菲律賓快樂蜂虧了多少

Ⅰ 真功夫快餐是如何做到快餐工業化的

真功夫登陸北京新聞發布會總裁致辭

各位嘉賓，各位新聞界的朋友們：

你們好！首先我要代表真功夫全球華人餐飲連鎖的全體員工，感謝各位對真功夫和中式快餐業的關注，趕來參與我們的新聞發布會。

真功夫本月份在北京連開了三家店，這是建立在真功夫華北後勤中心成功運營的基礎上，我們將中式快餐在區域連鎖的成功模式已復制到了華北。而快速、密集的北京進程則是出自品牌發展的戰略考慮。下面我會來闡述我們的全國連鎖原因及戰略核心是什麼。

真功夫原盅蒸飯屬於典型的嶺南飲食特色：選料博雜、製作精細、講求滋補營養。人們說「食在廣東」，真功夫希望能將廣東飲食文化帶到北京、滿足顧客對飲食享受的需求。

除了享受，中國消費者現在更在乎的是食品安全、食品營養問題。作為與都市人生活息息相關的快餐直接關繫到我們的健康和生活品質。那麼，什麼樣的快餐才是安全的？

中山大學公共衛生學院營養學教授、中國營養學會副理事長蘇宜香教授告訴我，這要看兩方面。

第一，看食物來源，是否能保障原料的安全。

在中式快餐的標准化操作上，真功夫走在最前端。首先，真功夫在全國有三大後勤中心，所有產品都由後勤中心統一采購、加工及配送。控制好後勤采購，就可以杜絕所有餐廳的原料安全隱患。而真功夫采購上食品安全控制的非常嚴格，除了供應商全部都是知名生產商外，我們還實施供應商質量監控、內部HACCP控制系統。另外，在原料上我們追求高品質，比如說所有餐廳選用的是泰國頂級香米、金龍魚和榮華調和油及花生油、一級精細白糖。一隻竹絲雞除了常規清洗程序外專門有員工反復勘察以剔除細小的油脂顆粒。我們的原料隨便拿一個出來都好到讓人驚訝，可以說，真功夫成功的一個重要原因就是我們對原料品質的堅持。

第二，要看食物的烹飪方式。

中國菜餚的烹飪有很多人為不確定，這就難以監控到它的衛生安全問題。值得一提的是，真功夫在烹飪技術上進行了重大革新，革命性的發明了電腦程式控制蒸汽櫃，它巧妙的將蒸汽控溫控壓的原理引入到中餐烹飪上，解決了整個中式快餐的標准化難題，使中餐也能夠進行工業化生產。而蒸是用水來做熱媒，是非常健康的烹調方式，沒有任何安全隱患的，同時又能最大限度的保留食物的營養。

還有一點很重要，是真功夫在99年就出台了九冊厚厚的《營運手冊》，對每個運營細節及崗位操作都制定了詳細的標准；按照《崗位手冊》制定的循序漸進考核標准，一名新員工大約30天時間就能掌握餐廳崗位的操作標准，這使得我們擺脫了傳統中餐受制於廚師的困境，避免了不規范操作帶來的安全隱患。

我認為：食品營養也包含了食品安全。不安全，怎麼談營養。隨著全世界對健康的追求，中式快餐大有可為。我上兩個星期剛受邀考察了菲律賓的快樂蜂集團，他是在全球唯一能在本土打敗麥當勞和肯德基的本土品牌。「快樂蜂」的集團主席陳覺中告訴我，他們制勝的關鍵就在於口味。因為快餐不同於其它流通產品，不管怎麼宣傳，還是取決於口味。

這一點我非常認同。我們熱烈交流了雙方經驗：我也告訴他中國市場和菲律賓市場不同，對中華飲食來說，口味好是一種共性，不形成區隔競爭力。大家可以想想，平時吃過的口味好的中式快餐其實並不少，將來隨著競爭加劇，還會有更多。但是，這是共性。對中餐來說，要做到美味很容易。但為什麼消費者還是覺得能選擇的好快餐太少了呢？我認為，中式快餐在中國市場取勝的關鍵在營養。
中國人對健康養生的推崇是與生俱來，有著悠久的歷史淵源。隨著城市生活節奏的加快，人們在外就餐的次數越來越多，在經受更大壓力與挑戰的同時，對營養的需求也將加大。

這里我要強調的是，在真功夫發展的11年中，我們始終堅持了一個核心價值——營養。真功夫這個企業有一個很適合「營養」生根發芽的土壤，廣東人都知道，原盅蒸品除了有蒸的鮮、香、嫩、滑特點，本身就帶有滋補功能的附加意義在裡面。對品質我們捨得花力氣、花成本去做一些促進居民健康飲食的事情。而蒸和營養，可以說一個是過程，一個是結果。

近年我們與國內幾位著名的營養教授、廣東營養學會有頻繁的交流，希望將營養和蒸做更好的結合，除了計劃做餐飲營養研究外，接下來馬上要做的就是為顧客推出專門的營養午餐。

剛說到快樂蜂，它打敗洋快餐的成功經驗中，有一點很重要，值得我們中式快餐借鑒：它是1975年開始成立的，比洋快餐進入菲律賓的時間早了三年。這個提早可以說是它成功不可缺少的一個環節。

真功夫搶先全國布局，正是因為找准了戰略核心——營養，在完成標准化、完成三大後勤中心籌建、完成全國布局後，我們將加快連鎖擴張，盡快將我們的品牌訴求——「營養」，象釘子一樣打入到我們消費者的心智，爭做中式快餐第一個全國品牌。

我最早接觸到麥當勞，還是在十五年前，在我讀高中的時候，一本《麥當勞的神話》深深吸引了我，我當時也想過：為什麼麥當勞那麼風靡全世界，而中國飲食文化博大精深，卻在快餐上沒有一席之地？這本《麥當勞的神話》可以說影響了我的一生。今天作為一個中式快餐企業的領導人，我們成功的解決中餐標准化的難題，打造的是一個促進居民健康的產業，我感到很自豪。我個人有一個決心，要將中式快餐發展起來，弘揚東方飲食文化。最後，我再次代表真功夫全體同仁，感謝遠道而來的各位北京新聞界朋友和幾位尊貴的嘉賓。謝謝！

真功夫破解中餐業管理困局

7月底，粵式快餐「真功夫」原盅蒸飯以迅雷不及掩耳之勢登陸北京，連開三店。
從南到北，真功夫行程2000多公里搶灘北京。對此，業內有專家分析，真功夫是在突破標准化難題後，搶先實施了攻佔全國市場的戰略。
真功夫餐飲連鎖機構總裁蔡達標也對這個說法表示認可，據他介紹，在中式快餐的標准化操作上，真功夫走在了全國同行業的最前端。
其實，餐飲業的標准化管理來源於洋快餐，西式食物的烹飪過程易於規范，它對每個操作都設立標准，員工只需按部就班執行每個量化的細節，就能保證食物品質如一。
中餐品種及製作方式多種多樣，要實現像洋快餐那樣的標准化操作流程幾乎不太可能。目前整個中式快餐行業的標准化大部分都還是停留在原料標准化、廚師的操作程序化，難以設立統一的標准，還是離不開廚師的參與和人為的經驗。
有專家指出，目前中式快餐本土企業還是處於模仿洋快餐的標准化操作階段。上海某中式快餐知名品牌的創始人毫不諱言當初就是按照肯德基的模式來做的，他坦誠：「差距還很大，尤其在標准化方面。這也是中式快餐一直做不大的原因。」
如此普遍之發展瓶頸，真功夫採用了哪些措施，進而解決了困擾中式快餐業繼續發展的難題呢？據悉，真功夫在標准化上的突破主要是由於蔡達標參與研發的那套電腦程式控制蒸汽設備。它巧妙地利用了蒸汽控壓控溫原理，使烹飪過程能保持一個統一的標准：1～2個大氣壓、101℃及統一的蒸制時間。這樣，餐廳所有的食物烹飪都不需要廚師，只要按操作規程執行，就能保證產品的品質及口感。
真功夫已經走出了模仿洋快餐的階段。據介紹，它的電腦程式控制蒸汽櫃早在1997年就研製成功並投入使用，而1999年真功夫就制定了9本厚厚的真功夫標准手冊，對每個運營細節及崗位操作都制定了詳細的標准，每個員工都要按步驟嚴格執行。經過多年標准化工業生產的推行，真功夫積累了大量經驗，光是當初的9本標准手冊，前後就修訂、重新出版了兩次。現在已經增加至10本手冊，堪稱是最完善的中餐標准化寶典。
如今，每一名新來真功夫工作的員工，都要在30天內背熟並掌握其餐廳崗位的操作標准。蔡達標說，這也使得我們擺脫了傳統中餐受制於廚師的困境，避免了不規范操作帶來的安全隱患。
「標准化的執行及培訓有專門的一個部門去管理。每推一個新品，除了要做口味測試外，標准化、可行性也是重要的指標之一；而新品上市必然伴隨一個詳細的標准，並做層層推進的培訓。正因為我們的標准化非常完善，所以才能保證顧客從點餐到領取食物只需花80秒鍾。」蔡達標說。
但現階段，除了真功夫之外能做到這個程度的中式快餐企業還是鳳毛麟角。無法標准化，就沒辦法保證食品的統一，想復制、快速連鎖就將受到限制。中國營養學會的一名專家說，如果沒有嚴格而精細的標准化管理，即便是肯德基、麥當勞也不能夠在世界各地精確而美味地復制他們的產品。
對此，中國連鎖協會會長郭戈平說：「中餐如果沒有解決標准化的瓶頸，就很難保證品質的一致性，也就無法大規模連鎖。真功夫依靠獨創的電腦程式控制蒸汽櫃做到了標准化，巧妙地攻克了整個行業的難題，所以可以快速連鎖擴張，這值得大部分中式快餐企業好好借鑒和學習。」
中國烹飪協會快餐委員會的副會長閻宇也認為：「快餐市場十分廣闊，大有可為。真功夫近年在華南地區迅速崛起，進而跨區域發展，他們在中餐標准化上的突破和模式已經引起業內人士的廣泛關注。」

