德国高铁一年亏多少

① 德国联邦铁路公司的物流战略

有着150多年历史的德国铁路公司是德国政府的国有企业。1994年，当东西德合并之后，德国铁路开始从联邦政府中逐渐脱离出来，开始私有化改革。由于政府的不断干涉，企业内部意见不一，以及各处各样的历史原因，德国铁路的私有化道路走得并不顺畅，现在仍处于改革的最后阶段。
按照最早期的构想，德国铁路的上市时间原定为2005年。同国的德国邮政在私有化改革十年后就实现了上市，但德国铁路由于连续几年的亏损和高额债务，让上市计划一拖再拖，最终成为泡影。
对于德国铁路来说，其客运业务的发展严重阻碍了它的改革进程。德国客运市场已连续四年萎缩，而且随着越来越多廉价航空公司的出现，德国铁路在长途客运方面的市场分额也在不断减少，这也是德国铁路连续三年总亏损超过8亿欧元的关键原因（2001年亏损2.04亿、2002年4.54亿、2003年1.72 亿）。另外，作为国有企业，德国铁路的改革过程也受到政府的干涉，要完全脱离政府存在很大的困难。
当客运业务不断受挫，德国铁路把目光投向了物流市场。2003年10月，德国邮政收购了德国物流巨头施廷内斯（Stinnes），并把原来旗下的货运公司（DB Cargo）整合到施廷内斯中。施廷内斯使德国铁路的货运量增加，在2003年就贡献了2.88亿的营业收入，大大弥补了德国铁路的损失，及时扭转了德国铁路的亏损趋势。
在此次收购伯灵顿事件以前，很多人对德国铁路都知之甚少，因为其物流业务都是通过辛克物流（Schenker）（也被称为“全球货运“）进行的。辛克物流是世界知名的国际货代企业和第三方物流公司，在去年全球第三方物流收益榜上高居第二，其业务范围涵盖货代、物流整合服务、供应链管理方案，甚至奥运、展会等特殊的物流服务。更因其多次承接奥运物流而扬名国际物流界。
德国铁路与辛克物流之间渊源颇深。有着130年历史的辛克起源于奥地利维也纳，1928年把总部搬到德国首都柏林，1931年被德国铁路收购，直到1991 年。在这60年里，辛克依靠德国铁路的支持和帮助，从一个立足欧洲的运输公司，发展成全球领先的物流巨头。1991年，由于业务的调整，德国铁路把辛克出售给了施廷内斯。12年后，德国铁路又把整个施廷内斯买回来了。德国铁路公司高管哈特默特·梅登称：“自从出售辛克以后，我们感到相当后悔，一直想把它买回来，现在我们终于实现了。“
在收购施廷内斯后，德国铁路把所有的物流业务都整合到施廷内斯之下，当然也包括辛克。现在，施廷内斯已成为欧洲第一的铁路运输和陆上交通公司，国际海运排名第三，国际空运排名第五，国际展会物流更是高居第一。施廷内斯旗下的业务主要分为四大块：辛克、货运物流部（Freight Logistics）、联合运输部（Intermodal）和铁路运输部（Railion）。辛克的业务量占施廷内斯总营业额超过50%。
辛克内部又划分为四大部门，主营普货定时运送和特殊货物流通的喷气货运（SCHENKERjetcargo）部门，负责与航空产业对接的物流设计和服务的航空系统（SCHENKER aeroparts systems）部门，为船主、船公司和造船商提供专门的服务的海运（SCHENKERmarine）部门，还有新开发的喷气快递（SCHENKERjetxpress业务部门，进行门到门的快递配送。辛克还是国际奥委会的指定货代商。据统计，雅典奥运会期间，辛克为奥运处理的空运货物超过2000吨、海运集装箱1000个、欧洲各地往来的满载货车1000辆。
至于货运物流部，主要经营大体积货品物流，如矿藏、化学肥料等，而联合运输则以合并交通运输为主要业务。另外值得一提的是铁路运输部（Railion），它前身是德国铁路的货运部（DB Cargo），在荷兰和丹麦都有分部，是欧洲最大的铁路运输公司，在海空联运上的发展也相当不错。

