菲律賓快樂蜂怎麼叫外賣

『壹』 「財富故事會」永和大王老闆陳覺中，在菲律賓憑啥打敗麥當勞

在中國，可能你還沒聽說讓麥當勞甘拜下風的「菲律賓餐飲大王」快樂蜂，但一定知道「永和大王」。

祖籍福建晉江的快餐巨頭陳覺中，是菲律賓十大富豪之一；他的快樂蜂食品集團擁有菲律賓最大的快餐服務網路，分店多達兩千多家。 2004年，陳覺中收購了永和大王85%的股份，成為這個著名中餐品牌的幕後老闆。

在菲律賓打敗麥當勞的餐飲大王

快樂蜂集團(Jollibee Group)，由菲律賓閩商陳覺中1975年創立，是菲律賓規模最大的上市餐飲連鎖集團，在本土家喻戶曉。截止於2018年一季度，快樂蜂在菲律賓經營2895家餐館，在海外經營著943家餐館。

當然，陳覺中剛為中國內地人所知曉，是因為他成了「永和大王」的新老闆。2004年，陳覺中收購了永和大王85%的股份。

今年66歲的陳覺中，外表溫文爾雅，說話聲調不大，可很多人不曉得，這位將快樂蜂品牌在菲律賓做到家喻戶曉、占據著菲快餐市場65%份額的大富豪，竟然是出身貧寒的華人廚師之子，短短幾十年，他就將快樂蜂打造成為全球范圍內唯一一家在美國本土外打敗麥當勞的快餐巨頭。

去年6月，陳蘭印家族教育基金會捐贈儀式暨深滬第二中心幼兒園開工儀式，在晉江深滬港阜社區舉行。

深滬旅菲僑領陳允中，代表陳蘭印家族致辭中說，母親（陳蘭印）在2016年回國的時候，聽聞港阜社區的幼兒園需要修復，當即決定捐資重建幼兒園；「為家鄉教育慈善出力是旅外華人的心願，如今深滬第二中心幼兒園開工建設，我們覺得很自豪很欣慰，也希望能有更多的華僑來關心家鄉的公益事業。」

陳蘭印，是快樂蜂集團創始人陳覺中的母親。陳覺中，生於1953年，祖籍福建晉江深滬港阜社區，在七個兄弟姐妹中排行第三。快樂蜂集團董事陳允中是陳覺中的胞弟。

「十年樹木 百年樹人」，2017年2月，旅菲深滬港阜同鄉會成立七十一周年暨第三十六屆理監事就職典禮，在菲律賓首都在馬尼拉隆重舉行；當年的慶典大會上還舉辦捐贈儀式，菲律賓快樂蜂集團董事長、旅菲深滬港阜同鄉會永遠榮譽理事長陳覺中向家鄉深滬港阜社區捐贈一座幼兒園。

陳覺中的父親，是晉江深滬港阜社區人，13歲時前往菲律賓謀生。他先是在一家餐館打雜，曾在馬尼拉的中餐館當廚師；上世紀60年代，陳老先生自己到菲律賓南方開了一家中餐館。

當時，陳覺中的父親餐館硬體條件並不是很好，時常會漏雨，但由於他手藝很好，且為人和善，吸引了周邊不少客人。小時候，陳覺中放學時，經常和弟弟陳允中在餐館幫父親幹活。陳覺中說，父親常對他們兄弟姐妹說：「 如果是做裁縫的，衣服要做得好看;如果是做餐飲的，味道一定要好。 」

後來，陳覺中回到馬尼拉，攻讀在聖托馬斯大學（UST）的化學工程課程，1975年，大學畢業後的陳覺中，22歲的陳覺中和同事去奎松市的一家冰淇淋廠參觀。晉江人，「愛拼會贏」，多帶有經商的基因，腦子靈活，善於發現機會。細心的陳覺中在一張海報發現，這家冰淇淋工廠提供特許經營權。

1975年5月，他帶著家裡的積蓄，用35萬比索獲得了特許經營權，開了兩家冰淇淋店，分別命名為Cubao冰淇淋屋和Quiapo冰淇淋屋。其中，第一家冰淇淋屋，是開在一家電影院的後面，和他的弟弟陳允中一起經營的。

後來，有客人建議，僅是賣冰淇淋，一個品種太單調，是不是可以多賣一些東西。為了響應顧客的要求，陳覺中開始在冰淇淋店的菜單上，添加了熱餐和三明治，令他想不到的是，「無心插柳柳成蔭」，熱餐和三明治比冰淇淋還更受歡迎。

