德国妹子如何与机器高效作业

1. 为什么我国不引进德国机械化清理河道这种先进设备

为什么我国不引进德国机械化清理河道这种先进设备？

• 德国的地理环境和我们国家也不一样。德国的农业人口少，用机械化范围很广泛，我国幅员辽阔，而且河流多。如果大范围使用机械作业，不是特别现实。还会浪费清理成本，劳民伤财等现象。

• 在通过安装在车上的管子喷洒至周边的农田上，这时候你会看见绿油油的农田，像是喷洒了黑色的油漆。变得一片漆黑。可能有些人对于这种行为非常的不解，其实淤泥中存在许多微生物的粪便和尸体。是很好的一种天然肥料，用来浇灌农田，有利于农作物生长，可谓是一举两得

2. 追德国妹子是怎样的一番体验

和中国妹子一样，德国妹子也是多种多样，有开朗的，也有内向的，有女神也有女屌丝，体验都会不同吧。

德国人还是很专一的。今天去参加婚礼的新郎和新娘，双方异地恋了三年，最后还是走到了一起。德国人都是很浪漫的，男人，女人都是一样，尤其是女人，对生活质量要求还是很高的，能在一起的德国情侣肯定是幸福的。

3. 纳米机器人驱动技术有望实现分子工厂高效作业吗

通过施加电场，首次成功实现电控纳米机器人，新的驱动技术比以前的方法快10万倍。新驱动技术的原理：DNA分子带有负电荷，通过施加电场，生物分子就可以移动。

4. 德国工厂发生“机器人杀人案”是怎么回事

怎么可能机器杀人？所谓的杀人一定有主观动机和致命后果。那么这起机器杀人的动机是什么呢？

原文报道是这样的：

据印度时报20 15年7月2日报道，德国汽车制造商大众二日称，该公司位于德国的一家工厂内，一个机器人杀死了一名外包工。发言人说初步判断是人为操作失误，造成不是机器的问题。在正常的情况下，机器只能在工厂一定范围内工作，负责抓取和操纵一些汽车零件。

好的，我们清楚了事件的大致原因。那么还有一些细节，就是这个机器人被放在安全笼中，而证明不幸遇难的工作人员恰好在笼子中对其进行调试。

那么这说明了几点呢？

但是在使用和维修机器人时，一定要注意程序和安全。就像维修家用电器一样的，首先要断掉其能源。

5. 如何有效去甲醛德国诺赫除醛机器人真的管用吗

个人感觉有用处。当时还以为和空气净化器一样，但其实看参数和配置是有很大差别的。空净器对甲醛只能吸附，一般针对细菌、粉尘；除醛机器人是持续分解甲醛的，使用测试后的甲醛浓度一直在标准以内。
甲醛的释放有个特点，温度每升高10度，释放量几乎成倍增加。趁着暑期甲醛释放大增，还是请专业的除甲醛公司来彻底治理一次，以绝后患。
但是！以我经验提醒你们，那些说一次除醛多少年达标的，都是骗人的！！一般过了一个多月，还是超标了。个人认为除醛还是需要每天进行的。

6. 纳米机器人驱动技术如何实现分子工厂高效作业

通过施加电场，首次成功实现电控纳米机器人，新的驱动技术比以前的方法快10万倍。新驱动技术的原理：DNA分子带有负电荷，通过施加电场，生物分子就可以移动。

在这项富有创意的研究中，慕尼黑工大还与慕尼黑大学开展合作，后者用着色分子对纳米机器人手臂尖端进行了标注，这样通过荧光显微镜可以跟踪其运动。研究人员利用计算机控制来改变电场方向，调整手臂的方向并设定运动过程。西麦尔表示，电子控制可使纳米机器人以毫秒间隔进行运动，比以前的生化驱动器快10万倍。

新的控制技术不仅适合来回移动着色纳米颗粒，微型机器人手臂还可以对分子施力，这种相互作用可用于诸如医学诊断和药物开发。西麦尔强调：“由于纳米机器人体积小且价格低廉，数百万个纳米机器人可同时工作，就像在流水线上一样，逐步发现化学试剂中的特定物质或合成复杂分子。”