② 半年亏955亿，高铁年年亏钱，为什么还要年年修

如果要问中国有哪些领先于全世界的科学技术，很多人会想到盾构机，5G，两弹一星等等科学技术。

说白了就是铁道的相关部门在亏钱，却让其他相关产业和城市获得更大的收益。从综合的角度来看，修建高铁长期来看是一件好事。

高铁技术的出口

当欧美国家看到中国修建高铁带来了如此多的好处之后，他们也开始纷纷效法中国，可是当他们开始计划建造高铁时才发现，他们的高铁技术远远落后于中国，想要修建高铁，只能靠进口中国的高铁技术。也就是说，高铁技术的发展，还能进一步提升中国高铁技术的出口，中国已经逐渐成为全球高铁技术的主要出口国。

③ 高铁建设每公里的造价成本是多少要多少年才能收回成本

我国高铁造答余虚价较低，过半高铁每公里造价不超过1亿元人民币，可以看作一般高铁毁姿造价在一亿/公里左右，国际上一般高铁都在每公里3亿元以上，造价要远高于我国。
关于高铁成本回收的问题没有统一的说法，有人认为高铁建成数年即可回收成本，也有人认为高铁根本不清燃能回收成本，都是亏钱的。比较合理的一个说法是高铁建成之后几十年可以回收成本，比如“京广高铁”建设花费了4000亿，建成之后15年可以回收成本。

