韓國人如何營銷

1. 為什麼韓國如此「文化自信」他們是如何想的

一個並沒有文化底蘊的國家只有造成強盜心理狀態，例如歐美國家，她們之前便是強盜，現在是穿著高跟鞋的強盜。既然是強盜，那樣見不得別人好，但凡好的東西就需要搶過來，為了能占據好的東西通常不顧一切，因為他們根本沒有廉恥心。各位看一下，韓是不是這個德行？把別人的東西活生生稱作是自己的，而且還說得振振有詞，妄自尊大。

加入21新世紀，韓國經濟也是迅猛發展，最後變成比較發達國家。韓民俗文化自立觀念在這個時候被激話，社會經濟的迅猛發展並不能意味著它文化藝術有多強勁，而企業文化的強勁必須有傳統文化和當代物質條件來結構，為此韓的所說中華傳統文化務必從中華文化中「得到」，以彌補其歷史文化遺產里的不夠，來考慮它變成真正意義里的「大韓民國」心理需求。有一陣子的在亞洲地區發生的韓國娛樂狀況就她們向外導出文化強國的營銷推廣體現。

2. 家樂福敗退日本、韓國給其在中國的經營提供了哪些經驗、教訓

【家樂福敗退韓國市場的原因】
家樂福1996年在韓國開設第一家店，今年迎來在韓創業10周年。10年來，家樂福在韓國的賣場發展到32個，擁有員工7000餘名，截至2004年底在韓累積投資超過1.8萬億韓元。2001年，其銷售額達1.15萬億韓元，純盈利255億韓元，創造了在韓運營的最好業績。但2002年和2003年其銷售額分別增至1.37萬億和1.46萬億韓元，但純利分別跌至69億和42億韓元。2003年6月，家樂福不得不把經營不善的釜山店賣給了「易買得」公司。2005年銷售額勉強達1.67萬億韓元，僅比上一年增加0.07萬億韓元，但同期純利卻由160億韓元減至69億韓元。韓國家樂福與樂天、新世界等相比差距逐步拉大。韓國媒體普遍認為，家樂福堅持走法國式經營道路，把法國公司的套路照搬到韓國，沒有實施「本地化經營戰略」，是其敗退韓國市場最基本的敗因之一。在韓國，以新世界百貨店的「易買得」和樂天集團的「樂天」等為代表的本土廉價商場經營者已經形成了一整套適應本國消費者口味的「廉價商場文化」，除了要求商品價格低廉之外，在賣場環境、設施、商品、服務和經營等方面都要符合韓國人的喜好和習慣，也就是要做到「韓國化」。家樂福在沒有選擇和建立「戰略夥伴」的情況下進入韓國，首先在把握韓國市場、特別是消費者喜好方面留下了「致命傷」；在實踐中又未能堅定不移地貫徹「本地化戰略」，這就為日後的失敗埋下了根子。韓國本土廉價商場在裝修和商品陳列上雖遜於高檔百貨店，但購物環境卻優於普通超市，特別是它能根據韓國人的喜好，將購物、用餐、娛樂等功能集於一身，因此受到廣泛歡迎。家樂福進入韓國初期，忽略了這些方面，在競爭中先自輸了一籌。又如，韓國國內的商品陳列台高度一般是1.6米至1.8米，而家樂福陳列台的高度是2.2米，韓國人普遍感到不習慣。類似的細節也反映了家樂福在經營理念上缺乏「入鄉隨俗」的精神，在強調經營本地化的今天，這不能不說是一個嚴重的缺失。此外，韓國本土廉價商場一般都設在距中心區較近、交通方便的地段，商品中必須有充足的新鮮食品，同時必須提供不亞於百貨店的服務。而家樂福對賣場位置是否符合韓國大眾的要求考慮不多；其貨品中新鮮食品所佔比重為30%，比本土店少10%；在服務上與本土店相比也顯得較為粗放。這些無形中又把家樂福同消費者拉遠了一段距離。在經營管理上，家樂福公司設在韓國，但又不放手使用韓國人擔任要職，初期其總經理和店長均由外國人擔任。在經營決策上，如購入土地、擴大賣場等一些具體業務都要同總公司協商，決策過程緩慢導致業務效率低下。近幾年來，家樂福雖做了補救，比如降低了商品陳列台高度，店長改由韓國人擔任等，確實在一些賣場產生了實效。然而，實施本地化經營戰略是一個系統工程，需要足夠的時間，韓國家樂福在短時間內已經難有回天之力了。家樂福2005年撤出日本和墨西哥，2006年又撤出韓國，說明即便是實力雄厚的跨國公司，如果不能適應市場、遵從消費者的意志，最終也難以成功。而本土企業，只要堅持走「市場正道」，全心全意服務於消費者，也會逐步發展壯大，重新收回被跨國企業搶占的地盤。

