㈠ 詳細介紹日本的漫畫行業2
日本動漫產業考察有感
上海張江文化科技創意產業發展有限公司
為了學習借鑒日本發展動漫產業的先進經驗，為在「上海文化科技創意產業基地」（以下簡稱「基地」）發展動漫產業理清思路，張江集團副總經理陸方舟率領由張江集團、文匯新民聯合報業集團、張江文化科技創意產業發展有限公司和浦東新區政府文化管理部門人員組成的日本動漫產業考察團一行10人於4月2日至4月12日赴日本進行考察動漫產業。在日本的11天時間里，考察團參觀了「2005東京國際動漫展」，拜訪了日本動畫協會、出版社、動畫/游戲製作公司、衍生產品開發商及其他相關企業共13家客戶，在考察的最後幾天考察團還參觀了東京迪斯尼樂園和愛知縣世博會。
「2005東京國際動漫展」匯集了日本所有的動畫業者，所有最新的動畫電視、電影都在這里率先曝光，參展商達到了197家，當中有動畫製作公司、播映電視台、版權公司、動畫相關產品製造商及輔助業者、動畫學院/大學等，可以說是整個日本動漫產業的一次集中展示。通過4月2日、3日兩天的觀展，考察團對成熟發展的日本動漫產業有了一個宏觀而直觀的面上的認識。
而後走訪的13家企業也涵蓋了動漫產業鏈的各個環節，將考察團對日本動漫業的了解和認識推向縱深。
日本動漫產業發展的總體特徵
1.動漫產業高度發達
經過50多年的發展，今天的日本動漫產業已經達到了每年3兆億日元的規模，由自由職業者、個人工作室、出版社、電視台、動畫製作公司、行業協會、玩具開發商、游戲開發商、教育機構相互配合打造的完整的產業鏈覆蓋漫畫出版、動畫電視電影製作、衍生產品開發、電子游戲開發、職業教育和手機增值服務等多個領域。
在日本國內，漫畫雜志和單行本的發行量占雜志和圖書發行總量的45％，囊括科幻、探險、政治、經濟、奇聞逸事、戀愛、體育、歷史、科學、宗教、幽默玩笑、文藝小說、紀實報告文學等等多種題材。
電影院一年上映的動畫片約有80部，電視台每周播放的動畫片在75部（集）左右，一年約3900部（集）；而且日本動畫片國際市場上也佔有重要份額，全球播出的動畫片中60％來自日本製作，而在歐洲這一比例則達到了80％。
2.動漫消費人群年齡跨度較大，市場高度細分
在日本的11天中，我們深切的感受到，這是一個全民看漫畫的國家。無論是上學的孩子，早晚乘地鐵的上班族，甚至是等紅燈的卡車司機，都在看漫畫。而在遍布各處的便利店中，最為搶眼的也是花花綠綠的漫畫雜志和書籍。新近面世的基於3G手機平台的手機下載漫畫也受到市場的熱烈追捧與期待。這一切都足以反映日本動漫產業廣泛的消費群體。
但這並不意味著在日本一本漫畫可以老少皆宜，恰恰相反，日本動漫產業的市場細分程度是非常高的。且不說面對不同年齡層次的動漫產品，即使是同樣針對青少年的漫畫雜志也被分為少男版和少女版。
與此同時，日本的動漫業也已成為色情和暴力文化的重要載體，不要說限制級的作品，即使是沒有限制的作品中，色情和暴力的成分也隨處可見。這也是日本動漫行業過度競爭，市場趨於飽和，而又缺乏政府幹預所導致的結果。
3.以版權為核心的動漫產業鏈完整、成熟
傳統的日本動漫產業鏈圖示如下：
這個產業鏈中的核心是創意知識產權，或者說版權，這個核心在產業鏈的不同環節以不同形式存在，被賦予不同的價值的同時被不同程度的開發。
第一階段：雜志連載
這是版權形成的階段。無論多麼優秀的漫畫作品在被發表之前是沒有任何市場價值的，而雜志連載之所以能成為產業鏈的最前端在於其進入門檻較低。經連載發表後，一部漫畫作品就被賦予了版權價值。在這一階段，版權的價值還是比較低的。
第二階段：單行本發行
這是版權價值繼續發展的階段。在日本發行的漫畫雜志多如牛毛,被連載的作品數量更是難以統計。但其中只有少量作品能夠以單行本的形式發行，只有那些得到讀者認可和追捧，經過市場篩選的作品才能被作為單行本發行。在這一階段，版權價值得到了增加，而且漫畫家本人的無形資產也開始具有市場價值。
第三階段：電視動畫片製作、播出
這是版權價值得到大幅提升的階段。作為現今大眾傳媒的最有力形式，電視的影響力是紙媒體所不能比擬的，一部作品被製作成電視動畫片意味著其版權價值得到了飛躍式的提升；而與此同時，電視動畫片高昂的製作費用和較長的成本回收周期也大幅度增加了市場風險。因此，由「漫」到「動」的轉變實質上是市場對作品進行大浪淘沙式篩選的過程，只有被市場證明為真正優秀的作品才會被製作成電視動畫片。在這一階段，版權價值達到了頂峰。
第四階段：衍生開發
與前幾個階段的篩選式晉級不同，由電視動畫到衍生開發幾乎是必然的結果。因為電視動畫片成本高昂，電視台收購播出的價格僅能收回成本的60％－70％，衍生開發則是收回成本、實現盈利的不可或缺的途徑。在這一階段，版權價值被多形式、多途徑的開發，得到釋放。
隨著日本動漫產業的不斷發展和成熟，現代日本動漫產業也出現了新的產業鏈模式。
圖示如下：
