日产总裁是怎么回到法国的

❶ 卡洛斯·戈恩本是法国人，他是如何当上日本日产汽车董事长的呢

卡洛斯·戈恩是法国人，同时也是日本日产汽车董事长，但这个身份仅是在他的真面目没有被揭发之前所拥有的，现在不是啦，现在他就是一个骗子，被日本政府指控“跨国洗钱”和“违反金融商品交易法”。现在看来，他能够当上日产汽车董事长，一个是他的好运气，另一个就是他确实有一定的经营手段。

之后卡洛斯就开始大刀阔斧的改革，对企业重组，虽然做法有利有弊，但是使得日产短短四年还清了所有外债，雷诺汽车产业也欣欣向荣。也因为他在日产的突出表现，卡洛斯在日本混得风生水起，有着很高的声誉。所以他当上日产的董事长还是有一定经营手段的，得到了公司内部人员的认可。

❷ 日产前董事长戈恩金蝉脱壳，比好莱坞大片还刺激！

小编语

毫无疑问，戈恩在日产低迷的时候，通过有效的改革和成本控制拯救了日产，成为了日产的"救世主"。尽管戈恩如今成为了日本潜逃在外"阶下囚"，但戈恩创下的这些日产奇迹却是不能抹掉的。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

❸ 日产前董事长戈恩的胜利大逃亡

戈恩这次逃出日本，在国际上还是掀起了不小的声浪，整个过程充满戏剧性；同时日本司法和警察系统形象及能力严重受损，戈恩一个响亮的耳光抽在了所有和他作对人的脸上。

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❹ 日产戈恩时代的从前、现在、往后

01 引言
时间回到2000年。那时的SUV，在欧洲不太好卖。
面对这样的市场，那些没有理想的公司——他们注重财务回报，注重投资的低风险，不敢试错——会理所当然地认为：“欧洲人不喜欢SUV，他们有更多的选择，所以千万不要在欧洲投放SUV产品”。
而那些积极的公司，对这样的市场却有着相对乐观的想法。他们愿意去尝试一些以前没人做过的事情，相信自己有“把不可能的事情变为可能”的能力。他们会认为：“欧洲人也是喜欢SUV的，但只是目前市场上没有适合他们的SUV”……
这就是当时的日产。
SHIFT_perspective, SHIFT_the future.
02 逍客一代的开创：入门紧凑型SUV
第一代逍客开创了一个全新的“入门紧凑级SUV”的细分市场，也在欧洲掀起了一阵风潮，获得了非常出色的销量表现。
我们在这里详细解释一下 “入门紧凑级SUV”的概念。
早期，SUV市场上只有“紧凑级SUV”这个概念。彼时的SUV，大多数是在美国兴起，而欧洲对这样的车型不太感冒。
主流的紧凑级SUV，是RAV4，CR-V，以及日产Rogue/X-TRAIL。这些偏向美国的产品，尺寸往往比较大，操控性相对一般，整车的品质感比较低，但动力强劲，适合美国市场的需求。
而欧洲人由于对操控性要求高，同时大量国家对停车位的要求高，油价贵，所以基本上使用两厢车，旅行车，或者一些5座的MPV，比如雷诺短轴风景，雪铁龙小毕加索等，代替了SUV的需求。
仔细看逍客，你会发现他要比RAV4，CR-V等车型的尺寸要小一些，然而又要比小型SUV如JEEP RENEGADE，本田VEZEL等车型要大一点（日产这个级别的产品是Juke）。
不仅在尺寸方面，在动力方面也一样。上游的细分市场往往需要相对大一点的动力才够用，比如当时的黄金排量是2.4L。而小型SUV往往1.5-1.8L即可满足入门使用的需求。但逍客介于两者之间，排量是2.0L。
而对于欧洲市场，最不能妥协的，就是操控了。
今天大多数这一级别的车型都会采用前麦弗逊、后扭力梁的结构。而第一代逍客采用了前麦弗逊、后多连杆悬挂的布局，并且后悬挂还不是一般的多连杆。
▲逍客1代的后桥（含副车架）
▲典型的Control Blade / 4-link结构（含副车架）
仔细看这个多连杆结构，会发现它和今天常见的4连杆（Control Blade）又有所不同。前面的部分更像是一个拖曳臂，后面有两根横向的连杆，并且和斜向布置的减震筒一起，连接在一个较小的副车架上。
