阿尔迪在德国有多少分公司

⑴ 德国阿尔迪超市是怎样一步一步发展起来的

零售巨头ALDI长期稳居德国富豪版前10名，在全世界拥有超过9500家店。因为经历过一次绑架事件后，ALDI公司一直非常低调、神秘，几乎不接待媒体的采访。

1. 每一个德国人都知道ALDI！
在德国没有一个标志像他一样知名：每一个德国人都知道，每3个人中就有1个每周至少去一次ALDI购物。

2. ALDI为客户更换每一个商品！
客户就是上帝：商店经理必须要认真对待所有的投诉和并无条件的退换商品。

3. 每个经理都有一个“ALDI－圣经”！
每个经理获取一本大约60也的手册。在这本“圣经”里包括了ALDI所有的规则，例如，厕所瓷砖的大小。

4. 阿尔迪销售1/6的水果！
Aldi全国范围内的销售额约为250亿欧元。10名最大销售商的统计数字，商店里买出去的6个水果中就有1个出自ALDI。

5. 精确的价格
每一个商品的价格都精确到0，001欧分：ALDI采购经理与供应商谈判，价格甚至精确到小数点三位后，例如，酸奶为0.194Cent或0.195Cent 每杯。

6. 只允许收小礼品！
ALDI为了反腐败，有明确的规则：从供应商，只接受小礼品，如每年最多几欧元。

7. 兄弟俩活着的时候就买好了墓地！
两兄弟早在1997年就为自己在埃森购买了墓地。

8. 在2个城市同时有南北ALDI！
这绝对是例外：在德国只有Gummersbach和Siegen两个城市同时有Aldi Nord 和 Aldi Süd的分店。

9. 商店里设立试验室！
ALDI每次进新货，都要现在3个分店进行测试，看是否好卖。

10. 第一家商店仍然屹立不倒！
在埃森的第一家专卖店，仍然还在。

⑵ 阿尔迪集团的南北称王，作风低调

阿尔迪超市的所有者是80多岁的阿尔布莱希特兄弟。阿尔迪的外文拼写是Aldi，Al是阿尔布莱希特(Albrecht)的缩写，而Di是Discount(折扣)的缩写。阿尔迪超市分为“南方阿尔迪”和“北方阿尔迪”。前者的所有者是弟弟特奥，他的连锁店在德国西部和南部发展；后者的所有者是哥哥卡尔，在北方发展业务。
德国人给阿尔迪起了一个通俗的名字：“穷人店”。可是，穷人店却造就了大富翁。特奥高居去年德国富豪榜榜首，卡尔也排名第三。南北阿尔迪2002年的总销售额达到230亿欧元。
无论阿尔布莱希特兄弟，还是阿尔迪超市本身的作风都十分低调。特别是1971年特奥经历了一次绑架事件后，兄弟俩就避免在公开场合露面。当《国际先驱导报》记者打电话到德国零售巨头阿尔迪的总部，想获取一些有关该公司的资料时，记者甚至被告知阿尔迪没有新闻部。阿尔迪不设对外公关部门，不做市场调查，不做年度规划，连广告投入也只占总营业额的0.3%。
富人也爱“穷人店”
二战后，阿尔布莱希特兄弟从盟军战俘营回到家乡，开办了一家食品零售店。因为当时人们只想用最低的价格购买生活必需品，所以兄弟俩把价格定得很低。1975年，卡尔在一次少见的公开露面时称：“我们的业务发展基础只有一个：最低的价格。”这个原则一直延用至今。
阿尔布莱希特兄弟的母亲曾经说过：“人们的日子越难，我们的日子越好。”这话听起来有些“不人道”，却说出了实情。经济不景气，人们当然想买便宜货。而近年来，德国和西方国家的经济普遍低迷，这就为阿尔迪的成功提供了良好氛围。
与别的超市相比，阿尔迪供应的所有产品价格都很低。德国一家市场分析公司调查了6家在德国营业的零售超市，对20多种同类产品价格进行对比，阿尔迪的价格绝大部分最低。20多种产品全买下来，在价格最高的超市里买要比在阿尔迪多花20多欧元！
但不要以为阿尔迪真的只是“穷人店”。德国市场调查公司GFK最近调查表明，阿尔迪是德国第三大最受欢迎的品牌，仅次于世界闻名的西门子和宝马，超过奔驰。如今，89%的德国民众在阿尔迪购物，其中富人也占了相当大的比重。比如在法兰克福的巴德洪堡富人区，阿尔迪超市停车场上就停满了光鲜闪亮的奔驰或宝马汽车。相对别的民族来说，德国人比较讲究实际，在物质享受上不慕虚荣。许多富人也不会因为到“穷人店”买东西而觉得“掉价”。

