麥當勞是怎麼進入菲律賓的

❶ 菲律賓有麥當勞，肯德基嗎，你們在當地還會吃快餐嗎

有麥當勞和肯德基，但是最大的快餐連鎖卻是快樂蜂~因為味道比較接合菲律賓口味

❷ 麥當勞的人力資源

1.資源與認可
管理者以員工希望的方式對待他們。
員工受到尊重和重視。
員工因為良好的工作表現，額外的努力，團隊合作和客戶服務得到正式的認可。
2.價值觀與領導行為
我們所有人以公司的最大利益為出發點出發做事。
我們坦誠地溝通，認真傾聽，欣賞觀點的多樣性。
我們接受個人的責任。
我們訓練和學習。
3.有競爭力的薪酬和福利
薪酬等於或高於當地水平。
員工滿意他們的薪酬及福利。
4.學習，發展和個人成長
員工獲得工作經驗，可以從技能和價值中受益終生。
公司為員工提供工具，使他們可以用來提高自己。
5.提供完成任務所需的資源
員工有他們所需的資源，為客戶服務。
餐館配備足夠的人員，這樣我們可以提供良好的客戶體驗，時間安排靈活，工作和生活平衡，安排培訓的時間。 1.經驗大於學歷
麥當勞公司擁有一支龐大的年輕人才後備軍，由大學生組成。真正畢業於飲食服務學校的只佔員工的30%，而40%的員工來自商業學校，其餘的則由大學生、工程師、農學家和中學畢業後進修了2～5年的人組成。
麥當勞打破了論資排輩的腐朽觀念，大量啟用沒有工作經驗的年輕員工。
2.多樣性和包容性
麥當勞致力於消除對少數族裔和女性，同性戀的歧視， 發展多樣性和包容性，接納並積極開展多樣性教育，在整個組織中宣揚多樣性思想。麥當勞與國民經濟進步協會有色人，組織的華裔美人，殘疾人士等組織形成了夥伴關系。
?麥當勞擁有最多的少數族裔和女性特許經營在快速的服務行業。
?超過40.7%的麥當勞在美國的所有者/經營者是婦女和少數族裔。
?排名前25家企業為殘疾人士
3 豐厚的福利計劃和強大的激勵機制
「麥當勞的福利計劃，目的是吸引，激勵，獎勵和留住人才，讓員工作出卓越的業績，並提高我們的領導地位。我們認識到，必須有一個強大的福利計劃。這反映在我們的員工承諾中，具有吸引力的薪資和福利，這是我們的五項用人原則之一。」
麥當勞對於員工的激勵是多方面的：
YourHealthandProtection-ourhealthandinsurancebenefits健康和保險
YourPayandRewards-ourcompensation,rewardandrecognitionprograms薪酬和獎勵
InvestinginYourFuture-oursavings,為未來投資
HelpingBalanceYourWorkandLife-ourwork/lifebenefits平衡工作和生活.
4 獨特的晉升制度
麥當勞的晉升制度特點是人們沒有預先培養自己的接替者，那麼他們在公司里的升遷將不被考慮。如果事先未培養出自己的接班人，那麼無論誰都不能提級晉升。這就猶如齒輪的轉動，每個人都得保證培養他的繼承人並為之盡力；因為這關繫到他的聲譽和前途。
以法國麥當勞公司為例，實行一種快速晉升的制度：一個剛參加工作的出色的年輕人，可以在18個月內當上餐館經理。晉升對每個人是公平合理的，既不作特殊規定，也不設典型的職業模式。每個人主宰自己的命運，適應快、能力強的人能迅速掌握各個階段的技術，從而更快地得到晉升。
5 獨一無二的漢堡大學
漢堡包大學是一所名副其實的大學，也是國際培訓中心，他們接待來自全世界的企業和餐館經理，既教授管理一家餐館所必需的各方面的理論知識，又傳授有關的實踐經驗。每年有超過5000名學生參加漢堡大學，自1961年以來，已有超過80000餐廳經理，中層經理和所有者/經營者有畢業於這所設施。
6 培訓，考核，激勵，晉升的結合
《麥當勞手冊》規定，新員工必須接受嚴格的崗前培訓。新招募的見習員在正式上崗前必須完成基本操作課程的訓練，對基礎作業知識逐步達到嫻熟的程度，操作以後能夠加快服務的速度。
麥當勞的訓練制度是通過加薪的誘惑，鼓勵服務員「自願」參加訓練，以提高服務技能。經理也會根據某些服務員的表現和素質，主動「勸說」他們參加高級課程的訓練。 ● 1990年，位於繁華的深圳東門的麥當勞餐廳，是中國大陸第一家麥當勞餐廳。於一九九零年十月八日開業。
● 1992年4月，北京王府井麥當勞餐廳開張，成為麥當勞在全世界面積最大的餐廳。
● 麥當勞在廣州的第一家餐廳開張時創造了麥當勞歷史上的最高銷售額記錄。
●南京夫子廟餐廳開張時創造了麥當勞歷史上最高的每筆交易平均消費額。
● 2003年8月，麥當勞於天津首先開展特許經營業務。 回饋社會是麥當勞重要的經營原則。我們鼓勵雇員利用工作的時間和設備從事麥當勞的慈善事業。麥當勞社會責任的事例包括：