真功夫的網址：

Ⅱ 中式快餐如何與麥當勞肯德基競爭 詳細�0�3

中式快餐完全不用緊張和生氣，可以這樣看，麥肯正在幫我們培訓人才。現以廣州華凱中式快餐（由於涉及商業機密，以虛擬名稱替代企業真名）為例展開分析。 華凱快餐前身為一家麵包店，90 年代初開始做中式快餐，模仿麥當勞形式裝修設計店堂，服務也仿效麥當勞，並且善待員工，因此開始快速發展，並逐步引進麥當勞人員進行管理，大大提高了整體管理水平。到2001 年發展到24 家分店，全部分布在廣州，2002 年初一次增開6 家分店，關閉1 間（非經營原因），10 來年發展了29 間店，這些店基本上都賺錢。而另外一家從華凱分出來的企業華麗快餐2 年時間就發展了22 間，其中一間為利潤更高的海鮮酒家，全部直營，家家有利潤，並且布點極富心思。 華凱的發展有目共睹，也的確在一定的顧客群體中獲得了贊譽，但是華凱中有一部分人開始以「一家大公司」自居，喜歡擺架子，口氣也粗了起來，實在讓人發笑，華凱在廣州發展根基尚不牢固，更不用說在全國或者全球競爭了，應有的心態和形象是謙虛謹慎，苦練內功，廣納賢才才對。不用說家門口熟悉的麥當勞、肯德基了，同是中式快餐，比比美國的熊貓快餐、菲律賓的快樂蜂，華凱的管理、發展、規模等就顯得原始和粗糙了。 是小富即安？是不思進取？是視野不寬？華凱的經營叫人迷惑。十來年了，還是在廣州這個地方打圈圈，發展的速度也明顯慢於後來起步的深圳面點王，面點王起步較晚，也沒有刻意學麥當勞，可是這家企業想了很多辦法，從服務、產品、營運、融資方面想了很多辦法，還請外腦參與經營改造，使發展速度大大加快，整體競爭力非常強，現已是深圳一塊響當當的快餐品牌，成為華凱南下拓展的一大障礙。 我們可以拿華凱與麥肯做一個粗略的比較，以明白其間的差距，施夷長技，學習現代快餐經營管理手法，苦練內功，將中餐精華快餐化，自會不戰而勝。 錄用制度 麥肯錄用管理基層會經過這么幾個階段： ①簡歷篩選。 ②面試。 ③安排OJE 實習。 ④營運經理面試。 ⑤通知上班。 第一步到第二步時間是一個星期，簡歷篩選——面試。 第二步到第三步是一個星期，面試——安排OJE 實習。 第三步到第四步又要一個星期，安排OJE 實習——營運經理面試。 第四步到第五步還要再等一個星期，營運經理面試——通知上班。 要想最終到麥肯上班要經過一個月到二個月的等待才行。麥肯這樣做主要是考驗應征者是否有忍耐力、是否確實想加入本企業，以降低員工流動率。事實上，這種考驗應征者的方法是否適應E 時代，他們肯定也在思考，因為現在已經不用這么長時間了，而採用更加靈活的方法。 而華凱的錄用過程還是原地踏步，還是要一個半月甚至兩個多月的時間，這中間不做任何聯絡。這樣的錄用程序是否能錄用到真正有才能的人？這種方法是否是一個正在發展中的小企業的最佳做法？現實情況是，華凱目前並沒有強大到可以吸引到足夠多人才的地步，訓練系統也沒有強大到可以迅速將一個新手訓練成專家的地步。對於一個發展中的小企業來講，好的人才一旦出現決不能讓他從眼前溜走，因此要建立人才的快速通道，並且根據本企業的不同崗位和企業發展的不同階段，制定自己的招聘策略，該快則快，該慢則慢，不拘一格。 用人與培訓 以人為本是現在企業界的流行語，不過有的是當方法用，有的是當裝潢用。 在麥當勞，你可以干幾個小時便得以休息片刻，餐廳經理和員工關系也較融洽，鼓勵的較多，大家都是零工，計時管理，普通員工每小時三塊五，大家做得很開心；華凱快餐每小時的工資是四塊，但是很多人還是覺得不夠好，以為自己就是四塊錢。 麥肯是世界著名快餐企業，進去工作輕松，感受美式文化，可以學到先進的快餐經營知識，出來是服務行業搶手的人才，而去中式快餐，即便是在華凱這樣在廣州有相當影響的中式快餐，也像是幫偽軍打仗一樣。如果付出的多，得到的少，辛辛苦苦，前景不明，讓員工想到的就是錢，那麼員工流動率當然要上升了。如果一個員工在華凱不僅可以賺到錢，更可以學到最先進的中式快餐經營管理經驗，正在幫華凱成為中國乃至全球最大最強的中式快餐企業，華凱對人非常關注，可以讓年輕人更勤勞、優秀，家人非常放心、支持，那當然人人樂在其中了。根據員工的各種心態，調整自己的管理方法，真正把員工當作是企業生死存亡的根本。讓每個員工感覺到自己勞動的價值，願意多做一點，做更好一點，這樣的企業不興旺也難。 訓練永遠是最便宜最有價值的投資。華凱也有培訓部。一個培訓部的主管到一家開張不久的店去指導培訓，指手劃腳，批評一通，而不是親自做示範。而麥肯培訓的觀點是做中學，這也意味著做中教。 在華凱，一個工作了一年的見習經理，其間只不過受過一次簡單的BOC 培訓，上上文字課而已，培訓顯得太過不足，其中一個原因竟是擔心員工學好後跳去競爭對手那裡或自立門戶。想當年松下幸之助都能把當時屬企業生命的工業塑料配方告訴普通員工，有什麼樣的氣魄就有什麼樣的事業， 如果是擔心別人學去，麥當勞、肯德基大概也不會有今天的繁榮。 好的員工留不住，企業沒有吸引力，員工的樂趣和希望在別處，不做完備的培訓，不能提供一流的服務，拿什麼和麥當勞肯德基競爭呢？ 創造性執行 華凱的《營運手冊》有一大本，其中有一點，規定餐廳見習經理以上，每人每天要與三個以上的顧客交流，但是華凱的一位餐廳經理講，大多數人沒有這樣做。 好的管理制度，執行了沒有？沒執行和沒有，有什麼兩樣呢？制度不能代替管理，不時時反省也談不上管理，只有反省後改進了才能稱得上管理。 而另一方面，華凱的一些領導也過分強調執行，而沒有做出有效的激勵機制，鼓勵員工作一些有價值的創造。成功的管理制度能夠幫助企業走向成功，但有時也會阻礙企業走向更大的成功，甚至會在變化的市場環境中反應不力，走向衰敗。如麥當勞十幾年都在不吃牛肉的印度執行公司菜單，在菲律賓被快樂蜂打得處處被動才開始推出中式口味。 麥肯的發展之初，很多分店都在做研究，開發出許多新的產品，更絕的是日本麥當勞，在學習中開發出新的收銀系統，反而打回麥當勞總部。日本麥當勞之父藤田田還研究出大受歡迎的米漢堡，不是用油煎，而是像中國的包子那樣用蒸箱去蒸，你能說他沒有執行公司的政策嗎？ 形象宣傳 麥當勞肯德基主要是通過電視、報紙、DM 等來做宣傳拉動，國內中式快餐目前就不能學了，這樣資源消耗大，短期內達不到效果，就要吃大苦頭了。華凱在這方面就吃了苦頭，白白用去了一些利潤。而從華凱快餐分出來的華麗快餐，在這方面就較省，資金主要用於開設分店，店內注重干凈衛生，裝修一般。開設分店的費用起碼比華凱快餐省1/3 至1/2，也就是說華麗用同樣的錢，可以開比華凱更多的店，這種宣傳效果是否更好？看得見、買得到，樂得買——可口可樂的三大原則華麗快餐是用上了。華麗快餐在廣州目前的發展速度要比它的師傅華凱快餐快多了，在廣州的一個區，華麗快餐前後左右數家店，把華凱快餐僅有的一家店團團圍住，周圍商務區、寫字樓的生意基本被華麗快餐接過來了。不僅是華凱快餐，麥當勞的一家店也被華麗困住了。華凱為了自己的企業形象，在外地某核心城市開設幾家分店，因為遠離總部，地形不熟、監管不力，幾家店苦苦支撐，想維持都異常困難，每年還不得不從總部拿出大把銀子填窟窿，為了形象，虧錢也不敢關。面子要緊，實力更要緊。 銷售渠道 其實快餐也可以像快速消費品那樣去經營，有趣的是在中國領導肯德基超過麥當勞的蘇敬軾，就是從寶潔出來的。 商場超市：在購物中心或美食城開窗口。華凱在一家服裝批發市場對面的食街開店，生意很好。最高峰時，一天銷售收入近十萬。另外，一些連鎖超市也做起了中式快餐業務，先是做休閑小吃，後來乾脆賣起飯來，如廣州一家連鎖超市在店裡的熟食部開起了快餐業務，一份盒飯，二肉一菜，才賣四元，還送一碗湯，很有人氣。