3. 韓國人為什麼老在中國營銷

中國市場大。中國地大物博，視察需求量大，韓國人正是看到這一市場，所以韓國人老是在中國營銷。

4. 韓國的SNS是什麼啊

SNS是social network site 社交網路的意思,韓國人說sns就是他們常用的，是個泛指，不是具體的某一款社交網路軟體。

社交類的都可以這么稱呼,比如Facebook,twitter,instagram之類.韓國明星玩的最多的SNS大概就是推特了。國外很多名人明星都在推特上建立了個人專頁，幸福的國外fans可以從中得到很多一手的新聞訊息，了解到明星的生活以及朋友家人等等。

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SNS，專指社交網路服務，包括了社交軟體和社交網站。也指社交現有已成熟普及的信息載體，如簡訊SMS服務。SNS的另一種常用解釋：全稱Social Networking Services，即「社交網站」或「社交網」。SNS也指Social Network Software，社交網路軟體，是一個採用分布式技術，通俗地說是採用P2P（Peer to Peer）技術，構建的下一代基於個人的網路基礎軟體。

5. 如何和韓國客戶作生意

接待韓國客戶的注意事項

①一般情況下，韓國婦女不和男子握手，以點頭或是鞠躬作為常見禮儀。在稱呼上多使用敬語和尊稱，一旦要握手時，講究使用雙手，或是單獨使用右手。在晚輩、下屬與長輩、上級握手時，後者伸出手來之後，前者須先以右手握手，隨手再將自己是左手輕置與後者的右手之上。

②與韓國人交流，應迴避韓國國內政治與韓鮮關系，與日關系。與男主人交談時不宜涉及其妻子話題。

③在贈送韓國人禮品時應注意，不宜送外國香煙給韓國友人，韓國男性多喜歡名牌紡織品、領帶、打火機、電動剃須刀等。女性喜歡化妝品、提包、手套、圍巾類物品和廚房裡用的調料。孩子則喜歡食品。如果送錢，應放在信封內。 韓國人用雙手接禮物，但不會當著客人的面打開。酒是送韓國男人最好的禮品，但不能送酒給婦女，除非你說清楚這酒是送給她丈夫的。

④按照韓國的商務禮俗，宜穿著保守式樣的西裝。商務活動、拜訪必須預先約會。韓國人和外國人打交道時，是准時的。宜持英文、韓文對照的名片，可在當地速印。商界人士多通曉英語，老人多通曉韓語。決策均由最高層作出。進主人的屋子或飯館要脫鞋。他們很重視業務交往中的接待，宴請一般在飯館或酒吧間舉行，他們的夫人很少在場。宴請招待甚為頻繁。吃飯時所有的萊一次上齊。

⑤同韓國客戶進午餐，一般不喝烈性酒，只喝一小杯、葡萄酒或一杯啤酒，只能慢慢喝完。晚上，如果韓國朋友邀請您，就比較隨意，但忌自斟自飲，只能由服務員或主人給您斟酒。

⑥在韓國朋友家中做客，倒酒時，一手拿酒瓶，另一手要托住手臂；對主人的敬菜，頭一二次要推讓，第三次才接受；拒絕喝別人的敬酒是不禮貌的，如不喝，就在杯中盛一點酒。韓國人原諒醉酒的人；不能把盤中的菜吃得很乾凈，否則是對主人的不敬。

⑦吃飯時，一般用筷子。不可以用筷子對別人指指點點，用餐完畢後將筷子整齊放在餐桌的桌面上。吃飯時，不宜高談闊論。吃東西時，嘴裡響聲太大，也是非常丟人的。

⑧在韓國人的家裡宴請時，賓主一般都是圍坐在一張矮腿方桌周圍。盤腿席地而坐。在這種情況下，切勿用手摸腳，伸直雙腿，或是雙腿叉開，都是不允許的。

6. 韓國的SM是怎樣的

H.O.T.&S.E.S&Shinhwa.......這些優秀的組合或者歌手都是SM打造出來的.不過這些曾經轟動全亞洲的最有成就的組合,不是已經解散了,就是已經跳槽了,還有一些開始出現單飛趨勢.
SM的造星模式里,的的確確存在暴力形式(現任SM旗下的歌手或者組合,都是不會說什麼的,只是那些已經跳槽或者解約的歌手會以親身經歷暴料)