7. 如何通过管理降低人工成本，提高员工收入

从日本、德国等制造业强国的经验来看，中国企业还存在着很大的管理提升的空间。有资料显示：通过精益管理的实施有可能实现人均生产效率提升30%，质量不良率下降50%，库存减少50%。

人工成本改善的空间
随着我国长期劳动力低报酬时代的结束，许多企业特别是代工企业已经感受到了劳动力成本提高带来的竞争压力。这对工人是利好，对企业而言则迫使其提高劳动效率。从企业长期发展的角度来看，若想实现工资的长期增长，最好的选择是提高员工的生产效率，让员工在同样的时间里产出更多的价值。
在生产现场，我们常常看到工人们在不停地忙乎，工人的确在做事，但他们真在创造价值吗？
我们把工人直接在产品上加工的动作，称之为增值动作，但是生产过程还有很多非增值的动作，比如：搬运物料、调试机器、换型、等料、重复作业（返工）等等。仔细研究工人的每个动作，都值得问一问：这个动作有意义吗？能让产品产生变化吗？有没有更好的方式和方法呢？工人的每小时，产出为什么波动很大呢？
借助动作分析、工作抽样、每小时产量跟踪等方法，我们会发现，很多情况下，工人们的增值率会超过50%。纯装配行业中好的企业会达到60%-70%。这个数据告诉我们，生产效率的改善有很大的提升空间，极端的状态下甚至会有80%-90%的改善空间。
这正是我们讨论的精益生产为什么能做到在员工收入增长情况下，降低人工成本的奥妙。
作业优化提升效率空间
为了提高工人的劳动效率，即提高增值动作的比例，有很多方法可以参考。
产品线的平衡
一个线体或一条产品线上几个人的作业速度往往不同，整条线的产能取决于最慢的那道工序。这就造成了其他作业人员等待的浪费。画一张生产线平衡表就能很清楚地分析出平衡率。从表1可以看出整条线的产出是由最慢的第11道工序（耗时18秒）决定的。
若用公式CT/(MaxCTxn)(n:工序数；CT：作业时间；MaxCT：最长工序作业时间)乘以100等于72%，这个数值告诉我们，这条线每产出一个产品，28%的员工时间是浪费的。
若这些工序不是排成连续的线体，而是分开在不同工位，这个分析也很有意义，它能告诉你整体的产能是多少，对于工序快的工位，要安排他们做额外的工作。
合理分配作业内容
如果生产速度不平衡，就要思考员工以什么速度来生产。这时，首先要知道的是节拍时间。节拍时间是客户需要一件物品时所需要的实际时间。在上述案例中，节拍时间是11秒，即客户每11秒需要一个产品。
有了节拍时间，就可以合理分配作业内容。将每个员工作业动作分为增值和非增值两类，非增值动作又可分为三类：A类行为是立即可以排除并不会产生任何障碍的动作；B类行为是作业上不需要，但需要对作业进行分析之后排除的动作；C类行为是在当前条件下存在的不可避免的动作，这些动作没有价值，但是却是必须的，需要通过改善才能排除。通过消除、合并、重排、简化的方式进行优化和重排这三类动作，最终实现整体效率的提升。
表2是针对上述生产线重排后的生产线平衡表，平衡率从72%提高到了82%。比较完美的线体，线平衡能达到90%以上。
合理设计生产布局
生产布局包括三个层次：工作台的布局、线体的布局和整个生产车间的布局。
工作台的布局直接影响到作业员的作业时间。设计工作台要考虑的因素很多，大多数时候都主张站立作业。站立作业，手臂的活动比较自如，尤其是横向活动方便，避免扭腰。当需要灵活调整人数和作业内容时，只有站立作业才能做到调配自如。当一个人需要做两个以上工序时，也只有站立作业才能实现。坐着作业只有在产品本身不会变化，产品尺寸小，作业内容少时才适用。
工作台面的设计也很重要，我们通常参照图1。
对于线体的布局来说，U型最好，因为它能灵活调配作业员的数量，能有效地控制产品的进出，有利于作业员之间的沟通，有利于物料的供应，等等。
对于整个车间的布局按产品工序流的原则，传统上是按功能布局。比如一个机加工车间，车床是在一起的，铣床也是在一起的，刨订和磨订又是在另外独立的区域，而不管一个产品要经过车、铣、刨、磨等工序。这样的车间布局有利于管理，但不利于作业。我们要按生产流程来布局。