在廣東另一個小城市，一家連鎖超市的盒飯生意火爆，與旁邊某自稱是全球最大的中式快餐的分號清淡的生意形成了鮮明的對比。 二級城市：麥當勞肯德基目前還是以大城市為主要戰場，但中式快餐就可以在二級城市中取得好的市場份額。筆者曾在山東濰坊火車站不遠發現一家「JJ 快餐」，生意火爆得不得了，它開在另外一個小城鎮的分店也是人頭攢動，看它的管理營運，只是一般；在廣東清遠一家叫「BBG」的快餐，生意也很紅火。二級城市，因為現代快餐的經營還沒開始，或者剛剛起步，反而容易成功，一旦在這些地方占據市場，別說麥當勞肯德基沒油水撈，恐怕連開店的好地頭都難找。 服務輸出：進行品牌和服務的輸出，去承包企事業單位的食堂，做員工餐，起碼目前，麥肯是沒法在這方面和中式快餐競爭的。國內的一些中式快餐在這方面邁出了比較好的步子，華凱也在這方面有所嘗試，但是沒有成功，原因並非經營管理的失敗，但華凱沒有再做新的嘗試，筆者認為華凱不能因此放棄，而應好好總結，努力在這塊市場上有所作為。 外賣業務：送貨上門，這也是中式快餐對抗麥肯的利器，北京的麗華快餐就在這方面做足了工夫，佔領了北京外賣送餐的大部份市場。華凱也在這方面有業務，但只是被動送餐，並沒有再進一步去挖掘，而從它分出來的華麗快餐，已經開始重視起來了。送餐的同時，還積極派發小廣告菜單。外賣業務除了產品本身外，送餐速度是致勝的法寶。 團購（團體包餐）業務：香港大家樂、大快活、美心等中式快餐，都在學生餐這塊市場上有所斬獲，可惜華凱快餐還沒能有所表現。日本餐飲泰斗市川治平甚至提出餐館應跟著人群走，他們到山上，我們就到山上，他們去海邊，我們也去海邊。深圳開高交會時，面點王等中式快餐就大賺了一筆，中式快餐廚房簡單，移動方便，麥肯怎麼和我們斗？ 互聯網路：目前，麥當勞、肯德基還沒有在網上開始銷售。但他們可能一天時間就可以開始網上銷售。華凱也沒有做這個工作，只是在大眾的一再呼籲下才開始搞了一個很難上去的網站，只是用於簡單的企業介紹，而前面提到的華麗快餐和其它一些快餐店，已經在一些美食網站上叫賣開了，反應還不錯。北京的一些快餐在這方面也做得較好。華凱要反省。 經營方式 要在創新中學習。西式快餐和中式快餐相比起碼有四大不同： 產品不同。西式快餐主要是漢堡、薯條、炸雞，牛肉等，這些與中國人的口味差異較大，營養成分不同。受眾不同，因此經營思路也會不同。 顧客不同。貧窮國家吃西式快餐是吃口味，吃文化，富裕國家吃西式快餐是吃便宜，中式快餐則相反。吃中式快餐的人講究吃飽吃好，營養美味，顧客不同，營銷心理學就不同，那麼我們要採用的營銷策略就應該不同。 管理不同。西式快餐主要以煎和炸為主，工作比較輕松，沒有我們的廚房那麼熱、累、臟、吵，因為中餐汁水多，內容也豐富，派餐崗忙的時候就容易出錯，用餐完畢後產生的垃圾也很多，所以我們各個崗位的員工都要更辛苦，工作量更大，而且我們現有的工資水平也不高，所以員工的心理、身體壓力都很大，如果我們用麥肯管理員工的那一套拿來管我們的員工，是遠遠不夠的。 營銷方式方法不同。麥肯的利潤比我們大，可以利用巨大的廣告宣傳力量拉顧客上門，我們跟著做就會被拖跨，他們慣於守株待兔，我們就不能學，你有沒有聽說過麥肯主動上門推銷，到各單位去聯系工作餐和加班餐業務，或者承包別人家單位的職工食堂？我們中式快餐就可以做很多事情。 學習型組織 小改進可以帶來大成功。華凱常年都在招見習經理，並要求填寫改進意見，通過不斷地做這種工作，華凱的快餐店越來越規范和完善，但我認為華凱做得還不夠深入和徹底，這種招人來提改進意見的效果並非最好，好的意見永遠來自企業的內部，而非外部，因此這里就引出一個問題，即中式快餐學習型組織的創建。 學習型組織絕不是全員讀書，而是要啟發全員研究。餐飲業作為一個注重細節的行業，零碎經驗的累積很重要： 管理層一定要有研究的心，接受新知識新事物的能力一定要強，勤於閱讀、觀察、比較和思考，不斷地學習和累積更多的知識和經驗，以這種態度來經營中式快餐，努力把自己的店變成一個學習型組織，如果大家都有一顆研究的心，那麼： 收銀崗的人就能一眼判斷出顧客是什麼人，哪裡人，那麼就可以有效地推薦食品給顧客，顧客就不會走掉，而且還會買得更多； 廳面的人就會知道男女老少吃不同食品用多少時間，產生多少垃圾，他就可以在心裡分配一下時間，不用頻繁走動，影響客人就餐同時把自己搞得很累，他還會詢問客人還有哪些沒有滿足的需要，這不僅會使客人高興，而且收集上來的信息還會幫我們開發出暢銷品種，提高服務水平，吸引到更多的客源，他還會在滿座的時候，調亮燈光，提高室溫，以加快座位的周轉； 派餐崗就會知道幾點到幾點會賣出什麼東西，那麼我們就會做好准備工作，不會在高峰期手忙腳亂、出錯、斷貨或是讓客人久等； 備料（配菜）就會砍出大小一致的排骨，廳面在處理客戶抱怨排骨太小時 就不會出現困擾，顧客就會驚奇地聽到我們的餐廳「每一塊排骨都在天平上稱過，誤差不超過0.5 克」，他還會津津樂道地告訴250 個人，為我們帶來更多的客源。不要認為這是不可能的，中國西式快餐之父王大東就說過同這一模一樣的話，他的樂傑士餐廳還叫羅傑斯時就實現了； 廚雜就會發現這個期間菜心不好吃，退回工廠，換成鮮嫩的生菜，而不是被動地洗菜，他還會根據不同的米煮出軟硬一致，含水量是n%的米飯。如果我們能准確說出這些數據，試問哪一家快餐可以忽視我們； 炒鍋就會把中國幾十萬種美味的炒制方法來個大革命，研究出幾百種可以在三分鍾內就可以炒好的菜式，那麼我們快餐提供的食品不僅可以口味常新，而且不會出現「賣完了」的困擾。 粉面檔就會研究方便湯料，在三分鍾內做出各類粉、面，人家統一、康師傅的方便麵、方便粉絲用開水一泡，三分鍾就很好吃，我們有那麼多的配料，還有溫度那麼高的煤氣灶，應該是數量多也足可應付，憑什麼讓客人等十幾分鍾？ 改進永無止境，這里不過略舉一二。改進不是高層的工作，但高層也要用行動鼓勵大家去改進，不要總是過分強調執行。如果人人有一顆研究的心，那麼繁重、瑣碎的工作就會變得生動有趣，員工身心壓力就會減輕，我們的服務就會更好，我們的餐廳就會培養出越來越多的崗位專家，就可以輕而易舉地復制出若干個核心店、樣板店，那麼我們向全國、向全世界擴張就會有堅實的基礎。 每樣做好一點，就會好很多；每樣做差一點，就會差很多。 工業化問題 工業化決非中式快餐的瓶頸，不要被洋快餐騙了。工業化的實質是要求快餐快速供應、品質恆定，而不是為了工業化而工業化。 到目前為止，全球中式快餐沒有一家實現工業化，美國最大的中式快餐企業熊貓快餐沒有實現，現在自稱已經實現工業化的菲律賓快樂蜂也不過是部分工業化。工業化好比是「馬其諾防線」，暫時繞開它可能更好。不要忘記了餐廳不是食品工廠，它屬於服務業，它的主要產品是服務。 華凱對工業化也在不斷地嘗試，如華凱將麥當勞的煎崗和炸崗合二為一，設立煎炸崗，提供一些三分鍾內就可以做出來的東西，如麻辣雞翅，脆香卷、漢堡包等。筆者當時也曾向華凱提出建議，讓能夠在工廠做的東西不要拿到廚房中，為廚房節省空間和時間，現在華凱的吉列豬扒也不用費時捶，直接下鍋炸，黑椒牛柳也不用再加工，直接上煎台了，出品速度快了好幾倍。要知道在快餐行業里，一分一秒都是很有價值的。 中式快餐的主食很多快餐店已經工業化了，要工業化的主要是菜式，可以逐步進行，可惜華凱在這方面重視不夠。其實很多菜式是可以工業化的，如菲律賓的快樂蜂，是先將大份菜在工廠中做熟後，然後急凍，用時只須按份分成小份加熱即可，速度非常快，這真是一個不錯的思路，難怪他們可以打敗麥當勞。