而这个悬挂，和当年宝马的操控神车——E36/E46的后桥非常接近。但有所不同的是，逍客将弹簧放在拖曳臂上，并使用了铝制的上控制臂，宝马则将弹簧放在上控制臂上。同时，逍客的减震筒是斜向布置，连接在副车架上的——主要为了增加行李舱的储物空间。而宝马的减震筒则直接连在车身上——更接近今天的4-link布局。
仔细看会发现，宝马的副车架上还有4个悬置——用于隔绝震动与噪音。但逍客的副车架上只有4个安装孔。
▲宝马E46的后桥
这也是非常独特的设计——副车架没有通过衬套，直接连接在了车身上。这种设计方案会导致震动噪音毫无隔绝的，直接从底盘传递到车身上，但好处是增加了车辆的稳定性。而这往往也是宝马从普通型升级到M版车型时的常规操作。
就从后悬挂来看，说一代逍客是比宝马3系（非M3）还要硬核的运动型车也毫不为过。
除此之外，日本版的逍客还搭配了日本车上首次使用的，由SACHS开发的high-speed control减震器。既可以做到抑制转向初期的晃动感受，同时又保留在高速通过道路接缝时的舒适品质感。
不仅悬挂上是偏重运动的设计思路，上一代逍客的转向机，也配备了无刷电机，可减少惯性，兼具自然的操控感受，以及适度的反馈。
所以，第一代逍客虽然是个看上去平平无奇、没有什么亮点的产品，但开起来却别有洞天。社长还记得那年在横向对比的时候，一上手就被逍客出色的驾驶性所打动。
同样，在欧洲，逍客也完美地符合了客户的需求——这台承载着日产欧洲未来发展的核心车型，由于开发方向设定合理，得到市场的好评。原定年销量只有10.6万辆，但在5月上旬已经获得了6万辆的订单。
而到了2008年的中国市场，逍客在底盘和操控上投入的成本，在当时中国主流消费者消费者眼中，几乎都是不值一提的。相对局促的空间，平淡的造型设计，以及后悬挂带来的噪音就成了软肋。这也导致第一代逍客的前期款在中国市场销量相对平淡。
不过转机发生在2011年之后，逍客的中期改款迎来了第一批80后年轻消费者，在有限的经费下可以选择一款SUV，逍客是那个时代为数不多的选择。从此逍客销量进入了突飞猛进的时代，紧随CR-V、RAV4这些主流紧凑型SUV跨入万辆俱乐部。
而到了第二代，逍客自然发生了一些适应性变化。
03 第二代逍客——本土化的调整
此次试驾的车型是第二代逍客，2017款2.0 CVT豪华版，MSRP 16.88万元。
主要的配置有：
◆ 胎压显示
◆ 全景玻璃车顶
◆ 中控娱乐屏幕（无导航）
◆ 360度倒车影像
◆ 无钥匙进入和启动
◆ 真皮方向盘
◆ 215/55R18轮毂
带着对上一代逍客“惊艳”的驾驶性的记忆，开上第二代逍客后，第一个反应就是更关照中国市场。
首先，转向的感觉不再有上一代的精准。其次，悬挂的表现也不再有上一代的运动感觉，进行了偏重舒适性的调校。这两样都可能是进行了本地化调整。
好在在一些复杂路面的处理上，你依然能感觉到第二代逍客的底盘是越级的，体现出了较高的品质和舒适性，只是缺乏了一些运动感。
这或许需要感谢东风日产的产品规划人员，能够坚持底线——在欧洲，这一代逍客是有扭力梁后悬挂的，但在中国并没有搭配。如果改成了扭力梁，逍客就会缺失这个价位细分市场中具竞争优势的一点——“具有高级感的底盘”，大概也就难以确保当前的销量势头。
动力总成大体未变，依然是2.0自然吸气配合CVT的组合。由于CVT的缘故会导致一定的驾驶乐趣缺乏。
总体来说这车也符合预期——毕竟中国消费者并不需要这些驾驶乐趣，品牌、造型、空间、价格、油耗，是当前主流中国消费者关注的内容。
我们从汽车之家的对比测试中，也可以发现，第二代逍客对比T-Roc探歌得出了类似结论。
但我相信，欧洲的第二代逍客，会依然保留第一代逍客的特点——这是它在欧洲能获得消费者认可，所必须的内容。
04 谁改变了日产 – 从“SHIFT the Future”到戈恩年代
日产当年有一个口号叫做 “SHIFT_the Future”。SHIFT在我们的理解里，多见于键盘上。而在这里，日产则用SHIFT，表示“再上一级”的越级产品体验。
其中最为代表的，就是有着全系V6发动机、副驾驶女王座椅，以及高级木饰内饰的，代号为“SHIFT_luxury”的第一代日产天籁了。而第一代逍客，也是SHIFT计划中的一个产品——SHIFT_convention，寓意为“超越常规”。