今年4月下旬，美國《福布斯》雜志網站發布了2019年度全球億萬富豪榜。在菲律賓富豪榜上的前十大富豪，祖籍福建晉江的就佔了7席。其中，菲律賓快樂蜂餐飲集團陳覺中排名第5。

順帶一提，菲律賓首富、祖籍晉江的SM老闆施至成辭世後，他的子女也紛紛上榜，在十大富豪中分據3席：分別為施至成之子、SM集團總裁和掌舵人施漢生，排名第8；施至成之子施俊龍（HENRY T.SY JR）和他的大姐、施至成長女、SM金融銀行女掌門人施蒂絲（TERESITA T.SY），二人排名第9；施至成次女、負責SM集團運營酒店和會展業務的施美致（ELIZABETH T.SY），排名第10，也躋身菲律賓十大富豪之列。

1978年，當時已有六家冰淇淋店的陳覺中，與家人商量後，決定改變經營方向；他中斷了和冰淇淋廠特許經營權的續約，並將所有店面變成了快餐店，即日後成為菲律賓最大快餐連鎖餐廳的快樂蜂（Jollibee）餐飲公司。

當年，陳覺中和家人考慮如何用新品牌和標志來為他們的餐飲生意樹形象時，選來選去，最後選用一隻微笑的紅蜜蜂作為品牌代言人。自此，一隻微笑的紅蜜蜂，勤勞地飛遍了菲律賓的各個角落，還飛向海外。

1981年，正當陳覺中的生意蒸蒸日上，美國的麥當勞進入菲律賓。

陳覺中日後回憶說，當麥當勞那紅色拱門標志在馬尼拉街頭出現，幾乎所有人都相信，包括快樂蜂在內的諸多本土品牌，均會在遭遇競爭目前岌岌可危。他說：「 當時有很多人改行，放棄了快餐這塊陣地，考慮再三後，我和弟弟決定和麥當勞競爭，因為我們覺得我們亦有自己的優勢。 」

陳覺中認為，自己能與麥當勞相抗衡的，就是本土的味覺。

事實證明，陳覺中的判斷和努力是對的，他和快樂蜂讓麥當勞折服、低下高昂的頭。發展至今，快樂蜂已在菲律賓全國各地擁有3600多家分店，隨著時間的推移，快樂蜂不僅打敗了麥當勞，而且還在競爭中發展壯大起來。陳覺中和他的公司成功收購了超群，這是一家供應中國食品的餐廳；還成功收購了格林威治披薩餅店、Delifrance法式麵包店、Mang Inasal、菲律賓烤雞店、和菲律賓麵包店紅絲帶。

另外，永和大王、春水堂等，也是陳覺中家族麾下品牌。

快樂蜂憑什麼打敗麥當勞？

快樂蜂，在菲律賓快餐業，擁有絕對的霸主地位。在馬尼拉，你問大人還是小孩，快樂蜂幾乎是他們第一選擇。對於不少菲律賓普通家庭而言，假如想用簡單的美味來招待客人的話，快樂蜂或是最優選的答案。

普通菲律賓人每周至少光顧快樂蜂連鎖店兩次，就連菲前總統阿羅約，她也自稱是快樂蜂的鐵桿粉絲。那很多人問，快樂蜂憑啥打敗麥當勞，為什麼會是菲律賓最好的快餐廳呢？

（一）收購你的競爭對手。

商場上有句話，「 如果你贏不了他們，就買了他們吧！ 」事實上，除快樂蜂外，陳覺中麾下的一些品牌，並不是他們家族始創的，且在菜譜、風味等各具特色。當快樂蜂成功後，他就用賺的錢，去收購競爭對手的股份。

這當中，永和大王是一個最典型的收購案例。1993年，快樂蜂在菲律賓上市，這也是菲律賓本土第一家上市的快餐食品公司。上市後，陳覺中通過收購、加盟等方式，先後將「格林威治」、「超群」、「大磨坊」等快餐品牌收歸麾下，不斷壯大自己的餐飲王國。

當然了，陳覺中也不是蒙眼「買買買」，而是有精確的消費人群定位的。比如他自己的快樂蜂，適合帶孩子的家庭，而「大磨坊」，更適合高端人群；「超群」更受工薪族的歡迎，青少年則更喜歡「格林威治」。

