Ⅰ 请从德国人的消费习惯分析沃尔玛败走德国的原因
沃尔玛为何不适韩德水土
-------------------------------------------------------------------------
http://news.tom.com 2006年08月08日 08时07分来源:人民网
近日，在入驻德国8年后，美国零售业巨头沃尔玛宣布，将其在德国的85家门店全部出售给德国麦德龙公司。早在今年5月，沃尔玛把其在韩国门店的股份全部转让给韩国的新世界百货公司。
沃尔玛是全世界首屈一指的零售业巨头，其在全球包括中国在内的11个国家共拥有超过5000家商店，2003年的销售额达到了2563亿美元，并且连续两年在美国《财富》杂志全球500强企业中名列前茅。但为何会在韩国、德国市场相继失败呢？
首先，忽略本土化是失败的重要原因。一个零售企业在一个区域或一个国家经营的成功并不能保证这个企业在跨区域或跨国经营的成功。任何一个企业要进入国外市场，“因地制宜”是关键，只有了解当地消费者的消费习惯和当地的文化、政策等相关因素才能始终在零售业立于不败之地。例如，韩国的消费群体大多是“主妇型消费”。根据韩国的出行与消费习惯应该将超市建在居民区的附近，而沃尔玛恰恰反其道而行，采用廉价的选址（通常在市郊），给当地的消费者造成了不便。而同样，德国人也并不喜欢沃尔玛某些经营特点，比如员工必须向顾客微笑等等。诸如此类企图改变消费者喜好的做法，显然不够明智。
其次，竞争激烈，本土企业势力雄厚也导致了沃尔玛的退出。综观韩国与德国的本土零售业企业可以发现，国内的零售业市场基本被本土的企业控制，在国内占有很高的份额。本土的企业在满足顾客需要与自我盈利方面，做得较出色，因为零售业与当地的文化、宗教以及生活方式等息息相关。韩国的易买得不仅本身具备雄厚的实力，而且拥有先进的管理经验和经营能力。而对于近日沃尔玛在德国市场的全线溃败，一位业内人士指出：“沃尔玛未能充分认识到在德国并不能完全依靠价格上的竞争，他们未能为赢得在德国的市场份额而作出任何有效的努力。”
再次，沃尔玛退出韩国、德国两大市场是其自身战略调整的一部分。据资料显示，截至去年底，沃尔玛在全球开设的商店总数超过6600家，总销售额达到3120亿美元。迅速地扩张使沃尔玛得不到预期利润甚至遭受巨额亏损。据悉，在德国，沃尔玛2007财年第二季度他们将遭受10亿美元的经营损失。在这种情况下，采取“区域集中”的战略计划，将主要的海外市场发展重点集中在了中国和中美洲地区是比较正确的。
尽管沃尔玛在部分海外市场受挫，却将战略重点对准中国市场。沃尔玛表示，已经将中国市场锁定为核心市场，并计划开设20家新的门店。沃尔玛撤资韩、德给我们带来的诸多启示，值得中国本土的零售业认真分析和借鉴。
（本报实习生谈贤超）来源：人民网－《国际金融报》
Ⅱ 德国的大型超市、特大型超市都有哪些
德国超市一般都是连锁经营的，Aldi是德国最着名的中型连锁超市，是兄弟俩开的，南北德兄弟俩一人一半，他们是德国首富。Lidl跟Aldi的规模差不多，新鲜蔬菜水果多些，而且经常开在Aldi的不远处，他们都有自己的品牌，就跟国内肯德基和麦当劳一样，另外这种规模的还有Penny，Bonos，Plus都是属于比较廉价生活用品食品的超市，规模更小但是货物也很全还有Edeka和Tengelmann（北边好像也叫Kaisers），这些超市遍布在德国的各个生活区及乡村内，不过Tengelmann因为连续亏损，2010年初该品牌控股集团决定将该品牌彻底退出德国市场了。
下面说说大型超市，主要有Real，Kaufland，北边还有HIT（好像叫这个来着，有点忘记了），每个城市有时候有别的品牌，有些城市还有一种专门针对大型商业客户的麦德龙（Metro）。
还有就是购物中心，不过不是买生活用品的，都是些衣服家用品之类的，Galaria Kaufhof， Karstadt，KaDeWe，Brauniger之类。
希望能帮到你。
Ⅲ 全世界最大的连锁超市叫什么
沃尔玛简介
