法国二八投注是什么

❶ 用麻将推二八怎么玩

摘要 玩法很简单，区分为庄家( 1方 )跟闲家( 3方 )，总共四方，游戏开始前，需将40张牌洗干净，然后掷出3个骰子所得数字依庄家是1、上门是2、中门是3、下门是4、庄家是5、上门是6, ……依此类推。

❷ 让三球什么意思

让球就是一种赌博制度，

由于在大部分足球比赛中，双方实力上存在差距，为了使得博弈更加刺激和公平，主持足球博弈的一方（即博彩公司），常常为比赛双方列出两队之间的“人为差距”。但是为了使得最后的足球博弈产生输赢结果，博彩公司会开出所谓的“人为差距”。

例如：巴西和葡萄牙比赛。赌巴西让一球，那么巴西对葡萄牙2：1才算赢。

澳门盘口让球规则

平手———双方平开，不让球

平手/半球 ———打平输一半，净胜一球全赢

半球 ———打平全输，净胜一球全赢

半球/一球 ———净胜一球赢一半，净胜两球全赢

一球 ———净胜一球算平，净胜两球全赢

一球/球半 ———净胜一球输一半，净胜两球全赢

球半 ———净一球全输，净胜两球全赢

球半/两球 ———净胜两球赢一半，净胜三球全赢

两球 ———净胜两球算平，净胜三球全赢

两球/两球半 ———净胜两球输一半，净胜三球全赢

前提是押主队，押客队反之。

如果主队实力弱于客队，“让球”改为“受让”，即“被让球”。

(2)法国二八投注是什么扩展阅读：

1、让球，是“让球贴水制”的俗称，是澳门博彩公司发明的。在1998年法国世界杯之后，他们抓住了这一机遇，推出了独特的全新竞猜模式：“让球贴水制”盘口。

2、让球盘又叫独赢，可以理解为在指定的比赛中投注胜出的球队。如果赛果结合让球为平局，那麽玩家的投注金额将全数退回，此俗称"走盘"。

3、贴水也可称为水位，即投注比赛双方的获胜赔率。在澳门盘中，英超、意甲等联赛中两边球队的获胜“贴水”总和为1.86，即某一方是1.00水位时另一方则是0.86水位。如上例，假设玩家投注1,000元买曼联独赢，如曼联取胜玩家得到的回报则是1,000×0.86=860元，如投注富勒姆后富勒姆不败，玩家则得到1,000×1.00=1,000元。

4、让球一方称之为上盘，而被让球一方则称之为下盘。例如曼联VS富勒姆，曼联让球半给富勒姆，此时曼联就是让球盘口中的上盘球队，富勒姆则为下盘球队。

❸ 法国学校的BAC+1,BAC+2,BAC+3,BAC+4,BAC+5,BAC+6分别代表什么意思啊哪一个系代表研究生

BAC代表高中毕业没错
绝大部分学校的专业，都是3年毕业。所以法国的BAC+3就代表是本科毕业的年级。
BAC+5代表研究生毕业的年级。
同理可得：+1大一，+2大二，+3大三（获得学士），+4研一，+5研二（获得硕士）
之后的+6+7+8表示博士阶段了哈，大同小异。

刚才说了“绝大部分”，所以不排除有的特殊专业（比如医学），本科和研究生的时间要长一些哈~
有帮助望采纳，不懂欢迎追问。

❹ 计算足球胜平负玩法是什么

的是中国足彩单场竞猜让球胜平负游戏，具体玩法规则详见《中国足球彩票单场竞猜让球胜平负游戏规则》第六、七、八条。

《中国足球彩票单场竞猜让球胜平负游戏规则》第六条 单场让球胜平负游戏以国家体育总局体育彩票管理中心选定的国际重要足球比赛为竞猜对象，由彩票购买者对指定的比赛场次在全场90分钟（含伤停补时）的比赛结果进行投注。每一场比赛设置3种比赛结果选项：

