為什麼華為總部在菲律賓

⑴ 華為在國外哪些國家都成立了研究所

華為在國外設立的研究所有：德國、瑞典斯德哥爾摩、美國達拉斯及矽谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科、日本、加拿大、土耳其。在中國的研究所有深圳、上海、北京、南京、西安、成都、杭州、重慶、武漢。一共有16個研究所。

華為總部在深圳市全球總部，東莞市終端總部和設備生產基地，南京研究所是軟體公司的總部，上海研究所是無線和網路設備，西安研究所是無線設備研發，成都研究所是IT設備，廊坊是中國區市場總部，長沙是BOSS業務。國內研究所包括這些。華為的地位非常之高，在2016年全國工商聯發布“2016中國民營企業500強”榜單中華為投資控股有限公司就以3950.09億元的年營業收入占據500強的榜首，2018年獲得第三十二屆中國電子信息百強企業排名第一位，2019年華為發布了迄今為止最強大的5G基帶晶元Balong5000.

⑵ 華為公司為什麼在海外經營

隨著思科把華為列為世界級的競爭對手，隨著華為在海外各地市場的紛紛告捷，在剎那間，華為走向世界。此時，人們才開始注意到，華為把商業觸角擴散到全球市場的決心與努力。

其實，華為一直在默默拓展海外市場，現海外共設有30多個分機構，除了中國員工外，還招納了大量當地員工，包括技術、銷售、財務等人才。本文介紹了華為外派墨西哥和印度的員工，根據他們的親身體會，對華為海外機構的管理與運作進行了深入了解。

中方員工：津貼、培訓雙管齊下

對於外派員工，華為有2種方式：一是自願，二是工作需要。

小張是華為的一名技術研發人員，在華為任職已有幾年。盡管考慮到環境、飲食等各方面因素的不適，他自願外派到印度工作。小張對《IT時代周刊》記者透露：「華為公司有規定，在基本待遇一樣的情況下，公司會付給海外工作員工額外補貼，不同國家的補貼標准不一樣，但基本上是在每天10~70美元之間，像印度就是30多美元一天。」因此，小張臨去印度時，朋友們都笑說你回來就可以在深圳買別墅了。

對外派員工提供特殊津貼，是跨國公司所經常採取的方法之一。因為伴隨著戰線拉長、跨國作戰，隨之而來的是管理難度大大增加，而出於對國際市場的重視，通常跨國公司對海外部門會實行特別待遇。華為也不例外。

另一名駐墨西哥外派員工對記者透露：「華為還會租用當地最安全、最好的公寓以提供員工住宿。另外，針對海外生活的苦悶和無聊，公司還特地買了乒乓球台，並撥專款從國內購買電影光碟。同時，對於已婚員工，公司還會為員工家屬報銷來回探親機票，比如，到墨西哥來回就是1萬2千人民幣，這些華為都會給予報銷。」

然而，對於華為外派員工來說，真正富有魅力的並不是公司提供的豐厚待遇，而是通過在海外的歷練和經驗積累，使個人業務能力得到提升。因為，華為海外機構不僅僅是軟體開發的一個分點，同時也是中國華為員工的培訓基地，利用海外資源對國內軟體開發人員進行技術培訓。在華為，人們稱之為「以項目帶動技術骨幹輪流赴海外工作」制度。

以印度為例，印度擁有世界上最先進的軟體開發技術，華為印度研究所的所在地班加羅爾市，可說是世界有名的矽谷，眾多著名IT企業皆把實驗室設立此地。在這里，華為員工能接觸到在國內無法真正接觸的先進技術。

同時，中方員工通過與印度員工的合作，也更能促進雙方的技術交流。印度人擅長軟體開發和項目管理，而中國員工則擅長系統設計和體系結構。所以，華為的許多項目，都是由華為中方的軟體開發人員和印度軟體開發人員共同承擔。一般來說，華為員工外派到印度的時間為半年或一年。回國後，這些技術人員往往能成為華為技術公司軟體開發和管理的骨幹。這對於華為而言，是一種快速培訓軟體技術開發人員的有效途徑。

就是通過這種方式，華為一批又一批地培訓自己的軟體開發和管理隊伍，從而使員工的全面素質不斷得到提升，從一群飢餓的「土狼」蛻變為驍勇善戰的「獅子」。

當地員工：本土化重在引導

但凡跨國公司在海外設立辦事機構，實行本土化戰略是它們入鄉隨俗的必經之路。不過，本土化固然有其地利人和的優勢，但是也存在著固有的弱點。因此，華為在海外機構本土化過程中，與其他公司不同，並非一味迎合，它更注重的是對當地文化「包容性」和「引導性」。