● 兒童教育 — 世界兒童日通過捐贈慈善機構，來支持貧困兒童的教育；麥當勞叔叔教孩子們學英語等。
● 體育運動 — 倡導積極的生活方式，鼓勵我們的顧客支持慈善馬拉松賽跑，奧林匹克日長跑活動，校運會捐贈，以及麥當勞叔叔校外活動等等。 為了下一代著想，麥當勞認為有責任保護環境。麥當勞環境保護的活動有：
● 社區清潔日：我們鼓勵顧客和分店員工參與社區清潔活動
● 植樹活動
● 廢舊電池和報紙回收
● 遵循動物福利並避免對森林的破壞。
● 與麥當勞合作的供應商，都應爭取最低的廢品率和最高 的能效比。
● 10%的廢品將通過當地的處理廠製成動物飼料和其他副產品。
● 使用不含氟氯化碳的冷卻系統、包裝以及其他的餐廳設備。 麥當勞中國盡可能僱傭本地員工。事實上，中國的5萬名員工中，有99.7%是本地聘任的。我們也僱傭殘疾人士，幫助他們重投社會的懷抱，為社會出一份力。
除了給予員工合理公平的報酬之外，麥當勞也會提供全面的培訓，使他們能確保麥當勞所遵循的「品質、服務、清潔衛生及物有所值」的經營哲學。我們的員工均致力於實現麥當勞的品牌使命 ，那就是要使麥當勞餐廳成為顧客最喜愛的用餐場所和方式。
麥當勞快餐的不少食物都含有高脂肪或高熱量，亦沒有為素食者提供合適的食物。2005年美國有一個組織指控麥當勞提供的炸薯條可能致癌。另一個調查指這些快餐除了缺乏一般人所需的營養、及導致食用者痴肥以外，肉類內的荷爾蒙還可能令男性長出女性的乳房。
製造包裝廢料：雖然在香港的麥當勞已盡可能改用可回收的紙作包裝，以及採用較薄的包裝材料，但在世界其他地區，這個問題從來都沒有得到當地的管理層重視。
針對兒童的廣告及宣傳，在英國，Helen Steel 及 Dave Morris 兩人發出對麥當勞的批評，結果被控以誹謗。麥當勞聘請了專業律師，官司進行了兩年半，最後雖然麥當勞獲得勝訴，但官司亦損害了麥當勞的形象，而審理案件的法官也承認兩名被告人批評麥當勞的言論中，部份內容是真實的。
亦有人批評麥當勞保護其形象及版權的手法。在蘇格蘭，一間由家族經營過一百年的小餐廳，被控侵犯了麥當勞的商標。另一單案件下，麥當勞入稟禁止麥當勞叔叔（Ronald McDonald) 的原創者以麥當勞叔叔的形象作出任何錶演。
又有一起案件，麥當勞指英國華人開設名為「麥克中國」（McChina）的中國餐館，是侵犯他們的商標，這宗案件最後判麥當勞敗訴，法官指責麥當勞企圖霸佔全部以「Mc」作開頭標語的使用權。
2003年，摩根·史柏路克拍攝了一部關於麥當勞的紀錄片。片名「Super Size Me」（直譯：給我最大號；台灣譯為「麥胖報告」，香港譯為「不瘦降之謎」）。史柏路克在片內暗示麥當勞的食品是導致美國民眾超重的禍首之一。
麥當勞後來更改餐單，取消特大號食品，以較健康的食物代替。更換餐單剛好是發生在此片於影展發表之後，在戲院正式上映之前。
該企業品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第五。該企業在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第329。
1981年，當麥當勞連鎖店在馬尼拉開張時，幾乎所有人都相信，這家國際快餐業霸主很快就會把其金色拱門標志插滿菲律賓大街小巷，和麥當勞採取一致定位的快樂蜂當時的11家店肯定性命難保。可如今20多年過去了，快樂蜂在菲律賓的店鋪擴展到420家，員工有4萬多人，在菲律賓快餐市場佔有65%的份額。據快樂蜂的高層介紹，提供適合菲律賓人口味的食品，是成功的原因之一。
一個人口不到一億，誕生過世界上最好的「菲佣」的國家，成功的把世界最大的餐飲巨頭拋在身後，而且在法國，三明治的銷售是薯條、漢堡的十幾倍，那我們中國，應該依靠什麼來打敗麥當勞呢？市場機會在哪裡呢？
據《華爾街日報》報道，多達550名醫務人員和組織簽署了一封發給麥當勞公司的公開信，要求麥當勞停止銷售開心樂園餐垃圾食品給未成年人。對此麥當勞回應：其餐廳提供的高品質食品，符合兒童日常食品攝取量的標准。
據悉，這封信預定本周三在六大都市的國家報紙上投放整版的內容，信中要求麥當勞停止銷售高糖、高鹽、高脂肪的開心樂園餐垃圾食品給未成年人，並要求麥當勞叔叔退休。
這場運動由非盈利性組織的企業責任國際監督團體發起。根據由該組織股東發出的決議，這場活動還包括一項要求麥當勞提供健康指數評估的報告，並要求麥當勞提供符合各項措施的財務響應，就像在舊金山通過的條例，在建立兒童餐營養標准時需配備玩具。本周四，麥當勞年度大會將就此提議進行投票表決。