（一）“胜”：表示主队胜，客队负；

（二）“平”：表示主队与客队平；

（三）“负”：表示主队负，客队胜。

第七条 单场让球胜平负游戏投注方式包括单场投注、过关投注、单式投注、复式投注。

彩票购买者选择1场比赛投注为单场投注，选择2场或者2场以上比赛投注为过关投注。在过关投注中，前后比赛场次均选择同一种游戏投注的为一般过关投注，前后比赛场次选择同一运动项目不同游戏投注的为混合过关投注。同一比赛场次不同游戏不能混合过关投注，不同运动项目不能混合过关投注。

彩票购买者对所选比赛场次的比赛结果均选择1种投注结果为单式投注。对于某个或某几个比赛场次选择2种或2种以上的投注结果为复式投注。

彩票购买者可对其选定的结果进行多倍投注，投注倍数范围为2至99倍。

第八条 每个选定的比赛场次，均采用让球方式确定胜平负关系，具体让球球队及让球数量由国家体育总局体育彩票管理中心根据实际比赛情况确定并和竞猜赛程一同公布。

例如，主队让1球：

1、“胜” 主队得分减去客队得分大于1时，主队胜，客队负；

2、“平” 主队得分减去客队得分等于1时，主队与客队平；

3、“负” 主队得分减去客队得分小于1时，主队负，客队胜。

客队让3球：

1、“胜” 客队得分减去主队得分小于3时，主队胜，客队负；

2、“平” 客队得分减去主队得分等于3时，主队与客队平；

3、“负” 客队得分减去主队得分大于3时，主队负，客队胜。

单场竞猜让球胜平负游戏设奖规则：

《中国足球彩票单场竞猜让球胜平负游戏规则》第十三条 单场让球胜平负游戏按销售总额的69％、13％和18％分别计提彩票奖金、彩票发行费和彩票公益金。彩票奖金中，68%为当期奖金，1%为调节基金。

第十四条 奖金分配办法如下：

（一）选择单场投注时，设置浮动奖金。

单注奖金=2×所选比赛场次的浮动奖金额。

浮动奖金额=该比赛场次的单场投注总投注金额×68％÷(该比赛场次的单场投注中奖彩票总投注数×2)。

例如：选择第5场比赛竞猜，进行单场投注，则单注奖金=2元×浮动奖金额5，浮动奖金额5=第5场比赛的单场投注总投注金额×68％÷（第5场比赛的单场投注中奖彩票总投注数×2）。

（二）选择过关投注时，设置固定奖金。

该固定奖金为相对固定奖金，在销售过程中根据投注额和其他相关因素调整。彩票购买者在完成某一投注时所对应的固定奖金额即为该投注中奖后的奖金额，不受之后的调整而影响。

每个有效投注的固定奖金由国家体育总局体育彩票管理中心在该项竞猜赛事彩票开始销售前，通过专用计算机分析系统设定。

固定奖金的设定和调整情况通过彩票销售系统和其他指定方式予以公布。

第十五条 单场让球胜平负游戏根据投注情况设置最高奖金限额，具体为：

2场和3场过关投注，单注最高奖金限额20万元。

4场和5场过关投注，单注最高奖金限额50万元。

6场和6场以上过关投注，单注最高奖金限额100万元。

彩票中奖后，若单注应兑奖金高于对应的最高奖金限额，则只兑付本规则设定的对应最高限额奖金。

第十六条 单场让球胜平负游戏设置调节基金。调节基金包括按照销售额1%提取的部分、逾期未退票的票款，专项用于支付各种不可预见的奖金风险支出和开展派奖。

第十七条 单场让球胜平负游戏设置奖池。奖池资金由每个竞猜场次彩票的计提奖金与实际中出奖金的差额累计而成。当某个竞猜场次彩票的计提奖金超过其实际中出奖金时，余额进入奖池。当某个竞猜场次彩票的计提奖金小于其实际中出奖金时，差额由奖池资金补足。当奖池资金总额不足时，由调节基金补足；调节基金不足时，用彩票兑奖周转金垫支。在出现彩票兑奖周转金垫支的情况下，当调节基金出现余额后，应当优先偿还垫支的彩票兑奖周转金。

第十八条 单场让球胜平负游戏单注奖金如果不足2元，补足至2元，补足资金从调节基金支出；调节基金不足时，用彩票兑奖周转金垫支。在出现彩票兑奖周转金垫支的情况下，当调节基金出现余额后，应当优先偿还垫支的彩票兑奖周转金。