⑶ 欧洲首富是谁

在今年《福布斯》杂志公布的全球富豪排行榜中，德国零售商阿尔布莱希特兄弟以230亿美元和181亿美元资产分列第3名和第14名，并蝉联为欧洲首富。那么他们是如何苦心经营，由不见经传的食品店主演变为海内外赫赫有名的零售业巨商的呢？

历经磨难

上世纪20年代初，卡尔和泰欧。阿尔布莱希特相继出生于德国埃森市郊的小镇舍内贝克。兄弟俩自幼家境贫寒，作为鲁尔煤矿工人的父亲早年因尘肺病失去了工作，母亲只好在市郊矿工生活区开办了一家食品小店，以补贴家用。生活的窘迫使得兄弟俩十几岁便结束了学业，早早走上谋生之路。一家人的生活刚有起色，但二战的爆发又中断了他们的平静生活，兄弟俩相继被征入伍，一直到1945年才从战俘营返回故乡。

当时国内市场百业凋零，兄弟俩四处求职，却屡屡碰壁。适逢不久后母亲辞世，于是他们接管了母亲留下的那间窄小的食品店。由于资金拮据，对于这家小食品店他们根本没有能力进行修缮，只能出售一些饮料、罐头等本小利薄的商品，惨淡经营。他们不断谋求生意的扩展，但一直苦无良策。

峰回路转

一个偶然机会成了卡尔和泰欧人生中重要的转折点。一天，当他们路过当地一家商店时，发现进出购物的人络绎不绝。出于好奇，他们浏览了店门前的促销广告，其做法是：购物时附赠优惠券，年底凭优惠券可按原累计购物金额的3％免费领取等值商品。原来人们是冲着年底赠物而来的，兄弟俩由此得到了启发。但他们并没有盲目模仿，而是进行了深入思考：如果年底物价上扬，顾客手中的优惠券就会贬值。进一步说，如果商家无力兑现，优惠券无异于空头支票。经过深思熟虑，他们决定推出更为稳妥的即时让利对策，宣布凡店内出售的商品在当地最低价格的基础上再减价3％，并承诺如达不到上述价格水平，可向商店索回差价，商店还将提供奖励。从此，兄弟俩的小店人头攒动，每天的营业额翻了几番，他们的创业取得了成功。

20世纪60年代全球零售业进行了新的整合，兄弟俩预感到新型折扣零售业的前景不可限量，进而发现了自己的使命。1962年，他们在多特蒙德开办了第一家取名为阿尔迪（ALDI）的折扣商店，它分别取自阿尔布莱希特（Albrecht）和折扣（Discount）的前两个字母，体现出他们投身折扣零售业的理想。此后，阿尔迪坚持服务大众的经营原则，加上提供的商品质优价廉，不仅低薪阶层对此情有独钟，甚至连一部分中产阶层也大加青睐。据统计，目前德国75％的居民经常在阿尔迪采购。

诚实守信

恪守诚信的原则一直被阿尔布莱希特兄弟奉为圭臬，这主要体现在阿尔迪同顾客及供货商公平无私的关系上。

首先是保证商品宁缺勿滥。阿尔迪选择供货商的标准是既看价格，更重质量。凡厂商的供货阿尔迪均定期提交给德国质量监督权威机构“商品检验基金会”检测，除得分良好的予以认可外，其余即使得分合格也不会得到定单。新产品接受定货后，首先要在部分商店进行至少3个月的试销，得不到顾客赏识，同样会被除名。

其次是质量控制十分严格。商店平日注重对商品的抽样检查，经常让品尝师蒙上眼睛品尝出售的食品，发现问题即对厂商提出警告。质量出现问题比较严重的，阿尔迪则解除收购合同并索赔损失，因而供货商不敢在质量上有丝毫懈怠。同时，为了企业的形象，外观稍差一些的商品阿尔迪从来都不摆放到货架上，像顾客挑剩的水果、蔬菜、面包等，每天关门后均作为垃圾倒掉。至于顾客对所购的商品不满意，不用做出任何解释，阿尔迪均予以退货。

再者是信守诺言，以诚取信。阿尔迪曾提出，在原来价格水平上，只要成本下降，就继续对顾客让利销售。每当厂商降低供货价格时，阿尔迪不等新货上架，就马上更换原有商品标价，宁可承受存货高价低卖的损失，也要兑现让利于消费者的承诺。

