韓國三星公司如何提高運載量

Ⅰ 三星集團對整個韓國影響有多大呢

韓國人的一生一定會經歷五件事，分別是生老病死和三星。韓國是財閥國家，三星、LG、樂天等財閥壟斷了韓國絕大多數資源，韓國政府也重點扶植三星等大公司，以此提高韓國GDP。三星等公司也很爭氣，在國際上具有極強的競爭力。三星倒了，韓國經濟幾乎會徹底崩潰，幾十年內很難翻身。

另外，美國也不會允許三星倒下，因為三星崩潰之後，韓國將會陷入混亂，這不符合美國的利益，美國需要一個富足的韓國為美國軍隊提供軍餉。

Ⅱ 韓國三星的體育營銷戰略

奧運營銷：成就三星「登龍天梯」？
盤點近年來的「發家史」，韓國三星似乎有足夠的理由讓自己沉醉。
1970年還在為日本三洋公司代工12英寸黑白電視機，80年代至90年代初期就已將自有品牌微波爐運往美國銷售，而在西方人眼裡，三星卻一度只是一個生產仿製廉價產品的公司，其產品在美國更被看做是「地攤貨」。但在短短五六年間，曾與低檔劃等號的三星卻躍身成為引領消費時尚的全球著名品牌之一。巨大的品牌價值成長速度引得無數媒體紛紛探究三星獲得目前成功的奧秘，其中藉助奧運營銷使其登躍龍門的觀點最為受到追捧。
據悉，自1988年起，三星首次成為漢城奧運會的全國贊助商，此後在1998年長野冬季奧運會和2000年悉尼奧運會上，三星又相繼作為無線通訊設備的贊助商成為國際奧運會的TOP合作夥伴，去年三星又再度續約2006年都靈冬季奧運會和2008年北京奧運會TOP計劃。
三星官方似乎也很樂於接受這種觀點，並津津樂道於向媒體提供其贊助奧運會前後的各種數據對比。例如贊助2000年悉尼奧運會之後的一年內，三星的電信產品銷售量數據增長了44％；與贊助奧運會之前相比，三星知名度提高了30％，是全球近兩年內品牌價值增速最快的公司之一等等。三星電子高級副總裁兼首席資訊官張一炯曾多次強調，體育營銷已成為三星戰略營銷的核心和重點，而奧運市場營銷則是三星體育營銷戰略的重要組成部分，它不僅能夠為奧運會的成功作出貢獻，同時也加強了三星品牌和全球市場地位。
回首1997年，三星首次藉助簽約奧運頂級贊助商嘗試「登龍術」時頗有些賭博的意味。面對當時高達127億美元的沉重負債，是否應該攀登成本高昂的TOP「天梯」在三星內部引起了極大爭議，但最終還是三星集團會長李健熙的贊助主張佔了上風。
但三星目前的成功果真就要歸功於奧運營銷么？
在接受中國經濟時報記者采訪時，北京南北通咨詢有限公司創意總監冷振興對此並不以為然。「三星的成功與贊助奧運會沒有必然的聯系。實際上奧運會本身只是一種可利用、可選擇的營銷傳播平台，就像中央電視台的黃金標版一樣，上了標版不成功的企業有，贊助了奧運會不成功的國際企業也不是沒有。」他表示，單純地把目前三星的成功歸結為奧運贊助是片面的，如果沒有自有知識產權的支持下的具有國際競爭力的產品，如果沒有韓國政府支持助推，光靠展示和傳播是沒有實質性意義的。
三星（中國）為本報提供的數據顯示，目前三星電子每年花在市場營銷上的費用約為20億美元，體育營銷佔到了3億至4億美元，其中包括參與TOP這樣的奧運會計劃。據悉，1997年至2000年，奧運第4期TOP贊助費平均為4000萬美元左右，2001年至2004年的第五期TOP「天梯」價格漲到了5500萬美元，2005年至2008年的第六期贊助額據傳突破6000萬美元。
值得注意的是，這個高昂的「天梯」並非只由貨幣資金砌就，還包括企業所贊助的產品及相關技術或服務。按照業內通行的說法，企業在為贊助TOP計劃解囊的同時還要准備二三倍於贊助費的資金用於產品及品牌的推廣。以此推算，三星用於奧運營銷的費用不過僅能佔到其市場營銷費用總額的4％至9％左右，就此而言，這個比例似乎並不足以顯示出三星對奧運營銷的重要程度。
近年來三星的確在不少消費者心目中留下了「年輕、時尚、數字先鋒」的高端品牌形象�雖然三星為本報提供了近年來銷售業績和品牌價值增長的大量數據，但這些成就究竟有多少源自於奧運營銷尚未可知。
風險獵獵：「天梯」高處可勝寒
TOP傳播平台猶如「天梯」，其高昂的「造價」能有多少回報？伏擊營銷的「擦邊球」對自己傷害有多深？產品或技術、服務一旦出現閃失將藉此「天梯」加倍放大傳播速度和范圍，這是TOP贊助商們在無限風光中不得不正視的三大風險，三星自然也不例外。
奧運贊助風險之說並非危言聳聽。本報記者搜集整理相關資料時發現，每種風險都有折戟沙場的現實案例。
美國某體育咨詢公司負責人傑姆·安德魯斯曾表示，贊助奧運會可以算得上這個世界上最昂貴的贊助，如果無視自身現實情況很可能造成極大浪費。例如1996年亞特蘭大奧運會，取得贊助權的200多家企業大約只有25％有所回報，大部分企業只獲得了很少的短期效益甚至血本無歸。
支付高額費用的贊助商還必須考慮各種伏擊營銷的侵襲。所謂伏擊營銷，又稱隱蔽營銷、寄生營銷，是指不具專營權的公司通過各種方式把自己偽裝成正式贊助商時所採用的一種「擦邊球」策略。
銳步公司是1996年亞特蘭大奧運會正式的鞋類供應商，但是大多數人都誤以為是耐克。原因是耐克在奧林匹克城和奧林匹克公園旁設立了體驗中心大搞活動，因其租用的是一家私人停車場，奧組委對此也無可奈何；當胸佩耐克商標免費掛繩的觀眾出現在奧運場館時，人們更加深了這種誤會——耐克是本屆奧運贊助商。而在日本長野冬奧會上，富士公司在主新聞會議中心的外面免費分發和沖洗富士膠卷，就像柯達公司在新聞中心裡所做的那樣，由此也給很多人造成了「富士是這屆奧運會的贊助商」的印象。
毫無疑問，贊助級別越高支付費用越多，遭遇競爭對手伏擊營銷時為贊助商帶來的直接和間接損失就越大。在長野冬奧會結束後，芝加哥廣告公司曾對512名消費者進行了調查，結果在被消費者認定的20個奧運贊助商中，有11家並未參加贊助。而且有一家指定贊助商的公眾知曉率，只比同行業一家非贊助商高了10％不到。
但這並不是TOP贊助商面臨的最大風險。
