客戶的地下錢庄、小額信貸，不管合法還是不合法，這種產業鏈條早晚要斷，到那個時候，借貸與放貸的人會雙輸而不是雙贏。
其次，提升管理、技術導向。
未來10年，中國會經歷一個痛苦而漫長的經濟轉型期，這幾年是項目立項與上馬，後五年是定型與生產。總的來看，中國的經濟在一二十年內仍然無法擺脫目前大的體制。也就是說，國有企業占據能源、交通、煙草、金融、高端裝備等行業，低端製造業與出口加工型企業逐漸被淘汰，中國會逐漸涌現出一批有一定技術含量、品牌知名度和管理人才的企業。現在已經開始進行了整合，江浙一帶的很多小企業破產，這本身就是中國產業升級的表現，也並非不是好事。慢性通脹必然伴隨著中國經濟的轉型，只是我們的政府職能、人才儲備、與政策力度是否會跟得上。
我們舉個例子來說，過去很多老闆賺錢都是靠關系，拿工程、拿地、拿資源，錢賺得快、容易，所以他們對技術和管理很不以為然，因為那是要投入的，捨不得，這種企業老闆就不符合產業轉型需要的。不提高技術含量，不花錢提升管理，不培養人才的老闆是走不遠的。我們看到，江浙一代的管理咨詢項目這2年爆發式的增長，主要就是因為在產業轉型中，管理問題可以集中體現，不少企業的老闆還是願意在管理上有所投入，雖然還不是很多。
最後，中小企業一定要有戰略規劃，要有新思維。
很多小企業每天忙於應付日常事務，根本沒有閑心去考慮公司長遠發展。沒有長遠規劃的小企業永遠長不大，不知道經濟轉型、不懂管理、不重視人才培養的企業做不大，也很難做久。中小企業在管理戰略規劃、管理提升、企業文化、人才培養方面必須捨得花錢，很多老闆在自己身上花錢很大方，但在管理方面花錢很小氣，這樣的老闆難成大事。
由於互聯網與IT技術的突飛猛進，實際上對很多傳統的產業都發生了巨大的影響。比如，傳統煤炭運銷行業出現了供應鏈整合的概念、傳統電視報紙等大眾媒介被互聯網公司取代、傳統的超市大量被淘寶、凡客誠品等新型渠道所取代，如果我們很多傳統行業里的企業家不知道運用新媒體、新技術，是抓不住時代下一次機遇的。
另外，小企業也可以組成策略聯盟，共享客戶資源，但我的觀點一直都是，企業像過去那種靠壓縮員工成本來求發展的年代可能要過去了，必須在技術與管理上有創新，否則很難發展起來。
不管是惠普，還是索尼、三星，這些企業都是從很小的企業發展起來的，都頗有傳奇色彩，但有一點可以肯定，一個有理想的企業，必須在技術、戰略、文化、管理上同時努力。
如果說改革開放30年中國經濟靠的是用粗放式、低成本的策略佔領了市場，那麼未來30年，中國經濟必然要從粗放型要集約型轉變，成本優勢將不復存在，中國企業必須也要走出去佔領國際市場，所以說，必須走技術與管理提升之路。在這個過程中，一批擁有技術、管理與人才的中小企業發揮的作用將是巨大的，他們代表中中國經濟最具活力與創造力的那部分精髓，他們成為世界五百強將更具代表性。

作者：韋華偉，北京遠創明德管理咨詢有限公司執行董事。

⑸ 段文靜的簡介

段文靜，瀚辰美術創始人成都人生於1983年,4歲習書畫,14歲拜在張大幹第三代傳人謝臨風

段文靜作品（春、夏、秋、冬搗練圖）

2018年被任命中國美術家電視台書畫院副院長、北京億和書畫院副秘書長、中國國際藝術家學會外聯部主任。

2019年3月書畫作品經中國國賓禮書畫評審委員會評議,認定為中國國禮書畫作品,被聘為中國國務外事國賓禮特供藝術家，繪畫作品已通過價值評定國內市場價2.8萬元人民幣一平尺國際市場價5000美元一平尺。4月榮獲全國第十二屆水墨藝術大賽一等獎。

作品《虢國夫人游春圖》《芭蕉仕女》《文會圖》在四川美術出版社出版,多次拍賣繪畫作品,其中《虢

國夫人游春圖》《淪浪漁笛圖》《溪山行旅圖》在「三年立川慈善圓夢」5·12地震三周年大型慈善拍賣會中拍出39萬慷慨捐贈，榮獲四川省人民政府及四川省汶川地震災區重建基金會榮譽表彰。