2004年2月，快樂蜂以2250萬元人民幣的交易對價，收購了上海「永和大王」85%股份，陳覺中也藉此進入中國內地市場。如今，出永和大王外，快樂蜂在上海等地也有400多家中國連鎖店。近年來，隨著開店規模不斷擴大，其在華投資的餐飲項目已實現盈利。

（一）、專注是成功的關鍵。

陳覺中說，「做好吃的東西很難，其中的環節太多了，根本忙不完」；數十年來，陳覺中一直專注在餐飲行業，並在這個領域上精心布局。

據他介紹，他們快樂蜂所有的成品或半成品，須先在「中央廚房」做好，然後配送到各分店，所有的員工都要進行相關的培訓，連各大門店的烤箱，都必須是同一牌子。陳覺中說：「不然你怎麼保證溫度一樣，效果一樣」。

「我們的食品，也無法保證100%一樣，口味上會有細微的差別，但客人感覺不到，只有我們自己知道。」

（三），做餐飲要有「土」的味道。

2018年，陳覺中、陳允中兄弟二人回晉江老家，他說自己無論走到哪裡，最喜歡的 美食 就是花生湯，這是最家鄉味的。每次回來都要吃上幾碗。

當快樂蜂進入中國內地時，很多人說它缺少鮮明個性文化、且知名度不高，在激烈競爭的中國餐飲市場很難打開一片新天地。

但陳覺中卻不這么看，他認為中國餐飲發達，菜系林立，各地口味不同，於是，「眾口難調」一直是各大快餐店老闆的心病。

在陳覺中看來，地域飲食文化和飲食習慣的差異，並不是中國快餐業無法做大的關鍵原因。他說：「餐飲業不像電腦行業，它的道理很簡單：中國不缺好的廚師，比如一碗牛肉麵，你自己做好很容易，但如果讓每家連鎖店每天都做好一碗牛肉麵，保證每天的品質都一樣，很難。連鎖店可以根據不同地域的飲食習慣，以不同的產品作為主打，最重要的是標准化的執行、解決問題。現在的挑戰是怎樣把它一直做好。」

事實上，很多人不知道，快樂蜂在菲律賓，也帶有很多美國的元素和味道，並不是僅僅盲從菲律賓人的「土味」。快樂蜂提供的菜餚，深受美國的影響，但為了與競爭對手（比如麥當勞）區分開來，他會用自己獨特的烹調方式使得食品符合菲律賓人的口味；這也是他能夠打敗麥當勞的一大秘笈。

「 菲律賓對麥當勞來說是一個巨大的尷尬。 」這是《經濟學人》用於評價麥當勞在菲律賓與快樂蜂「開戰」的一句話，非常精煉。

由於陳覺中能夠精準地抓住菲律賓人對 美食 的品味，使得快樂蜂在與麥當勞的競爭中，贏得了菲律賓市場。當然，對於肯德基、麥當勞，陳覺中並非一味排斥，而是以敵為師，在學習借鑒中讓自己迅速成長。

台灣第一茶飲品牌「春水堂」，和「永和大王」一樣，都是台灣人打造起來的品牌。2006年，陳覺中收購了這一品牌，很多人不曉得，你們平常喜歡的珍珠奶茶，就是「春水堂」發明的。

陳覺中，是海外優秀閩商的代表之一，從他的成功，我們可以看出在其身上展現出來的閩商優秀特點；比如具有「開放」、「拓展」的精神，又比如在傳統文化上注重「安土重遷」等。

另外，樂善好施，是閩商的另一個顯著特點。其移民後有強烈的地緣、親緣、族緣觀念，他們「出洋」時得到同族同鄉人的幫助，發財後也積極返還給家鄉，回報故土。

『貳』 快樂蜂炸雞中國有幾家店

670家。經查詢快樂蜂炸雞中國指悶爛門店數量為670家。快樂蜂(Jollibee)是每個菲律賓人熟知的餐飲品牌，罩芹旗下的炸雞快餐被稱之為「國民炸雞」。這個由華人創立的快餐店，只用了不到50年的時間，就成長為了菲律賓首屈一指的餐飲集團JFC(快樂蜂食品集唯漏團)。