对于大多依赖阿尔迪而生存的供货商，阿尔迪同样以诚相待。除了对质量稍显“苛刻”外，阿尔迪没有任何额外的要求和追加协议，而且从不拖欠货款。因而，阿尔迪与消费者和供货商的关系是建立在相互信任基础之上的。这样，在阿尔迪购物没人会考虑质量和价格问题，与阿尔迪交易同样不用担心违约。久而久之，公众对阿尔迪的普遍印象自然是诚实公道、可信度高。

以简驭繁

阿尔迪创立以来，始终坚持简单化的经营原则。二次大战之后的一个时期，德国国内的商店普遍供应短缺。经济复苏后，当其他零售商纷纷扩大花色品种以迎合市场需求时，阿尔迪并没有随波逐流。因为多年来品种匮乏并未影响阿尔迪赚钱，况且扩大品种则意味着要面对日益增多的厂商，管理复杂程度的加大是不言而喻的。为此，阿尔迪的对策是从调整品种结构入手，精选出最畅销的商品，并力求以业内最低的价格出售。迄今为止，阿尔迪销售的商品品种仅为700余种，然而其单品的年均采购额却超过了4000万欧元。阿尔迪由此获得了十分低廉的进货价，进而使零售价格极具竞争力，弥补了品种单一的缺陷。

由于奉行简化品种模式成效显着，阿尔迪进而推行了管理的分权化。兄弟俩认为，集中管理只能产生没完没了的联络、连篇累牍的数据、应接不暇的请示，只会滋长独裁管理的倾向。为此，他们将企业划分为阿尔迪北部和南部集团，并将全国划分为66个经营地区，每个地区下辖60余家商店。阿尔迪赋予地区经理进货、配送、财务、人事等直接管理权，并推行员工自我负责制。这种简单管理的策略既调动了基层经营单位和个人的积极性，又减轻了集团决策层的管理难度，分散了集权经营所带来的风险。

在其他方面，阿尔迪同样主张避繁就简，放弃烦琐多余的东西：企业不设监控部门，取消年度计划，不聘咨询顾问，不做公关工作，不要ISO9000认证，不搞差别定价和复杂的核算与统计，没有顾客意见征询，不挂广告招贴，等等。

节俭务实

除了取舍得当，阿尔迪的简单化原则还包括简朴节制。卡尔兄弟崇尚节俭是远近闻名的，这可追溯到在鲁尔开店的时代。据说在当时生意十分火爆的情况下，他们仍宁可让店员每天晚上将该冷藏的食品搬到地下室，也舍不得添置冷柜。不管怎样，这种人生理念保持了下来，并成为其特有的企业文化的组成部分。

时至今日，尽管早已富甲一方，兄弟俩依然躬行节俭，具有高度成本意识：公司总部仅有两幢装修简单的五层办公楼房，没有豪华汽车；办公纸张常常是用完了正面再用反面；开店避开昂贵的繁华地段，各家分店毫无装饰，远看像仓库；卖场面积十分紧凑，仅为500-800平方米；商品大多为打开纸箱就地陈列销售，以节省空间和理货时间；商品不贴价签，商店大多不使用条码扫描机，仍使用老式收款机；平均每家商店仅雇用3人，员工往往身兼数职；很少在媒体刊登广告，而是通过传单发布商品信息。这些措施为阿尔迪实施以廉制胜战略奠定了基础。

多谋善断

阿尔布莱希特兄弟事业上的成功还在于他们的深谋远虑。在发展自己零售网络的同时，他们十分关注业界动态，揣摩对手的强项和弱点，以便及时调整自己的市场策略。

从折扣零售来看，他们采取了全球采购、大批订货、买断和控制厂家货源、与厂家建立产销联盟、委托厂家代工、自产自销等策略，砍掉了过多的中间环节，推出最具价格竞争力的商品，对业内同行造成了相当大的压力。

从相关业态来看，他们很早就观察到位于市郊的仓储商店，其价位较低，但交通不便，有的还要收取会费，并要求批量采购。于是，他们力图将阿尔迪改良成浓缩型仓储超市，不仅把家庭日用品比重提高到20％以上，而且商店分布更便于居民就近零星采购。随着实力的增长，阿尔迪的扩张范围已超出居民社区，其分店常常与大型卖场比肩而立，不断分流对手的客源。

同时，他们还瞄准时机，主动跨业竞争，先是针对百货业，每周推出15-20种百货服装商品进行促销。近年来又针对专营店陆续推出了家用电器和办公用品，如DVD、打印机等，并在德国首开食品超市销售电脑之先河。很难想象，在短短10年间，阿尔迪已悄无声息地成为德国第六大纺织品销售商和最大的电脑专营商。