在墨西哥，華為的本土化戰略相對而言比較徹底。華為完全按照本地的節假日作息，按照本地的風俗給員工過生日，按照本地員工的習慣上下班。由於墨西哥城塞車很嚴重，因此，華為允許員工上班時間可以稍微遲些。

即使如此，華為強勢的企業文化還是發揮了有效的引導作用。據介紹，拉美人的生活風格比較懶散，即使是加盟了華為的當地員工也不例外。最初，拉美員工上班遲到是家常便飯，上班時間閑聊更是見慣不怪。華為的軍事化管理方式畢竟名不虛傳，尤其在中方員工沒有加班費卻也常常深夜加班的拚命精神影響下，拉美員工終於也接受了華為文化，工作賣力起來。

而在印度，華為的引導性戰略做得尤為卓有成效。例如，華為的企業文化是鼓勵員工在評審中盡可能全面地表達出自己的意見，但是印度員工的個性特點卻是盡管考慮全面，但卻不一定會提出很多意見。為此，華為印度研究所里每月選定一天為「公開日」。在公開日里，所有員工都可以直接對領導和各級項目主管人員提意見。最初，印度員工出於生性謹慎而很少願意主動表態。但是，隨著受到中國員工的感染，印度員工也開始大膽表達自己的意見了。比如，將平時上班服裝改為休閑類服裝的建議就是由印度員工所提議。

在本土化過程中，中國傳統文化中所特有的包容性也起著很大作用。在華為的海外機構，大家都在努力創造這樣一種氛圍：在公司內部不論國籍，不分種族，大家都是華為的員工。隨著中外兩種不同文化的不斷碰撞，然後又在華為文化的熏陶下互相融合，華為公司也逐漸呈現其多元化、國際化的特徵。最簡單的例子是，本刊記者有次撥通小張的電話，他正在開會。而在會議上，中、英、印3國的語言此起彼伏，頗像是一場爭論激烈的多國元首會議。

隨著「本土化」經營策略的逐步實施，華為海外機構的中外員工比例不斷發生變化。在華為印度分部，已由最初的中方技術骨幹挑大樑變為印方技術人員居大多數，同時，華為每年都要從當地應屆大學畢業生中，選拔一批軟體專業人才，而他們所創造的效益也頗引人注目。華為印度公司所開發的軟體，幾乎涉及華為技術公司的所有最新產品。

鞭長能及：統一的管理平台

為增加海外機構的經濟效益，跨國公司對海外機構的員工都是激勵為主，同時由於「山高皇帝遠」，很多海外機構往往容易出現財務控制過松、成本上升和滋生腐敗等問題。那麼，華為如何避免這種現象的產生呢？

據了解，華為實行全球化一致的管理和工作流程，對海外30多個分機構的管理都是基於公司統一的管理平台。就此而言，華為對全球各地員工的管理是一種公開而一視同仁的。華為與IBM公司合作，建立集成產品開發流程（IPD）和優化集成供應鏈（ISC）。同時，華為公司財務的IT建設全面展開。IT系統已覆蓋到公司主要業務運作以及整個公司的辦公自動化操作。華為Intranet網路專線連接了國內所有機構及拉美、獨聯體、南部非洲及海外研究所等海外機構。可以說，華為總部的觸角很方便地到達每一個海外的分機構。

小張說：「除了工作地點的環境不同外，華為任何地方的工作流程和工作制度基本上都是一致的。」

除了在辦公條件上對海外機構加以規范和管理外，華為的企業文化更是在一種無形的意識形態上約束著每一個員工的行為。即使是遠在海外，來自華為總部的軍事化管理風格仍然沒有絲毫消減。無論是在印度，還是在墨西哥，華為員工絕對不能在公司網上發私人郵件，據墨西哥員工透露：「公司網由信息安全部監控，收發郵件都可以看到。同時，電腦軟碟機被封，關於技術資料，每個人只能接觸自己的部分。」

除此之外，華為對員工的有效管理還體現在雙方所訂的契約上。華為與每一位員工簽訂一份內容詳盡的工作合同，使每個人對自己的責任、義務和權益有透徹的了解，同時也作為華為處理各項事務的制度依據。正因如此，其他跨國公司海外機構所存在的「山高皇帝遠」的弊端，在華為不會存在。

