寺庫國際化有哪些

1. 企業國際化包括哪些內容基本觀點是什麼

國際化正在成為越來越多中國企業的必修課，這在幾年前幾乎是不可思議的。那個時候，國際化只是個別人的事情，與大多數企業無緣。人們看到更多的是外國企業走進來，而不是中國企業走出去。但是，今天不同了，好象猛然之間，我們發現一批中國企業已經踏上國際化征程，更有一批企業厲兵秣馬磨刀霍霍。

一說到國際化，人們常常有無所適從的感覺，一邊是大企業的老總們大談國際化的理想和戰略，一邊是國際化專家學者諄諄告誡當心陷阱。這其實反映出走出去之初中國企業乃至整個社會對國際化的陌生。這其實也是正常的，畢竟，當我們的企業家面對「你能在短時間內實現贏利嗎？」這樣的追問時，心裡並不是那麼有底氣。

的確，能否在短時間內實現贏利，考驗著中國企業家的信心。在大多數時候，不能在短時間內贏利，可能就意味著國際化中途夭折。對於整體實力不夠強的中國企業來說，剛剛開始的國際化正是需要全方位投入的時候，投入的很大一部分從國內市場贏利得來。而一個必須正視的現實是，中國企業國內市場的贏利能力並不強。因此，能否對海外市場形成持久支持，是一個問題。以剛剛躋身世界500強的海爾為例，其國際化戰略的一個顯著特徵就是走高端路線：從高端市場（如美國市場）做起，產品同樣定位於高端。這樣的定位，讓海爾必須有能力在相當長的時間內承擔國際化帶來的虧損。但是，我們看到海爾的國內贏利能力並不強，這樣的情況下，企業很難對國際化形成持久支持。

事實上，中國企業國際化面臨的不僅僅是能否在短時間內實現贏利的問題。就品牌而言，中國企業同時面臨兩大品牌瓶頸，一是企業品牌瓶頸，一個是國家品牌瓶頸。所謂「企業品牌瓶頸」，很容易理解，那就是企業自身的品牌形象尚不能對國際化形成有效支持，中國品牌從全球來看，大多數屬於「國內品牌」，還沒有上升到「全球品牌」的高度，影響力基本上局限於國內市場，對海外市場沒有多大影響力。所謂「國家品牌形象瓶頸」，也不難理解。雖然近年來中國政治、經濟影響力有很大提升，但是，中國在全球的形象仍然是「大而不強」。這個形象的形成，尤其和中國對世界技術創新貢獻比較小有關。事實上，中國出口到海外的產品大多數屬於勞動密集型產品，這樣的產品結構更加強化了他國消費者對中國國家品牌形象的不良印象。「國家品牌形象」對企業國際化的影響，許多人還沒有充分認識到，過去，大家認為只要企業形象好就夠了，現在看這種觀點是不全面的。企業形象對市場的影響是直接的，國家品牌形象的影響是間接的。為什麼幾乎所有的中國產品都只能在美國低端市場銷售？難道所有中國產品都沒有人家的好嗎？非也，是中國國家品牌形象不濟，造成美國消費者普遍對中國產品存在偏見。企業品牌形象和國家品牌形象「雙弱」，致使中國企業開發美國等高端市場十分困難。這也就是為什麼海爾在美國苦苦奮鬥了幾年，仍然難以獲得大的突破的很重要原因。

但是，我們是不是因此就可以得出「海爾應該退出美國市場」的結論呢？顯然不能。因為判斷一個企業國際化是否成功，有一套完整的標准，能否在短時間內實現贏利，只是這套標准中的一個，甚至一個都算不上。一般來說，一個成功的國際化企業，必須同時滿足三大條件：第一，這個品牌必須建立穩定的國際影響力；第二，其全球市場地位必須處於持續強勢局面；第三，企業必須做到在一個相對長的時間內持續贏利。同時符合上述三大條件，這個企業才能稱為國際化企業。當然，這三個指標是一個框架式指標，或者叫母指標，還有一些子指標也很重要，比如，企業要建立一支高素質的國際化人才隊伍，要實現從產品輸出到資本的跨越等等。