由于阿尔迪属于非上市公司，而且兄弟俩既对企业情况讳莫如深，又对媒体的评论和猜测漠然处之，以至多年来没有多少人真正了解他们，对阿尔迪更是雾里看花，没人知道阿尔迪究竟赚了多少钱。

好在前不久德国官方出台了一项企业公开义务的规定，人们才可以根据媒体的报道，或多或少了解一些阿尔迪的情况：目前阿尔迪在全球已拥有6800多家分店，其中国内分店为4000家，其余的分布在美国、英国、法国、荷兰、比利时、卢森堡、丹麦、爱尔兰、奥地利、西班牙和澳大利亚等11个国家。2003年阿尔迪实现销售额370亿欧元，利润超过11亿欧元。据此，阿尔迪的企业价值被权威机构评估为400亿欧元，相当于戴姆勒-克莱斯勒公司的市值。人们由此方识“贫民店”的庐山真面目！

⑷ 德国有一个阿尔迪超市，请问这个超市究竟主要卖什么东西，越具体越好，请熟悉德国的朋友帮帮忙。

阿尔迪（ALDI）是德国一家以经营食品为主的连锁超市。它的前身是1948年阿尔布莱特兄弟接管其母在德国埃森市郊矿区开办的食品零售店。
阿尔迪超市的所有者是80多岁的阿尔布莱希特兄弟。阿尔迪的外文拼写是Aldi，Al是阿尔布莱希特(Albrecht)的缩写，而Di是Discount(折扣)的缩写。阿尔迪超市分为“南方阿尔迪”和“北方阿尔迪”。前者的所有者是弟弟特奥，他的连锁店在德国西部和南部发展；后者的所有者是哥哥卡尔，在北方发展业务。

德国人给阿尔迪起了一个通俗的名字：“穷人店”。可是，穷人店却造就了大富翁。特奥高居去年德国富豪榜榜首，卡尔也排名第三。南北阿尔迪2002年的总销售额达到230亿欧元。

阿尔迪的店面朴素无奇，店内供应的商品种类与沃尔玛的15万种相比简直少得可怜——只有700多种。为了保证低价格，阿尔迪拒绝价格高的名牌产品，名牌的产品比如雀巢咖啡、碧浪洗衣粉等在阿尔迪根本见不到。阿尔迪还创造自己的低价品牌，比如61欧分的Frisco Dent牌子的牙刷以及74欧分一升的Rio D′Oro橘子汁。由于店内没有不同品牌之间的竞争，消费者购买时选择得干脆利索，因此单项商品的销量很大。