第十九条 单场让球胜平负游戏的奖池、调节基金与其它中国足球彩票单场竞猜游戏的奖池、调节基金统一管理，相互间可以调剂使用。

以上内容参考中国足彩网——中国足球彩票单场竞猜让球胜平负游戏规则

❺ 二战时法国的25mm火炮是怎么回事啊，反坦克

哈其开斯〔Hotchkiss〕，
学名“Canon léger de 25 antichar modèle 1934 L/72”，
英语通称“SA-L 34 L/72 25mm Anti-Tank Gun”。是法国陆军第一款专门设计的反坦克炮。

早在一九二一年法军就提出研制一种介乎于十五毫米～三十七毫米之间的轻型反坦克武器，主要用于步兵分队，并要求能在必要是移植到飞机上作航炮。到了一九二四年，取消了兼作航炮的要求并把设计目标名确为口径三十毫米和有效射程四百米。
一九二六年哈其开斯和APX分别提交了他们的样炮，最后在一九二八年哈其开斯的设计通过了评审，主要原因是哈其开斯炮四十毫米的穿甲深度和一千米的有效射程。但法军后来寻求更大口径的反坦克炮时，选中了APX的四十七毫米炮。
最后定型的是二十五毫米口径的，法国军方都认为这一口径是威力和机动性的最优结合点。一九三四年，该炮列装法国陆军，是一九四○年时法国陆军在役最多的反坦克炮。
法国战役时因为英国远征军反坦克武器的不足，所以英军大量引进装备了二十五毫米哈其开斯反坦克炮。机械化程度较高的英军很快发现，虽然该炮设计上是可以牵引，但在行进较快的卡车牵引下该炮很容易损坏，于是英军只好把它们扛上车。
在战斗中该炮和其它类似的武器一样，因为有效射程太近而招致到严重的损失。不过该炮性能良好，对付一九四○年时的三号及以下的德国战车完全没问题，四号在较近的距离上也能击穿。
跟英国两磅炮一样，德国在法国战役缴获了大量的哈其开斯，并给予标号“PaK 112(f)”，除少部分用来补充三六型反坦克炮〔Pak 36〕的损失并在东线充当二线装备外，多数卖给了盟国，如芬兰和罗马尼亚。火炬行动时维希法国装备的哈其开斯在北非参加了抗击美军登陆的战斗。
除步兵用牵引型号外，该炮还有车载型，广泛用于法国的装甲车辆，如 AMD Panhard 178 装甲车和 AMR ZT3 坦克歼击车等。

主要性能
口径：25mm
重量：496kg
炮全长：3.71m
炮全宽：1.05m
射速：15 发／分
水平射界：60°
高低射角：-5°～+21°
初速：918m/s
弹丸重：320g
穿甲能力〔 30°／400m 〕：40mm
有效射程：1000m

❻ 二八自行车是什么自行车(说详细点)