（Wal-Mart Stores, Inc.）来自美国，是全球最大的公司（以营业额计算），属世界性的连锁企业。沃尔玛主要涉足零售业。根据沃尔玛的财政报告，截止2005年1月31日的公司财政年度，总营业额为2852亿美元，净利润103亿美元，利润率为3.6%。如果把沃尔玛当作一个国家，它的收入在乌克兰与哥伦比亚之间，可以列为世界的第32位。沃尔玛也是世界上雇员最多的企业，全世界共有约170万雇员。同时也是美国、加拿大、墨西哥的雇员最多的企业。它在美国零售业占零售业总收入的8.9%。沃尔玛连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中名列前茅。 2005年遗族中的五人在福布斯（Forbes）杂志的世界富豪榜上也赫赫有名，分列于第10至13位；长子S. Robson Walton第10，次子John Walton（2005年6月27日试飞自制超轻型飞机时坠机丧生）与三子Jim Walton并列第11，女儿Alice Walton与创始办人遗孀Helen Walton居于第13，是世界上最富有的家族。福布斯（Forbes）同时将创始人Sam Walton列入“历史上最有影响20企业家”中，并称许他完善了零售业的方式，对资讯技术以及物流供应链的推崇，该杂志中也写着：如果Sam Walton还活着的话，他的财富会远远超过目前财富第一名的微软董事长William Gates III。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种形式。
该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第二，在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第十七。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第一。
沃尔玛历史年表
1962年 在美国阿肯色州罗杰斯开设第一家沃尔玛商店。
1969年 1969年10月31日沃尔玛百货有限公司成立。
1972年 美国纽约证券交易市场上市。
1983年 在俄克拉荷马州中西部城开设了第一家山姆会员店。
1987年 在美国建立了世界上最大的私营卫星通讯系统。
1988年 在美国密苏里州华盛顿开设了第一家超级市场。
1990年 沃尔玛成为美国最大的零售企业。
1992年 4月5日沃尔玛创始人山姆·沃尔顿逝世。
1993年 沃尔玛国际部成立，波比·马丁出任国际部总裁兼首席执行官
1991年 在墨西哥开设了第一家美国本土以外的商店。
1994年 沃尔玛购买了加拿大的沃柯(Woolco)连锁的122家商店。
1996年 沃尔玛于1996年通过成立合资公司的开工在中国深圳开设第一家商店。
1997年 沃尔玛取代沃尔沃思(Woolworth)成为道琼斯工业平均指数股票。
1997年 沃尔玛成为美国最大的私人雇员公司，在世界范围内有68万雇员。
1997年 沃尔玛的营业额第一次突破了1000亿美元。
1998年 沃尔玛收购21家Wertkauf，进入德国。
1999年 沃尔玛拥有114万雇员，成为世界上最大的私人雇员公司。收购了ASDA集团公司(有229家店)，进入英国。
2002年 沃尔玛成为世界上最大的企业(营业额)。
2003年 沃尔玛在一个黑色星期五创造了一个单日销售纪录，15.2亿美元。
2004年 沃尔玛花1700万美元收购了波多黎各的阿米戈连锁商店。
2005年 增加对日本西友百货的持股至56.56%。出资收购了葡萄牙在巴西Sonae SGPSSA集团的140多家商店。
2006年 取得中美洲零售控股公司的控股权，由此拓展了其在哥斯达黎加、瓜地马拉、萨尔瓦多、洪都拉斯及尼加拉瓜等国的业务。05月，沃尔玛在韩国的16家商店转售予新世界(E-Mart)，撤出韩国市场。07月底，沃尔玛在德国的经营全面失败，将旗下85家超市全数转售予麦德龙(Metro AG)，撤出德国市场。
2007年 02月，取得中国大陆好又多（Trust-Mart）35%股权。
创始人
由美国零售业传奇人物山姆·沃尔顿(Sam Walton)于美国阿肯色州罗杰斯开设第一家商店至今，沃尔玛已发展成为全世界最大的零售业巨头。
统计数据