确实，第一代逍客完美做到了“超越常规”：通过硬核，但又在可行范围之内的技术选择，创造了让欧洲客户认可的Crossover车型，最终创造了一个全新的细分市场。
“SHIFT_the Future”的产品口号诞生于2002年，而卡洛斯戈恩“拯救日产”，也发生在相同的时期。但由于汽车产品开发的前置性，实际上戈恩来到日产，与日产的“SHIFT”一轮产品，并无直接关系——他来的时候，这一系列的产品早已完成了定义工作，只是在按照时间节点投放市场。
所以，这一轮产品，是完全体现了“老日产人”对产品的思考的。而这一代产品的继任者，则完美体现了“后戈恩时代”。
我们可以看到，天籁逐渐从6换为4，配置一步步精简，最后连产品也与美国市场的Altima合并，成为一个高性价比、大空间的北美车型，而不再是原来那个针对于亚洲的，定位稍高一些的豪华中级车。
▲这一代天籁连TEANA的英文都没了，只剩下一个中文名字
我们也看到，日产奇骏同样与北美市场的Rogue合并，成了一个空间奇大无比，主打性价比的SUV——而不再是当年那个后备箱里带塑料抽屉，行李架里集成了照明灯的X-TRAIL。
▲上一代奇骏丰富的细节
而逍客借用了奇骏的架构，基本保持了车头部分一致，但也导致了逍客的成本增加——不得不对驾驶性进行调整，以维持产品的盈利性。
日产在戈恩的指导下，并没有任何新产品的投资。在刚刚过去的2019年东京车展上，日产的展台仅有的一个独特产品是Serena MPV，以及一台与三菱合作开发的K-car，其他诸如350Z、MPV、skyline，全都是已经十个年头左右的产品。
▲除了绿框的车还算新一些，其他的都是老产品
日产的产品策略可能还不够明显，但如果思考英菲尼迪当前的产品，确实会看到戈恩对这一品牌“痛下的杀手”。
曾经英菲尼迪的轿车有G，M，Q三款产品，SUV则有EX，JX，FX，QX四款产品，是较为全面的产品系。在动力总成方面，也有2.5 V6，3.5/3.7 V6，4.5 V8，5.6 V8 四款主力机型，以涵盖所有产品的需求。
而后来，英菲尼迪的产品型谱经过名称的变更，产品也一砍再砍。G系替换为Q50保留下来，M级替换为Q70，顶级旗舰车Q45用Q70L长轴版替代。而在SUV方面，EX系列更名QX50。JX替换为QX60销售至今，FX、QX替换为QX70和QX80，也勉强撑到现在。
全新的产品只有两个——借用奔驰架构开发的Q30/QX30，以及使用楼兰架构开发的横置发动机QX50。就连Q50上的2.0T纵置发动机，也是从奔驰买来的。
可以说在戈恩治下，英菲尼迪几乎没有任何投资。这也导致了东风英菲尼迪这家合资公司，完全无米下锅。而这一问题，也最终导致了日产的反噬——日产最终无法忍受戈恩长久以来剥削日产的作风，最终上演了“逮捕 – 逃亡”这一年度大戏。
其实仔细想想，日产的行动也是正常的，正所谓物极必反吧。
05 新的日产——从A到Z
近期，日产公开了一部全新的产品宣传片《从A到Z》
在后面的快速镜头中，日产介绍了未来即将推出的新车型：
◆ ARIYA
◆ ARMADA
◆ FRONTIER
◆ KICKS
◆ NAVARA
◆ NOTE
◆ PATHFINDER
◆ QASHQAI
◆ ROGUE
◆ TERRA
◆ X-TRAIL
◆ Z
这些车型有全新的产品，如ARIYA，但大多是现有产品的换代。不过有趣的是，ROGUE与X-TRAIL是分别出现的，这或许代表了下一代产品，这两款车型将会分割开来。
但值得注意的是，同样由于汽车产品规划与开发前置的原因，这些产品也都是在戈恩执政期进行规划的。这也意味着，或许这些产品也会出现戈恩治下的低成本导向问题。
真正日产开发的产品，要在下一个产品周期，也就是2024年往后，才能逐渐发布。
希望日产能坚持到那个时候。
附录 - 戈恩大事记
（《汽车商业评论》整理的戈恩在日产大事记）
1996年，戈恩加入备受利润暴跌困扰的雷诺集团，担任执行副总裁。第二年，戈恩公布了200亿法郎的成本削减计划，恢复了其在轮胎制造商米其林（Michelin）工作期间获得的“成本杀手”的声誉。到1998年底，雷诺的盈利能力增长了3倍。
1999年，雷诺和日产宣布结盟，戈恩被任命为日产公司首席运营官。那时的日产已经连续七年出现严重亏损，濒临破产。