產業鏈的幾個環節不再是線性順序發展，而是呈現出多樣化發展的態勢。出版社不再獨占產業發展的前端，產業鏈的任何一個環節都可以充當前端，繼而成放射性的發展。比如風靡世界的「皮卡丘」就是先有電玩，後有連載漫畫；Tecmo公司的眾多游戲產品也被相繼改編成電視、電影作品；而Bandai專為中國市場設計的「點心熊貓」甚至是從衍生產品切入，進而為配合點心的銷售來開發動漫作品的。在這個新型產業鏈中流轉的核心依然是版權，只不過版權價值形成的過程不再單純依賴出版社了，但作為唯一的大眾傳播方式，電視動畫片的播放仍然扮演著提升版權價值的重要角色。
已經非常成熟的日本動漫產業模式仍在不斷發展和變化，3G手機技術的發展就將成為這種變化的重要推動力之一。在日本，已有技術讓手機下載漫畫瀏覽，下載到手機上的漫畫基本類似於平面出版的漫畫，但根據手機的特點加入了簡單的聲音和震動的效果，可以說是界於漫畫與動畫之間的一種漫畫新形式。目前日本全國有8000萬台手機，全部為3G手機，但目前只有100萬台支持漫畫下載業務，預計明年將達到1000萬－2000萬台。相信在不久的將來，手機增值服務又將成為日本動漫產業鏈中的重要一環。
4.讓市場來發掘、培養人才的機制
縱觀現代動漫產業的產業鏈，原創是版權價值的靈魂，產業鏈的各個環節只是將原創進行各種形式的表現和商業開發，而原創能力的源泉就是人才。
我們在考察中發現，日本動漫界發掘和培養原創人才的機制是非常值得我們借鑒和學習的。與國內眾多院校爭相開辦動漫畫專業的情形相反，日本動漫界有這樣一個共識：漫畫家不是學校培養出來的，翻看當今日本著名漫畫家的履歷，的確沒有一位是高校動漫專業畢業的。在動漫產業如此發達的日本，進行動漫創作培訓的居然主要是職業培訓機構，學歷教育是最近幾年才出現的，而且在培訓人才方面的作用遠遠及不上出版社的。
在日本從事漫畫出版前三位的出版社為集英社、小學館和講談社，發行量最大的漫畫雜志《少年JUMP》（集英社）平均發行量為300萬冊，售價僅為250日元，這個價格在日本還及不上兩瓶礦泉水的售價。而漫畫業務也早已成為日本著名出版社的重要業務版塊和創收來源。創建於1922年的小學館，是日本最大的綜合出版社，年平均銷售總額1600億日元，占日本出版業銷售總額的8％，居前3位。小學館1959年創刊少年漫畫雜志《少年SUNDAY》以來，陸續出版了兒童漫畫、少女漫畫和青年/成年漫畫等雜志，至今已達19種，漫畫單行本年銷售量高達1億冊，其中《哆啦A夢》、《名偵探柯南》、《亂馬1/2》等很多漫畫作品被拍成動畫片，在國內外深受歡迎。
發達的漫畫平面出版業在為整個日本動漫產業培養消費群體的同時，更承擔了發現和培養專業人才的重要角色。在日本，一個漫畫家的成長歷程大體是這樣的：自由創作或進入知名漫畫家工作室進行低層次的工作積累經驗，而後向漫畫雜志投稿或參加各種漫畫大賽爭取在漫畫雜志上發表連載作品，在連載的過程中從出版社編輯處得到進一步的培訓和指導，進而成長為真正的漫畫家。出版社之所以能在人才發掘與培養中扮演如此重要的角色，關鍵在於為年輕的創作人員提供了一個低門檻的，賦予創意版權價值，並根據市場反應對版權價值進行培育的渠道。
5.製作電視動畫片的利益共享、風險共擔機制
如前所述，電視動畫片的環節在產業鏈中擔負著提升版權價值的重要作用，但高昂的成本和較長的成本回收周期也大大提高了風險。在當今的日本，電視動畫片的製作成本平均為50萬日元/分鍾，以平均每集22分鍾計算，一集動畫片的成本平均為1100萬日元，而電視台收購價卻最多隻能實現60％－70％的成本回收：在價格最高的晚7點至8點的黃金檔播出也只有平均800萬日元/集的收購價，在休息日上午或深夜播出，收購價通常減半，甚至免費。其它部分的成本回收就要依靠開發衍生產品和向海外市場銷售。
如此高的風險如果讓動畫製作公司獨自承擔肯定不利於產業的發展，在日本，我們看到了動畫製作公司、衍生產品開發商和電視台共擔風險的機制。
衍生產品開發商採取提前介入的方式分擔風險。從傳統的動漫產業鏈模式上看，衍生產品開發商是等版權價值被提升以後，也就是電視動畫片播出以後才介入到產業鏈中的，但在實際操作中，衍生產品開發商往往採取提前介入，在版權價值還沒有被提升前就預支衍生產品開發授權的費用，甚至成為製作電視動畫片的投資方之一。這種提前介入的方式，使得衍生產品開發商在以較低價格拿到開發授權的同時，也幫助電視動畫製作方分擔了風險。而在近些年的日本動漫業，衍生產品開發商直接開發原創產品，充當產業鏈前端的例子也屢見不鮮。
而日本電視台播放動畫片的機制也充分適應整個產業鏈的需求。與國內通常的每天一集不同，日本電視台播放動畫片通常採取每周一集的方式，一個作品的播放周期通常以年為單位，即52集，電視台通常26集起與製作公司簽訂播映合同。這樣的播出方式主要有兩個好處：第一個好處是給電視台和製作公司根據市場反應進行調整的空間。電視台對一部動畫片的播出時段是動態調整的，一部市場反映低於預期的作品在半年合同過後完全有可能被調整到較差時段甚至不再續簽，而一部逐漸被市場接受的作品也可能被調整到較好時段；而製作公司一般採取邊播出邊製作的方式，基本單位為13集，也就是一季，這樣以來製作公司就可以根據市場的反應和需求來對製作方針進行動態的調整。而另一個好處則是通過延長作品的播出周期而加大了市場影響力和衍生產品的市場價值和壽命。如前所述，衍生產品的開發是電視動畫片回收成本和實現盈利的重要途徑，從這個意義上說，電視動畫可以說是衍生產品的廣告片，廣告片播放一年與兩個月的效果差異是不言而喻的。