⑹ 華為過冬 任正非如何證明基業永青

關鍵策略：華為做了4件事：第一，以7.5億美元賣掉安聖，保證企業在財政上度過寒冬；第二，強化末位淘汰制，讓企業永遠充滿活力；第三，精耕細作銷售的客戶關系，從各個層面根據不同的需要將客戶關系落實到實處；第四，在國際市場上大顯身手，從以往強勢而彼時陷入經濟危機中的競爭對手那裡爭取到了更多的地盤。
關鍵抉擇：對於IT泡沫，任正非有著清醒的認識，他決定利用這個頹勢，爭取企業最大的利益，並且以管理和精細的客戶關系，保證企業在出口不利的情況下，逆勢而上。
策略結果：華為的冬天很熱烈，華為的春天很誘人。華為做的4件事非常奏效。華為在這場IT嚴冬中鍛煉了隊伍、擴大了市場，並為迎接新春更加激烈的競爭做好了戰斗的准備。
深圳沒有嚴冬, 但是總部位於深圳龍崗的華為卻感受到了信息產業市場上的寒氣襲人。2000年的網路世界一度超級瘋狂，所謂.com公司如雨後春筍般地冒出地面，蜂擁奔赴納斯達克兌現，納指一路沖上4000點。其中漲幅最大的兩類股票，電腦和電信一年漲幅高於同期綜合指數86%，分別達到105%和102%。中國市場也同樣鶯歌燕舞，全國電信固定投資額2648億元，在連年增長的基礎上又比上年增長15.5%。冬天來了
很快，夏去冬來，甚至沒有秋季的過渡。2002年，電信固定設備投資額僅2034億元，比前一年減少了20多個百分點。2003年又在2002年投資的基礎上減少了1.7個百分點。這等於是說，中國電信設備市場連續兩年出現萎縮，各電信公司仍將消減設備購買量，電信投資連年下滑，這是過去十幾年未曾有過的。
上醫治未病之病。生平坎坷的任正非對於寒冬早有預料，他曾經說過：只有搞信息才賺錢，‘觸網即發，無網不勝’，我當時就認為這是極不正常的。道理很簡單，也很樸素：人們不能吃信息、穿信息、住信息。糧食不要了，房子不要了，汽車不要了，然後人們就富裕了，怎麼可能？能夠在那個瘋狂的時代保持冷靜的，的確屈指可數。
1988年，任正非與其他5個朋友在深圳創辦了華為公司，以銷售電信器材起步。但很快，在國家電信大幹快上的時代，華為迅速從單純銷售轉為技工貿並舉。公司創立10年後，營業額逼近百億。任正非的理想是要將華為打造成世界級企業，讓每一個在華為的員工都能夠成就個人的職業理想。
從眼下的全球金融危機，到網路泡沫破滅，任正非認為是上帝給予自己的機會。這是企業發展的關鍵時刻。他說，對於華為來說，2000年是戰略轉折期，IT危機、全世界的IT企業都要垮掉了，我們乘勢而上。危機來臨了，對別人是危險，對我們是機會。關鍵是我們要有這樣的戰略眼光和魄力。國際化比的就是眼光、膽量和資源，國際市場說到底比拼的是戰略。中國的商業環境出不了美國那樣的戰略家，這是一個基本事實，我們一定要頭腦冷靜，相當一個時期華為要堅持的仍然是跟隨戰略，在跟隨過程中，等待機會，等待比我們聰明的對手們犯錯四方面布局
危機面前刻不容緩，任正非開始在四方面布局。首先，他為企業添置了過冬的棉襖：賣掉安聖，換回過冬的65億元人民幣；第二，強化企業管理和員工的末位淘汰制；第三，精耕細作客戶關系，從各個層面根據不同的需要落實到實處；第四，在國際市場上大顯身手，與以往強勢而彼時陷入經濟危機中的競爭對手那裡奪得更多地盤。
時間證明，華為賣掉安聖是明智之舉。在對待財務安全的問題上，華為慎之又慎，直到今日，華為沒有IPO，因為它不願意讓別人牽著鼻子走。全球第二大電信設備供應商，幾百上千億的營運資本，華為不上市，急壞了金融世界的投資銀行家。其實，不上市，不僅僅出於華為的一己私利，而更多是從客戶方面著想。華為能夠存活20多年，沒有墜入‘流星’的行列，重要因素之一就是遠離資本力量的誘惑與控制。資本市場能夠快速催肥一個企業和一批企業家，但也能夠輕而易舉地摧毀它和他們的虛幻成功。正如佛典中所雲：愛欲於人，猶如逆風持炬，必有燒手之患。華為要培育的是親客戶的文化，而不是親資本的文化。另外，賣掉安聖，等於將自己更多地捆綁在核心競爭力上，不為外圍分心。當然，最重要的，安聖的這筆買賣，使得我們賬上躺著幾十億現金，這個棉襖夠我們穿二年的啊！這筆錢足夠華為安然過冬，全力迎接春天的到來。