戈恩履新后，便推出了着名的“日产复兴计划”，目标是在2000财年扭亏为盈，在2002财年使营业利润率至少达到4.5%，并将债务减半。戈恩及其执行委员会当时承诺，若达不到目标便引咎辞职。
在裁员2.1万人（占当时员工总数的14%）、关停五座工厂、简化供应商体系和股权结构等一系列操作之后，戈恩提前一年实现了既定目标。因其大刀阔斧的改革和成本削减计划，戈恩被冠上了“成本杀手”的称号，也因此成为日本商界传奇人物。
2000年，戈恩正式出任日产首席执行官。到2000年底，日产实现了27亿美元的盈利，占雷诺全年净利润的一半。到2001年5月，日产最终实现扭亏为盈，戈恩成功改造了保守闭塞的日产，也如愿以偿地实现了复兴大计。
2002年，日产公布了“日产180”三年增长计划，旨在2005年9月份之前使全球销量增加100万辆，到2005年春季前使营业利润率达到8%、汽车业务净负债降至零。
2005年，日产未能实现其全球销量增长目标。戈恩又提出三年“增值”计划，旨在使日产保持业内最高的营业利润率，在2009年3月之前使全球销量达420万辆，并实现20%的投资资本回报率。
同年，戈恩升任雷诺集团董事长兼首席执行官。
2006年，戈恩为雷诺提出了一项“Renault Commitment 2009”中期发展战略，将雷诺定位为欧洲销量最大的汽车制造商，并计划在三年内削减14%的采购成本，在四年内削减12%的制造成本。
2008年3月份，日产未能实现其“增值”计划的主要目标。戈恩随之又为日产制定了“GT 2012”五年发展计划，以投资为重点，后因全球金融危机放弃了这一计划。
2011年6月份，戈恩为日产制定并宣布了“Power 88”中期发展计划，旨在使日产到2017年实现8%的全球营业利润率和8%的全球市场份额。
2012年，日产汽车专注于将其在美国市场份额提升至10%。同年，雷诺汽车由于在欧洲市场销量放缓，导致营业利润连续第二年下滑。
2013年，雷诺日产公布其全新合作成果：全球通用模块化平台（Common Mole Family），旨在降低汽车研发和制造成本。该平台可帮助雷诺日产联盟降低工程花费30-40%，使零部件成本降低约20-30%。到2014年，该平台具备了更多功能，旨在2022年左右每年节省100亿欧元（110亿美元）。
2016年，身为雷诺日产联盟董事长的戈恩带领日产斥资2373.5亿日元收购了三菱汽车34%股权，并获得管理层重大决定一票否决权，当时三菱正陷入里程造假丑闻中。在此之后，戈恩又成为三菱汽车董事长，即同时担任三家汽车制造商的董事长。
2017年，戈恩宣布其将于4月份卸任日产汽车首席执行官一职，专注于提高雷诺汽车的盈利能力，并巩固联盟关系以确认在其退休后，联盟依然是“不可逆转的”。西川广人随之接替戈恩出任日产汽车首席执行官。西川广人当时称，在多年专注于“量”之后，其将专注于提高日产汽车的“质”。
当年，日产汽车实现了7422亿日元（约合68亿美元）的创纪录营业利润，但依然没有达到“Power 88”的计划目标，部分原因在于日产为提振销量给予大幅折扣，导致其在北美地区利润下滑。
随后，戈恩宣布了“Alliance M.O.V.E． 2022”计划，为雷诺、日产和三菱设定了联合目标，旨在使三家汽车制造商实现每年100亿欧元的协同增效目标。
2018年上半年，雷诺-日产-三菱联盟宣布共有553.8万辆汽车销往世界各地，同比增长5 %。这个数字超越了大众集团的551.9万辆，成为世界销量第一的汽车制造商。
然而下半年11月19日，日产内部调查声称戈恩低报薪酬、挪用公司资产，戈恩也因涉嫌违反金融法而被日本检方逮捕。11月22日，日产董事会一致表决同意解除戈恩董事长职务；11月26日，三菱紧随日产解除戈恩董事长职务。
2019年1月23日，在雷诺召开董事会之前，戈恩辞去雷诺董事长兼CEO职位，此前戈恩多次申请保释均被日本法院拒绝。1月24日，雷诺正式任命米其林CEO塞纳德担任雷诺新董事长，任命雷诺首席运营官博洛雷担任CEO。
至此，戈恩时代正式落幕。
本文仅代表作者观点，与驾仕派立场无关。
文｜侯社长
图｜网络
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❺ 卡洛斯·戈恩事件始末