❸ 麥當勞進入了哪些國家

中國 韓國 日本 俄羅斯 英國 法國

❹ 麥當勞創始人的有關咨詢

1937年，狄克·麥當勞與兄弟邁克·麥當勞在洛杉磯東部開了一家汽車餐廳。由於他們製作的漢堡包味美價廉，深受顧客歡迎。雖然每個漢堡包只賣15美分，但年營業額仍超過了25萬美元。這是相當可觀的數目。1955年克羅克成立特許經營公司——麥當勞公司系統公司（1960年改名為麥當勞公司）

1955年，克羅克在芝加哥東北部開設了第一家真正意義上的現代麥當勞特許經營店。該店體現了克羅克對快餐店的理解，那就是重視品質、服務、衛生和經濟實惠。由於一開始克羅克就打算把該店作為未來加盟店的樣板，所以他創建了一套極其嚴格的經營制度。他曾經如此描繪這段往事：「我當時已52歲，有糖尿病、早期關節炎，在早年的推銷生涯里摘除了膽囊和大部分的甲狀腺，但我始終相信，生命中最好的時光，還在前面。」

總部位於： 美國伊利諾州歐克布魯克（Oakbrook, Illinois）
重要人物：
雷·克洛克（Ray Kroc），創始人
安德魯·麥肯納（Andrew J. McKenna），董事會非執行主席
吉姆·斯金納（Jim Skinner），董事會副主席兼CEO
邁克爾·羅伯茨（Michael Roberts），總裁兼COO
主要產業： 餐館
雇員數目： 418,000人
主要產品： 連鎖快餐、甜點、童裝等
麥當
勞的黃金准則是顧客至上，顧客永遠第一。提供服務的最高標準是質量（Quality漢堡包質優味美、營養全面）、服務（Service服務快速敏捷、熱情周到）、清潔（Cleanliness店堂清潔衛生、環境宜人）和價值（Value價格合理、優質方便），即QSC＆V原則。這是最能體現麥當勞特色的重要原則。
麥當勞體系有三種檢查制度：一是常規性月度考評，二是公司總部的檢查，三是抽查（在選定的分店每年進行一次）。
麥當勞公司的收入主要來源於房地產營運收入、從加盟店收取的服務費和直營店的盈餘三部分。
麥當勞在處理總部與分店關繫上非常成功，主要有三個特點：
其一是麥當勞收取的首期特許費和年金都很低，減輕了分店的負擔；
其二是總部始終堅持讓利原則，把采購中得到的優惠直接轉給各特許分店；
其三是麥當勞總部不通過向受許人出售設備及產品來牟取暴利（許多特許組織都通過強賣產品的方式獲得主要利潤，這就容易使總部與分店發生沖突）。
麥當勞的670家餐廳遍布在跨越中國25個省市和直轄市的108個次級行政區域。
● 1990年，麥當勞在深圳開設中國的第一家餐廳。
● 1992年4月，北京王府井麥當勞餐廳開張，成為麥當勞在全世界面積最大的餐廳.
● 麥當勞在廣州的第一家餐廳開張時創造了麥當勞歷史上的最高銷售額記錄。
● 南京夫子廟餐廳開張時創造了麥當勞歷史上最高的每筆交易平均消費額。
● 2003年8月，麥當勞於天津首先開展特許經營業務。
標准化服務
We wanted McDonald's to be more than just a name used by
many different people.
We wanted to build a restaurant system that would be known
for food of prepara tion.
理想的組織
Authority should be placed at the lowest possible level.
I wanted the man colsest to the stores to be able to make
decisions.
和供應商一同成長
"Listen Bill",I said,"you hang on here.We have fifteen
stores now,and pretty soon we'll have a hundred.You'll be
able to back on your feet and expand right along with us"
地域密集的重要性
Build on it right away and be in there before the competition.
Pump some money and activity into a town,and they'll
remember you for it.
克羅克
他不懷疑別人，但在商場上屢屢受騙，多次面臨危機。盡管如此，他還是相信未來，相信夢想，奮勇前進。
脫著疼痛的雙腿，巡視全美的店鋪，決不妥協店鋪經營的每一個詳細環節。他相信先播種後收獲。他使別人先於自己稱為百萬富翁。因他信奉 重要的並不是獲得百萬資產，而是把麥當勞經營成最好的，為更多的客戶所接受，所喜愛的公司。晚年的他不得不座輪椅，但還每天在公司中露面。他的一生是不斷奮斗的光輝的一生。『我敢於公開與競爭對手競爭。想知道競爭對手的情報，不需要派偵探。調查垃圾箱，就可以知道對方的所有信息。我不是一次，兩次的深夜兩點弄到競爭對手的垃圾箱，調查前天賣了幾箱肉，賣了幾個麵包。美國最好之處在於競爭。我阻止不了競爭對手模仿我的樣式，偷取我的計劃，但他們不能偷盜我的大腦。所以他們總會落後我一步。我要鍛煉自己更強大。即傾力於QSCV. 他的下屬的評價是：克羅克是能最大限度的發揮我們的才能的最好的頭兒。