打鐵還須自身硬。軍人出身的任正非所領導的華為其實沒有任何軍隊背景，這和西方媒體的猜測大相徑庭。但是，軍隊的制度管理卻是任總一貫堅持的。他要求自己的隊伍要Aggressive，即像狼一樣具有進攻性。他在華為實行全盤西化，因為他知道，將游擊隊改造成現代企業的正規軍不那麼容易，必須用職業化、規范化、表格化、模板化來強化管理。危機臨頭時，經過正規化改造的部隊能夠召之即來，來之能戰，戰之能勝。任正非清楚地知道，華為以往的成功應該是機遇大於其素質和本領，因為華為這些年就像一片樹葉掉進了信息產業迅速發展的大潮流中， 隨波逐流到今天，它本身並沒有經歷驚濤駭浪，洪水泛濫、大堤崩潰等危機的考驗。所以，鍛煉隊伍並且實行末位淘汰是華為進行員工改造的一個重要部分。每年堅持3%～5%的末位淘汰，使得隊伍更加純潔。看上去，末位淘汰對的是人，其實更多是對事。事情沒有做好，當然要被淘汰。而被淘汰下來的人，不是簡單地被裁，而是被送進培訓轉崗的行列。給出路，這是華為在人事安排上的開放做法。
客戶關系一向是任總津津樂道的話題。網路泡沫過後，客戶關系的問題日顯突出。回歸傳統，回歸到客戶需求至上。客戶關系要精耕細作。任正非認為普遍客戶關系是華為差異化的競爭優勢。華為的客戶是電信運營商，有高層決策者，也有中層和基層的管理幹部與技術人員，他們的訴求不同，但工作都要做。現在強調集體決策，所以，上上下下的工作都做到位，才能有華為的單子。華為在全國有200多個地區經營部，曾經有人提出，這些經營部本身沒有進賬，建議撤銷。任正非說，撤銷是不妥的。地區經營部經營的是客戶關系，而經營客戶關系，首先是要了解客戶的需求，客戶的需求是要通過認真細致的工作才能得到的。多年前，曾經有貝爾實驗室的專家問：華為為什麼這么成功？任正非的回答是，因為我們理解客戶的需要。
走向國際市場，做世界級企業，這是任正非堅持的道路，網路泡沫破滅後，華為更加重視開發海外市場。他說，在這樣的時代，一個企業需要有全球性的戰略眼光才能發憤圖強，一個民族需要汲取全球性的精髓才能繁榮昌盛，一個公司需要建立全球性的商業生態系統才能生生不息，一個員工需要具備四海為家的胸懷和本領才能收獲出類拔萃的職業生涯。為什麼要開放，華為天生有許多約束條件，民營企業、無資本、無背景、無歷史，創始團隊中無一人有過企業管理的經驗，這些都迫使華為必須走開放之路，尤其在面對國際市場的時候，封閉自我就會被踢出遊戲之外。絕地反擊
金融危機、網路泡沫，為華為提供了走向國際市場的絕佳機會。西方公司因為巨大的財務泡沫所拖累，自己亂了陣腳，此時華為要做的就是乘勝追擊，爭取更大的市場、更多的機會，只有這樣，華為才能夠存活到春天。任正非說，活過來是硬道理！華為走入國際市場，完全隨著中國的外交走，包括走入非洲。非洲大陸是待開發的處女地，蘊藏著巨大的需求。但是，華為也有困難，其中包括語言障礙。因為走入國際市場，華為招聘的外籍員工讀不懂中文的文檔，而大量國內員工英語不過關。但是，任正非很樂觀，他說，未來華為董事會的官方語言一定是英語，完全等同於國際型的大公司。今天，華為的海外市場已經佔到華為總銷售額的四成以上。
華為既是一個為理想而戰的企業，又是一個反復強調惶者生存的公司。華為認為企業是經營危機的事業。一個企業幾十年上百年的進步與發展，其實就是不斷面對危機和戰勝危機的過程。幾乎所有組織，包括國家和企業的衰亡，都是首先毀滅於領導人的自大與狂妄。而作為華為這條戰船的船長，任正非始終堅持自己的危機論。他認為危機隨時存在。而成功的企業，一定是要能夠戰勝危機才能成熟。他說，什麼叫成功？像日本企業那樣，歷經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。他說，現在的華為不是成功，而是成長。只有當華為的第二代第三代領導人，經歷了華為的第二次第三次烈火重生，才能算是一個成功的企業。今天，華為的資產已達每年幾百億元的結算量，利潤50億元，出口創匯額45億美元；華為在深圳、上海、杭州、北京等多處擁有辦公和生產設施的房產。2011年，華為向中國政府繳稅235億元人民幣，在世界各國繳稅共15億美元（相當於94億元人民幣）；在歐洲，華為已建和在建產品中心26個，研發中心12個；華為還在荷蘭、東京建立以歐元為基礎的國際資金中心，以擴大與歐洲、日本銀行間的互惠互利合作，擴大高素質人才的僱傭，擴大在歐洲和其他地區的投資。
安然度過嚴冬的華為正在享受著春天的美麗和芳香。正如任正非所說，嚴冬不可恨，因為華為在IT嚴冬中收獲了更多的國際市場，鍛煉出特別能戰斗的隊伍。