『叄』 世界排名前十的餐飲集團2016

由後往前排名：達美樂比薩、奶品皇後、棒約翰、漢堡王、唐恩都樂、星巴克、賽百味、必勝客、肯德基、麥當勞。

10、達美樂比薩

達美樂比薩僅次於美國最大的披薩品牌必勝客，其在全球70多個國家共開有1萬家店。它們會根據店鋪開設的位置，推出不同風格的披薩。此外，達美樂的主要菜單還包括烤三明治、麵包碗和義大利面等等。

9、奶品皇後

奶品皇後在全球18個國家開有6000家分店，僅在美國德克薩斯州，就有600多家餐館在營業。奶品皇後的招牌產品就是冰淇淋，此外它們還提供炸薯條、熱狗、漢堡、炸雞等等。

8、棒約翰

棒約翰是世界第三大披薩品牌，在全球開有4000家餐廳，其中有3200家在美國。棒約翰堅持使用地道材料、獨特工藝和高要求標准製作餅體，獲得了廣大顧客的一致認可。

7、漢堡王

(3)菲律賓快樂蜂怎麼叫外賣擴展閱讀

中國餐飲十強

1.百勝餐飲集團中國事業部

2.美心食品有限公司

3.內蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司

4.內蒙古小尾羊餐飲連鎖股份有限公司

5.上海錦江國際酒店股份發展有限公司

6.天津頂巧餐飲服務咨詢有限公司

7.重慶陶然居飲食文化（集團）有限公司

8.重慶德庄實業（集團）有限公司

9.中國全聚德（集團）股份有限公司

10.重慶市毛哥食品開發有限公司

『肆』 中國快餐可以打敗麥當勞肯德基嗎

中國餐飲500強前10名,麥當勞、肯行德基佔了一半，但是不用緊張和生氣，麥肯正在幫我們培訓人才。D快餐前身為一家麵包店，90年代初開始做中式快餐，方方面面學習麥當勞，並且善待員工，因此開始快速發展，並逐步引進麥當勞人員進行管理，分布於高、中、基各階層，大大提高了整體的管理水平，10來年發展了29間店，基本上都賺錢，而另外一家從D分出來的企業C快餐2年時間就發展了22間，其中一間為利潤更高的海鮮酒家，全部直營，家家有利潤，並且布點極富心思，因此，引發了我如何正確地學麥肯的思考。

在中國，現在提起快餐，眾人言必稱麥當勞、肯德基，中式快餐完全不用緊張和生氣，可以這樣看，麥肯正在幫我們培訓人才。現以廣州某中式快餐企業為例展開分析，為方便討論，我們且將此企業稱為D快餐或D企業。本文也僅為經營討論，並非對相關企業優劣之評判，請勿對號入座。

背景：D快餐前身為一家麵包店，90年代初開始做中式快餐，模仿麥當勞形式裝修，設計店堂，服務也仿效麥當勞，方方面面學習麥當勞，並且善待員工，因此開始快速發展，並逐步引進麥當勞人員進行管理，分布於高、中、基各階層，大大提高了整體的管理水平，到2001年發展到24家分店，全部分布在廣州，2002年初一次增開6家分店，關閉1間（非經營原因），10來年發展了29間店，這些店基本上都賺錢，而另外一家從D分出來的企業C快餐2年時間就發展了22間，其中一間為利潤更高的海鮮酒家，全部直營，家家有利潤，並且布點極富心思，因此，引發了我如何正確地學麥肯的思考，也藉此一角向D快餐進言：

1、 錄用制度。

麥肯錄用管理基層會經過這么幾個階段。
·簡歷篩選。
·面試。
·安排OJE實習。
·營運經理面試。
·通知上班。
第一步到第二步時間是一個星期，簡歷篩選----面試。
第二步到第三步是一個星期，面試-----安排OJE實習。
第三步到第四步又要一個星期，安排OJE實習------營運經理面試。
第四步到第五步還要再等一個星期，營運經理面試------通知上班。

要想最終到麥肯上班要經過一個月到二個月的等待才行。麥肯這樣做肯定是有一定的道理的。但我們要仔細地分析，他們這樣做是為什麼？而不能簡單地照搬招抄，事實上，這種考驗應征者的方法是否適應E時代，他們肯定也在思考，因為筆者就參加過肯德基的面試，他們現在已經不用這么長的時間了，而採用更加靈活的方法。而D企業的錄用過程還是原地踏步，還是要一個半月甚至兩個多月的時間，這中間不作任何的聯絡，任何企業都是人才的競爭，這樣的錄用程序是否能錄用到真正有才能的人，這種方法是否是一個正在發展中的小企業的最佳做法？看一個企業是否有發展，就看它的人力資源部強不強。正如經營之神王永慶所說，管理首重人事管理。