6.日本動漫產業發展面臨瓶頸
經過50多年的發展，日本動漫產業在高度發達的同時也到了一個發展的瓶頸期，這種瓶頸表現為製作力量的過剩和原創題材趨同兩個方面，換句話說，當今日本動漫產業既需要走出去也需要引進來。
面對過度競爭的國內市場，日本動漫企業紛紛著眼於開拓海外市場。例如，日本玩具開發巨頭萬代公司（Bandai）現有業務的79％來自本土市場，而將來的目標是將海外市場所佔公司業務的份額提升為50％。
在開拓海外市場的過程中，由於面對政策壁壘，日本企業無法大舉進軍文化背景更為接近、市場潛力更為巨大的中國，卻在歐美市場取得了更大的成果。仍以萬代公司為例，在現有占公司總額21％的海外市場業務中，美國佔10％，歐洲佔8％，亞洲只有區區3％。我們從日本動畫協會（AJA）處了解到的信息也是如此，AJA的多家會員企業都曾嘗試與中國開展合作，但至今尚無一個成功案例。造成不成功的原因除了政策高牆外，還有對動漫產業認識不同造成中日合作雙方摩擦不斷，以及國內知識產權保護不完善使得盜版泛濫。
日本動漫市場雖競爭激烈，但並不是沒有空間。去年第一部韓國動畫片在日本播映就有力的說明，日本市場對於來自海外的新鮮創意和題材是開放且歡迎的。中國傳統文化本來就與日本文化血脈相連，如果能夠以現代動漫語言加以表現，來自中國的題材和作品打入日本市場並非不可能。
比照日本動漫產業，我國動漫產業面臨的現狀弊端
1.產業鏈不完整
目前我國的動漫業大都處於動漫產業鏈的外圍，以加工製作為主。這些動畫製作公司、玩具加工廠等從事的仍然是接訂單式的，勞動密集型的工作，不產生版權價值，因此既不能獲得高額經濟回報，也不能真正促進我國動漫產業的發展。
本土進行的原創嘗試往往不尊重產業發展規律，人為切斷產業鏈。國內的原創往往跳過平面出版漫畫的環節，直接切入電視動畫片的製作，作品沒有任何市場基礎，更難以瞄準市場的真正需求，造成作品的市場響應度差，版權價值隨之降低，衍生開發也就無從談起了。
2.發掘、培養人才機制不完善
隨著動漫產業在我國日益受到重視，全國多所高校紛紛開設動漫專業，這當然會為我國動漫產業的發展提供人才資源，但單純依靠教育機構發掘、培養人才卻是遠遠不夠的。
如前所述，從日本動漫產業發展的經驗來看，漫畫家不是學校培養出來的，在發掘、培養人才方面，漫畫雜志扮演著不可或缺的角色。反觀我國，漫畫雜志並沒有在這方面發揮應有的作用，而且大都經營不善。總結起來，大致有三方面的原因：
1) 編輯水平相對低下
在日本，一本成功漫畫雜志的核心競爭力就是編輯的能力。一個好的編輯不但具有發現優秀人才、優秀作品的慧眼，而且能根據自己豐富的從業經驗，對漫畫作者提出寶貴的建議，促使一個年輕漫畫作者的成長，將一個出色的但不成熟的創意打造成具有良好市場反應的作品。而一個優秀漫畫編輯也不是學校培養出來的，而是依靠師傅帶徒弟式的「傳、幫、帶」培養出來的。日本的新潮社成立至今已有100多年的歷史，這家日本歷史最悠久的出版社5年前才開始涉足漫畫出版，現在來自漫畫業務的收益已佔到全社收益的10％。能如此快的在漫畫界取得好成績，與他們5年前不惜重金從其它出版社挖來的資深漫畫編輯是分不開的。由此可見，編輯的經驗和水平對一份漫畫雜志的成功是多麼的至關重要。
2) 發行渠道不暢造成成本增加
3) 資金實力不夠
3.電視動畫片製作高風險，低回報
與日本電視動畫片邊播出邊製作的機制不同，根據廣電總局的規定，在我國必須要完成動畫片的全部製作後才能向廣電總局報批，申請播出許可證。也就是說，一部動畫片在完成製作之前是不能保證能夠播出的，這就造成了全部風險由動畫片製作方獨自承擔。
而我國電視台收購動畫片的價格更是低的可憐，即使是價格最高的CCTV和SMG對國產動畫片的收購價格也低於3,000元/集，縣級電視台的收購價甚至不足1,000FLASH冒充動畫，壓低成本。
4.知識產權保護不力
在與日本動漫企業的接觸中我們了解到，日本動漫界雖然對中國市場垂涎欲滴，但往往因為猖獗的盜版問題望而卻步。盜版對以版權價值為核心的動漫產業的打擊可以說是致命的，產業鏈核心失去了價值，產業鏈自然就不復存在了。
日本動漫產業前景黯淡
日本動畫片過去總被嘲笑為一種新奇文化，在西方只能吸引兒童和卡通迷。但最近幾年，動漫市場找到了更大范圍的觀眾，並成為日本最有價值的出口產品之一。據日本經濟產業省統計，2002年日本動畫片在美國的銷售額達43.6億美元，是美國進口的日本鋼鐵產品價值的3倍多。
但是，正當動漫業似乎已進入黃金時代之際，日本動畫製片商、政府官員和分析師卻警告說，該產業的長期前景黯淡。由於薪水微薄、工作條件惡劣，日本的年輕人再也不願從事動漫工作。同時，隨著對動漫的需求猛增，人們擔心製作質量已經下降。
如果一部動漫片一炮打響，利潤將由投資於該片製作的製作委員會分享，包括電視台、廣告公司和其它機構，而創作片子的工作室常被排除在該委員會之外。