Ⅲ 麥當勞創始人的有關咨詢

1937年，狄克·麥當勞與兄弟邁克·麥當勞在洛杉磯東部開了一家汽車餐廳。由於他們製作的漢堡包味美價廉，深受顧客歡迎。雖然每個漢堡包只賣15美分，但年營業額仍超過了25萬美元。這是相當可觀的數目。1955年克羅克成立特許經營公司——麥當勞公司系統公司（1960年改名為麥當勞公司）

1955年，克羅克在芝加哥東北部開設了第一家真正意義上的現代麥當勞特許經營店。該店體現了克羅克對快餐店的理解，那就是重視品質、服務、衛生和經濟實惠。由於一開始克羅克就打算把該店作為未來加盟店的樣板，所以他創建了一套極其嚴格的經營制度。他曾經如此描繪這段往事：「我當時已52歲，有糖尿病、早期關節炎，在早年的推銷生涯里摘除了膽囊和大部分的甲狀腺，但我始終相信，生命中最好的時光，還在前面。」

總部位於： 美國伊利諾州歐克布魯克（Oakbrook, Illinois）
重要人物：
雷·克洛克（Ray Kroc），創始人
安德魯·麥肯納（Andrew J. McKenna），董事會非執行主席
吉姆·斯金納（Jim Skinner），董事會副主席兼CEO
邁克爾·羅伯茨（Michael Roberts），總裁兼COO
主要產業： 餐館
雇員數目： 418,000人
主要產品： 連鎖快餐、甜點、童裝等
麥當
勞的黃金准則是顧客至上，顧客永遠第一。提供服務的最高標準是質量（Quality漢堡包質優味美、營養全面）、服務（Service服務快速敏捷、熱情周到）、清潔（Cleanliness店堂清潔衛生、環境宜人）和價值（Value價格合理、優質方便），即QSC＆V原則。這是最能體現麥當勞特色的重要原則。
麥當勞體系有三種檢查制度：一是常規性月度考評，二是公司總部的檢查，三是抽查（在選定的分店每年進行一次）。
麥當勞公司的收入主要來源於房地產營運收入、從加盟店收取的服務費和直營店的盈餘三部分。
麥當勞在處理總部與分店關繫上非常成功，主要有三個特點：
其一是麥當勞收取的首期特許費和年金都很低，減輕了分店的負擔；
其二是總部始終堅持讓利原則，把采購中得到的優惠直接轉給各特許分店；
其三是麥當勞總部不通過向受許人出售設備及產品來牟取暴利（許多特許組織都通過強賣產品的方式獲得主要利潤，這就容易使總部與分店發生沖突）。
麥當勞的670家餐廳遍布在跨越中國25個省市和直轄市的108個次級行政區域。
● 1990年，麥當勞在深圳開設中國的第一家餐廳。
● 1992年4月，北京王府井麥當勞餐廳開張，成為麥當勞在全世界面積最大的餐廳.
● 麥當勞在廣州的第一家餐廳開張時創造了麥當勞歷史上的最高銷售額記錄。
● 南京夫子廟餐廳開張時創造了麥當勞歷史上最高的每筆交易平均消費額。
● 2003年8月，麥當勞於天津首先開展特許經營業務。
標准化服務
We wanted McDonald's to be more than just a name used by
many different people.
We wanted to build a restaurant system that would be known
for food of prepara tion.
理想的組織
Authority should be placed at the lowest possible level.
I wanted the man colsest to the stores to be able to make
decisions.
和供應商一同成長
"Listen Bill",I said,"you hang on here.We have fifteen
stores now,and pretty soon we'll have a hundred.You'll be
able to back on your feet and expand right along with us"
地域密集的重要性
Build on it right away and be in there before the competition.
Pump some money and activity into a town,and they'll
remember you for it.
克羅克
他不懷疑別人，但在商場上屢屢受騙，多次面臨危機。盡管如此，他還是相信未來，相信夢想，奮勇前進。
脫著疼痛的雙腿，巡視全美的店鋪，決不妥協店鋪經營的每一個詳細環節。他相信先播種後收獲。他使別人先於自己稱為百萬富翁。因他信奉 重要的並不是獲得百萬資產，而是把麥當勞經營成最好的，為更多的客戶所接受，所喜愛的公司。晚年的他不得不座輪椅，但還每天在公司中露面。他的一生是不斷奮斗的光輝的一生。『我敢於公開與競爭對手競爭。想知道競爭對手的情報，不需要派偵探。調查垃圾箱，就可以知道對方的所有信息。我不是一次，兩次的深夜兩點弄到競爭對手的垃圾箱，調查前天賣了幾箱肉，賣了幾個麵包。美國最好之處在於競爭。我阻止不了競爭對手模仿我的樣式，偷取我的計劃，但他們不能偷盜我的大腦。所以他們總會落後我一步。我要鍛煉自己更強大。即傾力於QSCV. 他的下屬的評價是：克羅克是能最大限度的發揮我們的才能的最好的頭兒。