早前有韓國娛樂圈人士暴料,韓國H.O.T.組合因為和約問題而解散,SM只強力留下了安七炫,圈外人當然會認為,安在韓國乃至全亞洲的人氣在組合中最高,SM留下他是理所當然,孰不知還有內情,安七炫因為尚未還清欠SM的債務,而無法從SM抽身離去,H.O.T.的其他成員,雖然盈利沒有安七炫多,但花銷較安七炫少得多,付清債務後,都與SM解約,離去了(不是SM強留,而是安根本走不了).而後的J.T.L組合,發展過程,更是艱難,因為處處受到SM的排擠.

7. 三星星當時面對的是什麼樣的營銷環境

三星董事長李健熙的經營管理之道
三星電子不僅是韓國公認的銷售額和凈利潤第一的企業，而且在國際上的地位也持續升溫，成為全球矚目的對象。三星能有今天是與工程師出身的董事長李健熙分不開的。以下是李健熙自認為成功的經營管理之道。
根植技術經營

三星董事長李健熙曾說：「三星能有今天，我想是因為有技術作為後盾。雖然今天我們和世界一流企業之間都共同開發技術也共同行銷，但是在早期別說是技術指導，就連花錢買技術都很不容易。再加上當時的韓國經營者總認為技術工作者只是工匠，並不怎麼放在眼裡，我只好站出來，就像對待客戶一樣，誠懇地向日本或美國的技術工作者一點一點地請教。幸好，我從小就對新事物充滿好奇喜歡追根究底，所以一直很期待聽到新的技術、好的技術。只要一有空，就會到先進的國家學習，向技術人員請教，再傳授給我們的技術人員。」

根植技術經營不僅是他一貫提倡的，也是他自任董事長以來堅持這樣做的。他認為，作為經營者光重視技術是不夠的，還要重視「根植技術經營」理念的實際操作。也就是說，技術人員不僅要精通技術，還要了解經營，這樣才能根植技術經營的理念。正因為這樣，三星公司在歷經十多年之後，上至經營者下至現場員工才總算了解技術的重要，進而自動自發地努力研究開發，似乎也擁有了可以追趕一流水準的技術能力。

經營的好壞關鍵在用人

李健熙自上任之初就不斷地在思考：5到10年後要靠什麼發展，為迎接未來需要及早做好哪些准備？因為未來最需要的就是人和技術，三星要想快速地走向世界，就要想方設法從研究開發到行銷等各個領域，極力延攬不分國籍和領域的優秀人才，這樣才能開發出真正尖端的技術，領先世界潮流。

李健熙認為，作為一個大公司的首席執行官，在必備素質上至少要有「知、行、用、訓、評」5項特質。知，要相當了解自己工作的「業」的概念、基礎技術、必要的人才與事業的核心力量；行，不止於知，對於自己所知率先示範，不斷地付諸行動；用，要懂得把工作分派給下屬；訓，要懂得如何指導下屬；評，要懂得如何正確地評斷最後的成果。

在用人策略上他引用了中國的一句俗語：「疑人勿用，用人勿疑」。如果你無法信任這個人的話，就不要將重任交付給他；一旦決定用這個人，就要信任他，全權交給他。李健熙曾自信地說：「三星的首席執行官的能力或資質，比任何先進企業的首席執行官還要優秀。所以我只管提出未來策略方向等經營的大方向，至於一般經營，各公司具備專業能力的總經理會自動自發地完成。一個董事長分內要做的事，不就是從背後給予他們支持，讓他們擁有責任與許可權來實現經營理念的嗎？」

分配的差異性

三星公司在經歷金融危機之後，公司的觀念也發生了很大的變化。以前曾出現的「有福同享，有難同當」被認為是理所當然的，現在多做事的人，會做事的人，得到了更多的獎勵，這似乎已經變得很普遍，也已被大家所認同。三星剛開始推動年薪制的時候，也有一些反映，不過很快就為大家所接受，而且產生了刺激作用。