⑸ 卡尔·阿尔巴切特的阿尔巴切特简介

* 年龄：88岁
* 出生：矿工家庭，家境贫寒
* 起家：一家小杂货店
* 制胜法宝：物美价廉
* 生活方式：低调又简朴
* 1913年：父母在德国南部城市埃森开了一家小食品店。
* 1948年：阿尔布莱希特兄弟的阿尔迪店开张。
* 1955年：阿尔迪开了100家连锁店。
* 1960年：阿尔迪一分为二。北面归弟弟泰欧，哥哥卡尔掌管南部阿尔迪。
* 1971年：泰欧被绑架17天，在付了400万美金后放回。
* 1976年：阿尔迪进军美国市场。
* 1979年：泰欧收购美国折扣店Joe's。
* 1990年：阿尔迪进军英国市场。
* 2001年：阿尔迪在奥地利开第一家连锁店。
* 2004年：销售额将达370亿美元，拥有近7000家分店。
* 2010年：以 235亿美元净资产位列福布斯榜第10名 上世纪20年代初，卡尔·阿尔巴切特（Karl Albrecht）和泰欧·阿尔巴切特（Theo Albrecht）相继出生于德国埃森市郊的小镇舍内贝克。兄弟俩自幼家境贫寒，作为鲁尔煤矿工人的父亲早年因尘肺病失去了工作，母亲只好在市郊矿工生活区开办了一家食品小店，以补贴家用。生活的窘迫使得兄弟俩十几岁便结束了学业，早早走上谋生的道路。卡尔在一家美食店找到了工作，泰欧则帮助母亲打理店铺。家庭生活刚有起色，但不久二战的爆发又中断了他们的平静生活，一直持续到1945年战争结束。当时国内市场百业凋零，兄弟俩四处求职，却屡屡碰壁。适逢不久母亲辞世，于是他们接管了母亲留下的那间窄小的食品店。由于资金拮据，商店开张时简陋的店面也没有修缮，只能出售一些饮料、罐头等本小利薄的商品，维持惨淡经营。他们不断谋求生意的扩展，但一直苦无良策。
一次偶然的相遇成了卡尔和泰欧人生中重要的转折点。一天，当他们路过当地一家商店时，发现进出购物的人流络绎不绝。出于好奇他们浏览了店门前的促销广告，其做法是：购物时附赠优惠券，年底凭优惠券可按原累计购物金额的3%免费领取等值商品。原来人们是冲着年底的赠物而来，兄弟俩由此得到了启发。但他们并没有盲目模仿，而是觉察到一些不可预期的情况：如果年底物价上扬，顾客手中的优惠券就会贬值。进一步说如果无力兑现，优惠券何异于空头支票。实际上他们一开始即考虑到信用问题。他们经过深思熟虑决定推出更为稳妥的即时让利的对策，宣布凡店内出售的商品在当地最低价格的基础上再减价3%。并承诺如达不到上述价格水平，可向商店索回差价，并提供奖励。从此，小店内外人头攒动，每天的营业额翻了几番，他们的创业取得了成功。
随着60年代以来全球零售业的整合，兄弟俩预感到新型折扣零售的前景不可限量，进而发现了自己的使命。1962年他们在多特蒙德开办了第一家名为阿尔迪（ALDI）的折扣商店，它取自阿尔布莱希特（Albrecht）和折扣（Discount）的前两个字母，体现出他们投身折扣零售业的理想。此后，阿尔迪坚持服务大众的经营原则，加上提供的商品质优价廉，不仅低薪阶层情有独钟，也颇受部分中产阶层的青睐。据统计，目前德国75%的居民经常在阿尔迪采购。随着阿尔迪声名鹊起，其连锁店不仅在德国雨后春笋般地涌现出来，在欧美及大洋洲一些国家也形成了绵密的销售网络。 恪守诚信的原则主要体现在阿尔迪同顾客及供货商公平无私的关系上。
首先是保证商品宁缺勿滥。阿尔迪选择供货商的标准是既看价格，更重质量。凡厂商的供货阿尔迪均定期提交给德国质量监督权威机构“商品检验基金会”检测，除得分良好的予以认可外，其余即使得分合格也不会得到定单。新产品接受定货后，先要在部分商店进行至少3个月的试销，得不到顾客赏识，同样会被除名。
其次是质量控制十分严格。商店平日注重对商品的抽样检查，经常让品尝师蒙上眼睛品尝出售的食品，发现问题立即对厂商提出警告。质量纰漏严重的，阿尔迪则解除收购合同并索赔损失，因而供货商不敢在质量上有丝毫懈怠。同时，为了企业的形象，阿尔迪连外观稍差的商品也不拿出摆放，像顾客挑剩的水果、蔬菜、面包等，每天打烊后均作为垃圾倒掉。至于顾客对所购的商品不满意，不用提出任何解释，阿尔迪均予以退款或退货。