❺ 麥當勞怎麼來的

那是1954年的一天，克羅克作為經銷奶昔機的老闆，發現聖伯丁諾市一家普通餐館一下子就定購了8台奶昔機。以往可從沒有人一次就要買這么多機器呀。出於生意上的需要，他認為必須弄清楚這是怎麼回事，就特地趕到了聖伯丁諾。

這就是麥當勞兄弟開的餐廳，1937年，這對猶太人兄弟——麥克·麥當勞和迪克·麥當勞來到美國開了這個汽車餐廳。銷售這種每隻15美分的漢堡包，並對經營方式進行了重大改革，採用自助式用餐，使用紙餐具，提供快速的服務。這種獨一無二的漢堡包小餐廳經營方式大獲成功。後來麥當勞兄弟開始建立了連鎖店，並親自設計了金色雙拱門的招牌。到1954年，擁有10家連鎖店的麥當勞漢堡包餐廳，全年營業額竟達20萬美元。盡管如此，目光短淺的麥當勞兄弟並未意識到自己的發明具有極大的潛力。

❻ 雷蒙·克羅克是怎樣讓麥當勞壯大起來的

1954年，52歲的克羅克見到麥當勞的創始人麥氏兄弟，決心加入麥當勞。1955年3月2日，他創辦麥當勞體系公司。1960年2月，他正式接管麥當勞，在全國范圍內開辦連鎖店。1957年，他開始利用報紙、收音機、電視進行廣告宣傳，取得極大成功。1970年，麥當勞開始向海外進軍，克羅克建立了一個龐大的麥當勞帝國。

1954年，克羅克已52歲了。人過50，知命之年，正是大幹事業的好時間。

在這之前，他幹了25年的推銷工作，對食品工業中外來食品業尤為重視。他沒賣過一天漢堡包，沒開過餐廳，但對食品服務業走勢了如指掌。

這一年，他走進了聖伯了諾的麥當勞餐廳，他立刻感到自己豁然開朗，眼前一片光明。他坦率地說：「當我遇見麥氏兄弟時，已有多年的准備。我在食品、飲料上經驗豐富，足以辨認飲食的真偽。」

此時，已是中午，餐廳外的停車場擠著150人，服務人員高速作業，15秒鍾以內，客人所要的食物送了過來。

克羅克眼觀六路耳聽八方，多年的推銷工作使他走遍了全美國，「全國許多地方可以開這種餐廳」。一個大膽的設想在他腦中應運而生。

上帝總是幫助自立者，缺乏遠見的麥氏兄弟需要一個新的連鎖代理來解決新的發展問題。克羅克被聘用。

他說干就干，第二天就找麥氏兄弟商談，取得了推展全國連鎖的權利。麥氏兄弟提出：「由您這樣有經驗的人來代理，我們很感興趣。」但是我們得定個條件，權利費用為950美元，你只能抽取連鎖店營業額中的1.9％作為服務費。其中1.4％是用於您對連鎖的服務，0.5％給我們，作為使用店名和生產體系的權利金。」

這是一個極為苛刻的條件，為實現自己的理想，克羅克接受了。

1955年3月2日，克羅克創辦了麥當勞體系公司，他開始把自己當推銷員的經驗應用在這里。

他將個人的魅力、誠實與坦率融為一體。他不急於發財，他坦率地告訴員工：把工作干好，別想著賺錢，只要工作干好了，錢會自然來，水到渠成。

52歲的他明白自己的處境，本次不成功，一生就沒希望了。

一開始，他把麥當勞作為一個企業穩定下來，以品質優良著稱。要達到連鎖經營，最重要的是避免「區域連鎖」。他決定，麥當勞一次只賣一個連鎖餐的經營權，價格是950美元。

他以大都市作為授權連鎖經營區域，但很快便縮小范圍，到1969年，連鎖合同仔細到城市、街名都有嚴格規定的程度。為堅持信譽，他提出：老麥當勞決定在當地開更多的店時，加盟者有權利優先購買新店的連鎖權，但無權自行開店。

他從不把連鎖權賣給實力雄厚的連鎖人。他的獨特想法是：「如果你賣出一大塊地區的區域權利，就等於把當地的營業全部讓給了他。他的組織代替了你的組織，你便失去了控制權。」