另外，在公司實行兩年的成果分配製度，剛開始的情況也一樣，有人會覺得在同一家公司里，為什麼誰要多拿一些，誰要少拿一些。但是從2001年開始，氣氛完全不一樣了，大家無不雄心壯志地想著「這次輪到我們要努力成為第一」。這種制度對三星同仁的工作動機與自我啟發有所幫助，也能提高企業或個人的競爭力。

把企業當作自己的身體來看待

李健熙的驚人之處還在於他學會了將企業當作自己的身體來看待。他說：「每次作結構調整的時候，就像從自己的身上把肉挖掉，非常痛苦。盡管如此，為了應對時時刻刻都在變化的外部環境，提高競爭力，不得不繼續調整組織。過去，同仁對公司盲目忠心，公司也回報一個終身僱用的保障，是很平常的。但現在，這樣的公司無法發展，同仁也不願意做這樣的事。每個人各自盡全力得到自己所該得的，公司則創造一個可以讓同仁充分發揮各自能力的工作環境，這樣雙贏的關系才能相互促進和提高。」

鮮為人知的三星之道
現年62歲的尹鍾龍非常推崇拿破崙，拿破崙曾經說過：「做決定的能力最難獲得，因此也最寶貴。」拿破崙一生做了很多重大決策，有的決策使他戴上皇冠，有的決策卻讓他被流放到厄爾巴島上。尹鍾龍到底向拿破崙學到了什麼？

在外部人看來，尹鍾龍製造商業傳奇的做法似乎只是一則令人稱道的管理故事，比如「生魚片理論」，但在三星內部人看來，則是三星從三流品牌發展為一流品牌所經歷多年廝殺所形成的獨門經驗。這個秘訣的核心在於，尹鍾龍深信生於憂患的三星電子要想避免死於安樂，一定要在保持高度危機意識的同時，實行「速度經營」，快速飛奔。

速度經營
尹鍾龍有一個廣為人知的「生魚片理論」。其意思是說，當你第一天抓到高檔魚，在一流的日本餐館里能賣個好價錢。如果等到第二天再賣，就只能以一半的價格賣給二流餐館。到第三天，你就只能賣到四分之一的價格，如此以往，就變成了「干魚片」。因此，在把熱銷產品推入市場之前，就要先將產品變成「生魚片」，這樣才能售上高價。

但是，很多人誤讀了其中的真正含義，只是把它當做領先一步的另一種說法。在尹鍾龍的眼裡，「速度經營」不只是領先一步那麼簡單，而代表著一種新的游戲規則。在一次接受《Business 2.0》采訪時，尹鍾龍表示，「在數字時代，你可以無限地擴張產品線」，但關鍵是如何在體積變大的同時，保持敏捷的身手。「在模擬的時代，知識和技術的積累以及勤勉才是制勝之道；而在數字時代，最重要的是創新和速度」。

在執行層面，基於戰略的「速度經營」被細化為營銷策略的「四先原則」，即：發現先機；率先獲得技術標准；產品搶先投放市場；以及在全球市場占據領先地位。

最為關鍵的是，尹鍾龍希望所有管理人員把這種速度轉化為更高的商業利潤和更低的生產成本。在數字時代，產品的生命周期也隨之縮短，三星在實行速度經營戰略的過程中，內部結構也做出了相應的調整。「僅僅加快技術研發的步伐是不夠的，必須同時在產品開發和供應鏈方面提速。為此，三星提出了一個『價值創新』的計劃，目的是從一開始就能通盤協調產品開發、生產設計和市場投放等各環節，這將有助於全面實行速度經營，」尹鍾龍介紹道。
除了加快內部流程，三星極其強調零庫存。三星在減少庫存方面也做出了很大的努力，為加快營銷與生產的銜接，三星開發出了供應鏈管理系統（SCM），同時配合進行了客戶管理系統（CRM）、企業資源管理系統（ERP）及產品信息系統（PDM）等的建設。三星的平均庫存時間從1997年的八周降低到2002年的三周。

談及零庫存，三星電子數碼列印事業部常務李長宰表示，數碼列印部有兩個實現途徑，「一是通過SCM系統，不管是在中國還是在韓國等地，哪個地方有庫存，庫存情況如何，我們都可以監測到，會有一個預警機制；另一方面是軟體方面，整個列印機事業部的員工，對適量庫存的概念都是非常重視，我們在這方面的培訓也做得很好。」