低成本自动化
如果劳动力市场工资上涨，则减少人的劳动量、依靠设备（资本）进行生产更合算。但是自动化不是一味追求高性能和高科技的设备，而是要实现低成本的自动化。
某法国企业在广东惠州、东莞各有一家工厂。惠州厂以作业改善为中心，装配线在产量相同的情况下由10个人减少到6个人。东莞厂以自动化为中心，引进了大量自动化的生产设备，作业员很少，一条生产线上仅两三个人。惠州厂和东莞厂相比较，惠州的员工数多了两倍，但是从财务指标上来看，惠州的指标却好很多，主要不同是管理费用低得多。东莞厂设备的相关成本是惠州工厂的一倍以上。
我们建议设计自动化设备时，投资回报率以一年为标准。而且，自动化也是一个渐进的过程，我们可以根据自动化的级别一步一步地来，最好是从每年改善的收益中拿出一部分资金进行自动化的投资，这样就不会对企业造成额外的负担了。
常用的自动化的级别参见表3。
传送带的使用
流动化生产的效率最高，这是不容置疑的，但是流动化生产并不就是要传送带式的流水线。日本二十年前精益浪潮兴起时，纷纷把传送带拆除，但我国的企业普遍还是喜欢传送带。传送带有一定的好处，最大的好处是方便生产管理和控制。但是传送带也有很多弊端：
增加从传送带拿和放的浪费；
会产生孤岛作业，作业员之间距离远；
由于工位之间界线分明，容易造成作业不平衡；
传送带上会造成很多在制品堆积；
应用传送带，相应的生产面积也要增加；
不能看清工位之间的生产状态，是太快还是太慢。
若产品比较重，体积比较大等必须采用传送带时，可按以下原则设置传送带。
按节拍时间设置传送带速度；
在传送带上作定位标记；
定义清晰的作业范围边界 （作业范围须在节拍时间内）；
采用双节点控制；
组装的产品或者治具需在作业范围区域内 （作业顺序，标准在制品库存）；
尽量借用重力运动，而不要使用电机。
间接工作效率化
在生产现场除了有操作工外，还会见到很多辅助人员，比较多的是物流人员和质检人员。
物流人员的优化
物流人员的作业由于作业内容和场所不固定，效率往往不被人注意。物流人员常常仅有30%-40%的工作效率，其它时间都在等待。主要原因是生产不稳定，不能预见作业员何时缺料，何时完工，只能在旁边等，等有需要时才上去工作。所以提高物流人员工作效率的先决条件是提高生产的稳定性。当生产速度达到一定的稳定性后，就可对每个物料做PFEP（每个物料的供应计划）来提高物流的效率了。
这里的关健点是每箱物料的生产消耗速度要一致或成比例关系，这样就可实现定间隔、定频率的小火车式的物料供应方式。做到这点，就会大大提高物料供应的效率，优化物流人员的数量。不单是物流人员的效率能提高，生产线缺料的损失同样也会地减少。
此外，车间布局会影响物流人员的效率，在设计车间布局时应充分考虑到物流路线。
质检人员的优化
质检人员在生产现场也是大量出现的。有的企业质检人员占生产现场直线人员的比率高达30%以上。其实，质检人员越少越好。道理很简单，质量是做出来的，不是检出来的。作业设计、布局设计、工装夹具的设计都要考虑到防错，如何防止不良产生，如何防止不良流出，如何进行全数检查，都要通过防错来减少质检人员的需要，一个好的企业这个比例应在5%以下。
工装夹具的优化
手是最昂贵的夹具，要尽量避免手（大部分是单只手夹持，一只手作业）的夹持动作，改由工装夹具来完成。
工装夹具的设计要注意夹紧或张开的动作，尤其是产品加工完后张开动作，不应要人去操作，可采用感应器控制。这样的话就可以做到人机分离，当作业员把产品放上工装夹具上后，他就可以去做其它的工作，或操作其它的机器，减少人等机器的浪费。
生产管理高效率
生产现场管理很繁琐。一个管理得好的企业，应该是一个枯燥无味的地方，因为任何事情都是按部就班，没有变化，但现实不可能做到这一点。我们常见的现象就是生产管理者整天焦头烂额地处理各种各样的问题，生产现场随时随地都可能出现各种状况，一会儿缺料，一会儿停机，一会儿质量不良剧增，物料转运人员也是在整个车间乱跑。这些都是生产管理工作没做好的表现。