沃尔玛已在美国及墨西哥、加拿大、德国和中国等九个国家共开设超过5000家购物广场或会员店。
沃尔玛统计数据：
1、美国本土数据
沃尔玛折扣店 1,353
沃尔玛购物广场 1,713
山姆会员商店 552
沃尔玛社区店 85
合计： 3,703
2、美国以外数据
墨西哥 697
波多黎各 54
加拿大 262
阿根廷 11
巴西 149
中国 48
韩国 16
德国 91
英国 283
合计： 1,611
3、员工 数 量
美国 超过126万
国际部 超过40万
合计： 170万
4、配送中心 110个
沃尔玛在德韩
2006年5月22日，沃尔玛在韩国首都首尔宣布，它以8.82亿美元的价格将沃尔玛韩国分公司全部股份转让给韩国的新世界百货公司，从而正式退出韩国市场，承认在韩国经营失利。
2006年7月28日，沃尔玛公司宣布，全线撤出德国市场——将全部85家分店都卖给德国的麦德龙公司。这是继在退出韩国零售业市场以后，又一次从一个国家整体撤退。
沃尔玛在中国
目前在中国大陆的深圳、东莞、汕头、昆明、福州、厦门、武汉、长沙、南昌、大连、沈阳、长春、哈尔滨、济南、青岛、南京、天津、太原、重庆、上海等大中城市开设81家商店（购物广场43家、会员店3家、社区店2家)。
2007年2月27日 — 沃尔玛百货有限公司今天宣布了购买Bounteous Company Ltd. （BCL）公司35%股权的协议，BCL公司在中国运营好又多超市，是一家领先的零售商，在34个城市开设了101家好又多商场。
沃尔玛百货有限公司副董事长麦道克（Michael Duke）说：“通过对好又多的投资，我们有机会扩大在中国这个世界上发展最快的一个零售市场上的业务，这是我们增加在华零售业务规模的重要一步，从而使我们能够更好地做我们所擅长的工作，即为顾客提供不断改进的服务，高品质，创新商品，以及天天平价。”
好又多董事长于曰江说：“随着我们受益于沃尔玛在物流与营运方面的经验，这次合作使好又多的顾客服务更上一个新台阶。同时，也为我们的供应商在中国的发展，以及有可能进入沃尔玛全球供应网络提供了新的机遇。”
好又多现有31,000多名员工，并将继续采用好又多的名称运营，双方公司也将继续新店拓展。在取决于一些条件之后，沃尔玛将会在今后成为控股股东。
企业文化
作为世界上最大的企业沃尔玛有其独特的企业文化，企业文化的基本原则是：尊重个人 服务顾客 追求卓越
Ⅳ 德国首富的超市靠什么打败沃尔玛
2006年7月，沃尔玛宣布全面撤出德国市场，在德经营八年间，累计亏损过亿美元。在德国重创沃尔玛的正是本土的老牌连锁超市阿尔迪。低价，质优，看似是悖论的成功哲学，成了连锁超市阿尔迪的生存秘诀。
模仿阿尔迪主要是三个方面：精挑细选、灌输定位、低成本低价。
1、精挑细选
精挑细选原则一：用心挑选，PK竞赛
精挑细选原则二：打造个性渠道
阿尔迪不是卖商品的超市，而是帮顾客选商品的渠道，要让消费者在超市发现不一样的商品，而不是市场上销售量最高的商品。
精挑细选原则三：优先选择非知名商品
根据精挑细选原则二，我们应该优先选择非知名商品，当某个品类，某top商品和非知名商品性价比相同时，优先选择非知名商品。如果我们大都选择TOP商品，那怎么体现“精挑细选”原则了，如果只按top原则筛选商品是采购员而非买手。
要优先选择非知名商品，前提是能找到性价比高于top商品的非知名商品。top商品一定是性价比最高的商品吗？在很多品类中都未必，top的原因可能是营销好（或起点早）而非性价比最高。
精挑细选原则四：品质之根本，构建印象商品
优先选择非知名商品，但是如果某小类非知名商品性价比不如top商品怎么办，比如很难找到比百事可乐和可口可乐更好的碳酸饮料。
这样的情况就选择top商品，因为我们的核心是为顾客推荐性价比最高的商品，品质价格才是根本。top商品的价格比较敏感，微毛利（零毛利）销售这些商品，顾客会因为印象商品低价，而认可整个超市低价印象。
精挑细选原则五：商品结构合理，满足主流维度
顾客到超市购物，如果找不到所需商品，那么下次就不会光顾，所以商品数量可以少，但商品结构要比较全。并且还要分析每个品类主流口味/规格/包装/型号/价位，以此为参考推荐商品。
Ⅳ 德国里有哪些比较大型的超市