Ⅳ 有誰知道三品王老闆叫什麼名字的

以前是杜宗凱，現在是快樂蜂的旗下一個品牌

Ⅳ 開店如何開輕食店創業

輕食店開店位置的確定！
開輕食店首先一定要確定開店位置，這一步就是輕食店的選址工作。一般來說，輕食店的選址都是要根據客流量的多少，店鋪的大小，店鋪交通便利程度，店鋪租金的多少等方面來綜合考慮確定。
圖片輕食店的店鋪名字！
店鋪有了，就應該為輕食店取一個好聽又讓顧客容易記住的名字了。一般如果你是做輕食品牌的連鎖店，那麼就不需要自己來取名字，但如果你是自己開輕食店，那麼在為輕食店取名字的時候，一定要遵循簡單好記的原則。
圖片輕食店的各種證件辦理！
在開輕食店之前，一定要做好先辦理好各種證件。一般輕食店需要的證件有餐飲服務許可證，營業執照，衛生許可證，如果輕食店面積比較大的話還需要辦理消防批文。而招聘好店員之後，輕食店的店員還需要辦理好健康證。
圖片
輕食製作技術的學習！
一般創業者自己是不怎麼懂輕食產品製作的，所以開輕食店還需要學習各種輕食製作的技術。一定要找專業的老師，或到專門的輕食培訓班去學習輕食製作技術。
圖片輕食店的裝修設計！
在輕食店開業之前，輕食店的裝修是非常重要的一個環節。就好像是幫一個人穿衣打扮一樣，輕食店的裝修，是塑造上輕食店形象，提升輕食店對顧客吸引力的一個重要步驟，也是在整個輕食開店過程中，比較花費時間的一個步驟。
圖片輕食店店員的招聘！
輕食店的店員並不是說招聘過來就可以直接上崗的，而是需要經過一段時間培訓才可以的。所以輕食店在開店之前，甚至在輕食店裝修環節，其實就可以開始招聘店員，開始做店員的培訓工作。
圖片輕食設備原材料的采購！
如果你的輕食店快要裝修好了，那麼就需要開始購買設備和原材料了。輕食店需要的設備一般比較少，大型電磁爐、保溫桶、冰櫃、專用砧板、操作台等等，還有烤箱，道具等一些小型的工具。輕食店的原材料需要根據產品的種類的需要來針對性采購。在輕食店原材料和設備采購的時候，千萬要購買齊全，避免在需要用的時候發現沒有，那對輕食店的工作效率就會產生非常不好的影響了。
圖片輕食店開業前期的宣傳！
如果你家輕食店基本前期籌備工作都做好了，那麼接下來就可以開始籌備開業了。而在輕食店開業之前，還需要做店鋪的一個前期的宣傳工作，微信，抖音，快手，大眾點評，餓了，網路各大媒體，宣傳海報，宣傳單頁的發放等等，都是為了讓周邊的顧客知道你的輕食店要開業了。
圖片輕食店正式開業！
一切工作都准備好了，那麼你的輕食店當然就可以正式開業啦。一般輕食新店開業的話，其實是可以做一些開業優惠活動，將輕食店的人氣炒起來，這樣才有開業的氛圍，可以確保輕食店能夠更快的吸引顧客的關注。

Ⅵ 沒有人知道陳覺中嗎

作為永和大王的新老闆，陳覺中剛為中國內地人知曉。其實，他已經擁有了一個龐大的快餐王國。他的快樂蜂食品集團是菲律賓最成功的企業之一，同時也是亞洲的企業新星。普通菲律賓人每周至少光顧快樂蜂連鎖店兩次，就連菲律賓總統阿羅約也自稱為快樂蜂的忠實擁戴者。

據最新一期《中國經濟周刊》介紹，陳覺中發家是從一間小小的冰激淋店開始，其制勝法寶是以敵為師、因味制宜，這兩樣武器讓他在菲律賓打敗了麥當勞，在全球擁有1000家門店，年營業額近50億元人民幣。

從去年開始，菲律賓華商陳覺中經常飛往上海。他是永和大王的新老闆，擁有這個著名中餐品牌85%的股份。

52歲的陳覺中外形十分溫文爾雅，說話甚至都不大聲，想像不出他已在商海中轉戰數年，而且在短短幾十年間將快樂蜂品牌在菲律賓做到家喻戶曉，占據著菲律賓快餐市場65%的份額。

「進入餐飲這個行當完全是受到父親的影響。」陳覺中對《中國經濟周刊》說。

陳覺中的父親是福建晉江人，在還不到13歲的時候，就隻身來到菲律賓馬尼拉打工。先是在一家餐館打雜，後當廚師。上世紀60年代，陳覺中的父親開了一家中式餐館。當時，餐館硬體條件並不好，還時常會漏雨，但由於陳爸爸手藝好，為人和善，吸引了不少客人。陳覺中說：「父親常說，如果是做裁縫的，衣服要做得好看；如果是做餐飲的，味道一定要好。」

陳覺中小時候上學之餘經常和弟弟在餐館幫父親幹活，對於做菜自然十分在行。長大後的陳覺中萌發了做餐飲的想法。1975年，他從聖·湯姆斯大學畢業後就和弟弟借錢在一家電影院後開設了一家冰淇淋店，生意不錯，很快就還清了債務。

後來，有客人向陳覺中建議：只有冰激淋一個品種太單調了，是不是還可以增加其他項目？經過市場調查，陳覺中在經營項目中加進漢堡。果然，大受客人歡迎。他就開始開設分店，兩年內發展到5家分店。

1978年，時值菲律賓經濟蕭條時期，生意一落千丈，陳氏兄弟便把5家冰淇淋店改為漢堡包店，專賣三明治和漢堡包，突破困境，生意再現生機。陳覺中又赴美國對各式快餐連鎖店考察了3個月，學到不少連鎖行業知識，回菲後將漢堡店改為快餐連鎖店，正式成立快樂蜂公司，並創立了自己的品牌——快樂蜂。

「快樂蜂」逐漸在菲律賓餐飲界占據一席之地。1981年，快樂蜂的門店擴張到了11家。而這一年，麥當勞進入菲律賓。當麥當勞那紅色的拱門標志出現在馬尼拉時，幾乎所有人都相信，這個標志將插滿菲律賓大街小巷，包括快樂蜂在內的諸多本土品牌岌岌可危。

「當時有很多人改行，放棄了快餐這塊陣地，考慮再三後，我和弟弟決定和麥當勞競爭，因為我們覺得我們亦有自己的優勢。」陳覺中說。他的味覺好像已成為他對抗麥當勞最有力的信心來源。盡管在其他方面很謙虛，但陳從未懷疑過自己能做出更好的食物——至少是更適合菲律賓人的。

不過，陳覺中很快發現情況沒有他想像的那樣樂觀，顧客人數急劇下降，麥當勞分流了相當部分的顧客。

他開始分析差距在哪裡。他到麥當勞的餐廳參觀，發現他們的管理、服務等確實做得很到位，就連店面清潔都比本土品牌做得好。

於是他調整策略。面對麥當勞門口的小丑標識，陳覺中把自己的企業標識定位於「一隻活潑可愛的小蜜蜂」，以凸顯菲律賓人的勤勞快樂的品質，一下子博得了菲律賓男女老少的青睞和厚愛，迅即產生了「為了親近快樂蜂，高高興興吃快餐」的獨特公關宣傳效應。

「快樂蜂」以菲律賓家庭層為目標客戶，提供更適合當地人的食品，快樂蜂的炸雞味道脆，沒有麥當勞的辣；快樂蜂的面條有點甜，因為菲律賓人的口味偏甜，而麥當勞的面條西紅柿醬放得多，相比較更適合美國人的口味；快樂蜂還賣各式各樣的芒果製品、菲律賓米粉以及蜜制牛排飯等中餐，這些都是麥當勞沒有的。

到了上世紀90年代，快樂蜂的強大攻勢讓麥當勞幾乎無法抵禦。麥當勞不得不在退出市場和模仿快樂蜂之間進行選擇。麥當勞否認自己而選擇了後者，它們表示目前的改革只是使產品的口味更適合菲律賓人，但即便如此，它仍然落後於快樂蜂。麥當勞在菲律賓僅有200來家連鎖店時，快樂蜂已有400多家連鎖店，快樂蜂集團下另一個品牌超群也有200多家連鎖店。

在國內快餐市場站穩腳跟之後，陳覺中乘勝挺進海外快餐市場，主要以散居海外的菲律賓人為目標群體。他先是避開麥當勞的鋒芒，在麥當勞開設快餐店不太多的汶萊、越南頻頻出手；然後再與麥當勞正面對壘，果敢涉足快餐業發達的關島和香港，用自己那獨特口味的快餐贏得更多的食客。在印度尼西亞，他推出了適合東南亞人口味的椰奶與米飯混合快餐米飯；在香港，他推出了港九民眾喜食的香菇雞飯。這兩種「因味制宜」的快餐食品，比早已制式化的麥當勞漢堡和炸雞，更受食客們的歡迎。目前，已在10個國家和地區開設了24家分店。

為了長期在快餐連鎖店能處於領導地位，快樂蜂於1994年並購了格林威治比薩，1996年快樂蜂又成為大磨坊在菲律賓的唯一一家加盟公司。

2000年，陳覺中以策略性並購方式收購了「超群」，主要是為了強化集團在快餐業的領導地位及掌握東方式服務快餐的市場區間。2002年，收購位於美國加州的一家日式快餐廳。

如今，快樂蜂在菲律賓的店鋪擴展到420家，員工有4萬多人，在菲律賓快餐市場佔有65%的份額，公司總資產達5億美元。陳覺中已經擁有了一個龐大的快餐王國。他的快樂蜂食品集團已經成為菲律賓最成功的企業之一，同時也是亞洲的企業新星。到今年3月為止，該集團旗下除了501家「快樂蜂」漢堡快餐連鎖店和312家「超群」中式快餐連鎖店之外，還有227家「格林威治」比薩餅店和32家「大磨坊」法式麵包快餐連鎖店，其規模是包括麥當勞和肯德基在內的任何洋快餐都無法比擬的。