三星的「速度經營」還有一個秘密武器——製造環節的「黑匣子」。從一個夢幻的概念產品，到迅速批量上市的尖端產品，中間必須有同樣先進的生產系統作為支撐。三星為在生產製造環節部署了一個「黑匣子」，裡面藏有其生產技術和流程中的秘籍。

這個「黑匣子」就是由三星電子的執行副總裁Ji Oh Song統帥的三星機電製造中心，其作用是為三星的半導體、手機和其他電子產品的生產提供先進的整體解決方案。為迎接必然到來的無人操作生產時代，三星機電中心在工廠設計、組裝、檢測和智能機器人等核心技術上花了大量工夫，目的是要為三星建立起客戶導向的生產流程和價值導向的生產管理模式。
「如果脫離製造環節，我們必輸無疑，」Song說，先進的製造技術「催生了極大的生產力」，同時為公司塑造了長遠的競爭優勢。根據製造生產狀況合理地配置研發活動「對於迅速搶占市場先機是非常重要的」。

這也並不意味著三星將因此而放棄外包，或在外包過程中丟失製造環節原有的優勢。三星公司認為，在整合供應商的同時不斷完善製造流程，正是豐田汽車和戴爾公司等許多製造業領袖的獲勝之道，三星遵循的也是類似的策略。Ji Oh Song在一次演講中指出，重視製造過程的公司往往能獲得成功，並且在各自的行業中占據主導地位，而且，「沒有人能復制他們的模式」。在製造環節，三星把自己定位為「製造方案供應商」，在其各條產品線上，三星執行的是以數字化為中心，定製生產設備以及開發獨特產品技術的策略。

准軍事化組織
強調「速度經營」的三星，卻有著等級森嚴、紛繁復雜的組織架構，從部長、次長、課長、常務、專務到會長、社長等，有十幾個層級，這兩者自相矛盾嗎？

三星以獨特的亞洲模式解決了這一矛盾。去年，韓國延世大學的Kee Young Kim和韓國管理科學院的Seongjae Yu兩位教授發表了一份關於韓國企業競爭力的報告，其中指出，三星的管理之道是日式和美式管理方法的結合，既有日本公司人員劃一、忠誠度高和流程優化的特點，也融合了CEO戰略規劃能力強、決策組織化和迅速決策的美式風格。因此，盡管三星像大多數韓國企業一樣仍然由財閥控制，但是其決策的流程，尤其是在面臨風險時的決策速度要高於韓國國內甚至國外的大多數同行。三星電子製造一座新的半導體工廠通常只需要18個月，而一個日本企業用的時間卻往往要36個月。

在一些三星員工看來，三星電子的組織架構有點類似准軍事化組織，雖然等級森嚴，但是令行禁止，執行的速度非常快。加上韓國人大部分都要服兵役，更給這種組織文化增加了軍事色彩。事實上，在三星的海外分部，掌握實權的基本上是韓國人，即使在中國，大部分生產、銷售等重要職位都是韓國人把持，外人很難理解這種獨特的DNA。

成吉思汗是這種快速執行文化的老師，曾經被三星電子前任中國總裁李相鉉極力推崇。成吉思汗所擁有的快速機動能力和三星電子推崇的「速度經營」不謀而合。在三星內部員工看來，三星電子的執行文化和成吉思汗這類軍事組織的確有不少共通之處。

首先是賞罰分明。成吉思汗很認真地確保士兵得到應有的份額，三星電子也非常強調賞罰分明，員工只要是業績優良，就會提升得非常快。三星的人力資源管理中有一條：「不懲罰員工的失敗，只有缺乏道德、不公正、不誠實或拖了別人後腿的員工才會受到懲罰。」 但是如果業績不好，也會有相應的降職處理。

對於這種執行文化，三星電子數碼列印事業部常務李長宰表示，「這種等級不僅存在於三星，在其他公司也是有等級的。問題在於每一個等級升遷是按照什麼樣的標准，是不是參考不同的年限、年齡來給員工升職。像三星電子，你只要有能力，當然也要有一個基本的年限，而且被公司認可的話，可以破格升職。在這種情況下，就能很大的提高員工的積極性。這也就有助於實現速度經營。」