希望上面提供的信息對您有所幫助！

⑶ 華為在哪些國家有地區部、代表處及技術服務中心

8個地區部：中國區 亞太 拉美 北美 中東北非 歐洲 獨聯體 南非
代表處不止55個，有100多個國家都設立代表處呢。有的國家可能小，設立的是辦事處，隸屬代表處。
技術服務處也是，每個國家都有。
阿爾巴尼亞
阿爾巴尼亞 . 拉那
阿爾及利亞
阿爾及利亞 . 阿爾及爾
阿根廷
阿根廷 . 布宜諾斯艾利斯
阿聯酋
阿聯酋 . 迪拜
阿曼
阿曼 . 馬斯喀特
亞塞拜然
亞塞拜然 . 巴庫
埃及
埃及 . 開羅
衣索比亞
衣索比亞 . 亞的斯亞貝巴
愛爾蘭
愛爾蘭 . 都柏林
安哥拉
安哥拉 . 羅安達
奧地利
奧地利 . 維也納
澳大利亞
澳大利亞 . 悉尼
澳大利亞 . 墨爾本
巴基斯坦
巴基斯坦 . 伊斯蘭堡
巴林
巴林 . 巴林
巴西
巴西 . 聖保羅
巴西 . 巴西利亞
巴西 . 里約熱內盧
白俄羅斯
白俄羅斯 . 明斯克
保加利亞
保加利亞 . 索菲亞
比利時
比利時 . 布魯塞爾
冰島
冰島 . 雷克雅末
波蘭
波蘭 . 華沙
波士尼亞赫塞哥維納
波士尼亞赫塞哥維納 . 薩拉熱窩
玻利維亞
玻利維亞 . 拉巴斯
波札那
波札那 . 哈博羅內
D
丹麥
丹麥 . 哥本哈根
德國
德國 . 法蘭克福
德國 . 波恩
德國 . 杜塞
德國 . 法蘭克福
E
俄羅斯
俄羅斯 . 聖彼得堡
俄羅斯 . 莫斯科
俄羅斯 . 烏法
厄瓜多
厄瓜多 . 厄瓜多
F
法國
法國 . 巴黎
法國 . 拉尼翁
菲律賓
菲律賓 . 馬尼拉
芬蘭
芬蘭 . 赫爾辛基
哥倫比亞
哥倫比亞 . 波哥大
喬治亞
喬治亞 . 第比利斯
H
哈薩克
哈薩克 . 阿拉木圖
韓國
韓國 . 首爾
荷蘭
荷蘭 . 阿姆斯特丹
J
吉爾吉斯斯坦
吉爾吉斯斯坦 . 比什凱克
迦納
迦納 . 阿克拉
柬埔寨
柬埔寨 . 金邊
捷克
捷克 . 布拉格
辛巴威
辛巴威 . 哈拉雷
加拿大
加拿大 . 多倫多
K
喀麥隆
喀麥隆 . 雅溫德
象牙海岸
象牙海岸 . 阿比讓
科威特
科威特 . 蘇瓦特
克羅埃西亞
克羅埃西亞 . 薩格勒布
肯亞
肯亞 . 內羅畢
L
拉脫維亞
拉脫維亞 . 里加
立陶宛
立陶宛 . 維爾紐斯
盧森堡
盧森堡 . 盧森堡
盧安達
盧安達 . 基加利
羅馬尼亞
羅馬尼亞 . 布加勒斯特
M
馬達加斯加
馬達加斯加 . 安塔那那利佛
馬爾他
馬爾他 . 馬爾他
馬來西亞
馬來西亞 . 吉隆坡
馬里
馬里 . 巴馬科
模里西斯
模里西斯 . 模里西斯
美國
美國 . 路易斯維爾
美國 . 美國（西部）
美國 . 亞特蘭大
美國 . 芝加哥
美國 . 賴斯頓
美國 . 堪薩斯州
美國 . 布里奇沃特
美國 . 俄克拉荷馬州
美國 . 費城
美國 . 格林威治
美國 . 西雅圖