64岁之前，卡洛斯·戈恩是站在权力巅峰的汽车大亨，执掌日产、雷诺、三菱三家全球车企。64岁，成为日本的阶下囚，原因是涉嫌系列经济犯罪。65岁，以一场惊天大逃亡成为越狱者，有被当作棋子、弃子的可能，但一场黎巴嫩新闻发布会表明，他是一个不折不扣的抗争者。

记者：“您现在的规划是什么？”

戈恩：“我非常习惯的是创造不可能的奇迹。我会继续斗争，你可能会期待在未来做什么动作，我会说会有哪些司法平台来解决问题，或者把哪些问题放在台面上，我会把所有的一些证据都能够去整理起来，不是要去证明我自己，不是一个贪婪的独裁者，而是要证明我目前为汽车行业做了很多的贡献。”

记者：“你有没有想到你在未来会成为全球的逃民？”

戈恩：“我在1999年来日本，很多人不相信我会成功，我也成功了，我能证明自己清白，我相信我会回归正常，我很高兴来到黎巴嫩，我会继续抗争，未来我会把所有证据整理起来，要证明我为汽车行业做了很多贡献，不是一个独裁者。”

*本文信息均来自相关媒体公开报道

距焦观点

真相扑朔迷离，但真相只有一个。戈恩的命运不仅与雷诺-日产-三菱的经济利益纠缠，还关乎日本和法国之间的国家博弈，也暴露出日本司法体系的相关问题。以铁血手腕、成本杀手着称，戈恩向来理智果决，充满斗志，如今更是以一人之力对他所认为的不公宣战。归于简单，如果戈恩真的触犯法律，那么他必须接受相对应的惩罚；如果戈恩遭受不公正待遇，那么我们也支持他抗争到底。