其次是業績導向。業績為王的理念使得三星的進攻非常純粹，業績不只是銷售部門考慮的事情，從研發、生產、製造、市場等環節都會進行相應的控制和激勵。尹鍾龍建立了員工獎金直接和本公司效益掛鉤的制度，並向高層主管配發期權，迄今，三星已將4%的股份配發給集團內的900名主管，尹鍾龍則持有價值4000萬美元的股票期權。

第三是網路化的能力。在13世紀，蒙古軍隊曾經用命令傳達、燈火、煙霧、旗幟等網路手段保持信息通暢。三星則通過復雜的網路如供應鏈管理系統（SCM）、ERP系統等簡化信息流，提高決策速度。在三星中國，中高層經理人可以通過一個特殊的系統，實時看到當天的營業數據——哪款產品好賣、哪個地區熱銷、哪裡庫存嚴重——從而快速處理。

一個細節頗能體現這種准軍事化組織的風格。比如，三星員工甚至有一種叫喝「忠心酒」的游戲，下屬為了表示對上級的忠心，甚至把襪子、皮鞋等放入酒缸中，然後當著上級的面，喝這種「忠心酒」。這種文化使三星電子的執行異常堅決和快速，但一些管理界人士也對此表示質疑，認為這種文化存在一些弊端：一是摻雜了太多的集體主義精神，會使權責利的關系搞不清楚；二是講究一種服從和忠誠，不利於員工發揮創造性；三是濃重的韓國色彩阻礙其真正走向世界的國際化步伐。

《藍海戰略》作者錢·金曾經給三星電子作為「藍海」案例。對於三星電子這種做法：「藍海」戰略＋「紅海」執行，錢·金在接受采訪時表示，三星的未來，除了繼續產品創新，如何能在流程和人員上有所改變也很重要。

如臨深淵的危機意識
2006年初，尹鍾龍在致股東的一封信中指出，三星「已經由一個世界級的公司轉變成一個世界級的頂尖公司」。隨後，尹鍾龍在信中又強調了保持「危機意識」 的重要性。「有人把三星的成功稱之為『奇跡』，然而，我們的員工要關注的是，接下來『能做什麼和該做什麼』，而不是昨日的輝煌。」

尹鍾龍試圖把危機描述得更為清晰，他指出，三星過去在行業中扮演的是追逐者的角色，玩的是「追趕」別人的游戲，因此不僅滿懷熱情和意志，而且很清楚目標和方法。過去取得的勝利也正是得益於此。但是現在正是由於三星成為了領跑者，情況已經發生了變化，三星面臨的是開拓未知領域的挑戰，未來走向何方，以及如何走下去必須完全由自己來決定。「全體員工必須保持原有的熱情和意志力，以迎接未來的挑戰，未來不是來自預言，而是我們創造出來的。」

在三星電子如日中天之際談起「危機意識」，很難讓人有感同身受的理解。尹鍾龍的「危機意識」來源於1997年金融危機帶給三星的切膚之痛。當時的尹鍾龍滿臉焦慮地看著海外部分不良資產的擴大，一部分產業赤字的發生，並痛下決心裁員30%。現在，危機意識已經成為三星電子「年年講、月月講、天天講」的話題，也成為不少三星高層的演講主題之一。
但就危機談危機，並非尹鍾龍的原意。他的真實意圖是把「危機意識」當做「速度經營」的發動機。

一方面，通過灌輸「危機意識」，強化員工的創業意識和創新精神，保持奔跑的激情。
另一方面，樹立未雨綢繆的意識。在尹鍾龍看來，要想保持領先，就必須想在前面，在事情沒有發生前就做好准備。這也是尹鍾龍以拿破崙為榜樣的一個重要原因，「拿破崙還在上軍校的時候，就已經熟諳歐洲的地理和歷史，為後來在歐洲的擴張作了很好的鋪墊。這種未雨綢繆的態度令人欽佩。」

在技術吸引和創新的管理上，三星採用了危機管理的方法。例如，研發人員在接受一項任務的同時，也會收到一個完成任務的最後期限，此外，還在韓國國內和美國的矽谷同時設立兩個工作小組，圍繞同一任務開展工作，兩個組既互相合作，大大加快了三星電子對引進技術消化和吸引的速度，也保證了危機管理的成功。