美國 . 核桃溪

美國 . 華盛頓

美國 . 美國

孟加拉國
孟加拉國 . 達卡
秘魯
秘魯 . 利馬
摩爾多瓦
摩爾多瓦 . 基希訥烏
摩洛哥
摩洛哥 . 拉巴特

莫三比克
莫三比克 . 馬普托

墨西哥
墨西哥 . 墨西哥城
納米比亞
納米比亞 . 溫得和克
南非
南非 . 約翰內斯堡
尼泊爾
尼泊爾 . 尼泊爾
奈及利亞
奈及利亞 . 阿布賈
奈及利亞 . 拉各斯
挪威
挪威 . 奧斯陸
葡萄牙
葡萄牙 . 里斯本
日本
日本 . 東京
瑞典
瑞典 . 斯德哥爾摩
瑞士
瑞士 . 伯爾尼
塞爾維亞
塞爾維亞 . 貝爾格萊德
塞內加爾
塞內加爾 . 達喀爾
沙烏地阿拉伯
沙烏地阿拉伯 . 利雅得
斯里蘭卡
斯里蘭卡 . 科倫坡（銷售）
斯里蘭卡 . 科倫坡（技術支持）
斯洛伐克
斯洛伐克 . 布拉迪斯拉發
塔吉克
塔吉克 . 杜尚別
泰國
泰國 . 曼谷
坦尚尼亞
坦尚尼亞 . 達累斯薩拉姆
突尼西亞
突尼西亞 . 突尼西亞城
土耳其
土耳其 . 伊斯坦布爾
土庫曼
土庫曼 . 阿什哈巴德
W
委內瑞拉
委內瑞拉 . 加拉加斯
汶萊
汶萊 . 汶萊
烏干達
烏干達 . 坎帕拉
烏克蘭
烏克蘭 . 基輔
烏拉圭
烏拉圭 . 蒙得維的亞
烏茲別克
烏茲別克 . 塔什干
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希臘
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新加坡
新加坡 . 新加坡
紐西蘭
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葉門
葉門 . 薩那
伊拉克
伊拉克 . 伊拉克
義大利
義大利 . 米蘭
義大利 . 羅馬
義大利 . 都靈
印度
印度 . 哈里亞納

印度 . 孟買
印度 . 班加羅爾
印度尼西亞
印度尼西亞 . 雅加達
英國
英國 . 貝辛斯托克
英國 . 貝辛斯托克
英國 . 倫敦
英國 . 伊普斯威奇
約旦
約旦 . 安曼
越南
越南 . 河內
Z
中國香港
中國香港 . 香港

你可以參閱：
具體可以訪問華為官方網站：http://www.huawei.com 裡麵包括設立的所有的代表處，還有辦事處，電話傳真具體地址都有

⑷ 華為技術有限公司的企業文化

一、聚焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現出華為堅持以客戶需求為導向，持續為客戶創造長期價值的核心理念；
二、創新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續以積極進取的心態，持續圍繞客戶需求進行創新，為客戶提供有競爭力的產品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰；
三、穩健：新標識飽滿大方，表達了華為將更穩健地發展，更加國際化、職業化；
四、和諧：新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構建和諧商業環境，實現自身的健康成長。 在以前的媒體宣傳中，外界總認為華為的企業文化就是總裁任正非的眾多管理思想，例如「毛澤東思想」、「狼性文化」、「軍事化管理」等一系列新式的企業管理文化，集中體現在「華為基本法」中。實際上，在全球化運營的發展時期，華為真正的企業文化在於其核心價值觀，華為2012年總結「以客戶為中心，以奮斗者為本」的企業文化。而其主流文化的形成，也有許多長期相傳的支流文化，挺有趣，也容易記憶，所以容易相傳。具體如下所述：
一、成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。
二、艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報。
三、自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。
四、開放進取：積極進取，勇於開拓，堅持開放與創新。
五、至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客戶。
六、團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拚死相救。 一、願景：豐富人們的溝通和生活。
二、使命：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。
三、戰略：以客戶為中心。
為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發展的原動力；
質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力；
持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付；
與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作夥伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。 《營贏》是一本關於商業成功的雜志。聽全球運營商分享其獨特的運營實踐和成功經驗，行業專家解讀熱點話題，以及分享華為與客戶合作雙贏的成功故事。
《華為技術》聚焦技術和客戶化解決方案的雜志。關注行業動態，解決熱點話題，分享成功故事，把握技術潮流。
《ICT新視界》華為企業BG的核心技術期刊，聚焦於雲計算、大數據、物聯網、移動互聯網等當前熱點ICT技術，面向全球企業市場的中高端客戶、渠道夥伴、業界專家等發行。
《華為人報》這是一份體現華為核心價值觀、人文精神的報紙。在這個世界上，技術會變化、管理會改進、資源會枯竭，唯有文化生生不息。 華為面向全球提供創新的通信解決方案，幫助不同地區的人們更便於接入信息社會，積極履行企業公民職責（CR），長期致力於社會經濟與環境的可持續發展。
華為可持續發展戰略分為四個部分：消除數字鴻溝、保障網路安全穩定運行、推進綠色環保和實現共同發展。
在菲律賓、孟加拉、喀麥隆、博茲瓦納、沙特、白俄羅斯等國家和地區，華為贊助ICT知識競賽、提供獎學金，向偏遠地區的學校、青年學生、女孩捐贈電腦和手機等，讓他們有機會享受聯接服務。此外，華為繼續實施CSR旗艦項目未來種子，促進全球知識遷移，幫助當地培養人才，增強人們實現數字化社會的能力。
迄今「未來種子」項目已覆蓋五大洲67個國家，與150多所高校合作開展項目，共有約1.5萬名學生從中受益，並有1,700多名優秀大學生來到華為中國總部參觀和學習，他們中的優秀代表已經投入ICT行業，為產業發展貢獻力量。
盡管從2005年開始通過宣誓方式要求所有幹部杜絕腐敗，2013年年初又召開董事會自律宣言宣誓大會，但是中國最大的電子企業華為仍然遇到了棘手的反腐問題。繼2013年7月華為消費者BG（Business Group) CEO、終端公司董事長余承東致員工的反腐信公開後，9月初華為企業業務首次召開經銷商的反腐大會，這突顯華為在新興業務高速發展與規范管理之間的難題。
但華為對腐敗是零容忍，華為總裁任正非曾強調，沒有什麼可以阻擋華為公司前進，唯一能阻擋的，就是內部腐敗。
2014年9月，華為首次召開企業業務的經銷商反腐大會，通告最近的反腐情況，並與經銷商共同商討反腐的制度建設。截至8月16日，已查實內部有116名員工涉嫌腐敗，涉及69家經銷商，有83名華為員工內部坦白，29名主動申報，其中4名被查出來的問題員工則被移交司法處理。