中國人有時候特別不可思議，他們可以容忍一個企業的老闆在經營國內市場時不把贏利當回事兒，卻絕對不可以容忍老闆經營海外市場時出現虧損。在大多數中國人看來，如果企業不能在短時間內實現海外市場的贏利，這個國際化就一定是失敗的。這無疑是一個過去簡單化的看法，是對國際化缺乏深刻認知的表現。這種情況類似於大多數人看跳水比賽，運動員的空中姿勢是否到位他們不在意，只看這個運動員水花是否壓得好。

事實上，同為虧損情況也不相同，一種是經營性虧損，即經營不善造成企業虧損；一種是戰略性虧損，即虧損在預期之中，企業領導人有充分的心理准備，並為虧損准備了代價。對於戰略性虧損，我認為有兩個代表性的例子特別值得一提。一個是TCL。和湯姆遜彩電業務合並之後，許多媒體問李東生如何面對虧損，李的說法是爭取「18個月實現贏利」。換言之，李東生已經做好2005年底之前虧損的准備了。但是，仍然有人對TCL2004年可能不太好看的年報念念不忘，好象TCL的國際化出現了什麼大問題似的。但是，和人們疑慮重重形成強烈反差的是，TCL高層表現得很輕松，在他們看來，和湯姆遜、阿爾卡特合作，承擔一定的虧損和上學要繳學費是一個道理。TCL高層關注的是，兩個企業的合並重組，能否融合出具有競爭力的企業文化，只要文化融合順利，就沒有過不去的坎。另一個例子是LG。這個企業執著於國際化罔顧能否贏利，簡直到了瘋狂的地步。1993年，LG正式進入中國，但是，到2004年仍然未能實現贏利。但是，虧損並沒有讓LG對中國的國際化望而卻步，其對中國的投資和開發力度反而越來越大。如果以我們通常的觀念來衡量LG的話，應該說LG是一個地地道道的國際化失敗者，11年的虧損不是任何企業都能接受的現實，但是，LG接受了。為什麼？答案很簡單：中國是一個大市場，對這個市場的任何投資和努力都是值得的。因此，承受十年虧損而痴心不改，表現出這個企業的遠見性。

如果以這個道理看海爾，我們同樣認為海爾今天的虧損，並不能成為我們否定它國際化的理由。

概括看來，中國企業國際化的風險主要體現在三個方面：

一、贏利風險。目前，走向國際市場的中國家電企業，能夠實現贏利的不多，尤其那些已經走到資本國際化階段的企業，能夠實現贏利的更是少而又少。在這樣的情況下，國際化的資金補充如何保證？對於企業確實是一個問題，畢竟企業國際化必須建立在自我造血機制之上，靠輸血生存的國際化不是長久之計。

二、品牌風險。品牌形象對於企業的重要性不言而喻，沒有品牌支撐的國際化不可能長久。但是，在外國強勢品牌已先期進入並占據市場主導地位情況下，中國企業作為國際化的遲到者的發展空間是十分有限的，中國品牌如何在有限的空間下生存發展？無疑是一個嚴峻考驗。

三、策略風險。目前，中國企業開發國際市場的策略往往是「營銷第一，產品第二」，對營銷策略的重視明顯大於對產品的重視。這樣的策略與大多數國際巨頭的策略是不大一致的。這樣的策略，能否保證企業國際化的持久性，也是一個問題。

總之，中國企業國際化的旅途不會是平坦的，要做好面對各種風險、困難和挑戰的准備。事實上，中國企業家們正在建立這樣的觀念。

現在，人們習慣說這是「WTO時代」，那麼，什麼是「WTO時代」呢？我想，WTO時代最顯著的標志應該是全球市場一體化。過去，中國企業心中的最高目標往往是打下中國市場，但是，現在不同了，時代要求中國企業必須建立全球視野，把中國市場作為全球市場的一部分來考慮，在謀劃中國市場的時候，就想到未來的全球市場。也許大多數中國企業暫時沒有這個實力，但是卻不能沒有這個觀念。