「另外，日本動漫業最大的結構性問題是，製作動漫和投資動漫製作的不是同一家公司，」吉卜力工作室的鈴木先生說，「吉卜力工作室之所以獲得成功，主要是因為我們自行投資進行製作，並且不放棄這些自創作品的任何權益，」他說。而許多較小的製作公司或是沒有進行此類投資的財力，或是沒有獨立籌資的途徑。結果就如經濟產業省傳媒與內容產業局的官員所說，「動漫工作者在經濟上生存有困難。這已成了個大問題。」
另一個動向加劇了人們對日本動漫產業的擔憂：這個勞動密集程度極高的工作正流向成本低廉的亞洲國家，例如中國和菲律賓。估計日本已有70%的動畫製作業務流向亞洲其它地區，有人警告說日本動漫業正被挖空。
如今，日本政府已採取應對措施，旨在幫助動漫創作者獲得體面的報酬。私人投資者也已出現，使動漫公司能自籌資金。
青少年喜歡日本動漫 北京動漫業慢了好幾拍
一進展會大門，就看見一排沒有臉的卡通人物紙板站立著，不時有男孩、女孩興沖沖地走過去，「借」給他們一張張青春的臉，旁邊的照相機「咔嚓」直響……這是昨日記者在第七屆北京動漫大會上見到的場景。這次大會自7月29日開幕，為期四天。
■青少年：喜歡日本動漫
在農展館的大會現場，記者見到一位楊姓大二女生，英語專業的她特喜歡動漫大會中的全國Cosplay明星主場秀。記者發現，明星秀吸引了不少青少年，但主辦方選擇的動漫作品並無國產作品，是日本的《火影忍者》、《水果籃子》和《犬夜叉》等。而參加動漫會的主力———年輕人在接受采訪時，絕大多數表示他們喜歡日本動漫作品，楊同學說日本的動漫作品在故事情節和畫風上吸引了她。而另一位姓劉的高一女生也贊同她的看法，認為日本動漫作品「畫得好，情節好看」。
■主辦方：北京動漫產業發展有些滯後
第七屆動漫大會現場熙熙攘攘，一派熱鬧場面，卻並不能讓主辦方代表《北京卡通》主編閆寶華女士樂起來。「北京作為全國的文化中心，在動漫產業發展上比上海、廣州和長沙都慢了好幾拍」。見證了中國動漫十年發展的她憂心忡忡。
前不久，新聞出版總署決定在北京、上海、廣州和成都四地籌建網路游戲動漫產業發展基地，以產業基地為基礎，輻射周邊地區，帶動區域產業發展，促進人才培養、技術創新和產品開發，從而將中國網路游戲出版產業做大做強。但近年來，北京動漫產業的發展並沒有多少可圈可點之處。
全國動漫產業發展與歐美和日本相比落後一大截。2004年全球游戲、動畫業相關衍生產品產值在5000億美元以上。據了解，英國數字娛樂產業年產值佔GDP的7.9％，成為該國第一大產業。今年日本動漫在全球的票房和DVD收入將達到52億美元。據報道，日本動畫產品出口值遠遠高於鋼鐵出口值。而據中國動漫協會預測，2004年中國動漫產業總產值僅117億元。2005年，中國動漫產業估計有180億元的產值。
■呼籲：政策支持很重要
業內人士指出，中國動漫產業不發達主要體現在四個方面：原創能力不足，將其作為一種流行藝術推廣到大眾生活中並不成功,動漫還只是一種「小眾」藝術；社會意識影響大，不但老把動漫視作教育工具，還局限於為青少年創作；盜版嚴重，影響創作熱情；競爭機制不完善、市場動作能力大。用一句話概括，中國動漫產業「繪畫技能一流，編寫故事二流，動作能力三流。」基於此，從7月29日召開的「中國原創動漫產業發展研討會」上，記者了解到，由北京市新聞出版局牽頭，正聯合北京市廣播電視局討論《北京市2005—2008動漫遊戲產業基地建設方案》。
閆寶華希望北京在中國動漫產業方面起到「牽頭、示範」作用。而要實現這一點，政府的支持是必不可少的。據了解，中國動漫人才缺口較大，去年就有媒體報道稱「中國動畫人才缺15萬人」。要扭轉這一局面，政府部門應給予動漫產業政策、資金和人才培養等諸方面的支持。
日本動漫產業：出口額超鋼鐵 動畫片滲世界
5月黃金周期間，東京大大小小的電影院都在忙：日比谷電影院的牆上換上了新的美國大片《布雷德3》的廣告，而靠近超市的一些小影院，《水平線上的陰謀》(動畫片《著名偵探柯南》系列中的最新一集)則招來了不少小學生。
通往市中心的輕軌上，乘客除了在專心致志地發簡訊以外，大多在看點什麼，其中又以漫畫為多。車站的書報亭里漫畫是按性別、年齡分的，人們總能找到最適合自己的漫畫。
日本素有「動漫王國」之稱，是世界上最大的動漫製作和輸出國，目前全球播放的動漫作品中有六成以上出自日本，在歐洲這個比例更高，達到八成以上。在日本各種各樣的文化產業當中，在電影院、電視台播放的各類動漫節目格外引人注目，各種動漫的人物形象充斥街頭，早已超越了雜志和電視的范疇，滲透到日本社會的各個角落。
看到好萊塢的電影比美國產品能更多更廣地滲透到世界各地，日本也開始追求他們在國際文化中的地位，動漫備受日本政府青睞。
動漫產業為日本經濟發展提供新亮點
日本國民十分喜愛漫畫，漫畫文化非常發達。據日本三菱研究所的調查，日本有87％的人喜歡漫畫、有84％的人擁有與漫畫人物形象相關的物品。日本全國共有430多家動漫製作公司，擁有一批國際頂尖級的漫畫大師和動漫導演以及大量兢兢業業工作在第一線的動畫繪制者。電視和網路傳媒的普及和發展，傳播手段的不斷完善，為日本動漫市場的發展和壯大奠定了良好的基礎，使日本動漫作品在文化市場的影響越來越大，並風靡全球。