⑸ 請問華為在海外哪些國家有辦事處

先要介紹一下華為的部門結構，因為不同的部門其薪酬是不同的：

1、市場系統

按地域先分為國內和海外，國內又分為深圳總部和各省市辦事處，海外也分為國內深圳總部和各大洲地區部。按工作分工又可基本分為客戶系統和產品系統。

深圳總部：包含國內、海外客戶和產品系統的總部機關。國內包括各目標運營商（電信、網通、移動、聯通等）系統部的總部和各產品（交換、光網路、移動、智能網等）國內系統部的總部。海外包括國際營銷（客戶）和產品國際（產品）的總部。還有負責客戶接待（最為一些不明真相的人誤解）的客戶工程部。當然個別小部門的總部不在深圳而在北京。

國內辦事處：基本位於各直轄市及省會城市，大連、青島等也有小辦事處。各辦事處的工作目標就是銷售，分客戶線（負責各運營商）和產品線（負責各產品）。各線人員算各部門深圳總部的派出人員，又直接受辦事處主任管理。辦事處主任對所在辦事處轄區負責，權利很大，相當於封疆大吏。

海外地區部：包括亞太、中東北非、獨聯體、南部非洲、拉美、北美、歐洲、東太平洋（按地理應該叫西太平洋，因為管轄的是日本、韓國、澳洲、香港地區等亞太發達地區，但當時起名時不知怎麼弄反了，就一直將錯就錯）。各海外地區部又在各個國家設了辦事處，也分客戶線和產品線。

市場系統的海內外員工總數應該在4000偏上。

2、技術支援系統

包括深圳總部和各國內辦事處及海外地區部的派出機構，按維護產品不同分為各產品部，負責產品的售後服務。總人數在2000至3000人（為降低成本，該部門的工作不少由外包公司負責，稱合作方）。

3、研發系統

負責華為各產品的研發，是華為最龐大的系統，人數在10000人左右，還不包括相當數量的外包人員。分為深圳總部和各地研究所，根據產品不同分為交換接入、光網路、移動、智能網、數通、多媒體等等。後來又改為固網、無線、智能等等，不管名字怎麼改，基本還是按產品劃分。各地研究所側重不同，比如北京側重數通、上海側重無線、南京據說網管搞得不錯。華為在海外也有不少研究所，包括印度、美國、俄羅斯、瑞典等、除了印度曾經搞的挺大外（現在印度人好象都來深圳了），其他的基本是樣子。

4、財務系統

包括深圳總部和各辦事處派出機構。海外的財務基本由香港華為的財物負責。財務系統總人數在1000以上。

5、中試系統

全稱好象叫中間試制部。是為了保證產品質量在研發和生產系統間插入的一個部門。按NBA的數語叫專干臟活類活，待遇反而不高。任正非的板凳要坐十年冷據說就是針對這個部門說的。不只現在是否被研發系統消化了。人數在1000左右。