⑺ 急需徐州睢寧縣的相關資料： 1. 當地的野生動物種類 2. 當地鄉土植物品種 3. 當地宗教及歷史文化 謝謝幫忙

睢寧處於徐州市東南部，徐連經濟帶的中心區域，是江蘇省規劃建設的三大特大城市圈之一徐州特大城市圈「一城兩翼」的重要一翼。面積1773平方公里，總人口132.51萬，全縣轄16個鎮。是徐州市的重要衛星城，具有優越的位置區域條件。西靠全國重要的鐵路交通樞紐徐州市，東臨歐亞大陸橋東橋頭堡連雲港市。境內高標準的徐寧(機場)路、104國道、省市縣一級公路縱橫交錯，徐(宿)寧高速公路橫貫東西；京滬、霍連高速公路與睢寧擦肩而過。內河航道緊連京杭大運河，徐沙河、徐洪河直通洪澤湖。國家民航一級干線機場─徐州觀音機場坐落睢寧境內。作為睢寧縣旅遊發展戰略規劃的組成部分，佔地近700畝的九鏡湖文化生態園，其中浮圖寺、九鏡塔、季札掛劍台、戚姬苑、白門樓、圯橋等復建的歷史景點將成為吸引遊客的重要景觀。下邳名勝文化瀏覽區的圯園、邳園、羊寺晚鍾、下邳古城。在現有張良殿的基礎上再行擴建的圯園，規劃了張良殿、圯橋、黃石公殿等景點。邳園除了青陵台、韓愈亭外，還將復建曹操火燒下邳降關羽時，困劉備甘、糜二夫人的困鳳堂。睢寧歷史文化源遠流長，人文會萃，境內名勝古跡甚多，有著四千多年的人類文明，是古黃河文明發源地之一，一千七百多平方公里的大地上歷史遺存、文化遺跡頗多；兩漢時期在這里譜就了燦爛的篇章，秦末漢初的歷史人物、歷史故事膾炙人口，仍為今人所樂道。漢至今更是人文薈萃、人傑輩出。位於縣域北部的下邳鎮，自夏禹（公元前2157年）封予奚仲，在此建立下邳國至唐末被立國封邑達二十二次，從宋至清是歷代州、郡、縣的治所，一直是中原東部政治、經濟、文化的中心。歷史上的下邳是中原水陸通衢， 睢寧縣
人丁興旺、商貿繁榮，也是歷代兵家爭奪之地。公元1668年7月12日黃河決口，使一座千年古城湮沒於洪水、沉睡於地下。但今日的三國吳王孫權故里，半個多世紀前毀於戰火的羊山寺鍾聲仍未絕於耳；巨山當頂的康熙行宮、十八羅漢洞吸引著八方遊客前來覽風；原址復建的張良祠在敘說著一代名侯鞠躬禮待老者的動人故事；呂布掘土築城的官湖南，英雄殉命的白門樓歷經滄桑二千年依可覓見。
睢寧宗教文化流傳久遠。東漢末年，佛教開始在睢寧流傳，下邳國相笮融在今下邳鎮城南，建造「浮屠寺」，且寺中有佛塔，即中國有記載的最早寶塔——九鏡塔。明代成化年間，宮人徐瑛奉皇後懿旨回鄉建造了「羊山寺」，憲宗皇帝贈名「宗善禪寺」。道教於元宋年間傳入睢寧，基督教在民國初期流傳較廣。 方言：睢寧話有四個聲調，而且與普通話一一對應（大部分字遵循，少數除外）。是睢寧和其他駱馬湖附近的特點，即1聲調是低平調對應普通話1聲調陰平；2聲調和普通話1聲調（陰平）基本相同；3聲調（上聲）、4聲調（去聲）與普通話的3聲調、4聲調基本一樣。 拼音組成大部分和普通話相同，少數異同也也有變化規律，最大的是詞彙差異。總的聽起來和普通話差異是不大的。睢寧農業觀光旅遊資源豐富。「三洋」產業和生態農業是成為睢寧的標志性品牌，是全國平原梨果第一縣。品相極佳、汁甘味濃的「徐沙河畔三水梨」達1萬公頃，義大利楊樹在這個里紮根繁衍、枝繁葉茂成就了「楊樹之鄉」的美名，面積達2.53萬公頃,成材儲量400萬立方米以上.睢寧兒童畫蜚聲中外，是國家文化部命名的「兒童畫之鄉」，千餘幅作品在國際上獲得各類獎項，有4幅作片長期存放於聯合國總部大廳。是國家外交部饋送國外友人的禮品。 2011年7月26，從國際少兒書畫作文大賽組委會傳來喜訊，睢寧縣選送的300幅兒童畫作品有228幅獲獎，其中，特別金獎32枚 ，金獎39枚，銀獎50枚，銅獎78枚。獲獎作品將被選送在日本舉辦的第四 十二屆《世界兒童畫展覽》，並且入選中國少兒藝教網睢寧縣具有優越的資源優勢，農副業非常發達，已列為全國商品糧基地縣、優質棉基地縣和生態農業示範縣。睢寧縣是義大利楊樹的第二故鄉，現有意楊成片林20萬畝，四旁樹4200萬株，活林蓄積量400萬立方，年加工各種芯板25萬立方。睢寧的山羊聞名全國，年飼養量達200萬只以上，其板質優良，享譽全球。 1999年被定為全國山羊板皮生產基地。近年更成為南非波爾羊的繁育基地，年存雜交羊50萬只，供不應求。