④ 当今世界有哪些高速铁路模式各有什么特点

1、日本新干线模式：

全部修建新线，旅客列车专用；

2、法国TGV模式：

部分修建新线，部分旧线改造，旅客列车专用；

3、德国ICE模式：

以旧线改造为主，建设部分新线，旅客列车及货物列车混用；

4、英国APT模式：

不修建新线，也不对旧有线进行大量改造，主要靠采用摆式车体运行。

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高速铁路特点

1、高速铁路非常平顺，以保证行车安全和舒适性，高速铁路都是无缝钢轨，而且时速300公里以上的高速铁路采用的是无砟轨道，就是没有石子的整体式道床来保证平顺性。

2、高速铁路的弯道少，弯道半径大，道岔都是可动心高速道岔。

3、大量采用高架桥梁和隧道。来保证平顺性和缩短距离。

4、高速铁路的接触网，就是火车顶上的电线的悬挂方式也与普通铁路不同，来保证高速动车组的接触稳定和耐久性。

5、高速铁路的信号控制系统比普通铁路高级，因为发车密度大，车速快，安全性一定要高。

⑤ 德国联邦铁路公司的铁路改革

1、改革的背景?
联邦德国和世界各国一样，汽车产业以及水上运输、空中运输也快速发展，使铁路在运输市场的主导地位迅速衰退。1950-1990年间，铁路货物运输所占的市场份额从60%下滑到29%；在客运方面，市场份额由36%下降到6%。这导致了原本一个利润丰厚的企业变成了赤字越来越大的国有公司。德国铁路的债务从1970年的139亿马克增加到1990年的470亿马克。联邦运输部预测德国铁路的债务和赤字会越集越高，到1996年可能增加到800多亿马克。但是，德国铁路作为一家国营企业，过于庞大，垄断经营，且铁路机构又是一个政府组织，受到为公众服务和预算法的双重制约。
德国铁路应该像政府机构一样运行，但又要像企业一样运行，要自负盈亏，同时还必须产生良好的投资回报。为改变这种不利的局面，德国铁路改革开始进行了第17次的尝试。
2、改革的目的
德国铁路改革的目的是使它能够在市场经济的竞争中，摆脱亏损的困境，成为独立的以赢利为目的的服务性企业。具体目标包括：德国均通过股份制的形式使国有控股的铁路企业的私有化程度不断加大，这样，可以减轻国家财政对铁路企业的负担；分解职能，开放市场，为铁路和其它运输部门开展合作和竞争创造公平的条件；面对日益激烈的市场竞争局面，筹资能力将成为增加企业竞争能力的重要方面，通过改革，实行股份制经营能够增强铁路企业的筹资能力。
3、改革的进程?
德国铁路的整个改革步骤按10年计划实施，分两阶段共四步进行。
第一阶段：德国铁路有限公司在五年的时间内为第二阶段进行结构改革、建立法定公司的任务做准备工作。这一阶段分三步走：
*第一步，从1994年1月开始，将原东德国铁与西德联邦铁路合并，组成联邦铁路资产局。这是一种过渡形式。在这一阶段上企业的国家垄断性质、运作方式没有根本改变，只是逐渐改变结构和经营方式，主要在减少雇员的数量和改善经营管理能力方面下些功夫；同时，通过培训使雇员开始适应新的公司目标，共72000名铁路工人参加了培训。当时的新闻媒体报道说，这是欧洲经济史最庞大的培训活动。
*第二步，根据基本法第87章和联邦法，成立德国铁路股份公司及相应的铁路联邦管理局，仍然保留联邦铁路资产局从事企业经营，裁决和行政管理。为了达到铁路改革目标，增加了铁路的运量，还通过了一个包括100多项内容的工作计划使经营常规得以改进，公司的效率得到了提高。
*第三步，根据德国铁路有限公司基本章程的规定，组建了四个分公司，即：路轨基础设施分公司（包括：转运站、铁路网建设），短途旅客服务公司，长途旅客服务公司和货运公司。按照法律规定最迟到1999年，德国铁路股份公司分为4个子公司的改革必须完成，由于债务问题，在这一阶段，铁路股份公司仍由国家独资控股。?
第二阶段，即是德国铁路改革的第四步，其主要任务是第一阶段为之准备的结构改革。结构改革主要按照公司法通过分离的方法进行。德国铁路公司按照公司法的要求组建成在一个控股公司管理下的多层次的集团公司。德国铁路股份有限公司是这个集团公司的母公司。这个公司和从这个公司分离出去的股份有限公司，以及关系更远一些的联营公司和持有该公司的间接股权有权直接参与的其他公司。这个集团公司被分成集团公司的管理部门和五个分公司，每个分公司都有权以股份有限公司的身份独立经营各自的业务。这五个公司同时还分别是指定给它们的联营公司和参与公司的管理公司。按照计划，1999年以后，德国国铁路股份公司依法解散，解除国有控股，五个公司独立运作、自主经营。?