有關資料顯示，在1996年亞特蘭大奧運會，身為TOP贊助商的「藍色巨人」IBM就不幸「出醜」：作為電腦系統承辦商，IBM公司在為記者提供比賽信息時竟然出現了不少令人啼笑皆非的錯誤，甚至還出現了比賽結果先於比賽開始就向外界公布的奇聞。在日常運營中這也許只是一些不大不小的軟體問題，但基於TOP這一「天梯」般的傳播平台，這一丑聞幾乎是以閃電半的速度傳向世界各地。為此IBM不得不投入巨大的精力人力物力財力來進行一場幾乎長達8年之久的「危機公關」，才得以在雪梨奧運會上扳回了 「顏面」。
在2000年悉尼奧運會上，贊助商UPS則在執行力方面遭遇尷尬：原本希望通過投遞賽票來提升在當地的知名度並傳播其「很快、很可靠、最好」的服務特徵，但是由於UPS在澳大利亞沒有足夠的工作人員，後來只得請當地郵政部門去做這件事，以致使其品牌蒙羞。
面對獵獵作響的贊助風險，部分曾經登上「天梯」的TOP贊助商選擇了撤離。2000年悉尼奧運會後，全球IT巨頭IBM就結束了與國際奧委會長達40年的合作關系； 1964年即成為奧林匹克運動合作夥伴的施樂公司也表示，到今年12月將結束與國際奧委會的合作關系，UPS也將於本屆悉尼奧運會後退出贊助商的行列。
據悉，現身TOP「天梯」的三星將為2004年雅典奧運會、2006年都靈冬季奧運會以及2008年北京奧運會提供無線通訊裝置及技術服務支持，並放言要將即將開幕的雅典奧運會辦成「第一屆真正的無線奧運會」。聲稱奧運營銷是其體育營銷戰略核心的三星巨額投入能夠獲得多少回報？如何避免「關鍵時刻掉鏈子」？如何應對競爭對手「伏擊營銷」的侵襲？三星委託公關公司回復本報采訪提綱時沒有對這些問題作答。至於三星日後是否有打算終結自己的奧運營銷之旅，答復則稱「三星贊助奧運是根據與國際奧委會的合同和協議來開展的，日後是否會繼續贊助奧運會，將在2008年北京奧運會後根據市場反饋來決定，目前無法預計和作出推斷。」
誰來奠就奧運營銷「天梯」基石
雖然北京奧運會的正式舉辦在2008年，三星去年就已流露出對其寄予的厚望。
三星電子負責技術的副總裁朴商鎮表示，三星計劃屆時讓人們能夠通過手機觀看比賽，並力求讓北京奧運會成為奧運會的典範。「想提高三星在無線通訊方面以至整個三星品牌的形象，而提高三星品牌形象是根本目的。」張一炯對媒體如是解釋贊助目的。
「三星對體育運動的廣泛支持主要源於三星堅定的信念，即體育能夠促進個人、公司和民族之間的團結與合作。三星相信這些品質在商業中同等重要。」 三星電子大中華區總裁李相鉉在去年正式簽約第6期TOP計劃時如是宣稱。
據了解，經過多年的精心策劃培育，三星的品牌價值和產品價格也水漲船高。三星公司也在極力不同場合多次向中國公眾展示自己熱心體育及公益事業的企業形象和年輕時尚的高端品牌形象。
但與此頗不協調的是，就在三星奧運營銷如火如荼進行之際，不少中國消費者從三星那裡獲得的體驗卻與其彰顯的企業及品牌形象大相徑庭。
大量相關資料顯示，近年來國內消費者對三星產品的投訴主要集中在三星電子系列產品，其中投訴率較高的是三星手機、筆記本電腦、數碼攝像機等產品。綜合媒體公開報道和相關線索可以發現，面對消費者的投訴，三星及經銷商的態度經常是相互推委久拖不決，而後不了了之；不過當「3、15消費者權益日」前後或媒體大幅曝光之後，三星方面的態度則容易發生較大轉變，但根本問題似乎並未得到徹底解決。
據悉，三星李健熙會長在其《三星新經營》中極其推崇人性美、道德性、禮儀規范和行為規范，並被員工視為「三星憲法」。在他看來，三星要發展成為實實在在的世界一流企業，首先最重要的是所有職員都要成為具有人性美和道德性、重視禮儀規范的人，否則三星將永遠擺脫不了二三流的水平。
在「三星憲法」的指引下，三星對待中國消費者投訴的原則和立場是什麼？三星在其他國家或地區的消費者是否也受到過類似中國消費者的遭遇？三星是否擔心此類事件將部分抵消奧運營銷帶來的正面效應？中國消費者在投訴的體驗傳播是否會影響三星「家庭連線」等戰略規劃的正常實施？面對諸多中國消費者投訴的不良體驗，聲稱極其重視人性美和超越民族等界限的體育精神的三星是否准備採取相應舉措？
記者將相關采訪提綱提前半個月左右已傳至三星（中國）市場部，但對方委託某公關公司告之記者，三星（中國）相關負責人均去韓國總部參加培訓，無法接受采訪。記者表示可以通過無線通訊或電子郵件等信息時代常見的方式進行采訪，這對於倡導數字應用的三星來說應該輕而易舉，但對方沉默之後再次避開了這個話題，只是在素材中強調「三星是一向重視產品質量和售後服務的。本著為消費者提供最優質產品和服務的原則，三星也在不斷完善售後服務體系，人員培訓，指定維修點的認證等相關工作，力求提供最完善的服務。」
營銷專家冷振興表示，一件產品、一項服務出問題對企業可能是萬分之一，但是對用戶而言確是百分之百，一旦問題出現，用戶對企業、品牌的信心會一落千丈，越是知名度大、廣告越多，用戶的質疑越大。
從某種意義而言，任何產品都不能完全杜絕出現產品質量問題，而對待產品質量投訴的態度又在很大程度上左右著消費者的滿意度和品牌忠誠度；另一方面，成功的奧運營銷也不僅限於品牌形象宣傳和產品促銷層面，其支撐基石還應該包括優秀的產品和服務售後質量。假如支撐的基石受到日積月累的風霜侵蝕，「天梯」勢必將面臨搖搖欲墜的巨大風險。
冷振興還建議，企業在處理投訴事件時候，一定要把這種消極的影響控制在盡可能小的范圍之內，否則一旦成為公眾新聞，結果會越描越黑，奧運效應會大打折扣，這需要企業在奧運傳播計劃中必須有針對性地制定嚴密周詳的危機處理預案，防備萬一。
高麗大學商學院教授Jang Ha Sung對三星的一句評價頗為耐人尋味：「談到做生意，三星是一流的；但談到公司治理，三星還活在19世紀」。(
http://www.efu.com.cn/data/2006/2006-07-05/155848.shtml
http://www.qxciw.com/cimkt/yxch_yxzl/yxch_yxzl_yxcl/2005-12/14/05121422135157545_2.html
http://www.sportsmkt.com/news/view_news.php?article_id=1154940217&select_id=hot_news