礦業
全縣已探明有石灰岩、石英石、白雲岩、磷礦石、雲長石、大理石等。石英石品位高，儲量2億立方米。黑色緻密細粒結晶大理石被譽為「睢寧墨玉」，儲量1億立萬米。
五大支柱工業
白色家電、紡織服裝、皮革皮具、鋼鐵機電、化工醫葯是該縣工業的五大支柱。
文化產業
境內許多歷史景點和館藏文物，揭示了古邑睢寧深厚的文化底蘊。近年來，文化教育事業十分繁榮，兒童畫舉世矚目，曾在20多個國家展出，名噪海內外。基礎教育成績斐然，近年來江蘇省高考文理科高分均出自睢寧。蘇北最大的職教中心──睢寧縣職教中心源源不斷地培養出各類人才。 睢寧縣歷史文化源遠流長，人文會萃，境內名勝古跡甚多，以圯橋、白門樓等古邳八景最為著名。睢寧兒童畫多次榮獲國際大獎，被譽為「兒童畫之鄉」。 睢寧的今天生機勃勃，睢寧的明天燦爛似錦。睢寧正以嶄新的面貌廣聚四海財源，誠招八方客商，延攬九州賢才，以共興輝煌偉業。 電子商務 90年代初，沙集鎮東風村的主要經濟來源仍然是養豬，即使是傢具業發展的現在，仍然有不少家庭保留著豬圈。但是1998年，受金融風暴影響，豬肉價格從6元/斤下降到了1.8元/斤。2000年，經濟的窘迫讓村民大規模轉向廢舊塑料加工，並積累起了少量的資金，為下一步產業的轉向准備了經濟基礎。但在當時而言，如果不是2008年另一場金融危機的來襲，塑料行情一落千丈，也許東風村村民也不會選擇網銷傢具這條路。金融危機後，加工好的塑料即使能夠銷售出去，匯款也往往不及時，拖款欠款現象嚴重。在經濟壓力下，村民們開始注意到孫寒等人開設的傢具網店。 沙集鎮東風村民孫寒、夏凱、陳雷2006年嘗試著仿製傢具。經過三人的努力，終於在當地找到木匠仿製出了宜家風格的傢具，解決了仿製過程中的技術難題。三人隨後的試賣非常順利，低價而且時髦的仿製傢具，滿足了都市白領兼顧時尚和實用的需求，在淘寶上大賣特賣。2007-2008年間，一批村民受到三人的影響，陸陸續續開通了自己的網店。親戚帶親戚，朋友帶朋友，轉眼間，這一賺錢的新路子就傳遍了整個東風村。2009年，隨著一大批年輕人陸續返鄉開店創業，網銷傢具從新興產業一躍成為村裡的支柱產業，帶動了全村走向富裕。 這不是一個普通的村子。在2010年阿里巴巴公司主辦的第七屆網商大會上，沙集鎮因獨得大會唯一的「全球最佳網商沃土獎」而名聲大噪。應邀參加大會的中國社科院信息化研究中心主任汪向東教授對此深感興趣，並稱之為「沙集模式」。
編輯本段特產名片
下邳國6000多年前，邳地就有先民在這里繁衍生息。夏朝，邳地自古屬徐州之域，為徐夷氏族聚居的地方。戰國時期，齊威王封鄒忌為成侯於下邳，始稱「下邳」。公元前208年，項梁渡淮，軍下邳。漢定天下，改郯郡為東海郡，統38縣，治所於下邳。公元前202年，韓信改封為楚王，都下邳。漢高祖7年，下邳仍為東海郡治所。公元72年，漢明帝置下邳國，封子衍為王，領17城，治所於下邳。東臨東海，西至徐州，南過淮陰至安徽嘉山，北達臨沂，為下邳疆域最廣之時。公元220年，魏建國後沿襲漢時舊制，徐州刺吏治所仍於下邳。 牛耕圖是在睢寧縣雙溝鎮出土的漢畫像石，是徐州漢畫像石的精品和代表作，現收藏於中國歷史博物館，並印在博物館的門票上。