2、 營運心態。

虛心使人進步。D企業的發展有目共睹，也的確在一定的顧客群體中獲得了贊譽，本人也認為D的很多做法是可取的，但是D企業中有一部分人開始以"一家大公司"自居，喜歡擺架子，口氣也粗了起來，實在讓人發笑，D在廣州發展根基尚不牢固，更不說在全國或者全球競爭，應有的心態，是謙虛謹慎，苦練內功，廣納賢才的形象才對，不用說家門口熟悉的麥當勞、肯德基了，同是中式快餐，比比美國的熊貓快餐、菲律賓的快樂蜂，D企業的管理、發展、規模等就顯得很可笑了，還是"深挖溝、廣積糧、緩稱霸"的比較好。

3、以人為本。

以人為本是現在企業界的流行語，不過有的是當方法用，有的是當裝潢用。在麥當勞，你可以干幾個小時便得以休息片刻，餐廳經理和員工關系也較融洽，鼓勵的較多，大家都是零時工，計時管理，普通員工每小時三塊五，大家做得很開心，D快餐每小時的工資是四塊，但是很多人還是覺得不夠好，以為自己就是四塊錢。當然，這裡面的因素有很多，讓員工感覺得到的就是錢，那麼員工流動率當然要上升了，如果是得到錢以外的東西，那當然人人樂在其中了。尊重員工，關心員工，根據員工的各種心態，調整自己的管理方法，真正把員工當作是企業生死存亡的根本。讓每個員工感覺到自己勞動的價值，願意多做一點，做更好一點，那麼我們的企業不興旺也難了。企業對員工不好，可是員工對顧客的服務卻很好，這種邏輯一定有問題。

好的員工留不住，企業沒有吸引力，員工的樂趣和希望在別處，我們還怎麼和麥當勞肯德基競爭呢？D企業某領導的一句"追求股東利益最大化"傷了員工的心。

4．企業培訓

D企業也有培訓部，其中一個培訓部的主管，到一家開張不久的店去指導培訓，只不過是指手劃腳，批評一通，而不是親自做示範。這樣的培訓如果是學麥當勞的，那簡直是給麥當勞抹黑。在麥肯中工作的朋友告訴我，麥肯培訓的觀點是做中學，這也意味著做中教。訓練永遠是最便宜最有價值的投資。

在D企業，一個工作了一年的見習經理，其間只不過受過一次簡單的SOC培訓，上文字課而已，培訓顯得太過不足，其中一個原因竟是擔心員工學好後跳去競爭對手那裡或自立門戶。想當年松下幸之助都能把當時屬企業生命的工業塑料配方告訴普通員工，有什麼樣的氣魄就有什麼樣的事業，如果是擔心怕別人學去，麥當勞、肯德基大概也不會有今天的繁榮。在D快餐的一家在本系統里比較好的店，煎鍋燒到發紅上面還沒放東西，發覺不對，趕緊倒一些冷水上去，如果是新手還可以原諒，可她卻是一個工作了一年多的員工。這明顯是訓練不足的表現，而在D企業另一家店，一個剛從麥當勞出來的員工，熟練地在做煎鍋的保養工作。士卒孰練，兵眾孰強，勝負見已。不作完備的培訓，不能提供一流的服務，怎麼與人家競爭呢。

5．創造與執行

D企業的《營運手冊》也有一大本，可能也是麥當勞的同志們搞出來的，其中就有一點，規定餐廳見習經理以上每人每天要與三個以上的顧客交流，但是D企業的一位餐廳經理講，大多數人沒有這樣做。

好的管理制度，執行了沒有？沒執行，和沒有，有什麼兩樣呢？如果說有，那就是沒執行，以後員工對制度也就看著是制度了。制度不能代替管理，不時時反省也談不上管理，只有反省後改進了才能稱得上管理。

而另一方面，D企業的一些領導也過分強調執行，而沒有作出有效的激勵機制，鼓勵員工作一些有價值的創造。成功的管理制度能夠幫助企業走向成功，同時也會阻止企業走向更大的成功，甚至會在變化的市場環境中反應不力，走向衰敗。如麥當勞十幾年都在不吃牛肉的印度執行公司菜單，在菲律賓被快樂蜂打得處處被動才開始推出中式口味。