快樂蜂集團的多個品牌在陳覺中手上各有用途，他用「快樂蜂」對付麥當勞、肯德雞和其他漢堡快餐，用「格林威治」、「超群」和「大磨坊」特許專營店對付必勝客。這四種品牌分別針對不同的消費群體：「快樂蜂」針對有小孩子的家庭，「格林威治」針對青少年，「超群」針對工薪族，「大磨坊」針對高收入階層。

去年2月，陳覺中以2250萬元人民幣收購台資快餐連鎖企業「永和大王」85%的股份，成為永和大王最大的股東，而永和大王將繼續沿用自己的品牌。分信

陳覺中說：「我們選擇永和大王的原因，首先因為它在中國是一個非常強大的品牌，在中式快餐他是第一的，這是我們的一大優勢；其次，是因為他們有非常好的團隊和組織構架；第三是因為中國是一個增長非常快的市場，我們可以藉此進入國內市場。」

「永和大王」曾被視為上海灘頭台灣人小本創大業的傳奇。據了解，自永和大王開業以來的8年時間里，從1家發展到83家(其中北京33家，上海26家，深圳12家，武漢7家，杭州5家)，這種發展速度並不樂觀，與洋快餐在中國的發展速度更是無法相比。永和大王集團前總裁林猷澳說：「在資金上其實一直不缺乏，我們看中的是快樂蜂打敗麥當勞的經驗，在全球我想也是惟一的。」

到今年3月，永和大王門店數已增加到87家。陳覺中計劃在5年內將永和大王中國地區的店數擴張到500家，未來8年擴張至1000家，並誓言成為國內中式快餐第一品牌。

Ⅶ 永和大王的收購調整

被菲律賓快樂蜂收購後開始戰略調整，永和大王將重點開發北京、上海、深圳、杭州四個一級重點城市，在其他經營狀況不佳或者沒有規模的城市將採取戰略撤退，目前永和大王已經撤出了廈門。撤出廈門、嘉興市場據了解，永和大王目前已經退出廈門市場，整個福建省現在都已經沒有運作項目。針對撤出是否因為經營狀況不佳的疑問，徐先生表示，短期的盈虧不是企業增加或減少在一個地區門店數量的惟一因素，企業更希望能迅速擴大市場份額和提升在當地的影響力。退出廈門市場是因為要集中精力攻下深圳及其周遍地區市場。
永和大王計劃在兩年的時間內，做大做強以深圳為首的廣東市場，之後肯定會卷土重回福建市場，而那時也將是大規模行動。浙江嘉興分店也即將採取相同的「以退為進」策略。「但並不是所有經營狀況不佳的地區都會暫時撤出。」徐先生進一步解釋道。比如在武漢永和大王經營狀況並不是非常理想，但是由於其已經開出7家門店，具有一定的規模，永和大王將會繼續培育這個初具規模的市場。「戰略的調整無疑和其與快樂蜂的合作有關，股東變化後，永和大王對整個內地市場進行了重新的規劃。」徐先生表示。今年2月，菲律賓最大的快餐連鎖集團快樂蜂收購永和大王85%的股份，從而成為永和大王新的控股方，藉助其在菲律賓打敗洋快餐巨頭麥當勞的經驗，永和大王開始謀求新的發展。公司形象及產品將更新業內人士分析認為，按照目前永和大王的發展態勢來看，永和大王採取這種「以退為進」的策略不失為明智之舉。
自1995年永和大王開業以來，從1家發展到90多家，這種發展速度並不樂觀，與洋快餐在中國的發展速度更是無法相比，消費者的認知度相對較低。多點布局分散了實力，在一個城市還未站穩腳跟又匆忙上馬另一個城市，只會導致浮躁和不穩定的市場，永和大王在廈門、嘉興的經營不佳也證明了這一點。退出某些經營狀況不佳的市場，有利於其集中一定精力、財力培育中心大市場，等其在這些大市場穩住腳之後，永和大王肯定會尋求有重點的輻射擴張。目前，永和大王在全國90多家門店中有80%-90%集中在北京、上海、深圳這樣的一線城市，永和大王總裁林猷澳也表示，與快樂蜂合作後計劃在未來3到5年內將永和的連鎖店從目前的90多家發展到500家。雖然受到開店速度的影響，但是永和大王還是不輕易選擇可以增加擴張速度的加盟形式。在永和大王全國90多家門店中，只有4家加盟店，其中北京1家，另外3家全在永和大王總部上海。徐先生表示，目前這種加盟體制還不成熟，難以管理。永和大王在公司的形象設計以及產品調整上都作出了新的規劃，以後永和大王新門店都開始採用新的LOGO，舊店面也將逐漸更換新標識。

Ⅷ 人民幣10元是菲律賓幾清

當前匯率：7.2948505649973

10 人民幣 = 72.9485 菲律賓 比索菲律賓 10元人民幣大約能換73菲律賓比索。 在菲律賓,這個價格基本上可以吃一頓快餐了。在其本土最著名的快樂蜂連鎖店(Jollibee),一份意麵套餐也就57比索,打折的時候只要49比索。

Ⅸ 快樂蜂app賺錢真假的

真的。
在這個應用上面，每天都會從網路數據資源庫中收集各種各樣全新的賺錢任務，不同的任務會分為不同的板塊，方便用戶進行挑選，而且任務的金額也是有大有小的，用戶可以快速的領取各種大額任務來進行賺錢。

Ⅹ 中國快餐可以打敗麥當勞肯德基嗎

中國餐飲500強前10名,麥當勞、肯行德基佔了一半，但是不用緊張和生氣，麥肯正在幫我們培訓人才。D快餐前身為一家麵包店，90年代初開始做中式快餐，方方面面學習麥當勞，並且善待員工，因此開始快速發展，並逐步引進麥當勞人員進行管理，分布於高、中、基各階層，大大提高了整體的管理水平，10來年發展了29間店，基本上都賺錢，而另外一家從D分出來的企業C快餐2年時間就發展了22間，其中一間為利潤更高的海鮮酒家，全部直營，家家有利潤，並且布點極富心思，因此，引發了我如何正確地學麥肯的思考。

在中國，現在提起快餐，眾人言必稱麥當勞、肯德基，中式快餐完全不用緊張和生氣，可以這樣看，麥肯正在幫我們培訓人才。現以廣州某中式快餐企業為例展開分析，為方便討論，我們且將此企業稱為D快餐或D企業。本文也僅為經營討論，並非對相關企業優劣之評判，請勿對號入座。

背景：D快餐前身為一家麵包店，90年代初開始做中式快餐，模仿麥當勞形式裝修，設計店堂，服務也仿效麥當勞，方方面面學習麥當勞，並且善待員工，因此開始快速發展，並逐步引進麥當勞人員進行管理，分布於高、中、基各階層，大大提高了整體的管理水平，到2001年發展到24家分店，全部分布在廣州，2002年初一次增開6家分店，關閉1間（非經營原因），10來年發展了29間店，這些店基本上都賺錢，而另外一家從D分出來的企業C快餐2年時間就發展了22間，其中一間為利潤更高的海鮮酒家，全部直營，家家有利潤，並且布點極富心思，因此，引發了我如何正確地學麥肯的思考，也藉此一角向D快餐進言：

1、 錄用制度。

麥肯錄用管理基層會經過這么幾個階段。
·簡歷篩選。
·面試。
·安排OJE實習。
·營運經理面試。
·通知上班。
第一步到第二步時間是一個星期，簡歷篩選----面試。
第二步到第三步是一個星期，面試-----安排OJE實習。
第三步到第四步又要一個星期，安排OJE實習------營運經理面試。
第四步到第五步還要再等一個星期，營運經理面試------通知上班。

要想最終到麥肯上班要經過一個月到二個月的等待才行。麥肯這樣做肯定是有一定的道理的。但我們要仔細地分析，他們這樣做是為什麼？而不能簡單地照搬招抄，事實上，這種考驗應征者的方法是否適應E時代，他們肯定也在思考，因為筆者就參加過肯德基的面試，他們現在已經不用這么長的時間了，而採用更加靈活的方法。而D企業的錄用過程還是原地踏步，還是要一個半月甚至兩個多月的時間，這中間不作任何的聯絡，任何企業都是人才的競爭，這樣的錄用程序是否能錄用到真正有才能的人，這種方法是否是一個正在發展中的小企業的最佳做法？看一個企業是否有發展，就看它的人力資源部強不強。正如經營之神王永慶所說，管理首重人事管理。