6、生產系統

該部門在高科技行業的地位可想而知，人員素質總體看是最低的。其一線員工主要由國內一些中專學校代陪，當然其中的管理和技術人員和其它部門一樣，都是來自大學生。該系統人樹在1000以上。

7、市場財經系統

該部門是負責貨款回收的，應該隸屬於市場系統，只是回款的地位很重要，所以在華為單列出來。人數和其它系統比算少的。

8、秘書和文員

秘書和文員不是一個單獨的部門，而是分布在各個系統中。秘書指有華為正式員工資格的，一般是大學本科或研究生。文員不是華為正式員工，而是隸屬於和華為有合作關系的秘書公司，一般是大專畢業。華為除了副總裁以上的幹部外，基本沒有領導個人秘書，秘書大多是部門秘書，一般30人一個，但具體有出入，有的秘書管的多，有的管的少，一般負責部門的考勤、會議紀要、日常事物等等，基本來自大學剛畢業或畢業不久的女生，工資待遇相當於華為同等學歷的應屆生水平，一般上漲緩慢，獎金等也是較低的，所以流失很大。文員主要負責一些簡單的重復性工作，由於不是華為正式員工，工資更低，僅舉一例：某文員基本工資1800，按工作量每月加800到1000不等。

薪酬正文：由於本人是2000年加入華為的，所以只能從2000年往後說了。

1、基本工資

華為的基本工資起薪是分應屆生和社會招聘的，2000年華為應屆本科起薪是稅前4000，碩士生稅前5000，博士人少就不提了。社招的要自己和公司談，有的很牛的不會談結果比應屆還低，有的很一般的會吹結果很高，但總的說比應屆的高。2000年來的一般進公司3個月左右有一次加薪，200到3000不等，取決於你的部門和表現，但基本按部門，好部門表現差的比差部門好的漲得還多。漲的多的包括研發和市場、技術支援確定要去辦事處的人員。漲的少的包括各部門秘書、一些總部事物部門等。其它部門算中等。原則是向研發和市場傾斜，向一線傾斜。此後，漲工資就看個人造化了，有去對部門、跟對領導一路高歌的，也有從此打住的。

總的來說由於2001年華為招人太多及起薪過高導致消化不良，2000年來的這批人除了工資過低的在2001年普調到和2001年同等學歷應屆生一樣外，再沒有大規模的普漲了。本人在此後的三年中也只又漲了一次，最終以6500離職。據我了解大部分2000年本科生的工資現在在稅前5500到7500之間，碩士生加1000。2001年是IT泡沫最瘋狂的一年，華為狂招了據說將近6000人。起薪也高至本科應屆稅前5500，碩士生7000，當然一部分秘書、財務等要相應低1000。社招的也普遍不低於應屆。過高起薪的惡果是2001年來的大部分人在此後的兩年多中再也沒有漲過。2002、2003之後華為停止了大規模招應屆畢業生，起薪也不在提高，在2004年據說還大大降低。至於社招的，除了牛人外，華為的初次報價據我所知是稅前5000。至於所得稅，華為避稅還是不錯的，我6500扣掉稅和個人支付的社保外，還在將近6000。總的來說，華為2000年及以後來的稅前基本工資在5500以上的佔大多數，每早來一年平均高1000，碩士生相當於早來一年的本科。98年以前來的基本在10000向上了，當然他們已經不靠工資了。

2、福利

有人說華為是沒有福利的，其實是福利貨幣化了。華為的貨幣福利分兩大類。一是工卡里的錢，根據工作地域不同分3類：1000每月，工作地在深圳關外，800每月，工作地在國內其它地區，一分沒有，工作地在海外。在深圳關外高200是因為距離遠交通費高。在海外沒有這項補助是因為海外另有高額補助，將在下文描述。這筆錢每月打到工卡里，可用於購買班車票，在公司食堂就餐及在公司小賣部購物，不得取現。但每年底高於一定數額的或離職時可以一次取現，不過要扣20%的稅。二是每月基本工資15%的退休基金，比如你基本工資5000，那每月公司另給你750，先用來交公司應交的社保，華為統一按一個標准交，每月在200多，這樣一來你每月還剩的部分在你離職時一次提取，不過也要扣20%的稅。這兩部分加起來稅後每個人也基本在1000多。

3、加班費

加班費主要看部門和領導。標准按你的基本月工資除以月法定工作日。分為一天和半天。按我的經驗，研發和市場很少有，除非是統一的為了干項目的強制加班。技術支援只有周末才算，平常晚上不算，本來通信這行的技術支援就是晚上幹嘛。