麥肯的發展之初，很多分店都在做研究，開發出許多新的產品，更絕的是日本麥當勞，在學習中開發出新的收銀系統，反而打回麥當勞總部。日本麥當勞之父藤田田還研究出大受歡迎的米漢堡，不是用油煎，而是象中國的包子那樣用蒸箱去蒸，你能說他沒有執行公司的政策嗎？

照本宣科地執行絕不是最好的執行，所謂執行，筆者認為，是要充分理解公司的意圖，充分了解自己的處境，而執行公司的方法，目的是結果，而非過程。我認為，公司制度要執行，要創造性地執行，不要沒有思想地執行。

6. 形象宣傳

麥當勞肯德基主要是通過電視、報紙、DM等來做宣傳拉動，中式快餐就不能學了，這樣資源消耗大，短期內達不到效果，就要吃大苦頭了。D在這方面就吃了苦頭，白白用去了一些利潤。而從D快餐分出來的C快餐，在這方面就較省，資金主要用於開設分店，店內注重干凈衛生，裝修一般。開設分店的費用起碼比D快餐省1/3至1/2，也就是說C用同樣的錢，可以開比D更多的店，這種宣傳效果是否更好？看得見、買得到，樂得買。可口可樂的三大原則C快餐是用上了。C快餐在廣州目前的發展速度要比它的師傅D快餐快多了，在廣州的一個區，C快餐前後左右數家店，把D快餐僅有的一家店團團圍住，周圍商務區、寫字樓的生意基本被C快餐接過來了。不僅是D快餐，麥當勞的一家店也被C困住了。D為了自己的企業形象，在外地某核心城市開設幾家分店，因為遠離總部，地形不熟、監管不力，幾家店苦苦支撐，想維持都異常困難，每年還不得不從總部拿出大把銀子填窟窿，為了形象，虧錢也不敢關，到底是要面子，還是要實力？

7．銷售渠道

這里借用快速消費品的名詞來講。我認為其實快餐也可以象快速消費品那樣去經營，有趣的是在中國領導肯德基超過麥當勞的蘇敬軾，就是從寶潔出來的。

商場超市

在購物中心或美食城的食街，開窗口，D企業在一家服裝批發市場對面的食街開店，生意也很好。最高峰時，一天銷售收入近十萬。另外，一些連鎖超市也做起了中式快餐業務，先是做休閑小吃，後來乾脆賣起飯來，如廣州一家連鎖超市在店裡的熟食部開起了快餐業務，一份盒飯，二肉一菜，才賣四元，還送一碗湯，也是極聚人氣。在廣東另一個小城市，一家連鎖超市的盒飯火爆的生意，與旁邊某自稱是全球最大的中式快餐的分號清淡的生意形成了鮮明的對比。

二級城市：

麥當勞肯德基目前還是以大城市為主要戰場，但中式快餐就可以在二級城市中取得好的市場分額，筆者曾在山東濰坊火車站不遠發現一家"JJ快餐"，生意火爆得不得了，它開在另外一個小城鎮的分店也是人頭攢動，看它的管理營運，只是一般，如果D企業去這里開店，呵呵。在廣東清遠一家叫"BBG"的快餐，生意也是很紅火，二級城市，因為現代快餐的經營還沒開始，或者剛剛起步，反而容易成功，這些地方，一旦這些地方占據市場，別說麥當勞肯德基沒油水撈，恐怕連開店的好地頭都難找。

服務輸出：

進行品牌和服務的輸出，去承包企事業單位的食堂，做員工餐，起碼目前，麥肯是沒法在這方面和中式快餐競爭的。國內的一些中式快餐在這方面做出了比較好的嘗試，D企業也在之方面有所嘗試，但是沒有成功，原因並非經營管理的失敗，但D沒有再作新的嘗試，筆者認為D企業不能因此放棄，而應好好總結，努力在這塊市場上有所作為。

外賣業務：

上貨上門，這也是中式快餐對抗麥肯的利器，北京的麗華快餐就在這方面做足了工夫，佔領了北京外賣送餐的大部份市場。D企業也在這方面有業務，但是被動送餐，並沒有再進一步去挖掘，而從它分出來的C快餐，已經開始重視起來了。送餐的同時，還積極派發小廣告菜單。