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❻ 东风日产乘用车公司的诞生

日产总裁戈恩首次来公司访问
2002年2月22日，被业界称为管理奇才、成本杀手的日本日产公司总裁卡洛斯戈恩首次来到东风公司总部所在地——十堰。戈恩此行旨在为双方即将展开的全面合作做前期考察。于1999年从法国雷诺走马上任日产总裁的戈恩，仅用三年的时间，就成功实施了日产复兴计划，把日产带进世界十大汽车公司行列，接下来的“180计划”中，中国市场被摆在一个十分重要的位置。因此，寻求一家有实力的中国汽车公司进行全方位合作，是日产一项关键性的战略目标。而东风公司要实现跨跃式发展，则必须利用外资来改造十堰、襄樊老基地，并以国外企业的成功经营模式来提升其综合竞争力。相同的经历、共同的利益和需求，再加上风神的成功运作，为东风日产全面合资铺平了道路。匆匆两天的行程，戈恩马不停蹄地察看了东风公司技术中心、总装配厂、柴油发动机厂、汽车试验场等地，对东风公司有了直观而深切的感受。
东风日产联合参展北京车展
2002年6月6日，第七届北京国际汽车展在京开幕，本届车展是中国入世后举办的第一次大型车展，国内外汽车巨头纷纷派驻豪华参展阵容。日产总裁戈恩也亲自率团参展，戈恩在接受采访时说，中国市场将成为日产最重要的海外市场之一。日产此次展出了三款新车，其中就有风神公司的尼桑新蓝鸟轿车，敏感的记者们注意到：一向自称由日产提供技术支持的风神轿车，这次干脆改名换姓，直接称呼风神三号为尼桑新蓝鸟，原有的风神商标也换成了尼桑商标。东风风神公司生产的轿车正大光明地摆在日产的展台上。东风日产的联合参展预示着双方的合作进入了一个更深的层次。
东风日产签署长期全面合作协议
2002年9月19日，金秋时节的北京钓鱼台国宾馆，迎来了东风与日产两位巨人的牵手，当戈恩与公司总经理苗圩紧握双手的时候，它宣告了东风公司历史上一个崭新时代的到来，而外界关于东风日产推迟合作的种种传闻也在此时不攻自破。按照协议，日产将直接投资85.5亿元人民币，东风以对等的资产入股，合资重建注册资金达171亿元的“东风汽车有限公司”。这是国内首家拥有全系列卡车、轻型商用车和乘用车产品的中外合资汽车公司，也是迄今为止中国汽车行业规模最大、层次最深、内容最广泛的对外合资项目。国家资产管理委员会主任李荣融用“会当凌绝顶，一览众山小”两句诗为这次合作做了评价和注解。这一纸协议改变了中国汽车工业的竞争格局和发展道路，在中国汽车业的未来发展道路中，这一事件所带来的重大影响和历史意义必将逐步凸现。
主辅分离成立十堰管理部
为使东风有限能够轻装上阵、以精干高效的主营业务来参与国际合作，2002年12月26日，东风公司历史上规模最大的主辅分离工程——十堰管理部宣告成立。剥离辅业标志着东风公司成功实现了主业国际化、辅业社会化。借助合资对辅业和人员进行重组，从整体上提高了企业资产动作效率和劳动生产率，这为国有企业破解“企业办社会”的难题作了有益的探索。
东风汽车有限公司正式挂牌成立
2003年6月9日，新的东风汽车有限公司在武汉举行创立大会，国内最大规模的中外合资汽车公司宣告诞生。东风汽车有限公司的成立，是东风公司实施“融入发展竞争合作”的新世纪发展战略所取得的重大成果。凝聚着全体东风人奋发图强、追求跨越式发展的胆识和梦想。借助日产多智能的管理、丰富的产品、广泛的技术和全球化的品牌优势，东风公司将加速主业调整、优化升级，改造十堰、襄樊老基地，形成国际竞争能力。纵观国内的汽车合资项目，东风是唯一一家跨入世界六大汽车公司核心层进行合作的中国企业。东风与日产的合作是集团对集团的合作，将来在日产——雷诺体系中的位置非常重要。首先是把新东风改造成一个具有竞争力的企业，最终是在国际大背景和日产——雷诺、东风战略联盟中承担国际市场的分工。
阳光轿车下线、乘用车公司成立
2001年6月16日，东风汽车有限公司成立后推出的第一款新车——阳光轿车在广州下线，同时，东风汽车有限公司乘用车公司宣告成立。阳光是一款适合白领阶层消费水平、切合年轻一代积极向上的生活态度的产品。它具备了优雅时尚的造型、高质感的内饰、卓越的2.0动力，品质远越同级轿车。上市当月即俏销市场，阳光的旗开得胜，为乘用车公司开辟中国市场打响了头炮。NISSAN的品牌市场地位将会得到迅速提升。预计从2003年到2006年，“东风有限”将导入NISSAN6款新车型，为未来的市场增添更多的活力。中国轿车市场的高速增长为乘用车市场提供了广阔的发展空间，乘用车公司的发展壮大将会提高轿车在东风所占的比例，进一步增强了东风公司的综合竞争能力。