4、補助

補助基本分4類：國內出差補助，國內離家常駐外地補助，海外出差補助，海外長住補助。

國內出差補助為稅後每天100人民幣，交通費、住宿費、通信費另外實報實銷。

國內離家常駐外地補助指市場和技術支援人員在家庭所在地和深圳以外的辦事處常駐時的補助，按地區艱苦程度不同分為幾檔：30（北京、上海等）、50（一般省份）、70（青海、新疆、西藏等）人民幣每天等，同時公司負責住宿費用。前兩年形勢好的時候，這些人在所在辦事處省內出差也同時享有每天100的出差補助，現在不知還有沒有了。但研發人員如常駐外地研究所不享有此補助。

海外出差補助為稅後每天50美元，香港為300港幣。不知現在多少。

海外常駐補助在2003年底以前分為3檔：稅後50（發達國家）、60（一般國家）、70（危險國家）美元每天，公司提供住宿（條件很好）和辦公車輛等。2004年開始大幅降低，一般國家降到稅後32美元每天。在海外連續工作達到3個月的可以享受此補助。

5、獎金

華為的年終獎基本要拖到第二年三季度發放。不過在上半年離職，獎金並不會因此減少，到時候自會發到你離職時預留的帳戶。在2000年華為大規模招人以前，獎金是很豐厚的，之後就每況愈下了，沒辦法，人太多了。現在的情況是，如果已經干滿一年，高、中、低擋基本是30000、20000、10000。當然市場和研發的骨幹還是高，秘書等就可憐了。基本一個業績優秀的國內市場人員，能在大幾萬，客戶線比產品線高，市場比技術支援高，海外比國內高。

6、股票

2000年7月以前來的根據工作時間長短，在入職滿一年後，擁有華為的內部職工股，來的越早，越多。當然股票是按每股一元向公司購買的，不得轉讓，離職時必須賣給公司。這類股票的分紅是驚人的，2001年及以前達到70%每年，扣掉稅兩年就可以回本。基本上99年來的有幾萬股，98年來的有十幾萬股，再早的就看造化了。我認識一個97年初來的，有四十萬股，他2001年的分紅稅後就是20多萬，這種人在華為有好幾千，是華為高速發展的受益人，也是前文說的不靠工資的人。在2002年，華為進行了股權改革，原來員工離職時把股票賣給公司，是按每股一元的面值，跟買時一個價。從2002年開始，員工買賣公司股票都要按每股凈資產，當年的每股凈資產高達每股2元多，擁有股票的老員工的股票市值一夜之間上漲150%，大發一筆，而那些在新規定出台前剛按老規矩把股票賣給公司的離職員工就虧大了，這造成了一批華為前元老和華為對薄公堂。

而對於占華為員工人數一半多的2000年7月後入職的新人來說，誰是誰非已經沒有意義了。他們必須按新規定以每年的每股凈資產購買公司配給的股票，離職賣給公司時再按離職當年的凈資產出售。一方面，華為高速成長不在，每股凈資產不會再高速增長，另一方面，人多粥少，每人也分不到多少。而那些擁有老股票的老員工們，也無法再向以前那樣每年坐收巨額紅利了。一切都因為華為人多了，發展卻慢了。人們傳說的華為股票就是這樣，從他的工號就可略知一二。工號在10000以內的，基本屬於97年及以前來的，屬於華為股票神話的集體收益者，工號在10000到20000之間的，屬於98、99年來的，屬於一般收益者，工號在20000以上的屬於2000年以後來的，屬於空有其名，卻未有其實的。

只要稍稍分析一下以上華為的薪酬構成，就可輕松得出結論：

1、2001年及以前，華為的靠股票和獎金一起發財，因為那時的人少，公司發展快，獎金和股票分紅高。所以華為士氣高昂。

2、2002到2003年，華為的只有靠補助尤其是海外補助的發財，因為以2000年底的香港通訊展為標志，華為開始大規模開拓海外市場，大批市場、技術支援和研發人員被派往海外辦事處和研究所，使得原來只有少數人享有的高額海外補助開始被大家認知。而與此同時，高額的獎金和股票分紅不再，國內人員待遇停滯不前。所以除了海外人員混日子外（補助和股票、獎金不同，是按天不是按業績發的，沒有激勵機制，只要能混下去，不被趕回國內就有），大部分國內人員，尤其是在深圳及國內研究所的大批研發人員，他門連國內補助也沒有，士氣低落。