牛耕圖沖破了漢代以貴族生活為主的選材傳統，以農家生產活動為題材，在描寫農夫呵牛扶犁耕作時，加入了「簞食壺漿」的婦人和車旁的小狗，生活氣息十分濃厚，整個畫面有靜有動，有遠有近，布局緊湊合理，富有濃郁的詩情畫意，無論從歷史研究還是從藝術角度去看，都是彌足珍貴的藝術瑰寶。 銅牛燈是國家一級文物，漢代文物的精品。出土於睢寧劉樓的漢代墓穴,為水牛馱燈的形象,由牛身、燈座和燈頂組成。水牛昂首站立，牛體中空，牛背中心有圓洞，上置圓筒至燈座，燈座有頂蓋，牛兩角作為通道，與頂蓋相連，煙可進入兩牛角進行水解，起到環保作用。銅牛燈反映了當時銅器加工的工藝水平和人們的環保意識。 睢寧兒童畫是我國藝術百花園里一朵絢麗的奇葩，它以新穎明快的鄉土氣息，充分表現出孩子們獨特的思維方式和非凡的創造力，閃爍著童心的天趣和光彩。睢寧兒童畫曾3次進京，並在珠海、西安、大連、南京、上海、烏魯木齊，深圳等地專題展出，引起轟動。全縣有4800多幅兒童畫作品，被選送到美、英、法、日、德及港澳台等70多個國家和地區展出，榮獲各類獎項841個，其中特別金獎18個，金牌182枚，4幅作品在聯合國大廈陳列，被國家文化部命名為「兒童畫之鄉」。 睢寧豆腐： 遠近聞名，歷史悠久。它製作方法獨特，一直沿襲石磨打漿、網布濾汁、鐵鍋燒煮、鹽鹵點制等工序精製而成。據了解，地方廚師僅以豆腐為主料，做成地方風味的快餐名菜、湯類就達20多種。特別是白水豆腐，最吸引人。如今，睢寧豆腐不斷向豆腐皮、豆腐乾、豆腐丸等精包裝的豆腐鹵製品發展，近百人到北京、上海、新疆、廣州經營豆腐食品或辦廠。 睢寧香腸 ：是睢寧具有地域特色的傳統食品，譽滿蘇、魯、豫、皖周邊地區。產品用新鮮精瘦豬肉，輔以10餘味中草葯，傳統工藝，口味獨特，鮮美異常，是純正的綠色食品，享有「王集香腸，香腸之王」美譽，獲「江蘇地方名特優產品獎」、徐州市「最受消費者歡迎產品」殊榮。 王集燒雞：在300多年前的康熙年間已聞名蘇北，歷經滄桑，湯味不改，延續至今。主料燒雞選用地方草雞，輔以20餘種名貴中葯，以傳統技術為基礎，結合現代創新工藝精製而成。香中隱甜，鹹淡宜口，色佳味美，嫩酥俱全。 在江蘇享有較高聲譽。 睢寧水粉皮：也叫臘皮，是徐州一道名菜，起源於宋代，由農家百姓創造產生。製作工藝考究，原料主要來自綠豆、地瓜或土豆中的澱粉。睢寧水粉皮以做成冷盤為主，配上少許菠菜葉，輔以紅辣椒絲、蒜泥、食醋、香油等，獨具佳餚特色。冬季熱炒或做湯，美味令人叫絕。目前，睢寧水粉皮由小群體加工走向大規模生產，在新疆、天津、廣州等國內市場紮根，還走向新加坡、美國等國際市場。 睢寧原甜油 ：原甜油是睢寧特產，呈琥珀色，咸甜可口，風味獨特，是高級調味品。相傳乾隆皇帝下江南，路經下邳品嘗甜油時，連連稱善，賜名「御甜油」。御甜油受到人們的青睞，曾獲省新產品開發「金牛獎」。御甜油現已形成集團生產化，年產80萬公斤左右，暢銷國內外。 十孔淺水藕：也叫白蓮藕，個大、豐滿、質細潔白。不管是涼拌還是熱炒，均清脆爽口，甘甜無渣。之所謂稀有，是因藕有10個孔兒，是藕氏家族裡絕無僅有的。其中，姚集十孔淺水藕最有名，遠銷南京、上海、天津、沈陽、哈爾濱等地。 下邳貢菜（苔干）： 是一種以取食地上苔莖為主的綠色食品。質地脆嫩，色綠味甘，清朝乾隆年間被定為「貢菜」。目前睢寧古邳有千畝苔干基地，年畝產乾苔干100公斤左右，在港、澳、台、新加坡極為走俏。 睢寧黃皮西瓜：主產區在西部王集鎮，穩定區域面積1萬余畝。目前推廣的優質品種為寶冠黃皮西瓜，上個世紀90年代在美國園藝新品種大賽中獲優勝獎。睢寧黃皮西瓜果皮金黃色，肉質細爽多汁，種子小而少，果皮薄而硬，耐儲運，具有抗病力強，結果早、成熟早的特點。 睢寧三水梨：引自國外，現已享譽國內外，成睢寧一大特產。 白塘河濕地公園： 白塘河省級濕地公園項目對於我縣的城市、經濟建設意義重大，對慶安鎮以及整個縣城西部的發展，將起到非常大的帶動作用。