麥當勞一天一天在成長，在壯大，但內部的危機也悄然而來。

麥氏兄弟抽走1.9％中的0.5％作為權利金，麥當勞的發展面臨著重重困難，資金缺乏，無力壯大。他們的貪婪的做法，引起了麥當勞上下怨聲載道，人們終於喊出：麥當勞兄弟不離開麥當勞，公司的發展就不可能。

1961年初，麥當勞兄弟與克羅克開始談判，讓出麥當勞。他們開出的價格十分驚人：「我們非要270萬美元不可，而且要現金。我們兄弟倆每人100萬，山姆大叔(指向美國政府納稅)70萬，一分不能少。」

勞苦功高的克羅克一聽，差點暈倒了，他沒想到，對方的貪婪令他接受不了。他一面設法籌款，一面委託律師辦理合同。

1968年，麥氏兄弟徹底敗出速食業。他終於擺脫了羈絆，可以自由地馳騁了。5年後，他還清了所有貸款。

第一次出擊，克羅克失敗了。他將18張連鎖牌賣給加州，那裡距總部2000公里，他無法控制這些連鎖店，加盟店主各行其事，或改變作業程序，或增加菜單項目，或提高產品價格……引起了一些混亂。

他吃一塹長一智，多年合作經營中，形成了他獨特的連鎖經營之術。他得下如此結論：真正合作好的是那些原來不屬於食品業，但是願意全心全意地貢獻給新事業的人。

他的經營哲學是：「如果一個企業中，有兩名主管的想法一致，則其中一名便是不必要的。」

他僱用人時，只看其才能，即工作表現。

他的用人哲學是，重視外觀。

他是實用主義者，不看重學歷。

他自己穿著高雅、舉止典雅，討厭嚼口香糖、看報紙、畫畫兒、穿白襪子、咬指甲、衣服皺成一團、頭發不梳理的人。他帶頭身體力行，做各種小事，下班前還要把辦公室整理得乾乾凈凈。在辦公室的冰箱上，他命令貼出一張告示：「誰把紙杯亂丟，就被開除。」

他的高級主管人員有26名，其中12人沒有大學畢業。80人的總部主管中，43人沒任何學位。正是這些人的踏實肯干，壯大了麥當勞公司。

他主張自由地發展個性，對傳統價值觀執著追求。實行嚴格的中心管制系統。他提出：「要實行嚴格的衛生制度。」面對職員，他強調：「如果你有時間偷懶，那你會有時間做清潔。」

他特別強調創新，他這樣告誡員工道：「我們必須朝前走，一直走下去，永不駐步。」

他拿出300萬美元，建立實驗室，進行專門研究，改善產品質量。對於薯條，實行3分鍾預炸，再臨時炸2分鍾的「芝加哥」式工作法。可口可樂要保持4度，麵包厚度17厘米，保證味道鮮美，保證就餐方便。櫃台高度是92厘米，又發明貝殼式雙面煎爐，4分鍾烤24個漢堡肉餅。

麥當勞公司在創新中，在嚴格管理中穩步成長起來。

麥當勞的行銷術是先佔領美國國內市場，再走向世界。

1957年，克羅克以每月500美元的費用，僱傭叫古柏高的芝加哥公關公司幫助對外宣傳。

在古柏高公司的安排下，克羅克飛往紐約，接受得過普利策獎的美聯社記者采訪。第二天，他的名字出現在600家報紙上，麥當勞聲名大噪。

他緊緊抓住了兒童的心理，在他的廣告宣傳上，聖誕老人與麥當勞相提並論。

1976年，克羅克提議，各店提交10％作為全國廣告基金，用於廣告宣傳。95％的加盟者贊成。如今的麥當勞，家喻戶曉。

1970年，克羅克決定，進軍海外，目標是建立麥當勞王國。

最初的開拓以失敗告終：加勒比群島和加拿大的連鎖店倒閉。克羅克總結經驗，審慎出擊。

日本的合作者藤田告訴克羅克：「日本人有一種自卑感。我們所有的東西都來自外國，文字是來自於中國，佛教從韓國傳來，戰後從可口可樂到IBM都是美國的。但是，我們基本上是排外的。我們不喜歡中國人，不喜歡韓國人，尤其不喜歡給我們吃敗仗的美國人。」

克羅克認真思考後認為：不論哪一處，都必須日本化，使它至少從外表看不出來是進口的美國貨。

經過精心籌劃，在日本最老的三越百貨公司銀在分店前，一間面積500平方米的麥當勞快餐店開張營業了。

克羅克冷靜地思考，得出結論：麥當勞應在每一個國外市場建立「本土性」。

如今的麥當勞，幾乎以同一模式向全球進軍：在當地找一個保險業型的合夥人，給他相當的股份和較美國加盟者更多的自主權，讓他們在當地市場自行發揮。

於是，在瑞典、在香港地區、在墨西哥、在新加坡、在菲律賓、在中國大陸……麥當勞迅速發展，一張大網在全球迅速編制起來。

克羅克起用第二代經理透納的「企業設備租賃」法，加盟者只需自備4.5萬美元(包括保證金、存貨、工作資金)，其他傢具、設備都可向麥當勞租賃，以日後的利潤來歸還，解決了一些新加盟者開業的困難。