請參考！！

Ⅲ 韓國三星集團的公司結構是怎麼樣的。

一
、
企業概況

三星集團的創始人是李秉哲
,
它是韓國歷史上最古老
、
規模最大的家族財團之一
。
1987
年李秉哲去世後
,
由三子李
健熙繼承大權
。
之後
,
曾在日本早稻田大學和美國喬治・
華
盛頓大學受過高等教育的李健熙就開始對三星集團進行大
力改革
,
在短短不到
6
年的時間里取得了驚人的成績
:
三星
電子公司成為世界上生產存儲晶元的一流大公司
。
1992
年
,
三星集團的德萊姆存儲業務劇增
35
%
,
達
12
億美元
(
比德萊
姆存儲器的競爭對手東芝公司還多
6900
萬美元
)
,
從而使韓
國公司的晶元銷售總量增長了
29
%
,
達
19
億美元
。三星集
團在質量和交貨條件上可與日本公司相媲美
,
並在價格上壓
倒他們
。
三星公司約在
1993
年躋身於晶元製造的
10
強之
列
。
在很短的時間內
,
三星集團的固定資產額增加了
25
倍
,
1992
年銷售總額達
100
億美元
,
被
《幸福》
雜志列入全球
500
家大企業排行榜中的第
18
位
。

二
、
三星集團的改革之路

三星集團的飛速發展
,
是李健熙進行大膽改革之後出現
的
,
可以說
,
是改革推動了三星集團目前的發展
,
而這場改革
目前仍在進行之中
,
其最終結果如何
,
人們拭目以待
。
1
1
李健熙的管理革命
李健熙早年留學國外
,
具有與其父嚴於律己迥然不同的
個人風格
。
在李秉哲創建並用鐵腕經營三星集團達
50
年的時間
內
,
三星集團建立了一套很類似於日本管理模式的森嚴的等
級管理制度
。在三星集團達到下一個水準之前
,
李健熙認
為
,
必須把公司主管人員從先父的內向遺風中掙脫出來
。
51
歲的李健熙說
:
「
我告訴他們
,
除了怎樣對待家庭不能變
,
其
他一切都要變
。
」
以下是他發起的管理革命
。
1
)
精簡機構
,
權力下放
。李健熙近年來採取的幾大行
動之一
,
就是要把至今仍高分散的從半導體到輪船乃至香腸
樣樣都有的大雜燴壓縮成電子
、
機械
、
化工和金融四個核心
部門
,
每一部門由一位副總裁領導
。
這樣做的目的是為了分
權和提高效率
。
他說
:
「
我們不得不在質量方面進行世界范
圍的競爭
。
除了質量之外
,
我們別無選擇
。
」
也許最令人矚目的是三星集團管理方法的改變
。就像
李健熙的高級助手池勝林所說的
:
「
我們對三星所屬的公司
都曾使用一個標准
。但這樣做是荒唐的
,
因為我們知道
,
一
家化學公司和一家電子公司是大不相同的
,
需要有不同的管
理策略
。
」
所以
,
現在各位新的副總裁每個人都將有完全的管
理和經營自主權
,
包括任命高級主管人
。
池勝林說
:
「
這是三
星公司管理工作的里程碑
。
」
直到現在為止
,
哪怕是低級主管
的任命都是總裁辦公室所控制
,
而根據新的舉措
,
李健熙只
須檢查副總裁們的表現即可
。他也可憑興趣為三星集團開
發新的業務領域
。
2
)
放眼全球
,
培訓員工
。像三星集團這種規模巨大的
家族企業
,
多年來已成為當局推動經濟發展的主要支柱
,
獲
得了隨心所欲地打入工商業各個領域的權力
,
它們這種無所
不在的壟斷實力招致了各界日益強烈的反對
。由於在國內
受到激烈的抨擊
,
同時也由於高勞動力價格
、
無法控制的利
率以及來自東南亞國家低勞動力成本的競爭
,
韓國的企業巨
頭越來越注重將生產擴展到海外
。海外競爭力的狀況對一
個企業的發展起著決定性作用
。
李健熙在改革中始終傳達著這樣一個信息
:
如果不理解
那些對高麗文化來說被認為是異域他鄉的東西
,
「三星就絕
對沒有力量參與競爭」
。
為達到這個目的
,
「培訓」
便成了三星公司的口號
,
最突
出的就是所謂
「
CE
O
(
高級行政官
)
學校」
。這所學校創辦於
1993
年
9
月
,
旨在讓所有
850
名集團經理們接受
6
個月的重
新教育
,3
個月在韓國
,3
個月在海外
,
後者主要針對外語學
習
。
李健熙禁止
CE
O
學校的學生在國外時乘坐飛機
,
他們
必須乘小汽車
、
公共汽車或列車旅行
,
為的是讓他們對所到
國有更深切的體驗

。
【收稿日期】

2004
-
01
-
07
【作者簡介】

葛

新
(
1966
—
)
,
女
,
沈陽工業大學管理學院市場營銷系
,
講師
。
・
2
3

・
© 1995-2005 Tsinghua Tongfang Optical Disc Co., Ltd. All rights reserved.