再者是守诺取信。阿尔迪曾提出，在原来价格水平上，只要成本下降，就继续对顾客让利销售。每当厂商降低供货价格时，他们不等新货上架，马上更换原有商品标价。宁可承受存货高价低卖的损失，也要兑现让利于民的承诺。对于大多依赖阿尔迪生存的供货商，阿尔迪同样以诚相待。除了对质量稍显“苛刻”外，没有任何额外的要求和追加协议，而且从不拖欠货款。因而，阿尔迪与消费者和供货商关系是建立在相互信任的基础上的。这样，在阿尔迪购物没人会考虑质量和价格问题，与阿尔迪交易同样不用担心违约。久而久之，公众对阿尔迪的普遍印象自然是诚实公道、可信度高。 二战结束后，兄弟俩从战俘营回到家乡埃森，从母亲手里接过一家以卖食品为主的杂货店。当时的德国满目疮痍，人们囊中羞涩，只求有最基本的生活必需品来满足温饱。阿尔巴切特兄弟为了招揽顾客，把商品卖得尽可能便宜。卡尔后来说，他们做生意的原则只有一个，那就是“低价”。
这一低价原则大受顾客赏识，慢慢地，阿尔布雷希特兄弟开起越来越多的分店。到上个世纪五十年代末，他们的连锁超市已经达到300多家，年营业额超过一亿马克。1962年，他们把在多特蒙德开的一家超市命名为“阿尔迪（Aldi）”，其余的店也陆续改用这个名字。“Aldi”是“阿尔布雷希特（Albrecht）”和“折扣（Discount）”这两个字头两个字母的组合。
阿尔迪所遵循的原则就是“低价，再低价”。它经营的商品一般比其他超市便宜一到两成，有的甚至便宜一半。为了降低经营成本，阿尔巴切特兄弟处处精打细算。阿尔迪每间超市的面积大多都在1000平米以下，店面装修简朴，商品摆放紧凑，除少量冷藏食品有冰柜外，大部分商品都放在原包装纸箱里出售，由顾客自取。在每家阿尔迪连锁店里，虽然常常顾客盈门，但店内一般只设两三个收银台，聘用的员工也只有几个人，他们每人身兼数职，经理也不例外。顾客多的时候，所有员工都集中在收银台收钱，清闲的时候员工则轮流整理货物，清理商品包装。
阿尔巴切特兄弟的管理方式自成一体。与美国沃尔玛、法国家乐福等大型连锁超市的张扬做派不同，阿尔迪始终表现低调。直到今天，阿尔迪已经发展为拥有几千家连锁店的大公司，它也没有公关部和广告部，不做市场调查，广告投入只占营业收入的百分之零点几。它向外界宣传自己的主要方式，就是每周出一张名叫“阿尔迪讯息”的商品彩页，告诉人们下周它将提供哪些特殊商品。有专家评价说，阿尔迪将零售模式简化成了最基本元素。这种不遗余力压缩成本的做法换来的回报就是：节约下来的经营成本让利给了消费者。在阿尔迪，一盒36张两卷装柯达彩色胶卷只卖2.99欧元，价钱相当于专业用品商店的约四分之一。这自然大大促进了商品销售的增加。 阿尔迪连锁店另一个明显特点是，商品只有六七百种，而且同一类商品只有一两样可以选择。这与沃尔玛的15万种商品相比，实在是少得可怜。美国《商业周报》描写到：在阿尔迪连锁店里，罐装芦笋和沙丁鱼罐头塞满了纸箱，堆在货架上。收银台前的等候区最多只能让10个人容身。商品的种类让人想起1975年前后的东柏林，卫生纸只有两种牌子，腌菜只有一种。但是，它的价钱低得惊人：三张冷冻比萨只卖3.24美元。阿尔布雷希特兄弟对此总结说，依他们的经验，供应商品的品种少，反而会使零售额上升，而与同类食品连锁店相比，这样做经营成本也要低得多。
严格控制商品品种的数量，其结果是单一商品的销售额非常大。由于阿尔迪连锁超市对单一商品的订货量在同行业中名列前茅，它可以利用采购量庞大的优势，来大幅度降低采购成本，实现商品的让利销售。据称，阿尔迪与供应商签订的每份合同金额都不少于50万欧元，大部分合同的期限长达10年。由于订货量大而且稳定，各路厂家都巴不得成为阿尔迪的指定供货商，并愿意向它提供价格上的优惠。