二八自行车法国人名叫西夫拉克于1791年第一架代步的“木马轮”小车造出来了。这辆小车有前后两个木质的车轮子，中间连着横梁，上面安了一个板凳，像一个玩具俱似的。由于车子还没有传动链条，靠骑车人双脚用力蹬地，小车才能慢慢地前进，而且车子上也无转向装置，只能直行，不会拐弯，出门骑一会儿就累得满身大汗。刚刚出现的新东西总是不那么完善的。西夫拉克并不灰心，他继续想办法加以改进。可惜，不久他因病去世了。
1818年，在德国有个看林人名叫德莱斯，他开始制作木轮车，样子跟西夫拉克的差不多。不过，在前轮上加了一个控制方向的车把子，可以改变前进的方向。但是骑车对依然要用两只脚，一下一下地蹬踩地面，才能推动车子向前滚动。
1840年，英格兰的铁匠麦克米伦，弄到了一辆破旧的“可爱的小马崽”。他在后轮的车轴上装上曲柄，再用连杆把曲柄和前面的脚蹬连接起来，并且前后轮都用铁制的，前轮大，后轮小。当骑车人踩动脚蹬，车子就会自行运动起未，向前跑去。这样一来，就使骑车人的双脚真正离开地面，以双脚的交替踩动变为轮子的滚动，大大地提高了行车速度。1861年，法国的米肖父子，原本职业是马车修理匠，他们在前轮上安装了能转动的脚蹬板；车子的鞍座架在前轮上面，这样除非骑车的技术特别高超，否则就抓不稳车把，会从车子上掉下来。他们把这辆两轮车冠以“自行车”的雅名，并于1867年在巴黎博览会上展出，让观众大开眼界。
1869年，英国的雷诺看了法国的自行车之后，觉得车子太笨重了，开始琢磨如何把自行车做得轻巧一些。他采用钢丝辐条来拉紧车圈作为车轮；同时，利用细钢棒来制成车架，车子的前轮较大，后轮较小。从而使自行车自身的重量减小一些。从西夫拉克开始，一直到雷诺，他们制作的5种型式的自行车都与现代自行车的差别较大。真正具有现代形式的自行车是在1874年诞生的。英国人罗松在这一年里，别出心裁地在自行车上装上了链条和链轮，用后轮的转动来推动车子前进。但仍然是前轮大，后轮小，看起来不够协调，不稳定。
1886年，英国的斯塔利，是一位机械工程师，从机械学，运动学的角度设计出了新的自行车样式，为自行车装上了前叉和车闸，前后轮的大小相同，以保持平衡，并用钢管制成了菱形车架，还首次使用了橡胶的车轮。斯塔利不仅改进了自行车的结构，还改制了许多生产自行车部件用的机床，为自行车的大量生产利推广应用开辟了宽阔的前景，因此他被后人称为“自行车之父”。
组成
①车体部分：包括车架、前叉、车把、鞍座和前叉合件等，是二八自行车的主体。
②传动部分：包括脚蹬、曲柄、链轮、链条、中轴和飞轮等，由人力踩动脚蹬，通过以上传动件带动车轮旋转，驱车前行。
③行动部分：即前后车轮、包括前后轴部件、辐条、轮辋（车圈）、轮胎等。
④安全装置：包括制动器（车闸）、车灯、车铃等。

❼ 什么是商品营销中的二八法则

二八定律又名80/20定律、帕累托法则（定律）也叫巴莱特定律、最省力的法则、不平衡原则等，被广泛应用于社会学及企业管理学等。是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多发现的。他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的，因此又称二八定律。80/20法则不仅在经济学、管理学领域应用广泛，它对我们的自身发展也有重要的现实意义：学会避免将时间和精力花费在琐事上，要学会抓主要矛盾。一个人的时间和精力都是非常有限的，要想真正“做好每一件事情”几乎是不可能的，要学会合理分配的时间和精力。要想面面俱到还不如重点突破。把80%的资源花在能出关键效益的20%的方面，这20%的方面又能带动其余80%的发展。

❽ 二八法则的成因是什么

经常听得到“二八法则”这个词语，但是却找不到这个词的由来，那么，二八法则是什么意思呢？二八原则其实就是幂律分布，与之相对的是正态分布。幂律分布背后都有相似的机制起作用，在社会领域马太效应是一个常用的比喻。复利也是幂函数关系，这点你的感觉是对的，但单纯讲复利还不能解释分布。

综合以上回答，“二八法则是如此普遍的现象”。

❾ 舌尖上的中国法国把油拿走第几期

舌尖上的中国法国把油拿走第5期。

❿ 列举管理学里面的理论,比如二八定律,长尾理论这样的…..答的好我追加分!!!!

这个问题还是比较好，我给你写一点，但不是很全的，因为我统计的都有将近100个以上的理论
柔性管理的概述
柔性管理（Soft Management）从本质上说是一种对“稳定和变化”进行管理的新方略。柔性管理理念的确立，以思维方式从线性到非线性的转变为前提。线性思维的特征是历时性，而非线性思维的特征是共时性，也就是同步转型。从表面混沌的繁杂现象中，看出事物发展和演化的自然秩序，洞悉下一步前进的方向，识别潜在的未知需要和开拓的市场，进而预见变化并自动应付变化，这就是柔性管理的任务。