他又採納一個辦法：讓麥當勞公司主要持股人轉變為所有參與者。經理、加盟店主、供應商都包括在裡面，製造一種讓創業者成為公司骨乾的感覺。

他還將公司股票分成50至500股不等，賣給精心挑選的5000名有資格分股員工，充分調動大家的積極性。

麥當勞帝國以巨大的競爭力、適應力獨霸全球飲食業。

一個帝國神話由克羅克創造了出來。

❼ 通過最初的開拓以失敗告終，克羅克得出了怎樣的結論和改變

最初的開拓以失敗告終：加勒比群島和加拿大的連鎖店倒閉。克羅克總結經驗，審慎出擊。日本的合作者藤田告訴克羅克：「日本人有一種自卑感。我們所有的東西都來自外國，文字是來自於中國，佛教從韓國傳來，戰後從可口可樂到IBM都是美國的。但是，我們基本上是排外的。我們不喜歡中國人，不喜歡韓國人，尤其不喜歡給我們吃敗仗的美國人。」克羅克認真思考後認為：不論哪一處，都必須日本化，使它至少從外表看不出來是進口的美國貨。

經過精心籌劃，在日本最老的三越百貨公司銀在分店前，一間面積500平方米的麥當勞快餐店開張營業了。麥當勞成功了！克羅克冷靜地思考，得出結論：麥當勞應在每一個國外市場建立「本土性」。如今的麥當勞，幾乎以同一模式向全球進軍：在當地找一個保險業型的合夥人，給他相當的股份和較美國加盟者更多的自主權，讓他們在當地市場自行發揮。於是，在瑞典、在香港地區、在墨西哥、在新加坡、在菲律賓、在中國大陸……麥當勞迅速發展，一張大網在全球迅速編制起來。

❽ 關於菲律賓文化，有一些問題想請教：

問題相當長...
美國人自1898年在菲律賓馬尼拉外海打敗了西班牙駐菲海軍之後..自此.菲律賓從被西班牙殖民350多年的歷史..進入了美國人的勢力范圍時代.美國人的消費行為.生活習慣也開始很大的影響菲律賓..
現今.菲律賓人的生活禮儀.受了天主教和美國人的影響非常的深{天主教是西班牙人所帶進菲律賓的一個非常大的文化風俗}..
以用餐習俗來看..幾乎等同於美國人.不過菲律賓人似乎更好客.可能是雨水充足.農作物很容易成長.所以.他們更比美國人願意分享食物{我個人的體認}.
權力距離的問題..我覺得.菲律賓人跟美國人在這方面無異差..
風險概念的問題..這奌.是菲律賓人最大的危機..由於.先天上.該國.農作物很容易生長.水果多種.本來也是稻米的重要產地.但是.這樣的地理條件.卻造成菲律賓人比較沒有存糧也比較不努力工作的習慣..加上受天主教影響很深.以前根本不避孕.連墮胎都是違法.所以.自1970年代初期到1990年代末期.人口竟然暴增4成多..到2003年時統計.保守估計在9千萬以上[人口黑數難統計.因為.乞丐太多.還有一堆住在垃圾場旁的貧民.靠撿破爛維生.乞丐還不是一個人.往往是一家人.在巷弄里搞.幾個月後在巷弄里生出小孩}.
此國.人口數膨脹過快..竟然在前幾年起開始出現稻米供應不足.米價高漲.必須進口.以維持民生的穩定.
雖然.總人口數里.年輕人比重高.但是工作枅會少.失業率高..很多人都往國外找機會..目前.在美.加.英.{包括產油國}...等國的醫院擔任護士.重病看護.女傭..大約有2百萬人以上..
對模糊事件的探索..基本上.菲律賓人上課時..像美國人..也會問問題..但是他們菲律賓人的持續力較差.也很容易妥協.特別是在工作方面的領域.應該直接的說..他們不是一個勤勞的民族..也因此.華人或是華人後裔雖然總共僅占總人口數不及一成.但是卻掌握了該國大約7成的經濟.
該國的銀行.有近7成左右是華商擁有.最大的航空公司.最大的啤酒公司.最大的百貨公司.都是華人占最高的股份..補充.加上最大的快餐店也是{麥當勞在當地還不是快樂蜂連鎖快餐店他的對手}.
菲律賓.這個國家..其實是有很多不同的民族.因此.南方和首都圈所使用的語言截然不同.在菲律賓尚未被麥哲倫的船隊發現時..很多部族.是有點像母系社會一般.而此.也可能多少造成男性在家庭責任感上比較不像中國人的地方..
平均而言.該國是女性人口有高於男性.不過.普遍上.一般家庭.特別是父親.都希望要有男孩..也多少因為如此.很多家庭生好幾個小孩.目的就是要有男生出世.
至於後面的問題..大致上來講..都跟美國人差不多.畢竟.2次大戰期間的那5年菲律賓被日本人佔領以外..該國等於超過1個世紀深受美國人得影響..菲律賓人自小學開始學習英文.長大後.看美國電影.看美國電視劇.響往美國的自由.物質文明.消費風氣...
倒是.事業與家庭兩擇一.我認為菲律賓人比較偏家庭多一些..這一奌比較像西班牙人.
個人因為在前些年去了幾趟菲律賓讀書學習英文..所以.對菲律賓的經濟.政治.治安..等方面有些許留意..
總的來說..我覺的天主教思想妨礙了此國的進步..民主政治與美國的那一套{百姓可以擁有槍枝.造成治安很差.甚至軍人結夥搶劫銀行.警察操控綁架華人...等等}.也不盡然適用此國.這國家問題太多.也非常難改善.
暫時回答至此..