2、 營運心態。

虛心使人進步。D企業的發展有目共睹，也的確在一定的顧客群體中獲得了贊譽，本人也認為D的很多做法是可取的，但是D企業中有一部分人開始以"一家大公司"自居，喜歡擺架子，口氣也粗了起來，實在讓人發笑，D在廣州發展根基尚不牢固，更不說在全國或者全球競爭，應有的心態，是謙虛謹慎，苦練內功，廣納賢才的形象才對，不用說家門口熟悉的麥當勞、肯德基了，同是中式快餐，比比美國的熊貓快餐、菲律賓的快樂蜂，D企業的管理、發展、規模等就顯得很可笑了，還是"深挖溝、廣積糧、緩稱霸"的比較好。

3、以人為本。

以人為本是現在企業界的流行語，不過有的是當方法用，有的是當裝潢用。在麥當勞，你可以干幾個小時便得以休息片刻，餐廳經理和員工關系也較融洽，鼓勵的較多，大家都是零時工，計時管理，普通員工每小時三塊五，大家做得很開心，D快餐每小時的工資是四塊，但是很多人還是覺得不夠好，以為自己就是四塊錢。當然，這裡面的因素有很多，讓員工感覺得到的就是錢，那麼員工流動率當然要上升了，如果是得到錢以外的東西，那當然人人樂在其中了。尊重員工，關心員工，根據員工的各種心態，調整自己的管理方法，真正把員工當作是企業生死存亡的根本。讓每個員工感覺到自己勞動的價值，願意多做一點，做更好一點，那麼我們的企業不興旺也難了。企業對員工不好，可是員工對顧客的服務卻很好，這種邏輯一定有問題。

好的員工留不住，企業沒有吸引力，員工的樂趣和希望在別處，我們還怎麼和麥當勞肯德基競爭呢？D企業某領導的一句"追求股東利益最大化"傷了員工的心。

4．企業培訓

D企業也有培訓部，其中一個培訓部的主管，到一家開張不久的店去指導培訓，只不過是指手劃腳，批評一通，而不是親自做示範。這樣的培訓如果是學麥當勞的，那簡直是給麥當勞抹黑。在麥肯中工作的朋友告訴我，麥肯培訓的觀點是做中學，這也意味著做中教。訓練永遠是最便宜最有價值的投資。

在D企業，一個工作了一年的見習經理，其間只不過受過一次簡單的SOC培訓，上文字課而已，培訓顯得太過不足，其中一個原因竟是擔心員工學好後跳去競爭對手那裡或自立門戶。想當年松下幸之助都能把當時屬企業生命的工業塑料配方告訴普通員工，有什麼樣的氣魄就有什麼樣的事業，如果是擔心怕別人學去，麥當勞、肯德基大概也不會有今天的繁榮。在D快餐的一家在本系統里比較好的店，煎鍋燒到發紅上面還沒放東西，發覺不對，趕緊倒一些冷水上去，如果是新手還可以原諒，可她卻是一個工作了一年多的員工。這明顯是訓練不足的表現，而在D企業另一家店，一個剛從麥當勞出來的員工，熟練地在做煎鍋的保養工作。士卒孰練，兵眾孰強，勝負見已。不作完備的培訓，不能提供一流的服務，怎麼與人家競爭呢。

5．創造與執行

D企業的《營運手冊》也有一大本，可能也是麥當勞的同志們搞出來的，其中就有一點，規定餐廳見習經理以上每人每天要與三個以上的顧客交流，但是D企業的一位餐廳經理講，大多數人沒有這樣做。

好的管理制度，執行了沒有？沒執行，和沒有，有什麼兩樣呢？如果說有，那就是沒執行，以後員工對制度也就看著是制度了。制度不能代替管理，不時時反省也談不上管理，只有反省後改進了才能稱得上管理。

而另一方面，D企業的一些領導也過分強調執行，而沒有作出有效的激勵機制，鼓勵員工作一些有價值的創造。成功的管理制度能夠幫助企業走向成功，同時也會阻止企業走向更大的成功，甚至會在變化的市場環境中反應不力，走向衰敗。如麥當勞十幾年都在不吃牛肉的印度執行公司菜單，在菲律賓被快樂蜂打得處處被動才開始推出中式口味。

麥肯的發展之初，很多分店都在做研究，開發出許多新的產品，更絕的是日本麥當勞，在學習中開發出新的收銀系統，反而打回麥當勞總部。日本麥當勞之父藤田田還研究出大受歡迎的米漢堡，不是用油煎，而是象中國的包子那樣用蒸箱去蒸，你能說他沒有執行公司的政策嗎？

照本宣科地執行絕不是最好的執行，所謂執行，筆者認為，是要充分理解公司的意圖，充分了解自己的處境，而執行公司的方法，目的是結果，而非過程。我認為，公司制度要執行，要創造性地執行，不要沒有思想地執行。

6. 形象宣傳

麥當勞肯德基主要是通過電視、報紙、DM等來做宣傳拉動，中式快餐就不能學了，這樣資源消耗大，短期內達不到效果，就要吃大苦頭了。D在這方面就吃了苦頭，白白用去了一些利潤。而從D快餐分出來的C快餐，在這方面就較省，資金主要用於開設分店，店內注重干凈衛生，裝修一般。開設分店的費用起碼比D快餐省1/3至1/2，也就是說C用同樣的錢，可以開比D更多的店，這種宣傳效果是否更好？看得見、買得到，樂得買。可口可樂的三大原則C快餐是用上了。C快餐在廣州目前的發展速度要比它的師傅D快餐快多了，在廣州的一個區，C快餐前後左右數家店，把D快餐僅有的一家店團團圍住，周圍商務區、寫字樓的生意基本被C快餐接過來了。不僅是D快餐，麥當勞的一家店也被C困住了。D為了自己的企業形象，在外地某核心城市開設幾家分店，因為遠離總部，地形不熟、監管不力，幾家店苦苦支撐，想維持都異常困難，每年還不得不從總部拿出大把銀子填窟窿，為了形象，虧錢也不敢關，到底是要面子，還是要實力？

7．銷售渠道

這里借用快速消費品的名詞來講。我認為其實快餐也可以象快速消費品那樣去經營，有趣的是在中國領導肯德基超過麥當勞的蘇敬軾，就是從寶潔出來的。

商場超市

在購物中心或美食城的食街，開窗口，D企業在一家服裝批發市場對面的食街開店，生意也很好。最高峰時，一天銷售收入近十萬。另外，一些連鎖超市也做起了中式快餐業務，先是做休閑小吃，後來乾脆賣起飯來，如廣州一家連鎖超市在店裡的熟食部開起了快餐業務，一份盒飯，二肉一菜，才賣四元，還送一碗湯，也是極聚人氣。在廣東另一個小城市，一家連鎖超市的盒飯火爆的生意，與旁邊某自稱是全球最大的中式快餐的分號清淡的生意形成了鮮明的對比。

二級城市：

麥當勞肯德基目前還是以大城市為主要戰場，但中式快餐就可以在二級城市中取得好的市場分額，筆者曾在山東濰坊火車站不遠發現一家"JJ快餐"，生意火爆得不得了，它開在另外一個小城鎮的分店也是人頭攢動，看它的管理營運，只是一般，如果D企業去這里開店，呵呵。在廣東清遠一家叫"BBG"的快餐，生意也是很紅火，二級城市，因為現代快餐的經營還沒開始，或者剛剛起步，反而容易成功，這些地方，一旦這些地方占據市場，別說麥當勞肯德基沒油水撈，恐怕連開店的好地頭都難找。

服務輸出：

進行品牌和服務的輸出，去承包企事業單位的食堂，做員工餐，起碼目前，麥肯是沒法在這方面和中式快餐競爭的。國內的一些中式快餐在這方面做出了比較好的嘗試，D企業也在之方面有所嘗試，但是沒有成功，原因並非經營管理的失敗，但D沒有再作新的嘗試，筆者認為D企業不能因此放棄，而應好好總結，努力在這塊市場上有所作為。

外賣業務：

上貨上門，這也是中式快餐對抗麥肯的利器，北京的麗華快餐就在這方面做足了工夫，佔領了北京外賣送餐的大部份市場。D企業也在這方面有業務，但是被動送餐，並沒有再進一步去挖掘，而從它分出來的C快餐，已經開始重視起來了。送餐的同時，還積極派發小廣告菜單。