編輯本段富民強縣
睢寧地處徐州東南，歷史文化底蘊深厚。在新時期小康建設和「兩個率先」征程中，睢寧正凸顯後發優勢的獨特魅力。 從總量指標看，我們發展實力不斷提高。數字彰顯出收獲。實施「突破睢寧」戰略以來，2010年全縣經濟總量實現了突破進位。地區生產總值完成200.1億元，實現「三年翻番」，在全省排名（下同）前進6個位次；全口徑財政收入完成31.1億元，實現「三年翻兩番」，其中一般預算收入完成12.9億元，實現「三年翻兩番」，前進2個位次；規模工業增加值完成56.2億元，「三年增兩倍」，前進5個位次。全社會固定資產投資完成134.5億元，「三年增兩倍」，其中城鎮投資完成94.5億元，實現「三年翻番」，前進6個位次；全社會消費品零售總額完成64.5億元，實現「三年翻番」；出口額完成1.1億美元，「三年增五倍」，前進6個位次。從增量指標看，我們發展速度不斷加快。數字體現出高速度。在市統計局公布的12項經濟指標中，我縣有7項指標增幅全市第一，3項指標增幅全市第二，2項指標增幅全省第一。地區生產總值比2009年（下同）增長14.6%，高於全省平均增幅2個百分點；全口徑財政收入增長79.2%，增幅全市第一，其中一般預算收入增長57.5%，增幅全市第二，高於省、市平均增幅31個百分點、22個百分點；規模工業增加值增長24.2%，增幅全市第一、全省第五，高於省、市平均增幅8個百分點、6.7個百分點；出口額增長6.6倍，增幅全省第一。讓農民的口袋鼓起來，是睢寧新農村建設的主要抓手。高效農業這些年在睢寧取得長足發展，除不斷擴大意楊、三水梨等七大主導產業外，還切實做強高作優質梨、官山食用菌、古邳淺水藕等高效農業，建成申寧羊業、龍大家禽、食用菌示範園等8個投資千萬元以上的農業龍頭項目。
睢寧目標
睢寧縣的白色家電產業是「悶聲發大財」，現在的睢寧讓全市刮目相看，「任爾東南西北風，咬定發展不放鬆」的思路和舉措、招商引資、嚴管幹部等方面的做法都可圈可點。希望睢寧通過努力，有一個跨越式的發展，5年內進入全國百強縣。
睢寧經濟社會發展亮點
中國兒童畫之鄉
全國惟一的「中國兒童畫之鄉」。睢寧兒童畫的小作者們，在幾代美術教育工作者的辛勤培育下，用淳樸稚真的想像，創造了一部天真爛漫的童話。
全國新興白色家電生產基地
中國星星集團家電項目從正式簽訂協議，到第一台冰櫃在睢寧經濟開發區成功下線，僅用了100天，創造了睢寧工業項目建設史上的「百日奇跡」。睢寧現已成為冰櫃產能全國第一、冰箱產能全國第二、江北唯一布點、蘇北最大的白色家電生產基地。
氨綸紗之鄉
天虹紡織集團在睢寧縣設立了3個子公司，擁有20萬紗錠，佔全縣紡織總量的近一半。天虹紡織是全國最大的氨綸彈力紗生產基地，氨綸紗產量位居全國第一。 市委、市政府「突破睢寧」戰略讓睢寧再一次迸發活力，睢寧縣委、縣政府把「大幹項目，干大項目」作為當前經濟發展的核心任務。
全國縣委權力公開透明試點縣
2009年，睢寧縣被中央紀委、中央組織部確定為「全國縣委權力公開透明試點縣」後，睢寧從縣委、紀委「兩委」歸位，到收費休眠、直播縣委常委會，拉開了依託民意、嚴管幹部，推進縣委權力公開透明運行的「裂變式」改革的大幕。
中國意楊之鄉
三水梨之鄉
白山羊之鄉
「白色家電、紡織服裝、鋼鐵機電、皮革皮具、醫葯化工」五大百億元產業開始崛起。
皮革生產基地縣
2009年，睢寧縣被省政府批准為皮革生產基地縣，睢寧縣經濟開發區是徐州市設立的皮革製品集聚區。截至目前，睢寧縣皮革產業產值達20多億元。
江蘇金融生態示範縣
2010年10月被評委「江蘇省金融生態示範縣」。