團購（團體包餐）業務：

香港大家樂、大快活、美心等中式快餐，都在學生餐這塊市場上賺到笑，可惜D快餐還沒能有所表現。日本餐飲泰斗市川治平甚至提出餐餐館應跟著人群走，他們到山上，我們就到山上，他們去海邊，我們也去海邊。深圳開高交會時，面點王等中式快餐就大賺了一筆，中式快餐廚房簡單，移動方便，麥肯怎麼和我們斗。

互聯網路：

目前，麥當勞、肯德基還沒有在網上開始銷售。但他們可能一天時間就可以開始網上銷售。D企業也沒有做這個工作，只是在大眾的一再呼籲下才開始搞了一個很難上去的網站，只是用於簡單的企業介紹，而前面提到的C快餐和其它一些快餐店，已經在一些美食網站上叫賣開了，反映還不錯。北京的一些快餐在這方面也做得較好。D企業要反省。

8．經營方式。

四大不同，帶來經營方式的不同。因此要在創新中學習。西式快餐和中式快餐相比起碼有四大不同：

一、 產品不同。西式快餐主要是漢堡、薯條、炸雞，牛肉等，這些與中國人的口味差異較大，營養成分不同。受眾不同，因此經營思路也會不同。
二、 顧客不同。貧窮國家吃西式快餐是吃口味，吃文化，富裕國家吃西式快餐是吃便宜，中式快餐則相反。吃中式快餐的人講究吃飽吃好，營養美味，顧客不同，營銷心理學就不同，那麼我們要採用的營銷策略就應該不同。
三、 管理不同。西式快餐主要以煎和炸為主，工作比較輕松，沒有我們的廚房那麼熱、累、臟、吵，因為中餐汁水多，內容也豐富，派餐崗忙的時候就容易出錯，用餐完畢後產生的垃圾也很多，所以我們各個崗位的員工都比西式快餐的人員要辛苦，工作量大，而且我們現有的工資水平也不高，所以員工的心理壓力、身體壓力都很大，如果我們用西式快餐管理員工的那一套拿來管我們的中式快餐員工，是遠遠不夠的，中國的歷史書籍浩如煙海，全是寫如何管理的，我們自己的東西就很好用，根本不用照搬和模仿。
四、 營銷的方式方法不同。麥肯的利潤比我們大，可以利用巨大的廣告宣傳力量拉顧客上門，我們跟著做就會被拖跨，他們慣於守株待兔，我們就不能學，你有沒有聽說過麥肯主動上門推銷，到各單位去聯系工作餐和加班餐業務。或者承包別人家單位的職工食堂？我們中式快餐就可以做很多事情。

9．學習型組織。

麥肯這樣高度標准化的快餐巨頭，也請一些專業公司來做學習型組織創建的培訓。

小改進可以帶來大成功。D企業常年都在招見習經理，並要求填寫改進意見，通過不斷地做這種工作，D企業的快餐店越來越規范和完善，但我認為D企業做得還不夠深入和徹底，這種招人來提改進意見的效果並非最好，好的意見永遠來自企業的內部，而非外部，因此這里就引出一個問題，即中式快餐學習型組織的創建。

學習型組織決不是全員讀書，而是要啟發全員研究。

華為老總任正非鼓勵員工作小改進，而不要去想大改進。想一想，的確是很有道理。
餐飲業作為一個注重細節的行業，零碎經驗的累積很重要，筆者曾呼籲D企業：
管理層一定要有一研究的心，接受新知識新事物的能力一定要強，勤於閱讀，觀察、比較和思考，不斷地學習和累積更多的知識和經驗，以這種態度來經營中式快餐，努力把自己的店變成一個學習型的組織，使大家都有一顆研究的心。

收銀崗的人如果有一顆研究的心，那麼就能一眼判斷出顧客是什麼人，哪裡人，那麼就可以有效地推薦食品給顧客，顧客就不會走掉，而且還會買得更多。

廳面的人如果有一顆研究的心，他就會知道男女老少吃不同食品用多少時間，產生多少垃圾，他就可以在心裡分配一下時間，不用頻繁走動，影響客人就餐同時把自己搞得很累，他還會詢問客人還有哪些沒有滿足的需要，這不僅會使客人高興，而且收集上來的信息還會幫我們開發出暢銷品種，提高服務水平，吸引到更多的客源，他還會還會在滿座的時候，調亮燈光，提高室溫，以加快座位的周轉；