李健熙強調國際經驗的另一個體現是他實行
3
年的
「地
區專家計劃」
。
三星集團每年給
400
名在公司呆滿
3
年以上
工齡者的手上塞滿錢
,
然後把他們送出國去
。在國外
12
個
月
,
愛干什麼干什麼
,
沒人過問
。
不過
,
李健熙期望他們回國
時能對駐在國的語言和文化有相對詳實的了解
。回到韓國
呆上幾年後
,
他們就可以返回他們專攻的國家
,
推銷三星集
團的產品
。
這個五年計劃一結束
,
三星集團將花費
1
億美元
培養
2000
名年輕的管理人員
。
李健熙下達的命令中最引人矚目的是他的
「七比四計
劃」
。
自從
1993
年
7
月以來
,
這位董事長要求三星集團每個
部門的雇員凌晨
7
時上崗
,4
時下班
。這對於一個白領工人
上班時間一般為上午
7
時至傍晚
8
晚
,
接著就是深宵賽酒的
國度來說
,
真是不太合拍
。不過
,
李健熙這樣做是為了突出
他所要求的變化
,
提高生產力
,
給自修課程留出時間
。在新
制度實施的最初幾個月
,
他隨意給各營業部門打電話
,
下午
4
時後要是還有誰回電話
,
就會受到嚴厲訓斥
。
3
)
李健熙力圖創造一種氣氛
,
即讓那些雖說有些搗蛋
卻不乏好點子的人去沖破公司統一的框框
。為了達到這個
目的
,
三星集團放手讓雇員們自由組合成
「技術谷」
,
這是專
為那些允許研究任何課題的小組取的名字
。一個成果是一
本由
4
個年輕職員合著的暢銷書
,
名為
「個人電腦是我的朋
友」
。
另一個成果是在墨西哥銷售電視機的新概念
。設計一
台電視機
,
在屏幕上方連續不斷地播放由諸如可口可樂公司
這樣的贊助廠家提供的廣告
,
三星集團以此為手段就可以比
競爭對手低
30
%
的價格出售自己的產品
。這種
「嵌入商業
廣告」
的電視節目由贊助者提供補貼
。
除了上述的國際化培訓外
,
平均每位雇員每年都要到三
星集團開設的學校里學習
16
天
,
學習內容主要是技術培訓
,
另外還學習高效談判術和中國
、
日本周邊國家的政治
、
經濟
結構等課程
。
三星集團在漢城附近開辦了
「
三星人力資源開
發中心」
,
主要目的是培養職員的基本經營技術和對三星集
團的奉獻與忠誠
。
除培訓外
,
三星集團還以優厚的報酬保證
工人能有較高的生活水平
,
不使他們有被剝削之感
。在三星
集團內
,
工人全年工資收入有
1.
45
萬美元
,
各種福利津貼約
有
1.
15
萬美元
,
相對於人均年收入
6500
美元的韓國來說
,
三
星集團的勞動報酬不可謂不豐厚
。正是由於
「三星精神」
和
優厚的報酬雙管齊下
,
保證了公司
20
萬員工的團結
,
凝聚了
人才
,
大大推動了企業的發展
。
2
1
三星集團的產業轉變
李健熙
1987
年接手三星集團後
,
對集團的內部結構進
行了大幅度調整
。
他毫不客氣地將一些不重要的公司
,
如百
貨公司和造紙廠等
,
轉賣給他人
,
將簡單消費用電器的生產
轉移到其他國家
。
他集中資金發展未來行情看好的業務
,
重
點在本國生產製造高新技術產品
,
如計算機和航空工業
。
在生產領域
,
三星集團目前正全力以赴在技術創新和一
些技術密集型產業部門奪得新的優勢
,
佔領國外市場的更大
份額
,
為此甚至不惜人力
、
資金
。李健熙提出
「超過日本」
的
口號
,
奮力與日本一決雌雄
。但他也十分明白
,
憑三星集團
和韓國企業界現有的人力和技術
,
要在電器生產領域全面超
過日本是根本不可能的
,
在某幾項尖端產品方面與日本展開
競爭尚比較現實
。
三星集團以全年銷售收入的
10
%
作為研
究與開發基金
,
用重金聘請了十幾名俄羅斯科學家
,
重點開
發了幾項前景看好的電器產品
。
1993
年
,
三星集團投資
9.
8
億美元
,
僅次於世界最富有
的晶元製造商英特爾公司而在其他任何公司之上
。
1993
年
大部分的支出被指定用於能生產
16
兆比特德萊姆存儲器的
設施
。
這些能存儲
1600
萬比特以上的數據的存儲量相當於
700
頁紙的打字機
。
三星公司還預算將
7
億美元用於可存儲
256
兆比特的未來型晶元的研究和開發
。當國際商用機器
公司
、
東芝公司和西門子公司看到
256
兆比特晶元的設計
後
,
估計需
6
億美元
,
便有意與其合作以分擔費用
。但由於
有
500
億美元的母公司三星集團的支持
,
三星電子公司將獨
立單干
。
這些咄咄逼人的投資已創下了一些驚人的里程碑
。一
個是在
1990
年
,
三星集團通過展示一塊能全面運作的
16
兆
比特晶元
(
這是第一個能全面工作的晶元之一
)
而博得了國
際商用機器公司
、
數據設備公司和其他客戶的熱烈贊賞
。從
1992
年開始它發運這些晶元的樣品
—
—
—
首次跟日本同步推
出了最新一代的德萊姆存儲器
。三星公司成為世界上半導
體工業中最暢銷產品
—
—
—
德萊姆存儲器的供應巨頭
,
在這項
產品上三星公司獲得了巨額利潤
。
3
1
主要發展趨向
李健熙在加強三星集團的現有業務的同時
,
仍然嚮往著
開拓新的事業
。
排在第一位的是汽車業
。三星集團已和日
本的日產汽車公司簽訂了技術轉讓協議
,
准備在韓國生產客
車
。
而韓國早已有了三家汽車製造商
,
其中現代集團占支配
地位
,
大宇和起亞
(
K
ia
)
無力與之競爭
。漢城的
Bwring
證券
公司分析人士金忠等人認為
,
三星集團有能力成為汽車業的
主要挑戰者
。
李健熙的出售資產的戰略很可能促成他進入汽車生產
領域
。
從一方面看
,
出售公司可以籌得現金
,
進入汽車業估
計需要投入
30
億美元
;
從另一方面看
,
他採取的加強三星集
團的措施正好是政府對韓國一些最大企業集團的改革要求
。
李健熙這種順從改革的做法
,
很可能使韓國政府批准三星集
團興辦汽車產業
。

三
、
結

論

三星集團的改革
,
應該說是順應了當前市場的發展
,
在
企業尋求規模擴大的同時
,
一定要將企業的管理同步跟上
。
而管理的實施主要是通過人來實現的
,
因此對人的激勵就成
為重中之重
,
需要發展和探討的話題
。
三星集團通過大刀闊斧的改革
,
一方面將權利下放
,
另
一方面將培訓員工作為提升企業價值的標准
,
使得員工參與
企業的熱情提高
,
也就使得三星集團的市場凝聚力進一步加
強
。
因此企業在它的發展過程中
,
一定要重視企業發展
、
戰
略目標
、
人力資源的激勵和利用這三者之間的關系
,
只有將
他們有機地協調起來
,
才能發揮企業的最大潛