柔性管理以“人性化”为标志，强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏与弹性，它注重平等和尊重、创造和直觉、主动和企业精神、远见和价值控制，它依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作、差异性互补、虚拟实践社团等，实现管理和运营知识由隐性到显性的转化，从而创造竞争优势。

一提到管理，常常有人会产生两种错觉：一是言必称西方，二是行必重刚性，似乎管理是西方人的“专利”，与东方无缘；似乎管理就是发号施令，我管你听。然而，自二十世纪60年代以来，随着有着深刻“华夏文化”渊源的日本和亚洲“四小龙”在经济上的崛起，包括美国和日本学者开始对研究东方式的管理产生了浓厚的兴趣。人们终于发现，在传统管理背后还有着一个广阔的领域——柔性管理。

“柔性管理”是相对于刚性管理而言的。它是在研究人们心理和行为规律的基础上，采用非强制方式，在人们心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织的意志转变为人们的自觉行动。它是一种更加深沉、更加高级的管理，是一种充分体现理性的管理。它有着鲜明的特征：

1、质的方面表现为模糊性，二值逻辑失效，不再存在非此即彼，绝大多数在中间状态游离。
2、在量上表现为非线性，叠加原理不起作用，1＋1不再永远等于2。
3、在方法上强调感应性，权力影响失效，等级观念淡化。
4、效果上常常表现为“滞后性”，立竿见影原则失效。
柔性管理本身涵盖了有关理性、心理、思维、教育、激情、管理者魅力和无为而治等一系列思想。
101°C理论概述
“99°C理论”曾经风靡一时，但是，随着时代与竞争的发展，它遇到了越来越多的问题：谁来为我们先将水加热到 99°C，而又不去加这最后1°C，把最辉煌的一瞬间留给我们？当大家都已经把水加热到了100°C之后，我们再去做什么？甚至于对“水的沸点是100° C”的定论我们也产生了怀疑：可能大家都忽略了，其实在物理学上，关于水的沸点的论述中还有一个假定的理想前提“一标准大气压下”。稍具物理学常识的人都 知道，如果压力高于一标准大气压，那么水的沸点就不再是100°C了，而是高于100°C。我们暂且就把它视为101°C。“101°C理论”随之产生。

从现实的经济社会来看，我们面临的情况很复杂，不是仅仅靠增加投入（增加市场广度、增加广告的频率、增 加对人员的压力等）就可以实现的。甚至有的时候，即使我们想增加投入都“欲投无门”，况且，即使这时我们能够通过所谓增加“能量”的方式来加以解决，这也不是大多数企业愿意采取的方式，毕竟这样带来了费用的增加，而且还是一种在见到收效之前的风险性投入。那么，我们有什么系统的方法论和战略和策略体系来解决这“增加1 °C”的难题呢？

这就是“101°C理论”所要解决的问题，在该理论的全册论述中，我们着重要“解决一个问题”，也就是在充分尊重100°C下的沸腾的前提下，我们试图对那些面临压力增强，处于“沸点不沸”状态的经营者们提供一些理论的帮助，更希望通过我们具体的方法论及策略创新来为您做一点点事情 ——“将您已经达到100°C的水加热到101°C，当然，您创造的100°C的辉煌至关重要，您是真正值得我们学习并创造了奇迹的英雄！
什么是注意力经济？
着名的诺贝尔奖获得者赫伯特·西蒙在对当今经济发展趋势进行预测时也指出：“随着信息的发展，有价值的不是信息，而是注意力。”这种观点被IT业和管理界形象地描述为“注意力经济”(the economy of attention)。

“注意力经济”这一观点最早见于美国加州大学学者Richard A.Lawbam在1994年发表一篇题为《注意力的经济学》（The Economics of Attention）的文章。

最早正式提出“注意力经济”这一概念的是美国的迈克尔·戈德海伯（Michael H．Goldhaber）1997年在美国发表了一篇题为《注意力购买者》的文章。他在这篇文章中指出，目前有关信息经济的提法是不妥当的，因为按照经济学的理论，其研究的主要课题应该是如何利用稀缺资源。对于信息社会中的稀缺资源，他认为，当今社会是一个信息极大丰富甚至泛滥的社会，而互联网的出现，加快了这一进程，信息非但不是稀缺资源，相反是过剩的。而相对于过剩的信息，只有一种资源是稀缺的，那就是人们的注意力。