德国超市一般都是连锁经营的，aldi是德国最着名的中型连锁超市，是兄弟俩开的，南北德兄弟俩一人一半，他们是德国首富。lidl跟aldi的规模差不多，新鲜蔬菜水果多些，而且经常开在aldi的不远处，他们都有自己的品牌，就跟国内肯德基和麦当劳一样，另外这种规模的还有penny，bonos，plus都是属于比较廉价生活用品食品的超市，规模更小但是货物也很全还有edeka和tengelmann（北边好像也叫kaisers），这些超市遍布在德国的各个生活区及乡村内，不过tengelmann因为连续亏损，2010年初该品牌控股集团决定将该品牌彻底退出德国市场了。
下面说说大型超市，主要有real，kaufland，北边还有hit（好像叫这个来着，有点忘记了），每个城市有时候有别的品牌，有些城市还有一种专门针对大型商业客户的麦德龙（metro）。
还有就是购物中心，不过不是买生活用品的，都是些衣服家用品之类的，galaria
kaufhof，
karstadt，kadewe，brauniger之类。
希望能帮到你。
Ⅵ 德国的两家超市real，-和netto，哪家比较好呢说的越全面越好，还可以说说他们的营销手段，danke！
不是一个级别
Real是大卖场，五花八门，建立在郊区，房租便宜。类似麦德龙。
Netto是便利店超市，在城市中心社区里，面积小，以食品为主，很少有促销。
两家不直接发生竞争关系
Ⅶ 德国传统实体店现状怎么样也像中国一样大量倒闭吗
德国的传统实体店由于受到电商的影响，也在大量的倒闭。其中不乏百年的品牌，譬如schleker，有1万多家分店，2013年宣布倒闭。因为其经营模式主要是社区便利店形式的日化连锁超市，由于德国汽车的普及（40%，也就是说出去老人和小孩，几乎人人有车，起码是每个家庭都有车），所以人们觉得社区便利店去买日化反而不方便了，不如周末去购物中心去买，那里有吃有喝还有儿童游乐场所，一家人周末娱乐了，也把一周需要要的东西都买回来了。Schlecker为什么进入不了购物中心呢，因为它有1万多家分店，房租，人工都形成了它沉重的包袱，无法转变经营模式，最终以倒闭收场。德国这样的百年超市还有很多，譬如Ihr Platz有100多年的历史，也宣布破产保护，政府出于保护百年品牌的考虑，扶持了40家，2015年增加到80家。不过他们由于德国国内市场疲软，生存困难。德国经济促进局发现中国跨境电商是他们的好机会，成立了中德跨境电商服务中心，帮助这些超市找到中国销售代理商,又想做德国海淘代购的有货源了，不过那些货都是德国认知度很高，但是中国市场完全空白的品牌。
Ⅷ 德国aldl超市打败沃尔玛读后感
是这样的：
2006年7月，沃尔玛宣布全面撤出德国市场，在德经营八年间，累计亏损过亿美元。在德国重创沃尔玛的正是本土的老连锁超市阿尔迪。低价，质优，看似是悖论的成功哲学，成了连锁超市阿尔迪的生存秘诀。
阿尔迪（ALDI）是德国一家以经营食品为主的连锁超市，它的前身是1948年阿尔布莱特兄弟接管其母在德国埃森市郊矿区开办的食品零售店。1962年该店进行了改组，为由阿尔布莱希特家族经营的廉价折扣商店。
目前，阿尔迪的年营业收入超过300亿美元，成为德国最大的食品连锁零售企业。阿尔迪在同业中长期保持竞争优势的重要原因之一是处处精打细算，从而保持较低的营业成本；销售原则是优质低价，所有商品都要以最低价格推向市场；为了做到既物美又价廉、赢得顾客信赖，它坚持以下几个原则：第一，全球采购。哪里的产品有竞争力，就从哪里进货，从原产地国进货，长年大批进货就保证了价廉；其二，由进口商或国外制造商提供质量保证；其三，控制了稳定的货源。
此外，阿尔迪超市还创造自己的低价品，实行“质量走高，价格走低”。在《福布斯》公布的全球富豪排行榜中，阿尔布莱希特兄弟曾以拥有256亿美元资产位居第三，并再次蝉联德国的首富。
超市行业公认的楷模，经常用来讲故事的就那么几个，国内的是胖东来、乐城超市、香江百货、永辉超市，大润发，国外是阿尔迪、好市多、全食、TraderJoe’s。阿尔迪超市仅仅750个单品（部分门店一千多sku），全球8000个门店，近700亿美元销售规模不是一般的牛逼。很多同行都想过在国内模仿阿尔迪模式打造一家牛逼超市，俺也来凑个热闹，在此文中构想如何打造一家阿尔迪式的超市。