东风汽车有限公司正式运营
7月1日，东风汽车有限公司召开首次干部大会，宣告新公司正式投入运营。“东风有限”总裁兼首席执行官中村克己发表重要讲话，他说：新公司的目标是商用车当前要做到30万台以上，长期达50万台，利润率达8—10%。乘用车力争做成中国第一价值的品牌，市场占有率达到10%—15%。为实现这一目标，新公司将在降低成本和提高效益上狠下功夫。东风有限的正式运营，标志着东风、日产合力打造的这艘汽车巨舰已扬帆出海。面对汽车行业的激烈竞争，我们相信，只要每一位员工不畏变化和挑战，谦虚学习，尊重对方的品牌和文化，发扬敬业和创造精神，有限公司一定能够排除前进道路上的艰难险阻，实现打造具有国际竞争力的汽车市场的宏伟目标。
东风有限商用车公司成立
2001年7月8日，东风汽车有限公司商用车公司宣告成立。商用车公司是有限公司商用车产品事业部门，业务范围覆盖各类重、中、轻型载货车和客车等，拥有原东风载重车公司、柳汽、杭汽、新汽等14家子公司。员工34000人，资产总额150多亿元，商用车年生产能力近30万辆，是我国当前最大的商用车制造企业。商用车公司以进入世界商用车前三强为努力方向，公司在继承和发扬东风公司商用车优势的基础上，将吸收日产先进管理模式，引进世界先进的商用车总成技术，全面提升产品竞争力和企业的经营效益，力争成为中国效率最高的汽车企业。
商用车公司投放2003款新品
2001年7月16日，东风汽车有限公司商用车公司2003款新品在武汉面市，这是东风日产全面战略合作的又一重大成果。作为中国中重型商用车行业的领头羊，商用车公司此次推出的“重重型”牵引车系列产品，汇聚当今最新科技成果，凝结了公司科技开发人员近2年的智慧和心血，代表了东风商用车崭新的产品形象，体现了“以人为本”的产品设计理念。新产品马力更强劲、排放达欧Π标准，牵引质量达30吨以上。
东风汽车有限公司党委成立
2001年8月19日，东风汽车有限公司党委正式成立。按照协议东风公司原有的党群工作体系完整进入合资公司，党组织公开挂牌、公开活动、经费纳入预算、人员纳入编制。这在中外合资企业，特别是特大型合资企业中是一个创举。成功破解了合资企业要不要党组织，党建工作该如何开展等重大问题。东风有限内部的党组织不仅能够帮助行政领导做好员工的思想工作以及劳动争议中的仲裁，而且通过召开党委会这种独特的方式，也为解决企业的复杂棘手问题提供了一个商讨的平台。公司各个层面都可以用这种形式来研究问题，以确保合资公司的良性成长。
东风有限零部件事业部成立
2001年8月19日当天，东风汽车有限公司零部件事业部创立。零部件管理部组建于1999年，四年，东风零部件部历经变革洗礼，主要经营指标连续四年以平均40%的增幅增长，创造了利润翻两番，自销率达30%的“东风零部件速度”。东风与日产在乘用车和商用车领域的全面合作，为零部件参与国际采购体系提供了新的机遇。零部件事业部以建成具有较强开发和竞争能力、能适应系统配套、模块供货和参与国际合作分工的国内一流的汽车零部件企业集团为奋斗目标。
第10万辆NISSAN轿车下线
2001年8月22日，第十万辆NISSAN轿车在“东风有限”乘用车公司襄樊基地下线。从2000年4月第一辆在国内生产的NISSAN轿车下线到完成第一个十万辆的生产目标，仅用了3年的时间。三年，风神这匹“黑马”成为行业增长速度最快的企业。2000年生产近3500辆，2001年生产18500多辆，2002年生产达4万辆，销量自1999年8月，始终高居全国2升级轿车销售榜首。2001年。一个具有年产15万辆轿车生产能力的新工厂已经在广州花都崛起，明年四月即可建成。第10万辆轿车下线对新成立的东风汽车有限公司乘用车公司来说，是一个新的起点。
东风汽车有限公司从2001年7月1日正式运营，仅仅三个多月的时间就取得了令人瞩目的业绩。2001年一至七月，商用车销售达16万辆，其中，中重型商用车国内销量第一，轻型商用车国内销量第二；乘用车销量突破3.5万辆，7月当月销量历史性突破7000辆，六月中旬刚刚下线的尼桑阳光轿车，7月份就售出了3997辆，订单已超过1万台，呈现出强劲的销售势头。