注意力经济向传统的经济规律发起挑战，认为经济的自然规 律在网络时代会产生变异，传统经济的主导稀有资源由土地、矿产、机械化设备、高科技工厂等物质因素转变为“注意力”。

所谓注意力，从心理学上看，就是指人们关注一个主题、一个事件、一种行为和多种信息的持久程度。但在当今信息过剩的社会，吸引人们的注意力往往会形成一种 商业价值，获得经济利益，因此在经济上，注意力往往又会成为一种经济资源，在这一意义上，注意力就是“把精神活动投注在特定的资讯项目上。这些特定项目进 到我们的意识中，引起我们对特定项目的注意，然后我们便决定是否采取行动。如果你对某项事物，并未考量做出某种行动，就不算注意到这项事物的存在。”而由这种注意力所形成的经济模式，就是注意力经济（attention economy）。进一步说，注意力经济是指最大限度的吸引用户或消费者的注意力，通过培养潜在的消费群体，以期获得最大的未来商业利益的经济模式。在这种经济状态中，最重要的资源既不是传统意义上的货币资本，也不是信息本身，而是大众的注意力，只有大众对某种产品注意了，才有可能成为消费者，购买这种产 品，而要吸引大众的注意力，重要的手段之一，就是视觉上的争夺，也正由此，注意力经济也称为“眼球经济”。
第五级领导者
第五级领导者是指拥有极度的个人谦逊和强烈的职业意志的领导者。拥有这种看似矛盾的复合特性的领导者往往在一个企业从平凡到伟大的飞跃中起着催化剂似的促进作用。第五级领导者位于能力层次的顶部。任何人并不需要从下往上依次经过每一个阶层才能到达顶部，但一名真正意义上的第五级领导者必须具备其他四个更低层次的技能和能力。

第五级领导（Level 5 Leadership）所依据的理论思想是，一个品行无私的、尊重下属、且具有顽强意志的领导者，必能带领同仁勇往直前，实现最佳的组织绩效。 第五级领导是谦逊的个性（Personal Humility）与强烈的专业意志（Professional Will）看似矛盾的混合， 他们是顽固的、无情的， 然而，他们又是谦逊的。 他们对自己的公司充满热情，雄心勃勃，但是又绝不允许丝毫个人的自负成为公司发展的桎梏。对于公司来说他们功勋卓着，但是，他们自己却将所有的贡献归功于同仁、属下以及外部帮助，或者用他们的话说，“纯粹是运气”。第五级领导率领的是一支训练有素的队伍，在这支队伍目标管理的含义
“目标管理”的概念是管理专家彼得·德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名着《管理实践》 中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。

目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。目标管理与传统管理的共同要素：明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：

l、重视人的因素。

目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。

2、建立目标锁链与目标体系。

目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。

3、重视成果

目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。

目标的性质
目标表示最后结果，而总目标需要由子目标来支持。这样，组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络。作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特征：①层次性；②网络性；③多样性；④可考核性；⑤可实现性；⑥富有挑战性；⑦伴随信息反馈性。

(一)目标的层次性

组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。这个体系的顶层包含组织的远景和使命陈述。第二层次是组织的任务。在任何情况下，组织的使命和任务必须要转化为组织总目标和战略，总目标和战略更多地指向组织较远的未来，并且为组织的未来提供行动框架。这些行动框架必须要进一步地细化为更多的具体的行动目标和行动方案，这样，在目标体系的基层，有分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等。

在组织的层次体系中的不同屡次的主管人员参与不同类型目标的建立。董事会和最高层主管人员主要参与确定企业的使命和任务目标，也参与在关键成果领域中更多的具体的总目标。中层主管人员如副总经理、营销经理或生产经理，主要是建立关键成果领域的目标、分公司的和部门的目标。基层主管人员主要关心的是部门和单位的目标以及他们的下级人员目标的制定。

(二)目标网络

如果说目标体系是从整个组织的整体观来考察组织目标的话，那么，目标网络则是从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作。目标与计划方案，通常均形成所希望的结果和结局的一种网络。如果各种目标不互相关联，不相互协调且也互不支持，则组织成员往往出于自利而采取对本部门看来可能有利而对整个公司却是不利的途径。目标网络的内涵表现为以下四点。