Ⅳ 大家快來幫幫我啊，急~~

物流案例 韓國三星公司合理化運輸

一、企業物流進行的根本目標
就是通過在采購、銷售過程中有效地掌握物流、信息流去滿足客戶的需求，也就是在最合適的時間、最合適的地點提供給客戶需要的產品。
今天的商業環境正在發生顯著的變化，市場競爭愈加激烈，客戶的期望值正在日益提高。為適應這種變化，企業的物流工作必須進行革新，創建出一種適合企業發展、讓客戶滿意的物流運輸合理化系統。
三星公司從1989年到1993年實施了物流運輸工作合理化革新的第一個五年計劃。這期間，為了減少成本和提高配送效率進行了"節約成本200億"、"全面提高物流勞動生產率勞動"等活動，最終降低了成本，縮短了前置時間，減少了40%的存貨量，並使三星公司獲得首屆韓國物流大獎。
三星公司從1994年到1998年實施物流運輸工作合理化革新的第二個五年計劃重點是將銷售、配送、生產和采購有機結合起來，實現公司的目標。即將客戶的滿意程序提高到100%，同時將庫存量再減少50%。為了這一目標，三星公司將進一步擴展和強化物流網路，同時建立了一個全球性的物流鏈使產品的供應路線最優化，並設立全球物流網路上的集成訂貨一交貨系統，從原材料采購到交貨給最終客戶的整個路徑上實現物流和信息流一體化，這樣客戶就能以最低的價格得到高質量的服務，從而對企業更加滿意。基於這種思想，三星公司物流工作合理化革新小組在配送選址、實物運輸、現場作業和信息系統四個方面去進行物流革新。
（一）配送選址新措施
為了提高配送中心的效率和質量，三星公司將其劃分為產地配送中心和銷地配送中心。前者用於原材料的補充，後者用於存貨的調整。對每個職能部門都確定了最優工序，配送中心的數量被減少、規模得以最優化，便於向客戶提供最佳的服務。
（二）實物運輸革新措施
為了及時地交貨給零售商，配送中心考慮貨物數量和運輸所需時間的基礎上確定出合理的運輸路線。同時，一個高效的調撥系統也被開發出來，這方面的革新加強了支持銷售的能力。
（三）現場作業革新措施
為使進出工廠的貨物更方便快捷地流動，公司建立了一個交貨點查詢管理系統，可以查詢貨物的進出庫頻率，高效地配置資源。
（四）信息系統新措施
三星公司在區域網環境下建立了一個通訊網路，並開發了一個客戶伺服器系統，公司集成系統（SAPR）的三分之一將投入物流中使用。由於將生產配送和銷售一體化，整個系統中不同的職能部門將能達到信息共享。客戶如有涉及物流的問題，都可以通過實行訂單跟蹤系統得到回答。
另外，隨著客戶環保意識的增強，物流工作對環境保護負有更多的責任，三星公司不僅對客戶許下了保護環境的承諾，還建立了一個全天開放的由回收車組成的回收系統，並由回收中心來重新利用那些廢品，以此來提升自己企業在客戶心目中的形象，從而更加有利於企業的經營。
二、企業物流中合理運輸的主要形式
合理運輸的主要形式有以下幾種：分區產銷平衡合理運輸、直達運輸、"四就"直撥運輸、合裝整車運輸、提高技術裝載量。
（一）分區產銷平衡合理運輸
這種方式是指在物流活動中，對某種貨物其由一定的生產區固定於一定的消費區。在產銷平衡的基礎上，按著近產近銷的原則，使貨物走最少的里程，組織運輸活動。
1、分區產銷平衡合理運輸方式的優、缺點。這種方式加強了產、供、運銷的計劃性，消除過遠、迂迴、對流等不合進運輸，降低了物流費用、節約運輸成本及運輸耗費。
2、適用范圍及情況。在實際工作中，這種方式適用於品種單一、規格簡單、生產集中、消費分散或生產分散、消費集中且調動量大的貨物，如煤炭、木材、水泥、糧食、礦建材料等。
（二）直達運輸
這種方式是指越過商業資倉庫環節或鐵路交通中轉環節，把貨物從產地或起運地直接運到銷地或客戶，減少中間環節的一種運輸方式。
1、直達運輸的優、缺點。這種方式的好處是減少了中間環節，節省了運輸時間與費用，靈活度較大。但相對而言對企業各部門分工協作程度的要求較高，企業內部計劃、財會、業務、倉庫等各個機構應加強聯系，建立相應的聯系制度來滿足其需求。
2、適用范圍及情況。直達方式通常適用於某些體積大、笨重的生產資料運輸，如礦石等。對於出口貨物也多採用直達運輸方式。一些消費品可依靠貨物等具體情況的不同，越過不同的中間環節到批發商或零售商的物中。
（三）"四就"直撥運輸
這種方式是指物流經理在組織貨物調運的過程中，以當地生產或外地到達的貨物不運進批發站倉庫，
"四就"直撥

的主要形式
含 義
具體方式

就廠直撥
物流部門從工廠收購產品，在經廠驗收後，不經過中間倉庫和不必要的轉運環節，直接調撥給銷售部門或直接送到車站碼頭運往目的地的方式
廠際直撥、廠店直撥、廠批直撥、用工廠專用線、碼頭直接發運

就車站直撥
物流部門對外地到達車站的貨物，在交通運輸部門允許佔用貨位的時間內，經交接經驗收後，直接分撥或運給各銷售部門
直接運往市內各銷售部門
直接運往外埠要貨單位

就倉庫直撥
在貨物發貨時越過逐級的層層調撥，省略不必要的中間環節，直接從倉庫撥給銷售部門
對需要儲存保管的貨物就倉庫直撥
對需要更新庫存地貨物就倉庫直撥
對常年生產、常年銷售貨物就倉庫直撥
對季節生產、常年銷售貨物就倉庫直撥

就車船過載
對外地用車、船運人的貨物，經交接驗收後，不在車站或碼頭停放，不入庫保管，隨即通過其他運輸工具換裝置直接運至銷售部門
就火車直裝汽車
就船直裝火車或汽車
就大船過駁小船