❼ 莫非戈恩是日产独立的替罪羊

文/张锴

2019年最后一天，戈恩上演的一出“金蝉脱壳”让全世界都傻了眼，而如今的戈恩也终于以“自由身”开始了绝地反击。

1月8日，前日产CEO戈恩抵达位于黎巴嫩的新闻发布会现场，这是他逃离日本后首次亮相。在发布会现场，戈恩的眼神中透着坚毅，但在言语中，更表达着戈恩对日产的绝望。

而在这一规划里，更有言论称戈恩有意让雷诺与日产完全合并。此外，在2018年，关于雷诺日产合并的方式外界曾经有过多种猜测。包括双方重新组建一家控股公司，或者调整二者交叉持股的现象改为单一个股。

但显然这与日产“谋求独立”的想法背道而驰，尤其是在2017年4月接替戈恩成为日产汽车新任首席执行官的西川广人，态度更加坚决。他曾在公开场合多次驳斥该公司与盟友法国雷诺合并的构想，“两家公司整个合并‘没有实益’，这会带来‘副作用’。”

因此，种种迹象也都在表明，日产搬到戈恩绝非“贪污”这么简单。毕竟这其中存在太多蹊跷，不得不令人质疑。而日产与戈恩之间，究竟是权力的寻租，还是日产早有预谋？对此，想必也只有戈恩和日产最为清楚。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

❽ 被捕一年后，日产汽车前总裁卡洛斯 · 戈恩被曝离开日本

日产汽车前总裁卡洛斯·戈恩(CarlosGhosn)在去年11月19日被捕，至今已一年有余。在过去的这一年里，日产和雷诺在多个核心维度都被业界领先的竞争对手淘汰，截至目前，双方股价都下跌了约30%。作为全球第一大的汽车联盟组织，雷诺-日产联盟似乎已经开始走向解散消亡。

戈恩拥有黎巴嫩国籍，并在黎巴嫩度过了大部分的青年时光。他于2018年11月因违反日本金融法被捕而从黎巴嫩返回东京。据称，日产汽车内部调查发现，戈恩向东京证券交易所提交的赔偿报告存在问题。据说这项活动已经进行了多年，日产在有关此事的声明中说：“还发现了许多其他重大的非法行为，例如个人使用公司资产等等。”

在付了900万美元的保释金后，他于2019年4月因新的财务指控再次被捕。戈恩在整个故事中一直坚持自己的清白，并拒绝了日本法院提出的许多要求，包括能够与妻子取得联系。据了解，他的审判定于2020年春季开始。

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❾ 日产汽车巨头神秘潜逃戈恩的崛起与没落

黎巴嫩裔法国籍汽车业大亨戈恩（CarlosGhosn）在被日本警方保释候查期间，于重重监视之下弃保潜逃，现身贝鲁特，此事成为新一年的国际热话。外界议论纷纷，不解戈恩如何于软禁期间，其黎巴嫩、巴西、法国三本护照被扣起，仍可以突破日本出入境管制，乘坐两班航机到伊斯坦布尔转飞到贝鲁特。有传媒指戈恩是由匿藏于大型乐器箱内，因而避过天眼监视，由以另一本法国护照入境黎巴嫩，更把事件加添了悬疑色彩。

此位汽车业巨子戈恩何许人也？戈恩于1954年出生于巴西朗多尼亚州韦柳港。其祖父为黎巴嫩马龙派天主教徒，于13岁移民巴西并创办几间橡胶业、农业、航空公司。戈恩六岁随母返回黎巴嫩读书，然后赴法国巴黎攻读预科，并以工程学学士毕业。戈恩毕业后加入欧洲最大轮胎公司米芝莲工作18年，1985年以30岁之龄执掌公司之南美州分部。戈恩起用一批跨国籍跨文化之员工组成一个跨职能的经营团队，令南美分部转亏为盈。戈恩于1996年转投法国汽车制造商雷诺，并成为公司之副行政总裁，令雷诺于法国政府之私有化政策之下利润有所进账。

戈恩所代表的不仅是一个高业传奇或逃犯奇迹，更折射了全球化下跨国商业、文化、司法的碰撞及磨合，变革及不足。其多元的成长背景及商业头脑，跟日本相对一元和传统的建制力量之冲突。而其对日本审讯符合公平及人权标准的质疑，亦显示出外国人司法思维及日本司法体制之差异。此亦跟各国司法体系至今依然缺乏引渡机制，使得跨国企业领袖避过法律制裁息息相关。在全球化之下各国资本早已越过文化藩篱，但各国在企业文化、司法观念上依然尚有巨大差异，戈恩此位汽车业巨子的崛起与没落，正是这个时代的写照。

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