現今日本最著名的動漫作家宮崎駿，以自己超凡的才華打造了《風之谷》、《天空之城》、《幽靈公主》等一系列經典作品，《幽靈公主》所創造的票房紀錄，就遠遠超過美國影片《外星人E.T.》。該片電影原聲CD也創下了CD發行史上的新紀錄。今天日本，動畫片票房收入佔到日本電影業票房總收入三分之一強，而日本出口影片中，動畫片數量也大大超過一般影片數量。
目前，日本動漫產業的年營業額達到230萬億日元，已經成為了日本第三大產業，廣義動漫產業已經占日本GDP（國內生產總值）十幾個百分點。根據日本貿易振興會公布的數據，2003年銷往美國的日本動畫片以及相關產品的總收入為43.59億美元，是日本出口到美國的鋼鐵總收入的四倍。漫畫、動畫、圖書、音像製品和特許經營周邊產品在日本已經形成了一整套「產業鏈」，推動著日本經濟的發展。著名新制度經濟學家青木昌彥就認為，日本正處於自明治維新以來又一次偉大歷史轉折中，其結果是在日本出現了動漫、娛樂等一串超過汽車工業的賺錢產業。
近年來，世界也越來越關注日本文化產業的崛起。《時代》雜志曾刊登一篇封面文章認為，日本正從一個產品製造大國，轉向一個文化產業輸出大國。當世界其他經濟體將計算機技術大量應用於通訊產業的時候，日本卻將其應用於製造新文化產品，這種旁溢斜出的趨勢得到了日本社會上下的贊同和追捧，青木昌彥認為，日本正在藉助新文化產業的興起嘗試一種漸進式的經濟轉型。
動漫帶來三大商機
長期以來，日本主要從以下三個方面著手開拓和發展動漫產業以及與動漫相關的市場。
首先是大力開創動漫片的播出市場。據日本有關方面公布的調查數據，2004年，日本國內電影院上映的動漫片約為81部，日本的電視台每周播放動漫節目80多集，一年播放的動漫作品節目接近4000集。
日本數碼內容協會最近公布的調查數據表明，在2003年度（2003年4月至2004年3月）日本的動漫市場銷售額（動漫電影票房、動漫電影以及動漫電視錄像帶、電視專門頻道等的營業收入總額）達3739億日元，比2002年度的2135億日元增長了1604億日元，增幅高達75.1％以上。而日本電影業同年的收入也只有2000多億日元。
其次是積極開創動漫衍生產品市場，大力對動漫作品進行二次開發利用，提升動漫作品的附加價值。由動畫漫畫等衍生出的人物、文具、玩具、游戲軟體和服裝等已經在全球形成一個巨大的「動漫產業鏈」。動畫電視連續劇《機甲戰士》就是一個例子。日本最大的玩具製造商萬代公司每年的銷售總額中，約有15％到17％的份額是機器人玩具的銷售收入。
日本貿易振興機構的調查結果顯示，日本國內與動漫有關的市場規模已經超過2萬億日元。動漫的發展帶動了音樂、出版、廣告、主題公園和旅遊等相關行業的發展，在不斷創造出新的商機。
第三，大力開拓海外市場，加快日本動漫片走向世界。日本的動漫製作商十分重視開拓海外市場。日本在1963年播放首部動畫電視連續劇《鐵臂阿童木》後的8個月後就將其出口到了北美市場。從上世紀70年代開始，日本的動漫製作商又把目光轉向了亞洲國家。《聰明的一休》、《機器貓》等日本動畫片在中國家喻戶曉。70年代後期，日本動漫片《高達戰士》開始在法國電視台播出，成功登陸歐洲市場。此後，日本動漫片開始主導世界動漫市場。有的甚至出口到了70多個國家播放。
政府大力扶植動漫事業
為了擴大動漫片在國際上的銷路，加快、加大日本文化在海外的傳播和影響，日本政府以及東京都政府都在對日本的動漫產業實施支持和扶植政策。日本政府不但將動漫作為一項重要的出口產業，而且還將其作為一種獨立的文化來培養
㈡ 中國快餐可以打敗麥當勞肯德基嗎
中國餐飲500強前10名,麥當勞、肯行德基佔了一半，但是不用緊張和生氣，麥肯正在幫我們培訓人才。D快餐前身為一家麵包店，90年代初開始做中式快餐，方方面面學習麥當勞，並且善待員工，因此開始快速發展，並逐步引進麥當勞人員進行管理，分布於高、中、基各階層，大大提高了整體的管理水平，10來年發展了29間店，基本上都賺錢，而另外一家從D分出來的企業C快餐2年時間就發展了22間，其中一間為利潤更高的海鮮酒家，全部直營，家家有利潤，並且布點極富心思，因此，引發了我如何正確地學麥肯的思考。
在中國，現在提起快餐，眾人言必稱麥當勞、肯德基，中式快餐完全不用緊張和生氣，可以這樣看，麥肯正在幫我們培訓人才。現以廣州某中式快餐企業為例展開分析，為方便討論，我們且將此企業稱為D快餐或D企業。本文也僅為經營討論，並非對相關企業優劣之評判，請勿對號入座。
背景：D快餐前身為一家麵包店，90年代初開始做中式快餐，模仿麥當勞形式裝修，設計店堂，服務也仿效麥當勞，方方面面學習麥當勞，並且善待員工，因此開始快速發展，並逐步引進麥當勞人員進行管理，分布於高、中、基各階層，大大提高了整體的管理水平，到2001年發展到24家分店，全部分布在廣州，2002年初一次增開6家分店，關閉1間（非經營原因），10來年發展了29間店，這些店基本上都賺錢，而另外一家從D分出來的企業C快餐2年時間就發展了22間，其中一間為利潤更高的海鮮酒家，全部直營，家家有利潤，並且布點極富心思，因此，引發了我如何正確地學麥肯的思考，也藉此一角向D快餐進言：
1、 錄用制度。
麥肯錄用管理基層會經過這么幾個階段。