4、改革的效果?
改革给德国的铁路注入生机，德国的铁路正朝健康发展的方向发展。在德国铁路改革的第一个五年，铁路企业取得了较好的成绩。铁路的运输量1993年-1998年增长了10.7%，被运输的人数增加了18%；客运量从1993年的1.428亿增加到1998年的1.599亿，增长了12.0%；货运量从1993年的63.791亿吨增加到1998年73.273亿吨，货运量增加了14.9%；1998年的营业额是30.188亿马克，比1993年的 27.285亿马克增长了10.6%；1999年德国铁路全年铁路的营业额是300亿马克，比1998年增加了1.4%。由于价格问题，劳动生产率提高了 113%。整体上，德国铁路通过改革改善了企业的亏损状态，改革前制定的目标，即是希望通过10年的改革，减轻国家100亿马克的负担，目前已经达到了，而且比预期的还要好。? 1、循序渐进，分阶段实施德国铁路改革都采取了一种渐进的方式
按照德国铁路系统自己的说法，德国铁路从1949-1990年期间，先后进行过16次改革尝试，这些尝试都没有能换救铁路迫在眉捷的死亡。现在到了非采取极端措施不可的时候了。第17次铁路改革制定了一个十年计划，按两个阶段四个步骤。这一改革过程明确告诉我们，德国铁路改革采取了稳妥的渐进式改革策略。在东、西德铁路合并以后，联邦政府拥有了对国家铁路的控股权，这种所有权是通过铁路资产局管理实现的。随后逐渐将政府职能和企业职能严格分开，组建了联邦铁路管理局和德国铁路股份公司。再后对铁路股份公司内部进行配套改革，使其成立一个真正的按公司法运作的独立企业。政企分离、路轨与运输分离，并进一步将运输服务职能分离使其专业化，这是德国铁路市场开放的基础工程。
2、政府、企业职能严格分离?
德国铁路政企分离是渐进的。东西德铁路合并以后组成了联邦铁路资产局。其后根据德国基本法和联邦法，将联邦资产局管理职能和商业部门进行分离，从联邦铁路资产局分出来的企业经营部分组成了德国铁路服务公司，仍然保留联邦铁路资产局，并将其公共管理职能再次分权成立了联邦铁路管理局。?
联邦铁管理局作为铁路系统的最高行政机构，其主要职责范围包括：
（1）铁路的技术及财务监管；
（2）发放企业经营许可证；
（3）按照法规履行裁决和监管权；
（4）签署有关企业轨道建设和融资方面的协议；
（5）提出并制定轨道建设计划；
（6）裁决铁路基本设施建设的议案。据介绍，近几年来，联邦铁路管理局没有多大变化，不过它增加了一个极其重要的职能，即保证铁路市场的竞争性。他们认为垄断者的权力往往比市场权力更大，要使铁路市场保持竞争性，政府就必须干预，不让原有垄断者有过大的统治力。?
联邦铁路资产局作为留守机构，它的主要任务是：非铁路不动产的管理和使用；债务的管理和清偿；法定人员（公务员）的待遇和管理；保持并扩大企业的社会性设施。在最近几年的改革发展中，联邦铁路资产局对改革的最大作用或贡献在于分离并托管了铁路公司的债务，其内部还专门成立了一个联邦债务局，用政府税收清偿和处理德国铁路的旧债务。 ?
3、网运分离与服务职能分权及专业化发展?
网运分离是欧盟基础领域改革的重要模式。路权国有并且把铁路网络独立出来，实现国家建设、维修、控制和管理，把路轨使用权及其运输服务权一律下放，使其市场化。在此基础上，进一步分解职能，使铁路运输服务专业化。通过运输服务的分权以及运输企业私有化和运输市场的自由化，实现了铁路运输市场的竞争，从而激发了铁路企业的活力。
这是德国铁路改革能够取得初步成功最根本的经验。?
德国铁路第二阶段的结构改革，是按照公司法通过职能分离的方式进行的。此后，于1999年1月1日起，德国铁路集团公司被分解成集团公司的管理部门和五个分公司，这五家分公司都以DB开头，DB是这个集团公司的标准名称，这五家公司如下：（DB REISE &L Touristic AG）长途运输公司、(DB Regio AG)短途/地方运输、(DB Cargo AG)货物运输、(DB Nets AG)铁路基础设施、(DB Station & Fervice AG)长旅客车站。这五家公司由集团公司100%的控股，但五家分公司都有权以股份有限公司的身份独立经营各自的业务，在五家分公司下已组建了200个左右的子公司。