派餐崗如果有一顆研究的心，就會知道幾點到幾點會賣出什麼東西，那麼我們就會做好准備工作，不會在高峰期手忙腳亂，出錯，斷貨或是讓客人久等，如果我們的備料（配菜）有一顆研究的心，那麼就會砍出大小一致的排骨，廳面在處理客戶抱怨排骨太小時就不會出現困擾，顧客就會驚奇地聽到我們的餐廳"每一塊排骨都在天平上稱過，誤差不超過0.5克，他還會津津樂道地告訴250個人，為我們帶來更多的客源，不要認為這是不可能的，中國西式快餐之父王大東就說過同這一模一樣的話，他的樂傑士餐廳還叫羅傑斯時就實現了；廚雜如果有一顆研究的心，就會發現這個期間菜芯不好吃，退回工廠，換成鮮嫩的生菜，而不是被動地洗菜，她還會根據不同的米煮出軟硬一致，含水量是n%的米飯，如果我們能准確說出這些數據，試問哪一家快餐可以忽視我們。

如果我們的炒鍋有一顆研究的心，他就會把中國幾十萬種美味的炒制方法來個大革命，研究出幾百種可以在三分鍾內就可以炒好的菜式，那麼我們快餐提供的食品工業不僅可以口味常新，而且不會出現"賣完了"的困擾。

如果我們的粉面檔有一顆研究的心，他就會研究方便湯料，在三分鍾內做出各類粉、面、人家統一、康師傅的方便麵、方便粉絲用開水一泡，三分鍾就很好吃，我們有那麼多的配料，還有溫度那麼高的煤氣灶，應該是數量多也足可應付，憑什麼讓客人等十幾分鍾？

改進永無止境，這里不過略舉一二。改進不是高層的工作，高層也要用行動鼓勵大家去改進，不要總是過分強調執行。如果人人有一顆研究的心，那麼繁重、瑣碎的工作就會變得生動有趣，員工身心壓力就會減輕，我們的服務就會更好，我們的餐廳就會培養出越來越多的崗位專家，就可以輕而易舉地復制出若干個核心店，樣板店，那麼我們向全國、向全世界擴張就會有緊實的基礎。

我們每樣做好一點，那就會好很多，每樣做差一點，那就會差很多。

10．工業化問題。

工業化決非中式快餐的瓶頸，不要被洋快餐騙了。工業化的實質是要求快餐快速供應、品質恆定，而不是為了工業化而工業化。

很多人士對中式快餐提了很多積極的意見，其中有很多工業化、標准化的呼聲，到目前為止，全球中式快餐沒有一家實現工業化，工業化好比是"馬其諾防線"，暫時繞開它可能更好，美國最大的中式快餐企業熊貓快餐也沒有實現，現在自稱已經實現工業化的菲律賓快樂蜂也不過是部分工業化，不要忘記了餐廳不是食品工廠，它屬於服務業，它的主要產品是服務。我們講暫時忘掉工業化，而不是不要工業化。D企業工業化的也在作不斷地償試，如D將麥當勞的煎崗和炸崗合二為一，設立煎炸崗，提供一些三分鍾內就可以做出來的東西，如巴辣雞翅，脆香卷、漢堡包等。筆者當時也曾向D企業提出建議，讓能夠在工廠做的東西不要拿到廚房中，以為廚房節省空間和時間，現在D的吉列豬扒也不用費時捶，直接下鍋炸，黑椒牛柳也不用再加工，直接上煎台了，出品速度快了好幾倍。要知道在快餐行業里，一分一秒都是很有價值的。中式快餐的主食很多快餐店已經工業化了，要工業化的其實是菜式，菜式其實可以逐步工業化，可惜D企業在這方面重視得不夠，其實很多菜式是可以工業化的，如菲律賓的快樂蜂，是先將大份菜在工廠中做熟後，然後急凍，用時只須按人份分成小份加熱即可，速度非常快，這真是一個不錯的思路，難怪他們可以打敗麥當勞。很多人說麥肯不合中國人的口味，在國外被稱作是"垃圾食品"等，我不贊同這種說法，這好比是說人家是"垂死的資本主義"一樣，人家那麼差，還打不過人家，只能證明自己沒本事。

到了收尾的時候了，好象也應該喊一點"中式快餐一定會佔領全球""一定會打敗麥肯"之類的口號，但是我們和麥當勞、肯德基的較量決非口水戰可以打贏，師其洋技，學現代快餐經營管理手法，苦練內功，將中餐精華快餐化，我們將不戰而勝。