·簡歷篩選。
·面試。
·安排OJE實習。
·營運經理面試。
·通知上班。
第一步到第二步時間是一個星期，簡歷篩選----面試。
第二步到第三步是一個星期，面試-----安排OJE實習。
第三步到第四步又要一個星期，安排OJE實習------營運經理面試。
第四步到第五步還要再等一個星期，營運經理面試------通知上班。
要想最終到麥肯上班要經過一個月到二個月的等待才行。麥肯這樣做肯定是有一定的道理的。但我們要仔細地分析，他們這樣做是為什麼？而不能簡單地照搬招抄，事實上，這種考驗應征者的方法是否適應E時代，他們肯定也在思考，因為筆者就參加過肯德基的面試，他們現在已經不用這么長的時間了，而採用更加靈活的方法。而D企業的錄用過程還是原地踏步，還是要一個半月甚至兩個多月的時間，這中間不作任何的聯絡，任何企業都是人才的競爭，這樣的錄用程序是否能錄用到真正有才能的人，這種方法是否是一個正在發展中的小企業的最佳做法？看一個企業是否有發展，就看它的人力資源部強不強。正如經營之神王永慶所說，管理首重人事管理。
2、 營運心態。
虛心使人進步。D企業的發展有目共睹，也的確在一定的顧客群體中獲得了贊譽，本人也認為D的很多做法是可取的，但是D企業中有一部分人開始以"一家大公司"自居，喜歡擺架子，口氣也粗了起來，實在讓人發笑，D在廣州發展根基尚不牢固，更不說在全國或者全球競爭，應有的心態，是謙虛謹慎，苦練內功，廣納賢才的形象才對，不用說家門口熟悉的麥當勞、肯德基了，同是中式快餐，比比美國的熊貓快餐、菲律賓的快樂蜂，D企業的管理、發展、規模等就顯得很可笑了，還是"深挖溝、廣積糧、緩稱霸"的比較好。
3、以人為本。
以人為本是現在企業界的流行語，不過有的是當方法用，有的是當裝潢用。在麥當勞，你可以干幾個小時便得以休息片刻，餐廳經理和員工關系也較融洽，鼓勵的較多，大家都是零時工，計時管理，普通員工每小時三塊五，大家做得很開心，D快餐每小時的工資是四塊，但是很多人還是覺得不夠好，以為自己就是四塊錢。當然，這裡面的因素有很多，讓員工感覺得到的就是錢，那麼員工流動率當然要上升了，如果是得到錢以外的東西，那當然人人樂在其中了。尊重員工，關心員工，根據員工的各種心態，調整自己的管理方法，真正把員工當作是企業生死存亡的根本。讓每個員工感覺到自己勞動的價值，願意多做一點，做更好一點，那麼我們的企業不興旺也難了。企業對員工不好，可是員工對顧客的服務卻很好，這種邏輯一定有問題。
好的員工留不住，企業沒有吸引力，員工的樂趣和希望在別處，我們還怎麼和麥當勞肯德基競爭呢？D企業某領導的一句"追求股東利益最大化"傷了員工的心。
4．企業培訓
D企業也有培訓部，其中一個培訓部的主管，到一家開張不久的店去指導培訓，只不過是指手劃腳，批評一通，而不是親自做示範。這樣的培訓如果是學麥當勞的，那簡直是給麥當勞抹黑。在麥肯中工作的朋友告訴我，麥肯培訓的觀點是做中學，這也意味著做中教。訓練永遠是最便宜最有價值的投資。
在D企業，一個工作了一年的見習經理，其間只不過受過一次簡單的SOC培訓，上文字課而已，培訓顯得太過不足，其中一個原因竟是擔心員工學好後跳去競爭對手那裡或自立門戶。想當年松下幸之助都能把當時屬企業生命的工業塑料配方告訴普通員工，有什麼樣的氣魄就有什麼樣的事業，如果是擔心怕別人學去，麥當勞、肯德基大概也不會有今天的繁榮。在D快餐的一家在本系統里比較好的店，煎鍋燒到發紅上面還沒放東西，發覺不對，趕緊倒一些冷水上去，如果是新手還可以原諒，可她卻是一個工作了一年多的員工。這明顯是訓練不足的表現，而在D企業另一家店，一個剛從麥當勞出來的員工，熟練地在做煎鍋的保養工作。士卒孰練，兵眾孰強，勝負見已。不作完備的培訓，不能提供一流的服務，怎麼與人家競爭呢。
5．創造與執行
D企業的《營運手冊》也有一大本，可能也是麥當勞的同志們搞出來的，其中就有一點，規定餐廳見習經理以上每人每天要與三個以上的顧客交流，但是D企業的一位餐廳經理講，大多數人沒有這樣做。
好的管理制度，執行了沒有？沒執行，和沒有，有什麼兩樣呢？如果說有，那就是沒執行，以後員工對制度也就看著是制度了。制度不能代替管理，不時時反省也談不上管理，只有反省後改進了才能稱得上管理。
而另一方面，D企業的一些領導也過分強調執行，而沒有作出有效的激勵機制，鼓勵員工作一些有價值的創造。成功的管理制度能夠幫助企業走向成功，同時也會阻止企業走向更大的成功，甚至會在變化的市場環境中反應不力，走向衰敗。如麥當勞十幾年都在不吃牛肉的印度執行公司菜單，在菲律賓被快樂蜂打得處處被動才開始推出中式口味。
麥肯的發展之初，很多分店都在做研究，開發出許多新的產品，更絕的是日本麥當勞，在學習中開發出新的收銀系統，反而打回麥當勞總部。日本麥當勞之父藤田田還研究出大受歡迎的米漢堡，不是用油煎，而是象中國的包子那樣用蒸箱去蒸，你能說他沒有執行公司的政策嗎？
照本宣科地執行絕不是最好的執行，所謂執行，筆者認為，是要充分理解公司的意圖，充分了解自己的處境，而執行公司的方法，目的是結果，而非過程。我認為，公司制度要執行，要創造性地執行，不要沒有思想地執行。
6. 形象宣傳