集团公司、五家公司与200多个子公司的关系：?
德国铁路集团公司通过一个强有力的控股管理机构使行相互制约的管理形式。控股和分权作为公司联盟的一项完整制度可以确保铁路行业的壮大。上述结构的优势在于：促进跨所有制、跨行业的创新；通过路轨设施与运输操作分离和并行实现最佳成就；把市场划分给网络施加压力从而减少成本；确保整个制度的有效性，同时兼顾安全、高效；通过分权决策使铁路行业具有灵活性并实现明确的市场定位；通过明晰高业责任增加透明度来提高效益。
2000年6月，集团公司系统刚刚完成其内部的配套改革。内部改革是围绕提高竞争力的一系列计划，包括：人员培训，建立以顾客需求为导向的经营方针，建立紧凑的决策机构，提高生产率，开发新产品，增加服务和成本的透明度，建立成本中心或成本单位会计制度；信息系统的建设等等。其中最关键的是集团公司内部的治理结构和决策机制。其中，董事会共有9个董事。5个分公司的董事长是集团公司董事会的董事，这五个董事被他们称为最重要的董事，另外一个董事来自原国家铁路，是技术方面的负责人，其它2个董事均来自企业界的经理和总裁。这种结构意味着董事会每做出的一个决定都会对整个集团公司产生影响。董事会下设立监事会，监事会是一个独立机构，有20名成员，资方和雇员各占一半。他们一般都是财政和经济方面的专家，其中有4位政治方面的人物，包括2个国务秘书，财政部和交通部各1人（相当于副部长），在20票中国家有4票的权力，票数相等时，由监事会主席裁决。
监事会主席是集团公司董事长兼任的。这种治理结构能够使DB既有分散经营的优势，又有统一管理的长处。?
德国铁路公司集团集中控股和按职能分权的治理格局另一个突出的特点是分公司与联营公司和参与公司的分离和有机组合。前述的五家分公司除了自身的运营之外，它们同时又被指定为同行业、同服务职能的联营公司和参与公司的管理公司。在1999年中期，德国铁路股份有限公司由199家联营公司组成，参与公司的数目达到375家，其中160家是直接参与，215家是间接股东。在这个总数中80家参与公司隶属于德国铁路股份公司（57家为直接参与，23家为间接参与），295家隶属于那五家分公司（103家为直接参与，192家为间接参与）。这些隶属公司的商业目标决定这些联营公司和参与公司将由哪一家公司（管理公司）管理。如果某家附属公司的业务与任何一家管理公司都没有关系或者与数家公司都有关系，那么这家附属公司就由德国铁路股份有限公司直接管理。管理公司的董事会对附属于自己管理的公司主要责任是：
（1）对联营公司制定经营战略；
（2）为有竞争力的服务和产品巩固已有的市场优势开发新的有前途的市场；
（3）在提供服务的过程中保证质量和盈利；
（4）对投资进行规划和控制。
4、反垄断与开放市场
德国基本法规定：允许德意志联邦共和国出售DBNets AG的股份份额不得超过全部股份的49%。德国1997年12月17日通过的铁路基础设施使用法也有同样的约束。从原则上讲，国有的股份资本向外界开放的程度取决于各个分公司和集团公司整体的未来发展情况，可供选择的上市方式很多，但整个集团公司上市只有法律改变之后，才可能实施。同时，股份公司必须有三年盈利记录才可上市。
但目前在欧洲，有关铁路市场开放的讨论还没有结束，讨论只是提出各种各样的建议，比如建议修改铁路部门收取道路使用费和火车线路分配过程方面的欧盟指令，还没有产生新的法律，这可能是铁路市场竞争不如电信业的重要原因。但是，人们仍然希望铁路改革和欧盟91/440号指令开始的改革势头会毫不妥协的继续下去，实现改革的重要目标--为铁路和其他运输部门开展合作和竞争创造公平的条件。?
较大的政治壁垒和强烈的改革愿望纠合在一起，于是，铁路市场开放走过了一条迂回的道路--反垄断并将行业内部职能严格分离，从而在不同的职能企业之间形成初步的市场竞争。

⑥ 求，德国高速铁路的发展史和技术特点

德国高速铁路〔ICE)自1991年6月通车以来,以其高速、舒适、方便吸引了越来越多的乘客,与传统铁路运输连年亏损正好相反,高速铁路的盈利正逐年增多。到今年夏季,将有60列ICE列车在三条高速铁路上以每小时一列的间隔运行。