團購（團體包餐）業務：

香港大家樂、大快活、美心等中式快餐，都在學生餐這塊市場上賺到笑，可惜D快餐還沒能有所表現。日本餐飲泰斗市川治平甚至提出餐餐館應跟著人群走，他們到山上，我們就到山上，他們去海邊，我們也去海邊。深圳開高交會時，面點王等中式快餐就大賺了一筆，中式快餐廚房簡單，移動方便，麥肯怎麼和我們斗。

互聯網路：

目前，麥當勞、肯德基還沒有在網上開始銷售。但他們可能一天時間就可以開始網上銷售。D企業也沒有做這個工作，只是在大眾的一再呼籲下才開始搞了一個很難上去的網站，只是用於簡單的企業介紹，而前面提到的C快餐和其它一些快餐店，已經在一些美食網站上叫賣開了，反映還不錯。北京的一些快餐在這方面也做得較好。D企業要反省。

8．經營方式。

四大不同，帶來經營方式的不同。因此要在創新中學習。西式快餐和中式快餐相比起碼有四大不同：

一、 產品不同。西式快餐主要是漢堡、薯條、炸雞，牛肉等，這些與中國人的口味差異較大，營養成分不同。受眾不同，因此經營思路也會不同。
二、 顧客不同。貧窮國家吃西式快餐是吃口味，吃文化，富裕國家吃西式快餐是吃便宜，中式快餐則相反。吃中式快餐的人講究吃飽吃好，營養美味，顧客不同，營銷心理學就不同，那麼我們要採用的營銷策略就應該不同。
三、 管理不同。西式快餐主要以煎和炸為主，工作比較輕松，沒有我們的廚房那麼熱、累、臟、吵，因為中餐汁水多，內容也豐富，派餐崗忙的時候就容易出錯，用餐完畢後產生的垃圾也很多，所以我們各個崗位的員工都比西式快餐的人員要辛苦，工作量大，而且我們現有的工資水平也不高，所以員工的心理壓力、身體壓力都很大，如果我們用西式快餐管理員工的那一套拿來管我們的中式快餐員工，是遠遠不夠的，中國的歷史書籍浩如煙海，全是寫如何管理的，我們自己的東西就很好用，根本不用照搬和模仿。
四、 營銷的方式方法不同。麥肯的利潤比我們大，可以利用巨大的廣告宣傳力量拉顧客上門，我們跟著做就會被拖跨，他們慣於守株待兔，我們就不能學，你有沒有聽說過麥肯主動上門推銷，到各單位去聯系工作餐和加班餐業務。或者承包別人家單位的職工食堂？我們中式快餐就可以做很多事情。

9．學習型組織。

麥肯這樣高度標准化的快餐巨頭，也請一些專業公司來做學習型組織創建的培訓。

小改進可以帶來大成功。D企業常年都在招見習經理，並要求填寫改進意見，通過不斷地做這種工作，D企業的快餐店越來越規范和完善，但我認為D企業做得還不夠深入和徹底，這種招人來提改進意見的效果並非最好，好的意見永遠來自企業的內部，而非外部，因此這里就引出一個問題，即中式快餐學習型組織的創建。

學習型組織決不是全員讀書，而是要啟發全員研究。

華為老總任正非鼓勵員工作小改進，而不要去想大改進。想一想，的確是很有道理。
餐飲業作為一個注重細節的行業，零碎經驗的累積很重要，筆者曾呼籲D企業：
管理層一定要有一研究的心，接受新知識新事物的能力一定要強，勤於閱讀，觀察、比較和思考，不斷地學習和累積更多的知識和經驗，以這種態度來經營中式快餐，努力把自己的店變成一個學習型的組織，使大家都有一顆研究的心。

收銀崗的人如果有一顆研究的心，那麼就能一眼判斷出顧客是什麼人，哪裡人，那麼就可以有效地推薦食品給顧客，顧客就不會走掉，而且還會買得更多。

廳面的人如果有一顆研究的心，他就會知道男女老少吃不同食品用多少時間，產生多少垃圾，他就可以在心裡分配一下時間，不用頻繁走動，影響客人就餐同時把自己搞得很累，他還會詢問客人還有哪些沒有滿足的需要，這不僅會使客人高興，而且收集上來的信息還會幫我們開發出暢銷品種，提高服務水平，吸引到更多的客源，他還會還會在滿座的時候，調亮燈光，提高室溫，以加快座位的周轉；

派餐崗如果有一顆研究的心，就會知道幾點到幾點會賣出什麼東西，那麼我們就會做好准備工作，不會在高峰期手忙腳亂，出錯，斷貨或是讓客人久等，如果我們的備料（配菜）有一顆研究的心，那麼就會砍出大小一致的排骨，廳面在處理客戶抱怨排骨太小時就不會出現困擾，顧客就會驚奇地聽到我們的餐廳"每一塊排骨都在天平上稱過，誤差不超過0.5克，他還會津津樂道地告訴250個人，為我們帶來更多的客源，不要認為這是不可能的，中國西式快餐之父王大東就說過同這一模一樣的話，他的樂傑士餐廳還叫羅傑斯時就實現了；廚雜如果有一顆研究的心，就會發現這個期間菜芯不好吃，退回工廠，換成鮮嫩的生菜，而不是被動地洗菜，她還會根據不同的米煮出軟硬一致，含水量是n%的米飯，如果我們能准確說出這些數據，試問哪一家快餐可以忽視我們。

如果我們的炒鍋有一顆研究的心，他就會把中國幾十萬種美味的炒制方法來個大革命，研究出幾百種可以在三分鍾內就可以炒好的菜式，那麼我們快餐提供的食品工業不僅可以口味常新，而且不會出現"賣完了"的困擾。

如果我們的粉面檔有一顆研究的心，他就會研究方便湯料，在三分鍾內做出各類粉、面、人家統一、康師傅的方便麵、方便粉絲用開水一泡，三分鍾就很好吃，我們有那麼多的配料，還有溫度那麼高的煤氣灶，應該是數量多也足可應付，憑什麼讓客人等十幾分鍾？

改進永無止境，這里不過略舉一二。改進不是高層的工作，高層也要用行動鼓勵大家去改進，不要總是過分強調執行。如果人人有一顆研究的心，那麼繁重、瑣碎的工作就會變得生動有趣，員工身心壓力就會減輕，我們的服務就會更好，我們的餐廳就會培養出越來越多的崗位專家，就可以輕而易舉地復制出若干個核心店，樣板店，那麼我們向全國、向全世界擴張就會有緊實的基礎。

我們每樣做好一點，那就會好很多，每樣做差一點，那就會差很多。

10．工業化問題。

工業化決非中式快餐的瓶頸，不要被洋快餐騙了。工業化的實質是要求快餐快速供應、品質恆定，而不是為了工業化而工業化。

很多人士對中式快餐提了很多積極的意見，其中有很多工業化、標准化的呼聲，到目前為止，全球中式快餐沒有一家實現工業化，工業化好比是"馬其諾防線"，暫時繞開它可能更好，美國最大的中式快餐企業熊貓快餐也沒有實現，現在自稱已經實現工業化的菲律賓快樂蜂也不過是部分工業化，不要忘記了餐廳不是食品工廠，它屬於服務業，它的主要產品是服務。我們講暫時忘掉工業化，而不是不要工業化。D企業工業化的也在作不斷地償試，如D將麥當勞的煎崗和炸崗合二為一，設立煎炸崗，提供一些三分鍾內就可以做出來的東西，如巴辣雞翅，脆香卷、漢堡包等。筆者當時也曾向D企業提出建議，讓能夠在工廠做的東西不要拿到廚房中，以為廚房節省空間和時間，現在D的吉列豬扒也不用費時捶，直接下鍋炸，黑椒牛柳也不用再加工，直接上煎台了，出品速度快了好幾倍。要知道在快餐行業里，一分一秒都是很有價值的。中式快餐的主食很多快餐店已經工業化了，要工業化的其實是菜式，菜式其實可以逐步工業化，可惜D企業在這方面重視得不夠，其實很多菜式是可以工業化的，如菲律賓的快樂蜂，是先將大份菜在工廠中做熟後，然後急凍，用時只須按人份分成小份加熱即可，速度非常快，這真是一個不錯的思路，難怪他們可以打敗麥當勞。很多人說麥肯不合中國人的口味，在國外被稱作是"垃圾食品"等，我不贊同這種說法，這好比是說人家是"垂死的資本主義"一樣，人家那麼差，還打不過人家，只能證明自己沒本事。

到了收尾的時候了，好象也應該喊一點"中式快餐一定會佔領全球""一定會打敗麥肯"之類的口號，但是我們和麥當勞、肯德基的較量決非口水戰可以打贏，師其洋技，學現代快餐經營管理手法，苦練內功，將中餐精華快餐化，我們將不戰而勝。