麥當勞肯德基主要是通過電視、報紙、DM等來做宣傳拉動，中式快餐就不能學了，這樣資源消耗大，短期內達不到效果，就要吃大苦頭了。D在這方面就吃了苦頭，白白用去了一些利潤。而從D快餐分出來的C快餐，在這方面就較省，資金主要用於開設分店，店內注重干凈衛生，裝修一般。開設分店的費用起碼比D快餐省1/3至1/2，也就是說C用同樣的錢，可以開比D更多的店，這種宣傳效果是否更好？看得見、買得到，樂得買。可口可樂的三大原則C快餐是用上了。C快餐在廣州目前的發展速度要比它的師傅D快餐快多了，在廣州的一個區，C快餐前後左右數家店，把D快餐僅有的一家店團團圍住，周圍商務區、寫字樓的生意基本被C快餐接過來了。不僅是D快餐，麥當勞的一家店也被C困住了。D為了自己的企業形象，在外地某核心城市開設幾家分店，因為遠離總部，地形不熟、監管不力，幾家店苦苦支撐，想維持都異常困難，每年還不得不從總部拿出大把銀子填窟窿，為了形象，虧錢也不敢關，到底是要面子，還是要實力？
7．銷售渠道
這里借用快速消費品的名詞來講。我認為其實快餐也可以象快速消費品那樣去經營，有趣的是在中國領導肯德基超過麥當勞的蘇敬軾，就是從寶潔出來的。
商場超市
在購物中心或美食城的食街，開窗口，D企業在一家服裝批發市場對面的食街開店，生意也很好。最高峰時，一天銷售收入近十萬。另外，一些連鎖超市也做起了中式快餐業務，先是做休閑小吃，後來乾脆賣起飯來，如廣州一家連鎖超市在店裡的熟食部開起了快餐業務，一份盒飯，二肉一菜，才賣四元，還送一碗湯，也是極聚人氣。在廣東另一個小城市，一家連鎖超市的盒飯火爆的生意，與旁邊某自稱是全球最大的中式快餐的分號清淡的生意形成了鮮明的對比。
二級城市：
麥當勞肯德基目前還是以大城市為主要戰場，但中式快餐就可以在二級城市中取得好的市場分額，筆者曾在山東濰坊火車站不遠發現一家"JJ快餐"，生意火爆得不得了，它開在另外一個小城鎮的分店也是人頭攢動，看它的管理營運，只是一般，如果D企業去這里開店，呵呵。在廣東清遠一家叫"BBG"的快餐，生意也是很紅火，二級城市，因為現代快餐的經營還沒開始，或者剛剛起步，反而容易成功，這些地方，一旦這些地方占據市場，別說麥當勞肯德基沒油水撈，恐怕連開店的好地頭都難找。
服務輸出：
進行品牌和服務的輸出，去承包企事業單位的食堂，做員工餐，起碼目前，麥肯是沒法在這方面和中式快餐競爭的。國內的一些中式快餐在這方面做出了比較好的嘗試，D企業也在之方面有所嘗試，但是沒有成功，原因並非經營管理的失敗，但D沒有再作新的嘗試，筆者認為D企業不能因此放棄，而應好好總結，努力在這塊市場上有所作為。
外賣業務：
上貨上門，這也是中式快餐對抗麥肯的利器，北京的麗華快餐就在這方面做足了工夫，佔領了北京外賣送餐的大部份市場。D企業也在這方面有業務，但是被動送餐，並沒有再進一步去挖掘，而從它分出來的C快餐，已經開始重視起來了。送餐的同時，還積極派發小廣告菜單。
團購（團體包餐）業務：
香港大家樂、大快活、美心等中式快餐，都在學生餐這塊市場上賺到笑，可惜D快餐還沒能有所表現。日本餐飲泰斗市川治平甚至提出餐餐館應跟著人群走，他們到山上，我們就到山上，他們去海邊，我們也去海邊。深圳開高交會時，面點王等中式快餐就大賺了一筆，中式快餐廚房簡單，移動方便，麥肯怎麼和我們斗。
互聯網路：
目前，麥當勞、肯德基還沒有在網上開始銷售。但他們可能一天時間就可以開始網上銷售。D企業也沒有做這個工作，只是在大眾的一再呼籲下才開始搞了一個很難上去的網站，只是用於簡單的企業介紹，而前面提到的C快餐和其它一些快餐店，已經在一些美食網站上叫賣開了，反映還不錯。北京的一些快餐在這方面也做得較好。D企業要反省。
8．經營方式。
四大不同，帶來經營方式的不同。因此要在創新中學習。西式快餐和中式快餐相比起碼有四大不同：
一、 產品不同。西式快餐主要是漢堡、薯條、炸雞，牛肉等，這些與中國人的口味差異較大，營養成分不同。受眾不同，因此經營思路也會不同。
二、 顧客不同。貧窮國家吃西式快餐是吃口味，吃文化，富裕國家吃西式快餐是吃便宜，中式快餐則相反。吃中式快餐的人講究吃飽吃好，營養美味，顧客不同，營銷心理學就不同，那麼我們要採用的營銷策略就應該不同。
三、 管理不同。西式快餐主要以煎和炸為主，工作比較輕松，沒有我們的廚房那麼熱、累、臟、吵，因為中餐汁水多，內容也豐富，派餐崗忙的時候就容易出錯，用餐完畢後產生的垃圾也很多，所以我們各個崗位的員工都比西式快餐的人員要辛苦，工作量大，而且我們現有的工資水平也不高，所以員工的心理壓力、身體壓力都很大，如果我們用西式快餐管理員工的那一套拿來管我們的中式快餐員工，是遠遠不夠的，中國的歷史書籍浩如煙海，全是寫如何管理的，我們自己的東西就很好用，根本不用照搬和模仿。
四、 營銷的方式方法不同。麥肯的利潤比我們大，可以利用巨大的廣告宣傳力量拉顧客上門，我們跟著做就會被拖跨，他們慣於守株待兔，我們就不能學，你有沒有聽說過麥肯主動上門推銷，到各單位去聯系工作餐和加班餐業務。或者承包別人家單位的職工食堂？我們中式快餐就可以做很多事情。
9．學習型組織。