運用直撥的辦法，把貨物直接分撥給基層批發、零售中間環節。這種方式可以減少一道中間環節，在時間與各方面收到雙重的經濟效益。
在實際的物流工作中，物流經理可以根據不同的情況，採取就廠直撥、就車站直撥、就倉庫直撥、就車船等具體運作方式。
（四）整合裝車運輸方式
這種方式是指在組織鐵路貨運適當中，同一發貨人的不同品種發往同一到站、統一收貨人的零擔托運貨物，由物流部門組配，放在一個車內，以整車運輸的方式托運到目的地；或把同一方向、不同到站的零擔貨物，集中組配在一個車內，運到一個適當的車站再中轉分運。採用合整裝車運輸的方法，可以減少一部分運輸費用，節約勞動力。
這種方式主要適用於商業、供銷部門的雜貨運輸。根據不同的實際情況，可採取四種方法：主要零擔貨物拼整車直達動輸；零擔貨物拼整車直達或中轉分運；整車分卸（二、三站分卸）；整裝零擔。
（五）提高技術裝載的運輸方式
這種方式充分利用車船載重噸位和裝載容積，對不同的貨物進行搭配運輸或組裝運輸，使同一運輸工具能裝載盡可能多的貨物。這種方式一方面最大限度地利用了船的載重噸位，另一方面充分使用車船的裝載容積，提高了運輸工具的使用效率。
這種方式的主要做法有以下三種：將重貨物和輕貨物組裝在一起；對一些體大笨重、容易致損的貨物解體運輸，分別包括，使之易於裝卸和搬運；根據不同貨物的包裝形狀，採取各種有效的堆碼方法。
三、物流中運輸不合理的表現及產生的原因
物流中的運輸不合理是指不注重經濟效果，造成運力浪費、運費增加、貨物流通速度降低、貨物損耗增加的運輸現象；物流經理應在實際工作中盡量避免。力爭使其出現的概率降低到零。物流運輸不合理的表現主要有以下幾種類型：
（一）對流運輸
對流運輸是指同一種貨物或可以相互代用的貨物在同一條運輸路線或平行運輸路線上作相對方向的不合理運輸方式：它主要有以下兩類形式：
（1）明顯的對流運輸。即在同一運輸路線上的對流。
（2）隱含的對流運輸，即違反近產銷原則。在平行路線上朝著相對方向上的運輸。
不合理運輸是甲發50t貨物至乙，丙發50T貨物至西，總運輸量是3000公里；正確運輸應是甲方50t至西，丙發50t至乙，總運輸量是2000噸公里，隱含運輸浪費1000噸公里。對流運輸是最突出的不合理運輸，會造煩惱運輸能力的巨大浪費。
（二）迂迴運輸
是指貨物多餘的路線繞道運物的不合理運輸方式。由於增加了運輸路線，延長了解貨物在途時間，造成了運輸能力的巨大浪費。
（三）倒流運輸
是指導貨物從銷地向產地或其他地點向產地倒流的不合進運輸方式。倒流運輸導致運力流費、增加運費開支等。
（四）重復運輸
是指一種貨物本可直達目的地，但因物流倉庫設置不當或計劃不周使其在中途卸下，導致增加運輸環節、浪費運輸設備和裝卸運能力，延長了運輸時間的不合進運輸方式。
（五）過遠運輸
是指相同質量、價格的貨物舍近求遠的不合理方式。即銷地應由距離較近的產地購進所需相同質量和價格的貨物，但卻超出貨物合理輻射的范圍，從遠距離的地區運來。或產地就近供應，卻調到較遠的消費地運輸現象。過遠運輸延長了貨物運程和在途時間，導致了運力的流費和資金的積壓，增加了運輸費用。
分析造成物流工作中不合理運輸的主要原因，首先是在主觀上對合理運輸的重視不夠，不了解所需貨物的貨源分布，不研究各種運輸工具和運輸方式的特點及費用情況；其次是受自然條件和地理因素的影響；另外，還有我國目前交通運輸條件的緊張所造成的制約因素。

思考題
1、 三星公司物流工作合理化革新小組為什麼選擇在配送選址、實物運輸、現場作業和信息系統四個方面去進行物流革新？
2、 物流運輸不合理的表現主要有哪些類型，主要原因是什麼？
3、"四就"直撥運輸的含義和具體形式是什麼？
4、三星公司提高技術裝載的運輸方式主要做法有哪些？

思考題
1、 三星公司物流工作合理化革新小組為什麼選擇在配送選址、實物運輸、現場作業和信息系統四個方面去進行物流革新？
答：三星公司物流工作合理化革新小組在配送選址、實物運輸、現場作業和信息系統四個方面去進行物流革新。這是因為：
一、配送選址新措施提高配送中心的效率和質量。
三星公司將其配送中心劃分為產地配送中心和銷地配送中心。前者用於原材料的補充，後者用於存貨的調整。這樣對每個職能部門都確定了最優工序，配送中心的數量被減少、規模得以最優化，便於向客戶提供最佳的服務。
二、實物運輸革新措施能及時地交貨給零售商。
配送中心考慮貨物數量和運輸所需時間的基礎上確定出合理的運輸路線。同時，一個高效的調撥系統也被開發出來，這方面的革新加強了支持銷售的能力。
三、現場作業革新措施使進出工廠的貨物更方便快捷地流動。
為此公司建立了一個交貨點查詢管理系統，可以查詢貨物的進出庫頻率，高效地配置資源。
四、信息系統新措施將生產配送和銷售一體化。
三星公司在區域網環境下建立了一個通訊網路，並開發了一個客戶伺服器系統，公司集成系統（SAPR）的三分之一將投入物流中使用。由於將生產配送和銷售一體化，整個系統中不同的職能部門將能達到信息共享。客戶如有涉及物流的問題，都可以通過實行訂單跟蹤系統得到回答。
三星公司物流工作合理化革新小組對配送選址、實物運輸、現場作業和信息系統四個方面去進行物流革新，提升了自己企業在客戶心目中的形象，從而更加有利於企業的經營。
2、 物流運輸不合理的表現主要有哪些類型，主要原因是什麼？
答：物流中的運輸不合理是指不注重經濟效果，造成運力浪費、運費增加、貨物流通速度降低、貨物損耗增加的運輸現象。物流經理應在實際工作中盡量避免，力爭使其出現的概率降低到零。
物流運輸不合理的表現主要有以下幾種類型：
（一）對流運輸
對流運輸是指同一種貨物或可以相互代用的貨物在同一條運輸路線或平行運輸路線上作相對方向的不合理運輸方式。它主要有以下兩類形式：
（1）明顯的對流運輸。即在同一運輸路線上的對流。
（2）隱含的對流運輸，即違反近產銷原則。在平行路線上朝著相對方向上的運輸。
（二）迂迴運輸
迂迴運輸是指貨物多餘的路線繞道運物的不合理運輸方式。其原因是增加了運輸路線，延長了解貨物在途時間，因此造成了運輸能力的巨大浪費。
（三）倒流運輸
倒流運輸是指把貨物從銷地向產地或其他地點向產地倒流的不合理運輸方式。倒流運輸導致運力流費、增加運費開支等。
（四）重復運輸
重復運輸是指一種貨物本可直達目的地，但因物流倉庫設置不當或計劃不周使其在中途卸下，導致增加運輸環節、浪費運輸設備和裝卸運能力，延長了運輸時間的不合理運輸方式。
（五）過遠運輸
過遠運輸是指相同質量、價格的貨物舍近求遠的不合理方式。即銷地應由距離較近的產地購進所需相同質量和價格的貨物，但卻超出貨物合理輻射的范圍，從遠距離的地區運來。或產地就近供應，卻調到較遠的消費地運輸現象。過遠運輸延長了貨物運程和在途時間，導致了運力的流費和資金的積壓，增加了運輸費用。
造成物流工作中不合理運輸的主要原因表現如下：

首先是在主觀上對合理運輸的重視不夠，不了解所需貨物的貨源分布，不研究各種運輸工具和運輸方式的特點及費用情況；其次是受自然條件和地理因素的影響；另外，還有我國目前交通運輸條件的緊張所造成的制約因素。