尹鍾龍的管理天條
問三星經理人，尹鍾龍有哪些不可觸犯的天條，一個比較雷同的回答是：不允許做與主業無關的事情。比如，三星電子早期曾在海外市場投資房地產業務，1997年後，尹鍾龍一紙禁令停掉了這項投資，並規定三星電子海外公司不許買地蓋樓。一個鮮為人知的例子是，位於北京大北窯的三星中國總部所在地招商大廈，在沒有蓋好之前，原本是叫三星大廈，後來遇到禁令而作罷。

尹鍾龍強調的是「選擇和集中」策略。即選擇的市場必須在行業內取得數一數二的市場地位，否則就退出。三星宣布將在2010年達到20種產品世界第一，就是這種戰略的體現。
但是，李宗錫也指出，三星電子強調的第一不是絕對概念，而是相對概念。「我們並不是在所有的產品線上做到全面第一，而是要在某個事業領域里，選擇一兩個高端產品做到世界第一。比如電視機里，並不是整個電視機系列裡都要做到第一，而是重點選擇LCD。在通信方面我們重點推的是3G產品以及移動娛樂。列印機方面，主要選擇彩色列印機、多功能列印機等。」

「選擇和集中」策略的另一核心是定位高端。在中國市場，幾乎所有的三星產品都是由高端切入。分析師曾指出，許多三星產品都有比競爭對手同型產品更多的功能，讓三星能夠將價位拉高30%。高價位的巧妙在於「創造了一種高檔次的形象，反過來又刺激了銷售」，最明顯的例子是手機、筆記本電腦等。

而三星的高價策略，除了戰略上的努力，也有機遇的成分。三星電子前任CMO金炳國總結道，「數碼科技創造出了一個全新的產品區域，這個機會加上我們積極向上的策略，是我們品牌快速躍升的主要原因。」

8. 在韓國炸雞店遍地都是，韓國人為何如此鍾情於炸雞

韓國人之所以那麼喜歡吃炸雞跟他們的歷史是有一定原因的，而且跟他們國家炸雞這一東西本身的價格也是有一定關系的。首先在歷史方面，其實在戰爭之後的年代，尤其是在上世紀的時候炸雞這一食物在韓國可以說是高級食物的代言詞，並不是什麼人都能夠吃得起的。而直到了上世紀60年代末的時候，炸雞才在韓國盛行開來。這個時候由於韓國經濟的復甦韓國人民整體的收入得到了提高，食用油價格得到了下降而且養雞場的數量也開始急劇增加，導致雞肉的產量大大得到提高，所以說隨著雞肉以及食用油價格的整體下降。炸雞的時代才真正開始到來。
另一方面就是隨著外賣行業的發展，足不出戶人們就可以吃到美味的炸雞，這也帶動了炸雞在新時代的背景之下的又一次發展。

9. 韓國方便麵去年出口破6億美元創新高，為什麼韓國方便麵這么受歡迎

我覺得是因為韓國放入方便麵在口味上比較好吃。

隨著時代的發展，各國的美食開始在世界各地出名。談到韓國料理，大家不外乎想到的就是炒年糕、泡菜、烤肉、拌飯等有著濃厚韓國風味的食品。但除了這些食品，在韓國，同樣受人歡迎的還有同樣特殊的“美食”，那當然就是泡麵了。

其實韓國方便麵技術是從日本引進的。韓國方便麵的原產地不是韓國而是日本。20世紀60年代，韓國從日本引進了便捷的製造技術。那麼，韓國方便麵是怎麼成為大眾食品的呢？當時韓國總統是朴正熙。為了提高韓國大米在數量上的自給率，朴正熙試圖說服韓國人吃麵食來節約大米，方便麵在這個時候得到推廣，並在匆忙中成為韓國國民最喜歡的麵食。沒想到，韓國人對方便麵的需求甚至超過了日本。

我們都知道，韓國是一個小國，除了因為泡麵的價格和推廣使得韓國人喜愛吃泡麵以外，韓國的就業壓力也是其中一個原因。韓國的年輕人就業壓力非常大，因此造就了他們不得不拚命工作來獲得工作機會，常常造成熬夜工作。在這等重壓之下，韓國年輕人自然沒有什麼心思再去好好吃一頓飯，泡麵自然成了他們的首選。這樣的真相也很讓我們為他們心疼。對於他們而言，便捷的泡麵比一頓飯更得他們的喜愛。有調查發現，韓國的泡麵消耗量占據亞洲的榜首。可見，韓國人真的非常喜歡吃泡麵。