3、2004年開始，到哪裡發財？獎金、股票已經沒了，海外補助也降了。

全體員工士氣低落，但外部就業環境更差，於是大家都開始靠基本工資混日子，華為國企化成型，只是基本工資高些。

華為的部門介紹漏了管理工程部。

4、管理工程部，負責華為IT系統的建設和維護。其工作的成果使華為分布在世界各地的20000多員工在一個IT平台上工作，人數也在1000以上。任正非固然花了很多冤枉錢，但花在這個部門的錢是我很佩服的。

以我自己的收入做個總結吧。

我在華為40個月，2000/7到2003/10。在深圳總部累計16個月，在國內辦事處累計24個月，在海外4個月。其中基本工資收入稅後約共計230000，平均5750每月。

福利收入稅後約50000，平均1250每月。

加班費共5000，主要是技術支援實習時掙的。

補助稅後共120000，其中國內離家常駐補助大約35000，國內出差補助大約25000（包括在辦事處常駐時省內出差），海外常駐補助大約60000（在海外待了四個月，剛好超過三個月）。

獎金拿了三年稅後共50000，其中01年算新員工8000左右，02年27000，03年因已有離職傾向15000。

其它包括00年底那唯一一次年終雙薪，每年小禮拜攢下的未休年休假離職折算等等共10000左右。再加上在辦事處時多報的計程車費等等（我是產品線，沒客戶線的狠）10000左右。

各項累計為230000+50000+5000+120000+50000+10000+10000共475000。

這就是我在華為3年4個月的全部稅後收入，平均每月11875。由於我大學其間打工有幾萬積蓄，再加上在華為的大部分時間在辦事處，住宿、交通、通信和大部分吃飯（跟著客戶線混飯）都可按公司規定報銷，又沒有女友，除了給父母一些，自己只花一些揮霍的錢，所以現在還剩下400000出頭。

解釋:在深圳總部的16個月包括在海外的4個月,因為我去海外算支援,關系還在深圳總部的產品國際。

由我的情況可以得知，華為2000年以後來的大部分人（早來的要更高，04年來的就不一定了）全部稅後年薪十萬還是有保障的，如果常駐在海外和辦事處或者經常出差，還可以更高（但和以前比也變少了）。但是收入的彈性變小了，激勵變少了，使得想干大事和覺的自己很牛的人離去，已經掙夠了的老員工和沒有什麼闖勁的新人留下，畢竟年薪十萬以上在當今的中國也不是隨手可得，大企業病成型了。下面怎麼辦，不是我這個水平的人能解決的了。
參考資料：揭密華為「薪酬真相」

⑹ 以前華為的總部是在美國嗎在哪裡

華為總部有很多地方，比如我國總部，以前在深圳，後面搬東莞去了
華為在歐洲也有總部，忘記在哪個國家了，然後南美洲也有一個總部
華為是全球性的公司，在全世界都有各地區總部！

⑺ 請問菲律賓makati是在哪裡，馬上要去那邊工作了，不知道那邊怎麼樣

在菲律賓的中國人大部分都是福建安溪詐騙犯，綁架犯，專業坑中國人，千萬不要去那邊上班，落地就負債上萬，還不給走，押護照，必須賠付上萬才會把護照給你走人！

⑻ 菲律賓工作的一些問題.在馬卡蒂pbcom辦公樓.有人知道嗎

我知道pbcom這個大樓的，我就在這個大樓上班的，菲律賓最好的寫字樓之一，一共有53層，其中52，53層是華為在菲律賓的總部。這棟樓也有很多外企，經常會遇到一些韓國人，日本人。曾經是菲律賓最高的寫字樓。
一般在這個寫字樓的公司都還不錯的，畢竟能夠在這棟樓裡面辦公的，租金就不便宜，而且公司的福利待遇也不錯，在菲律賓很多人跳槽都喜歡到pbcom這個樓的。
不過你應該是要來菲律賓做菠菜行業，在菲律賓這個也是合法的
反正如果你要做菠菜的話，我感覺還是pbcom，rcbc，6789，這幾個樓還不錯的， 很多好公司，大公司都集中在這些樓裡面的。剩下的一些樓，也有一些好的公司，但是有緋聞的公司也很多的， 有幾個地方不要去，阿拉棒，電力大廈，機場附近的公司，還有珍珠，索萊爾，克拉克等。
最後祝你在菲律賓工作愉快了。

⑼ 華為是跨國公司嗎為什麼

華為是中國企業，但業務范圍遍布全球，所以算跨國公司