⑹ 阿尔迪的定位准确 布局合理

阿尔迪的服务对象主要是中低收入的工薪阶层、无固定收入居民及退休的老年人。在欧洲目前老龄人口的比重已达到20%。在德国已接近25%。因而，为适应这些人的需求，阿尔迪的大部分连锁网点设在市中心居民区和各个小城镇。这样，对低收入者、老年人和家庭主妇的采购十分便利，因为他们主要居住在市区和小城镇。此外，阿尔迪还特别关注大学生、外籍工人的需求。每个城市差不多都有10%以上的外籍劳工，而每个设有大学的城市又都有许多学生，平日这些人群用餐多以方便食品为主。所以，大学生宿舍、外籍工人居住区附近也常常设有阿尔迪的分店。到目前，德国境内阿尔迪连锁店星罗棋布，平均每2.5万人口的地区即有一家阿尔迪分店。由于连锁店的分布满足了阿尔迪服务大众的原则，加上商品品种对路，质量可靠，价格低廉，8000多万德国人口中约75%的居民经常在阿尔迪购物，其中有2000万人是固定客户。

⑺ 谁了解阿尔迪集团

阿尔迪
阿尔迪(ALDI)是德国最大的连锁超市。它的前身是1948年阿尔布莱希特兄弟接管其母在德国埃森市郊矿区开办的食品零售店。1962年该店进行了改组，第一家以阿尔迪命名的食品超市在多特蒙德诞生。阿尔迪取自A1brecht和Discount的前两个字母，意为由阿尔布莱希特家族经营的廉价折扣商店。至今，阿尔迪仍属于阿尔布莱希特家族的泰欧和卡尔兄弟二人所有，分别经经营阿尔迪在北德地区的北店和南德地区的南店。多年来北店又逐步扩展到丹麦、法国、荷兰、比利时和卢森堡，南店进入了英国、爱尔兰、奥地利、澳大利亚和美国。40年后，阿尔迪在国内外市场上迅速扩张，其国内的连锁店达到3600多家，遍布16个州；国外连锁店1000余家，其中仅在美国东部20余个州即开办了近600家分店。到目前，阿尔迪的年营业收入达到340亿美元，成为德国最大的食品连锁零售企业。

定位准确 布局合理

阿尔迪的服务对象主要是中低收入的工薪阶层、无固定收入居民及退休的老年人。在欧洲目前老龄人口的比重已达到20%。在德国已接近25%。因而，为适应这些人的需。阿尔迪的大部分连锁网点设在市中心居民区和各个小城镇。这样，对低收入者、老年人和家庭主妇的采购十分便利，因为他们主要居住在市区和小城镇。此外，阿尔迪还特别关注大学生、外籍工人的需求。每个城市差不多都有10%以上的外籍劳工，而每个设有大学的城市又都有许多学生，平日这些人群用餐多以方便食品为主。所以，大学生宿舍、外籍工人居住区附近也常常设有阿尔迪的分店。到目前，德国境内阿尔迪连锁店星罗棋布，平均每2.5万人口的地区即有一家阿尔迪分店。由于连锁店的分布满足了阿尔迪服务大众的原则，加上商品品种对路，质量可靠，价格低廉，8000多万德国人口中约75%的居民经常在阿尔迪购物，其中有2000万人是固定客户。

精打细算 节约开支

阿尔迪在同业中长期保持竞争优势的重要原因之一是处处精打细算，从而保持较低的营业成本。

尽管阿尔迪零售业务十分繁忙，经常出现排队购物，但每家店铺的营业面积多在500—800平方米，一般不超过1500平方米。店铺装修崇尚简朴，店堂内外不悬挂广告招贴，平时也很少刊登促销广告。

为节省营业空间和理货时间，除少量日用品、食品设有货架、冷柜外，其他商品均按原包装的货物托盘在店内就地销售。腾空的纸盒顾客可随意自取，但顾客需付费购买购物袋。这样，既节省了包装开支，又防止了因滥用包装物带来的环境污染。

银台大都不使用条码扫描仪，只是普通的收款机。各类东西也不贴价签，店员不仅对数百种商品价格倒背如流，而且具有与扫描仪相媲美的键盘输入速度。

各连锁店一般只设两三个银台，营业人员仅为4—5人，人均服务面积超过100平方米，充分挖掘了员工的潜能。包括店长，每人都身兼数职，没有固定岗位。可谓“多面手”。业务繁忙时，集中银台结账，闲时轮流理货，清理废弃包装。

经营的商品只有600—800种，然而每种商品都是可圈可点,给人们的印象颇深。更重要的是这种简化的商业经营模式无疑减少了商品采购、存储、销售及管理的难度。从而降低了企业运营和管理费用。

面向大众 以廉取胜

阿尔迪的销售原则是优质低价，所有商品都要以最低价格推向市场。有些商品为抵御同业竞争，稳定客源，即使不赢利，也要压价竞争。而且，阿尔迪商品的价格也较为稳定，一般长年不变。阿尔迪低价销售的后盾是其大批量采购。与其他零售商相比，它的供货商较少，但每种商品采购额平均高达5000万马克，由此获得了十分低廉的进价，进而有了让利销售的资本。因而，阿尔迪商品的物美价廉是有口皆碑的。其经营的商品一般比其他超市便宜10%—20%，有些甚至便宜50%，阿尔迪经营的另一个重要特点是，即使廉价销售，也要以人为本，关注所有消费者的切身利益。与其他商店不同，阿尔迪从不热衷于“搭售”或“批售”等促销活动，诸如买一赠一、多买多赠、袜子论打、啤酒成箱促销。因为这种看似实惠的促销可能恰恰忽视了众多的老龄消费者及单身家庭的需求。所以阿尔迪尽量将商品按小包装出售，但并不提高价格，这就兼顾了所有消费者。