❾ 沒有人知道陳覺中嗎

作為永和大王的新老闆，陳覺中剛為中國內地人知曉。其實，他已經擁有了一個龐大的快餐王國。他的快樂蜂食品集團是菲律賓最成功的企業之一，同時也是亞洲的企業新星。普通菲律賓人每周至少光顧快樂蜂連鎖店兩次，就連菲律賓總統阿羅約也自稱為快樂蜂的忠實擁戴者。

據最新一期《中國經濟周刊》介紹，陳覺中發家是從一間小小的冰激淋店開始，其制勝法寶是以敵為師、因味制宜，這兩樣武器讓他在菲律賓打敗了麥當勞，在全球擁有1000家門店，年營業額近50億元人民幣。

從去年開始，菲律賓華商陳覺中經常飛往上海。他是永和大王的新老闆，擁有這個著名中餐品牌85%的股份。

52歲的陳覺中外形十分溫文爾雅，說話甚至都不大聲，想像不出他已在商海中轉戰數年，而且在短短幾十年間將快樂蜂品牌在菲律賓做到家喻戶曉，占據著菲律賓快餐市場65%的份額。

「進入餐飲這個行當完全是受到父親的影響。」陳覺中對《中國經濟周刊》說。

陳覺中的父親是福建晉江人，在還不到13歲的時候，就隻身來到菲律賓馬尼拉打工。先是在一家餐館打雜，後當廚師。上世紀60年代，陳覺中的父親開了一家中式餐館。當時，餐館硬體條件並不好，還時常會漏雨，但由於陳爸爸手藝好，為人和善，吸引了不少客人。陳覺中說：「父親常說，如果是做裁縫的，衣服要做得好看；如果是做餐飲的，味道一定要好。」

陳覺中小時候上學之餘經常和弟弟在餐館幫父親幹活，對於做菜自然十分在行。長大後的陳覺中萌發了做餐飲的想法。1975年，他從聖·湯姆斯大學畢業後就和弟弟借錢在一家電影院後開設了一家冰淇淋店，生意不錯，很快就還清了債務。

後來，有客人向陳覺中建議：只有冰激淋一個品種太單調了，是不是還可以增加其他項目？經過市場調查，陳覺中在經營項目中加進漢堡。果然，大受客人歡迎。他就開始開設分店，兩年內發展到5家分店。

1978年，時值菲律賓經濟蕭條時期，生意一落千丈，陳氏兄弟便把5家冰淇淋店改為漢堡包店，專賣三明治和漢堡包，突破困境，生意再現生機。陳覺中又赴美國對各式快餐連鎖店考察了3個月，學到不少連鎖行業知識，回菲後將漢堡店改為快餐連鎖店，正式成立快樂蜂公司，並創立了自己的品牌——快樂蜂。

「快樂蜂」逐漸在菲律賓餐飲界占據一席之地。1981年，快樂蜂的門店擴張到了11家。而這一年，麥當勞進入菲律賓。當麥當勞那紅色的拱門標志出現在馬尼拉時，幾乎所有人都相信，這個標志將插滿菲律賓大街小巷，包括快樂蜂在內的諸多本土品牌岌岌可危。

「當時有很多人改行，放棄了快餐這塊陣地，考慮再三後，我和弟弟決定和麥當勞競爭，因為我們覺得我們亦有自己的優勢。」陳覺中說。他的味覺好像已成為他對抗麥當勞最有力的信心來源。盡管在其他方面很謙虛，但陳從未懷疑過自己能做出更好的食物——至少是更適合菲律賓人的。

不過，陳覺中很快發現情況沒有他想像的那樣樂觀，顧客人數急劇下降，麥當勞分流了相當部分的顧客。

他開始分析差距在哪裡。他到麥當勞的餐廳參觀，發現他們的管理、服務等確實做得很到位，就連店面清潔都比本土品牌做得好。

於是他調整策略。面對麥當勞門口的小丑標識，陳覺中把自己的企業標識定位於「一隻活潑可愛的小蜜蜂」，以凸顯菲律賓人的勤勞快樂的品質，一下子博得了菲律賓男女老少的青睞和厚愛，迅即產生了「為了親近快樂蜂，高高興興吃快餐」的獨特公關宣傳效應。