麥肯這樣高度標准化的快餐巨頭，也請一些專業公司來做學習型組織創建的培訓。
小改進可以帶來大成功。D企業常年都在招見習經理，並要求填寫改進意見，通過不斷地做這種工作，D企業的快餐店越來越規范和完善，但我認為D企業做得還不夠深入和徹底，這種招人來提改進意見的效果並非最好，好的意見永遠來自企業的內部，而非外部，因此這里就引出一個問題，即中式快餐學習型組織的創建。
學習型組織決不是全員讀書，而是要啟發全員研究。
華為老總任正非鼓勵員工作小改進，而不要去想大改進。想一想，的確是很有道理。
餐飲業作為一個注重細節的行業，零碎經驗的累積很重要，筆者曾呼籲D企業：
管理層一定要有一研究的心，接受新知識新事物的能力一定要強，勤於閱讀，觀察、比較和思考，不斷地學習和累積更多的知識和經驗，以這種態度來經營中式快餐，努力把自己的店變成一個學習型的組織，使大家都有一顆研究的心。
收銀崗的人如果有一顆研究的心，那麼就能一眼判斷出顧客是什麼人，哪裡人，那麼就可以有效地推薦食品給顧客，顧客就不會走掉，而且還會買得更多。
廳面的人如果有一顆研究的心，他就會知道男女老少吃不同食品用多少時間，產生多少垃圾，他就可以在心裡分配一下時間，不用頻繁走動，影響客人就餐同時把自己搞得很累，他還會詢問客人還有哪些沒有滿足的需要，這不僅會使客人高興，而且收集上來的信息還會幫我們開發出暢銷品種，提高服務水平，吸引到更多的客源，他還會還會在滿座的時候，調亮燈光，提高室溫，以加快座位的周轉；
派餐崗如果有一顆研究的心，就會知道幾點到幾點會賣出什麼東西，那麼我們就會做好准備工作，不會在高峰期手忙腳亂，出錯，斷貨或是讓客人久等，如果我們的備料（配菜）有一顆研究的心，那麼就會砍出大小一致的排骨，廳面在處理客戶抱怨排骨太小時就不會出現困擾，顧客就會驚奇地聽到我們的餐廳"每一塊排骨都在天平上稱過，誤差不超過0.5克，他還會津津樂道地告訴250個人，為我們帶來更多的客源，不要認為這是不可能的，中國西式快餐之父王大東就說過同這一模一樣的話，他的樂傑士餐廳還叫羅傑斯時就實現了；廚雜如果有一顆研究的心，就會發現這個期間菜芯不好吃，退回工廠，換成鮮嫩的生菜，而不是被動地洗菜，她還會根據不同的米煮出軟硬一致，含水量是n%的米飯，如果我們能准確說出這些數據，試問哪一家快餐可以忽視我們。
如果我們的炒鍋有一顆研究的心，他就會把中國幾十萬種美味的炒制方法來個大革命，研究出幾百種可以在三分鍾內就可以炒好的菜式，那麼我們快餐提供的食品工業不僅可以口味常新，而且不會出現"賣完了"的困擾。
如果我們的粉面檔有一顆研究的心，他就會研究方便湯料，在三分鍾內做出各類粉、面、人家統一、康師傅的方便麵、方便粉絲用開水一泡，三分鍾就很好吃，我們有那麼多的配料，還有溫度那麼高的煤氣灶，應該是數量多也足可應付，憑什麼讓客人等十幾分鍾？
改進永無止境，這里不過略舉一二。改進不是高層的工作，高層也要用行動鼓勵大家去改進，不要總是過分強調執行。如果人人有一顆研究的心，那麼繁重、瑣碎的工作就會變得生動有趣，員工身心壓力就會減輕，我們的服務就會更好，我們的餐廳就會培養出越來越多的崗位專家，就可以輕而易舉地復制出若干個核心店，樣板店，那麼我們向全國、向全世界擴張就會有緊實的基礎。
我們每樣做好一點，那就會好很多，每樣做差一點，那就會差很多。
10．工業化問題。
工業化決非中式快餐的瓶頸，不要被洋快餐騙了。工業化的實質是要求快餐快速供應、品質恆定，而不是為了工業化而工業化。
很多人士對中式快餐提了很多積極的意見，其中有很多工業化、標准化的呼聲，到目前為止，全球中式快餐沒有一家實現工業化，工業化好比是"馬其諾防線"，暫時繞開它可能更好，美國最大的中式快餐企業熊貓快餐也沒有實現，現在自稱已經實現工業化的菲律賓快樂蜂也不過是部分工業化，不要忘記了餐廳不是食品工廠，它屬於服務業，它的主要產品是服務。我們講暫時忘掉工業化，而不是不要工業化。D企業工業化的也在作不斷地償試，如D將麥當勞的煎崗和炸崗合二為一，設立煎炸崗，提供一些三分鍾內就可以做出來的東西，如巴辣雞翅，脆香卷、漢堡包等。筆者當時也曾向D企業提出建議，讓能夠在工廠做的東西不要拿到廚房中，以為廚房節省空間和時間，現在D的吉列豬扒也不用費時捶，直接下鍋炸，黑椒牛柳也不用再加工，直接上煎台了，出品速度快了好幾倍。要知道在快餐行業里，一分一秒都是很有價值的。中式快餐的主食很多快餐店已經工業化了，要工業化的其實是菜式，菜式其實可以逐步工業化，可惜D企業在這方面重視得不夠，其實很多菜式是可以工業化的，如菲律賓的快樂蜂，是先將大份菜在工廠中做熟後，然後急凍，用時只須按人份分成小份加熱即可，速度非常快，這真是一個不錯的思路，難怪他們可以打敗麥當勞。很多人說麥肯不合中國人的口味，在國外被稱作是"垃圾食品"等，我不贊同這種說法，這好比是說人家是"垂死的資本主義"一樣，人家那麼差，還打不過人家，只能證明自己沒本事。
到了收尾的時候了，好象也應該喊一點"中式快餐一定會佔領全球""一定會打敗麥肯"之類的口號，但是我們和麥當勞、肯德基的較量決非口水戰可以打贏，師其洋技，學現代快餐經營管理手法，苦練內功，將中餐精華快餐化，我們將不戰而勝。