⑻ 哪個上市公司生產醫用手套

1、藍帆醫療

藍帆醫療股份有限公司簡稱「藍帆醫療」（股票代碼002382），成立於2002年，藍帆醫療是中低值耗材和高值耗材完整布局的醫療器械龍頭企業。公司下屬四大板塊，分別是：以醫療手套為核心，全面布局醫療防護、防疫產品的防護事業部；

以心臟支架為核心，全面布局介入器械的心腦血管事業部；以吻合器超聲刀為核心，全面布局微創外科器材的外科事業部；以急救包為核心，全面布局急救護理耗材的護理事業部。

2、英科醫療

英科醫療科技股份有限公司（股票簡稱：英科醫療，股票代碼：300677）於2009年在山東省淄博市成立，主營業務涵蓋醫療防護、康復護理、保健理療、檢查耗材四大板塊。主要產品包括一次性手套、輪椅、冷熱敷、電極片等多種類型的產品。

(8)大幹國際市場在哪裡擴展閱讀

2020年伊始，新冠疫情在國內快速爆發，由於佩戴一次性醫療防護手套可以有效防止病毒、細菌的交叉感染，國內一次性手套需求激增。英科醫療此前曾在互動平台表示，春節期間公司內銷日接單量超過去年同期的10倍以上，線上電商平台訂單更是激增60倍以上。

隨著2月下旬以來疫情在海外的迅速蔓延，全球均面臨一次性手套等醫療物資短缺的局面。對此，工信部此前表示鼓勵防護用品、醫療設備生產企業對接國外需求。英科醫療也在互動易上表示，公司會根據全球疫情的發展情況，平衡國內和國外市場的供給，並加緊新生產線的建設。

預計2020年將有20條丁腈雙手模生產線、10條PVC雙手模生產線陸續建成投產，新生產線投產後將釋放超過約90億只/年手套的產能，對業績產生積極影響。

⑼ 對火車站的選址有什麼要求

要求圍繞人的城鎮化，統籌生產、生活、生態空間布局。

站城一體、綜合配套。充分發揮高鐵車站的輻射帶動作用，圍繞人的城鎮化，統籌生產、生活、生態空間布局，走特色化、差異化發展之路，完善基礎設施及公共服務設施配套，促進產城融合、宜居宜業，避免高鐵沿線產業布局同質化和單一房地產功能開發。

量力而行、有序建設。結合城市功能區劃、區位優勢、財力可能、人口資源環境條件等發展實際，根據規劃確定開發目標、建設任務，兼顧當前和長遠，合理把握建設節奏和時序，量力而行、循序漸進、有序發展，防止盲目追求規模和大幹快上。

(9)大幹國際市場在哪裡擴展閱讀：

火車站選址設立的相關要求規定：

1、高鐵車站選址要符合土地利用總體規劃和城市總體規劃，切實處理好高鐵通達性和高鐵車站周邊開發建設之間的關系，既要滿足技術標准條件，又要服務地方發展。

2、鐵路總公司和地方政府要依據相關規范要求，在城市樞紐總圖規劃編制及項目實施階段，深入研究論證高鐵車站與城市發展銜接問題，合理確定建設標准、線路走向、車站分布和建設規模。

3、新建鐵路選線應盡量減少對城市的分割，新建車站選址盡可能在中心城區或靠近城市建成區，確保人民群眾乘坐高鐵出行便利。高鐵車站建設要規模適當、經濟適用，切忌貪大求洋、追求奢華。

⑽ 什麼是國際市場

國際市場（International markets） 細分具有兩個層次的含義，即宏觀細分與微觀細分。

宏觀細分是要決定在世界市場上應選擇哪個國家或地區作為你進入的市場。這就需要根據一定的標准將整個世界市場劃分為若乾子市場，每一個子市場具有基本相同的營銷環境，企業可以選擇某一組或某幾個國家作為目標市場。國際市場宏觀細分的標准有地理標准、經濟標准、文化標准和組合法。

微觀細分類似於國內市場細分，即當企業決定進入某一海外市場後，它會發現當地市場顧客需求仍有差異，需進一步細分成若干市場，以期選擇其中之一或幾個子市場為目標市場。消費品市場有地理環境、人口狀況、消費者心理購買情況四大標准，工業品市場有地理環境、用戶狀況、需求特點和購買行為四大標准。