「快樂蜂」以菲律賓家庭層為目標客戶，提供更適合當地人的食品，快樂蜂的炸雞味道脆，沒有麥當勞的辣；快樂蜂的面條有點甜，因為菲律賓人的口味偏甜，而麥當勞的面條西紅柿醬放得多，相比較更適合美國人的口味；快樂蜂還賣各式各樣的芒果製品、菲律賓米粉以及蜜制牛排飯等中餐，這些都是麥當勞沒有的。

到了上世紀90年代，快樂蜂的強大攻勢讓麥當勞幾乎無法抵禦。麥當勞不得不在退出市場和模仿快樂蜂之間進行選擇。麥當勞否認自己而選擇了後者，它們表示目前的改革只是使產品的口味更適合菲律賓人，但即便如此，它仍然落後於快樂蜂。麥當勞在菲律賓僅有200來家連鎖店時，快樂蜂已有400多家連鎖店，快樂蜂集團下另一個品牌超群也有200多家連鎖店。

在國內快餐市場站穩腳跟之後，陳覺中乘勝挺進海外快餐市場，主要以散居海外的菲律賓人為目標群體。他先是避開麥當勞的鋒芒，在麥當勞開設快餐店不太多的汶萊、越南頻頻出手；然後再與麥當勞正面對壘，果敢涉足快餐業發達的關島和香港，用自己那獨特口味的快餐贏得更多的食客。在印度尼西亞，他推出了適合東南亞人口味的椰奶與米飯混合快餐米飯；在香港，他推出了港九民眾喜食的香菇雞飯。這兩種「因味制宜」的快餐食品，比早已制式化的麥當勞漢堡和炸雞，更受食客們的歡迎。目前，已在10個國家和地區開設了24家分店。

為了長期在快餐連鎖店能處於領導地位，快樂蜂於1994年並購了格林威治比薩，1996年快樂蜂又成為大磨坊在菲律賓的唯一一家加盟公司。

2000年，陳覺中以策略性並購方式收購了「超群」，主要是為了強化集團在快餐業的領導地位及掌握東方式服務快餐的市場區間。2002年，收購位於美國加州的一家日式快餐廳。

如今，快樂蜂在菲律賓的店鋪擴展到420家，員工有4萬多人，在菲律賓快餐市場佔有65%的份額，公司總資產達5億美元。陳覺中已經擁有了一個龐大的快餐王國。他的快樂蜂食品集團已經成為菲律賓最成功的企業之一，同時也是亞洲的企業新星。到今年3月為止，該集團旗下除了501家「快樂蜂」漢堡快餐連鎖店和312家「超群」中式快餐連鎖店之外，還有227家「格林威治」比薩餅店和32家「大磨坊」法式麵包快餐連鎖店，其規模是包括麥當勞和肯德基在內的任何洋快餐都無法比擬的。

快樂蜂集團的多個品牌在陳覺中手上各有用途，他用「快樂蜂」對付麥當勞、肯德雞和其他漢堡快餐，用「格林威治」、「超群」和「大磨坊」特許專營店對付必勝客。這四種品牌分別針對不同的消費群體：「快樂蜂」針對有小孩子的家庭，「格林威治」針對青少年，「超群」針對工薪族，「大磨坊」針對高收入階層。

去年2月，陳覺中以2250萬元人民幣收購台資快餐連鎖企業「永和大王」85%的股份，成為永和大王最大的股東，而永和大王將繼續沿用自己的品牌。分信

陳覺中說：「我們選擇永和大王的原因，首先因為它在中國是一個非常強大的品牌，在中式快餐他是第一的，這是我們的一大優勢；其次，是因為他們有非常好的團隊和組織構架；第三是因為中國是一個增長非常快的市場，我們可以藉此進入國內市場。」

「永和大王」曾被視為上海灘頭台灣人小本創大業的傳奇。據了解，自永和大王開業以來的8年時間里，從1家發展到83家(其中北京33家，上海26家，深圳12家，武漢7家，杭州5家)，這種發展速度並不樂觀，與洋快餐在中國的發展速度更是無法相比。永和大王集團前總裁林猷澳說：「在資金上其實一直不缺乏，我們看中的是快樂蜂打敗麥當勞的經驗，在全球我想也是惟一的。」

到今年3月，永和大王門店數已增加到87家。陳覺中計劃在5年內將永和大王中國地區的店數擴張到500家，未來8年擴張至1000家，並誓言成為國內中式快餐第一品牌。

❿ 聽說劉士盛曾經創造了菲律賓麥當勞的神話，三年內扭虧為盈，這個誰聽說過具體的故事

好像是的，有個他的專訪裡面有詳細描述過。要不然在業內的位份也不會這么高