對於中國企業來說，走出去既不是紅毯鋪地，也不是處處陷阱。是成功還是失敗，很大程度上取決企業戰略是否得當。

來源：《銷售與市場》雜志

2. 寺庫的東西都是正品嗎

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3. 國際化模式指哪些

就當代企業國際化經歷來考察，企業國際化切入點主要有四個，分別為貿易、契約、直接投資與國際戰略聯盟，由此可以將企業國際化進入模式，分為四種類型： 第一種是貿易進入模式，這是一種最簡便的國際商業活動形式。先行工業化國家企業國際化實踐的貿易模式不下四種：（1）綜合商社模式。由日本企業創造而為韓國企業模仿，這種組織在日韓企業市場國際化進程中起了很大的作用；（2）出口企業聯盟模式，在北美較為流行。僅在美國就有數千家出口管理公司，專門組織某一地區或某一行業的企業，尤其是中小企業產品的出口；（3）大企業出口依託模式。即後來的中小企業依懶那些在國際化上捷足先登的先行大企業，通過為後者訂貨生產而進入國際市場。這種方式在世界各國均很較為流行；（4）國際零售商及品牌經營商依託模式。即打入國際大買家的采購系統，依託其業已開辟的國際市場出口。近十多年以來，不少中國民營企業也在實踐這一方式。全球許多零售業巨型企業，都在中國設立了采購中心。這無疑為中國民營企業的國際化起步，創造了一種條件。 第二種是契約進入模式。顧名思義，就是企業通過合作契約實現國際化起步。一般情況下，企業將其開發的專有技術或訣竅（know-how）以合作經營方式或委託方式轉讓於國外合作夥伴，允許其在合約嚴格約定條件與期限內使用。技術專利、商標、版權、管理技術等無形資產，是許多企業的核心競爭源泉。在國外市場可以利用這些無形資產的各種形式，如技術許可證交易、特許經營等實現進入東道國市場的目的。契約進入模式有兩種具體形式：一種是特許生產，是指企業通過向國外技術使用方收取相應的費用和報酬，轉讓自己開發的專利技術使用權。另一種是特許經營。指擁有特許資產權利的委託方將其技術、商譽、專利產品和專屬生產方法，以特許方式授予受託方企業，並提供經營方式、為特許經營企業進行員工培訓等配套服務。 第三種是直接投資進入模式。亦稱為生產型或實業型進入模式，是指企業通過對外直接投資，在國外建立生產或服務型子公司的國際市場進入方式。按照投資者對東道國企業所有權與實際控制權不同，所建企業有獨資與合資之分。合資企業又包括了全資子公司、多數股權合營企業、相等股權合營企業和少數股權合營企業。具體進入方式可以分為綠地投資（新建企業）和跨國並購。隨著經濟全球化的加速，跨國並購作為直接投資的一種形式和國外市場進入模式的重要性大大增加了。從20世紀90年代起，跨國並購已經成為跨國公司對外直接投資的主要形式。 第四種是國際戰略聯盟進入模式。規模較大、創新能力較強的企業，常常藉助這種模式作為其國際化起點。國際戰略聯盟一般指國內一家或多家企業聯手與國外大企業簽署協議而結成的聯盟。聯盟屬於一種鬆散型企業聯合組織，參與企業彼此不參股，但卻可起到協同運作、利益分享的好處。國際戰略聯盟著名的如美國IBM－摩托羅拉－蘋果公司之間的聯盟。聯盟事實上形成一種網路式的國際聯合體。國際戰略聯盟建立的動因各種各樣，但最主要的動因是應對激烈的國際競爭的需要。

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4. > 寺庫中國

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