1．目标和计划很少是线性的，即并非一个目标实现后接着去实现另一个目标，如此等等。目标和规划形成一个互相联系着的网络。

2．主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。不仅执行各种规划要协调，而且完成这些规划在时间上也要协调。

3．组织中的各个部门在制定自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调。有人研究得出结论，一家公司的一个部门似乎很容易制订完全适合于它的目标，但这个目标却在经营上与另一个部门的目标相矛盾。

4．组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调。企业的各个目标互相联系构成一个庞大的网络，所以要注意各目标之间的互相协调，还要注意与制约各个目标的其他因素的协调。

(三)目标的多样性

企业任务的主要目标，通常是多种多样的。同样，在目标层次体系中的每个层次的具体目标，也可能是多种多样的。有人认为，一位主管人员不可能有效地追求更多的目标，以2～5个为宜。其理由是，过多的目标会使主管人员应接不暇从而顾此失彼，更为可怕的是，可能会使主管人员过多注重于小目标而有损予主要目标的实现。也有人认为，即使排除了日常的事务性工作，似乎也没有目标的限定数目，主管人员可能同时追求多达10～15个重要目标。但这个结论是值得怀疑的，如果目标的数目过多，其中无论哪一个都没有受到足够的注意，则计划工作是无效的。因此，在考虑追求多个目标同时，必须对各目标的相对重要程度进行区分。

(四)目标的可考核性

目标考核的途径是将目标量化。目标定量化往往也会损失组织运行的一些效率，但是对组织活动的控制、成员的奖惩会带来很多方便。目标可考核表达的是这样一个意思：人们必须能够回答这样一个问题，“在期末，我如何知道目标已经完成了?”比如。获取合理利润的目标，可以最好地指出公司是盈利还是亏损的．但它并不能说明应该取得多少利润。因为在不同人的思想里，“合理”的解释是不同的，对于下属人员是合理的东西．可能完全不被上级领导人接受。如果意见不合。下属人员一般无法争辩。如果我们将此目标明确地定量为“在本会计年度终了实现投资收益率10％”，那么它对“多少?～什么?～何时?”都作出了明确回答。

有时要用可考核的措辞来说明结果会有更多的困难，对高层管理人员以及政府部门尤其如此。但原则是：只要有可能，我们就规定明确的、可考核的目标。

(五)目标的可接受性

根据美国管理心理学家维克多·弗鲁姆(Victor Vroom)的期望理论，人们在工作中的积极性或努力程度(激发力量)是效价和期望值的乘积，其中效价指一个人对某项工作及其结果(可实现的目标)能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用性(价值)的评价；期望值指人们对自己能够顺利完成这项工作可能性的估计。即对工作目标能够实现概率的估计。因此。一个目标对其接受者如果要产生激发作用的话，那么对于接受者来说。这个目标必须是可接受的，可以完成的。对一个目标完成者来说，如果目标是超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。

(六)目标的挑战性

同样根据弗鲁姆的期望理论，如果一项工作完成所达的目的对接受者没有多大意义的话。接受者也是没有动力去完成该项工作的；如果一项工作很容易完成，对接受者来说．是件轻而易举的事件。那么接受者也没有动力去完成该项工作。所谓“跳一跳，摘桃子”．说的就是这个道理。

目标的可接受性和挑战性是对立统一的关系，但在实际工作中．我们必须把它们统一起来。

(七)目标的伴随信息反馈性

信息反馈是把目标管理过程中，目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，让人员时时知道组织对自己的要求。自己的贡献情况。如果建立了目标再加上反馈。就能更进一步加强员工工作表现。

综上所述，设置目标，一般要求，目标的数量不宜太大（多样性），包括工作的主要特征，并尽可能地说明必须完成什么和何时完成，如有可能，也应明示所期望的质量和为实现目标的计划成本（可考核性）。此外，目标能促进个人和职业上的成长和发展。对员工具有挑战性（可接受性、挑战性），并适时地向员工反馈目标完成情况（伴随信息反馈性）。

中，员工们思想统一，行动一致，积极配合他的决策和领导。