3、"四就"直撥運輸的含義和具體形式是什麼？
答："四就"直撥運輸是指物流經理在組織貨物調運的過程中，以當地生產或外地到達的貨物不運進批發站倉庫，運用直撥的辦法，把貨物直接分撥給基層批發、零售中間環節。這種方式可以減少一道中間環節，在時間與各方面收到雙重的經濟效益。
"四就"直撥的主要形式有：
一、就廠直撥 指物流部門從工廠收購產品，在經廠驗收後，不經過中間倉庫和不必要的轉運環節，直接調撥給銷售部門或直接送到車站碼頭運往目的地的方式。
具體方式:廠際直撥、廠店直撥、廠批直撥、用工廠專用線、碼頭直接發運。
二、就車站直撥 指物流部門對外地到達車站的貨物，在交通運輸部門允許佔用貨位的時間內，經交接經驗收後，直接分撥或運給各銷售部門。
具體方式:直接運往市內各銷售部門和直接運往外埠要貨單位。
三、就倉庫直撥 指在貨物發貨時越過逐級的層層調撥，省略不必要的中間環節，直接從倉庫撥給銷售部門的方式。
具體方式:對需要儲存保管的貨物就倉庫直撥；對需要更新庫存地貨物就倉庫直撥；對常年生產、常年銷售貨物就倉庫直撥；對季節生產、常年銷售貨物就倉庫直撥。
四、就車船過載 指對外地用車、船運入的貨物，經交接驗收後，不在車站或碼頭停放，不入庫保管，隨即通過其他運輸工具換裝置直接運至銷售部門。
具體方式:就火車直裝汽車；就船直裝火車或汽車；就大船過駁小船等。

在實際的物流工作中，物流經理可以根據不同的情況，採取就廠直撥、就車站直撥、就倉庫直撥、就車船等具體運作方式。

4、三星公司提高技術裝載的運輸方式主要做法有哪些？
答： 提高技術裝載的運輸方式充分利用車船載重噸位和裝載容積，對不同的貨物進行搭配運輸或組裝運輸，使同一運輸工具能裝載盡可能多的貨物。這種方式一方面最大限度地利用了船的載重噸位，另一方面充分使用車船的裝載容積，提高了運輸工具的使用效率。
三星公司將進一步擴展和強化物流網路，同時建立了一個全球性的物流鏈使產品的供應路線最優化，並設立全球物流網路上的集成訂貨一交貨系統，從原材料采購到交貨給最終客戶的整個路徑上實現物流和信息流一體化，這樣客戶就能以最低的價格得到高質量的服務，從而對企業更加滿意。三星公司提高技術裝載的運輸方式主要做法有以下三種：1、將重貨物和輕貨物組裝在一起；2、對一些體大笨重、容易致損的貨物解體運輸，分別包括，使之易於裝卸和搬運；3、根據不同貨物的包裝形狀，採取各種有效的堆碼方法。

Ⅳ 急求參考文獻

案例1；三星公司物流

一、三星公司實施物流運輸工作合理化革新

三星公司從1989年到1993年實施了物流運輸工作合理化革新的第一個五年佳話。這期間。這期間，為了減少成本和提高配送效率進行了「節約成本200億」、「全面提高物流勞動生產率勞動」等活動，最終降低成本，縮短了前置時間，減少了40%的存貨量，並使三星公司獲得首屆韓國物流大獎。

三星公司從1994年到1998年實施物流運輸工作合理化革新的第二個五年計劃，重點是將銷售、配送、生產和采購有機結合起來，實現公司的目標。即將客戶的滿意度提高到100%，同時將庫存量再減少50%。為了這一目標，三星公司進一步擴展和強化物流網路，同時建立了一個全球物流鏈使產品的供應路線最優化，並設立全球物流網路上的集成訂貨—交貨系統。從原材料采購到交貨給最終客戶的整個路徑上實現物流和信息流一體化，這樣客戶就能以最低的價格得到高質量的服務，從而對企業更加滿意。基於這種思想，三星公司物流工作合理化革新小組在配送地址、實物運輸、現場作業和信息系統四個方面去進行物流革新。

思考題：

1、 三星公司物流工作合理化革新小組為什麼選擇在配送選址、實物運輸、現場作業和信息系統四個方面去進行物流革新。

2、 物流運輸不合理的表現主要有哪些類型，主要原因是什麼？

3、 「四就」直撥運輸的含義和具體形式是什麼？

4、 三星公司提高技術裝載的運輸方式主要做法有哪些？

Ⅵ 【韓系動向203】李健熙的堅持，三星汽車是如何發展的（1）

不久前，三星集團董事長李健熙離開了人世，作為三星集團董事長，韓國首富，他傳奇的一生始終與三星集團息息相關。正是由於他的堅持，三星電子才從不被看好，一路發展成三星最厲害的產業。三星集團作為一個綜合性的大企業，汽車也是其中的一項業務，只是不被我們熟知。

所以我將會通過幾篇系列文章，說說三星汽車的故事，本篇是第一篇。

1998年4月，三星汽車的首款乘用車SM5面世。它是在日產的基礎上生產的中型轎車，是通過從日產采購大部分初始汽車零部件而生產的。基於其卓越的質量和耐用性，它成功地推動了三星汽車的發展，但是隨著三星在汽車產業中的初步成功，1997，1998年韓國金融危機也隨之而來，給三星汽車的發展，再次蒙上了一層陰影。

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

Ⅶ 三星作為韓國主力的科技公司，對韓國的經濟發展有著怎樣的意義

三星對韓國的重要性主要是體現在覆蓋面極廣、體量極大等。就覆蓋面看，韓國人自出生後就避不開三樣東西：死亡、稅收和三星！甚至還有人認為，三星就是韓國的「第二政府」。這點從此前朴槿惠的政治丑聞中，三星被接連搜查、起訴或許就能一窺全貌。

此外，韓國的國防武器幾乎都是由三星軍工負責的。至於生活用品等常見事物，更是與三星化工有著直接聯系。

三星如此強勢，又對韓國如此重要其實是有弊有利的。好處在於三星「承包」了韓國的不少就業崗位、納稅等，在推動韓國向前發展。壞處在於正因為三星對韓國太過重要，一旦三星出現問題，韓國經濟就會遭受重創。可惜在現在的形勢下，韓國政府也不能對三星有什麼限制了。

Ⅷ 三星集團的實力到底多厲害為何能成為韓國最大的跨國企業集團

三星的實力可以說影響的不僅僅是韓國，甚至是全球性的，它是韓國最大的跨國企業集團，它不僅涉及產品領域廣泛，而且具有很多的國際下屬企業，從創立到現在已經有80多年的歷史了。其產品銷售范圍也是國際性的，所以能成為韓國最大的跨國企業是情理之中的。

三星的工廠可以說是韓國經濟的支柱之一，三星公司的凈銷售額占整個韓國GDP的20％，他不僅僅的推動了韓國的GDP，也為其提供了大量的工作崗位，解決了用工問題，三星可以說不僅僅是在韓國有著重要地位的企業，由於它業務范圍和人員安置解決問題，在全球來說也具有很高的影響力的。