择优配货 保证质量

在人们的观念里，便宜没好货。那么阿尔迪是如何保证既物美又价廉、从而赢得顾客信赖的呢?其一是全球采购。哪里的产品有竞争力，就从哪里进货，从原产地国进货，长年大批进货就保证了价廉；其二，由进口商或国外制造商提供质量保证。某些有竞争力的非固定商品阿尔迪不定期地委托进口商或直接从厂家进货，如韩国的旅游鞋，普通品牌的法国香水、瑞士手表，美国的计算机外围设备、胶卷等。这些商品来自正规厂家.商品的售后服务由进口商或厂家负责，解决了消费者的后顾之忧。加上价格比专营店便宜，每周连锁店对这类商品进行单品促销时，都会招徕大批顾客；其三，控制了稳定的货源。德国许多中小企业与阿尔迪存在依附关系、其产品按阿尔迪的标准生产，后者买断其全部或收购其大部分产品。如果出现质量问题，阿尔迪将解除收购合同。对于依靠阿尔迪生存的企业来说、失去大买家、就意味着失去了市场上的立足之地。因此，这些企业提供的产品不仅质量有保证.而且价格十分公道；其四，自产自销部分商品。为保证货源和质量的稳定，阿尔迪投资开设了一些工厂(场)，如阿尔迪兴办的养鸡场。另外，阿尔迪为维护商誉，对店内商品质量的检查也十分严格，尤其是食品，连外观、品相稍差的也不拿出摆放，水果、鲜花、蔬菜、面包等顾客挑剩下的，打佯后则作为垃圾倒掉。

差异经营 保持优势

在德国，类似阿尔迪这样的连锁零售企业大都推行了差异化经营或错位经营的策略，从商店选址、卖场规模、店堂布置、服务内容、经营品牌等方面都有差别、尤其是经营的商品品牌各不相同，在市场上能够提供有明显区别的产品。拿可乐饮料来说，可口可乐和百事可乐一般仅在百货公司的地下超市或餐饮店经营，廉价超市各有自己的品牌，既使经营名牌产品，其包装也和市场上的明显不同。从国外进口也尽量选择不同的厂家或不同的热卖商品。如阿尔迪从中国进口罐装盐水蘑菇，它的主要竞争对手Lidi则选择了中国的罐装盐炒花生，这样，就回避了比较直观的价格竞争，容易形成双赢的结局。为了保证商品经营的差异化，阿尔迪凭借自身的实力还与不少厂家建立了联盟关系，后者为其贴牌生产。不少厂家看中阿尔迪强大的购买力，将自己的品牌产品打上其他商标低价卖给阿尔迪，相比之下厂商在市场上的原品牌产品卖得要贵许多。在阿尔迪，类似的贴牌商品不下几十种。

重视人才 鼓励进取

阿尔迪十分重视人力资源的开发。每年学期末，阿尔迪都要到各大学招聘毕业生。经过严格考核和筛选，被录用的人员大多都能得到重用。阿尔迪的用人原则是能力加高薪，为此十分重视员工的职业培训。经过一段时间的业务培训，即使是一般的营业员，他们也都可以一专多能。在德国，企业雇员每年可享受一个多月的带薪假期，轮休时，阿尔迪一般不招聘临时工。营业员不仅要完成本职工作，还要承担度假的同事分管的工作，可见，这些员工若没有较强的业务素质是难以胜任的。公司还十分重视员工队伍的精干和年轻化。所以，与其他零售企业相比，年轻员工在阿尔迪只要努力工作，不仅升迁机会多，而且薪水也要高出10%—20%。工作出色，升任小区经理的即配给公车；升任部主任的，年薪可达到20万马克。由此吸引了大批优秀专业人才，从而增强了企业的凝聚力，保持了职工队伍的稳定。

⑻ 一:分析沃尔玛在德国市场失败的原因 二:帮助沃尔玛在德国重新获得竞争优势

沃尔玛的海外扩张始于14年前，现在其海外业务已经增长到630亿美元，是沃尔玛发展最快的部分。随着日益高涨的油价削弱了美国人的购买力，保持海外业务增长速度对沃尔玛至关重要。

但缺乏规模经营导致沃尔玛竞争不过当地折扣店。例如，沃尔玛在韩国只有16家分店，很多韩国人从未听说过沃尔玛。在首尔这个人口上千万的城市里，沃尔玛只开了一家分店。在德国，阿尔迪集团拥有4100家连锁店，店里出售的食品价格比沃尔玛更便宜，质量也很好。

沃尔玛在德国的另外一个教训是要充分利用本地人进行管理。该公司最初在德国开店的时候都用美国人管理分店，而这些美国主管根本不清楚德国消费者需要什么。举例来说，沃尔玛在店里出售小包装的生肉，但其实德国人喜欢从肉店买肉。在韩国，沃尔玛分店的货架比韩国本地零售店高，给消费者带来很大不便。