牛逼的阿尔迪
阿尔迪的牛逼之处不仅仅是门店多，销售额高。还有很多奇葩的特点，比如全店只有750个单品，不做活动和市调，没有市场部门，没有年度计划，商品价格普遍比市场低30-50%，甚至很多商品比国内价格还低，但阿尔迪纯利率居然高于同行，阿尔迪老板还是德国首富。
阿尔迪定位十分简单：“商品精挑细选、价格最低、性价比最高”。阿尔迪整个体系都为此定位服务，全球采购，严格检查，一流品质，买断经营，深入供应链，90%自有品，每个门店所售商品不超过750种，不做任何活动和市调，尽量最低价格采购，最低成本经营，合理利润最低售价。
阿尔迪门店多在500-800平米，门店只有5个营业员，营业员都是多面手，很多商品直接放在地上，不会精心摆放商品，货架很少，收银台不能刷卡，不提供免费购物车和购物袋，阿尔迪没有年度规划，规定不接受任何采访，因为阿尔迪认为还不如用这些时间整理商品。
阿尔迪认为市场上的商品太多无效成本。比如可乐价格3元，包含生产成本05元、包装成本05元、广告成本1元、物流成本05元、渠道成本1元、利润05元。如果是自有品可乐，那么就能把价格降到2元，仍然有一样多的利润。
总之阿尔迪为了做到“商品精挑细选，价格最低，性价比最高”，把商品SKU数量降到最低，把采购价降到最低，把经营成本降到最低，保持一流品质，简单的理念做到极致，于是成就伟大事业。
模仿阿尔迪的核心
阿尔迪成功的核心是只关注提高商品品质和降低售价，整个体系和所有行为都围绕这两点构建，舍去一切不相关的其它元素，阿尔迪坚持这一理念甚至到了固执的地步，很长一段时间内阿尔迪门店没有收银机（商品少，人工记住商品价格），完全依靠人工收银，现在还坚持不能刷卡支付。
目前国内的超市基本都要收取供应商通道费，采购员关注通道费多过关注商品性价比，造成优质低价商品不能摆上货架。超市处于粗狂发展快速开店时期时，收取通道费能更快占领地盘，但目前超市已经饱和，需要精耕细作，采购员要变成买手，学习阿尔迪是国内超市突围困境的办法之一。
要在国内模仿阿尔迪，应该模仿阿尔迪的核心：1、商品精挑细选。2、最低成本经营。3、最低价格销售。“精挑细选”和“低成本经营”只要用心就能做到，但最低价格需要低进价支持，而低进价需要销售规模为基础。德国阿尔迪“精选低价定位“已经深入人心，要在国内模仿阿尔迪，不仅要真正做到精选+低价，还要向消费者灌输“精选低价”定位，只有消费者认可，项目才能真正成功并且形成壁垒。
根据上文核心点分析，模仿阿尔迪主要是三个方面：精挑细选、灌输定位、低成本低价。
精挑细选
精挑细选原则一：用心挑选PK竞赛
每个商品都要决策者自己使用，自己品尝，用心选出好商品，可由高管组成体验团把控商品质量。可引入PK机制，同一个品类由两组团队选品，给予资源支持，在选品会上PK盲测，用竞争机制选出好商品。
顾客没有精力和能力选品，不知道哪些商品性价比最高，于是只能购买top商品，买手的责任是用自身专业度选出最好的商品推荐给顾客，而不是和大卖场一样给出多种商品让顾客自己判断选择。
为品类画圈，说出品类特点，比如花生有哪些产地，几种
Ⅸ 同样是德国着名的连锁超市，ALDI和LIDL有什么不同
俩不同超市怎么比，还有若干Penny Normal Netto大的还有Rewe Kaufland Real……
Aldi东西相对而言也没怎么便宜，东西种类稍微少点，而且感觉超市自家产品质量有点低……
Lidl的米，用的袋子，相对其他家超市不大好开，粘的有点紧了。
Netto的水果不新鲜，发霉的经常见到。
Penny种类少，海产品多点，价格一般偏贵。
Rewe的肉贵，相对其他两家大超市小，但是相对于普通超市大。
Kaufland基本上能卖的都在卖
Real也是大型超市，自产Tip价格确实便宜。
Ⅹ 有谁知道德国的DIY超市
我们知道的德国DIY超市排名，资料不全，希望知道的人能交流一下
OBI--德国第一 在香港有采购处
PRACTKOR-德国第二 通过MGB采购
HAGEBAU--德国第三
BAUHAUS --德国第4/5 在德国有150多家店，在香港有采购处
MAX BRAH--德国第8/9 2006年被PRACTKOR收购