Ⅸ 三星集團的分析

三星集團是韓國最大的企業集團，包括26個下屬公司及若干其他法人機構，在近70個國家和地區建立了近300個法人及辦事處，員工總數19.6萬人，業務涉及電子、金融、機械、化學等眾多領域。集團旗下3家企業進入美國《財富》雜志2003年世界500強行列，其中三星電子排名第59位，三星物產第115位，三星生命第236位。2003年三星集團營業額約965億美元，品牌價值高達108.5億美元，在世界百大品牌中排名第25位，連續兩年成為成長最快的品牌。集團旗下的旗艦公司 -- 三星電子在2003年《商業周刊》IT百強中排名第三,曰益成為行業領跑者，其影響力已經超越了很多業內傳統巨頭。三星有近20種產品世界市場佔有率居全球企業之首，在國際市場上彰顯出雄厚實力。以三星電子為例，該公司在美國工業設計協會年度工業設計獎 (Instrial Design Excellence Awards簡稱IDEA)的評選中獲得諸多獎項，連續數年成為獲獎最多的公司。這些證明三星的設計能力已經達到了世界級水平。2003年三星在美國取得的專利高達1313項，在世界所有企業中排名第九。

創立初期 1938 年 3 月 1 曰，三星前任會長李秉喆先生以 3 萬韓元（按當今匯率約為人民幣 200 余元）在韓國大邱市成立了「三星商會」。早期三星的主要業務是將韓國的干制魚、蔬菜、水果等出口到中國的北京及滿洲里。不久之後，三星又建廠開始了麵粉和糖的生產及銷售。 1948 年，三星將辦公地點轉移到了韓國首都漢城市，並成立了「三星物產」公司。「三星物產的成立標志著三星開始正式展開國際貿易業務。在企業氛圍還向對保守的當時，三星讓員工參與投資及利潤分成，並對有功除成績的員工進行獎勵，三星與眾不同的管理風格開始聞名韓國。

為支持恢復韓國經濟而步入生產領域 1945 年韓國擺脫了曰本的統治，但是當時的韓國經濟由於社會和政局的動盪不安而變得極不穩定， 1950 年開始的南北朝鮮戰爭更是給韓國經濟的發展造成了嚴重的影響。正在穩健發展中的三星由於戰爭幾乎喪失了全部財產，但是三星沒有因此而一蹶不振。 1951 年三星將公司轉移到了韓國東南部的港口城市 -- 釜山，並成立了三星物產株式會社。在韓國物資極度緊缺、各種生活必備品嚴重依賴進口的當時，三星為了幫助恢復、發展韓國經濟，實現其「事業報國」的理念，開始了在生產領域的發展。 1953 年，三星建立了「第一製糖」，結束了韓國白糖依賴進口的歷史；1954 年三星成立了「第一毛織」，開創了韓國 韓國自產布料的時代。 這些基礎消費品自給的實現為韓國經濟的崛起打下了基礎。 值得一提的是，在 50 年代中期，大多數韓國公司還是通過學校，家庭和親戚中的關系僱傭員工。三星率先建立了公開招聘的人事制度，並努力提高勞動效率、改善員工福利。

進軍電子行業，追求業務拓展 20 世紀 60 年代初，韓國政局的動盪仍舊嚴重影響著社會和經濟發展。三星也因此而經歷了很多困難。 盡管困難重重，以興國為己任的三星還是准備一新以再次重建韓國經濟。 1969年，三星電子正式成立。根據當時李秉喆先生的分析，從技術、勞動力狀況、 附加值、出口預期等方面考慮，電子業是最適合於韓國國情的行業。從三星電子在世界半導體領域的成功來看，他當時再正確不過了。 此外，三星還成立了韓國化肥生產公司，努力實現韓國化肥的自給。三星開始追求在幾大主要工業領域的擴張並開始成為韓國企業的領導 。從這時起，三星不僅專注於企業經營，也開始著眼於韓國社會教育和文化的發展。 公司投入大量資金到大丘和成均館大學以的人才培養。為了回報社會，1964年1月三星建立了三星獎學會。在1965年4月又成立了三星文化財團並開始在韓國社會和文化發展中扮演重要角色。

進入化學和重工業 1962到1972年，韓國經濟實現了持續的高速增長。1973年韓國==為了推動經濟進一步發展，實現高度的經濟獨立，決定鼓勵重化工業發展。三星響應==號召，為韓國重工業、化學和石油等幾個未來戰略性工業領域奠定了基礎。1973年8月，三星提出了「第二個五年管理計劃」，對重工業和化學產業進行了集中投資，並決定設立造船部。三星還成功實現了紡織品從原料到終端產品生產的一體化。 1974年，三星重工業公司成立；1977年，三星造船廠和「三星精密」（三星Techwin的前身）。70年代初期，三星開始生產電視、錄象機等家用電器並開始進入國際市場。1974年，在收購了韓國半導體公司50%的股份後，開始了三星電子在半導體領域的神話。

Ⅹ 急急急！！介紹韓國三星重工業株式會社！

世界第三大造船公司——韓國三星重工業株式會社,這種單位你還要挑啊，外資企業福利待遇不錯的，你要把握機會啊

世界第三大造船公司——韓國三星重工業株式會社，在日前謝幕的第七屆浙江投資貿易洽談會上與寧波北侖區政府簽訂了「增資意向書」，將在三星重工(寧波)有限公司的現有基礎上追加投資7000萬美元，主要生產2000噸至3000噸的超大型分段船體。

韓國有「造船大國」之稱，全球造船業前3甲均出自該國。成立於1996年的三星重工(寧波)有限公司，是韓國三星重工業株式會社在寧波設立的一家獨資企業，主要生產來料加工船體分段、艙口蓋等部件。據了解，此次增資後，韓國三星重工業株式會社在寧波總投資額將達到1.7億美元，三星重工(寧波)公司的年產量由目前的6萬噸提高到12萬噸。

「這次增資純屬生產規模擴容，預計增資後的新建產房將在年內完工。」三星重工(寧波)公司有關負責人表示，新建廠房生產的船體分段每個將達2000噸至3000噸，是此前生產每個船體分段的10倍至20倍。這些船體分段將全部運回韓國，由韓國三星重工業株式會社組裝成船，屆時，擁有深水港優勢的寧波有望成為韓國三星重工業株式會社在海外的船體分段主要基地。

分析人士認為，韓國三星重工增資寧波並提高船體分段承重量，表面看可降低造船成本和便捷船體運輸，而實際上則是韓國造船產業轉移的必然要求。造船業屬勞動密集型產業，其中船體分段更是造船業中勞動最密集的環節。鑒於韓國勞動力成本要比中國高出10倍左右，以及我國尤其是沿海主要省份對船舶製造業的扶植政策，目前幾大韓國造船巨頭企業均青睞於投資中國。

據了解，在韓國三星重工業株式會社之前，世界第二大造船公司———大宇造船海洋工程公司，於上月同山東煙台經濟技術開發區簽署了「投資意向書」，協議投資10億美元再造「大宇造船廠」，並將於2006年3月份正式開工。全球最大造船集團———韓國現代重工集團也在與中國各地地方政府及相關企業進行磋商，醞釀確定進入中國內地的日程表。