标准化作业
生产管理首先要有一定的稳定性，这样管理者才不会成为救火队员。标准化作业是生产管理稳定性的基础。
前面讲的各种优化方法是标准化作业的开始，当方式和方法确定好了之后，就要形成相应的文件，开展相应的培训。这时候要通过JI（工作指导）“三教四练”的方式让员工真正掌握作业的内容和技巧。
很多企业没有标准化的概念，认为不同员工做同一件事有很大差异是必然的，甚至有些企业不同员工的产量差别高达50%。也有很多企业把标准化理解为就是做出一些标准化的文件，让员工去执行。这是很大的误解。标准化作业是优化设计、培训，执行、检查和再优化的不断循环的过程，要让一线员工遵守标准化作业是管理者的职责，除了进行一系列的培训之外，还要现场实时跟踪，对发生的不遵守标准的情况随时进行纠正。各级管理人员都要有相应的措施去保证标准化作业的正确执行。包括管理者本身的工作也要标准化，让管理工作有章可循，不会因人而异。
每小时的产量跟踪
当生产现场有了一定稳定性，管理人员就可以腾出时间来做精细化管理。一般企业的管理跨度以周或天为单位，但对于现代管理这个跨度过长了，一天发生的事情汇总后，最快第二天才能采取相应的措施。这对于精细化管理来说太慢了，我们常用的管理跨度是以小时为单位。
表4就是一个小时产量跟踪表，以小时为单位来看生产是否异常，当出现问题时，及时解决。与之相配合的是要建立一个现场快速反应机制。
当然，标准化作业是实现小时跟踪的基础。若没标准化作业，管理者只能忙于应付各种突发事件，没时间在这么短的跨度里进行管理。
透明化管理
管理好坏的本质不在“计划”而在“执行”，再好的计划没有有效的执行也是不会有“成就”的。实现有效管理，首要的是透明化。
在生产现场我们经常看到这些现象：
生产计划与车间生产实际脱节，计划不具有指导生产的作用；
生产现场作业灵活性差，解决不了插单问题，无法快速响应市场变化；
生产线信息孤岛问题严重，自动化设备单机采集，无法实现车间集中采集、监控、调度，使得生产过程不透明，无法评估车间的生产状况，无法提供生产决策支持信息；
无法有效追溯生产过程中每台发动机的人、机、料、法、环、质量等生产信息，从而不能很好地开展持续改进和售后服务；
无法有效管理车间的全部生产资源，包括设备、人 员、刀具等，无法实时对资源进行监控和生命周期管理。
生产透明化是有效管理的基本条件。实现透明化的方法和方式可根据实际情况而定。生产简单的小型企业可采用目视化板的方式，将生产信息手工填写上去；对于大型、生产复杂的企业可通过信息化的技术来实现。当然，作业员填写信息本身是个非增值的过程，如何高效地得到生产的即时信息，这也是需要研究的。
综上所述，作为一个企业管理者，需要思考如何创造性地提高劳动者收入，在改善劳动条件、优化运营管理的前提下，通过各种精细化管理手段提高生产效能，降低生产成本。从长远来看，只有在收入增长和生产效率提升上做好平衡的企业才会得到长久发展。

8. 科学管理理论通过哪些方法来提高效率

管理的本质是教育，教育的本质是全面成长，华泰大学专注企业经营管理咨询10年！作为全球卓越的企业经营管理大学，致力于为全球塑造引领时代方向的管理思想和实践，让每一位管理者、创业者、领导者和企业家都能够走进华泰大学；教育、陪伴和帮助创业者、领导者、企业家成就未来新商业领袖，推动全球经济繁荣和社会文明。坚守：勤奋好学、正直善良、实事求是、博学笃志的校训，为全球企业经营管理和商业变革助力加油！

“关注”“私信”一起学习成长、交流分享

“管理”，这个日本人翻译的词汇，始终有一点冷峻和疏离的意味。

因为有管理者，就有被管理者。孟子说：劳心者治人，劳力者治于人。就鲜明地说出了这种阶层对立下管理者的优越感和被管理者的卑微感。

今天是不是也可以说：劳心者管理，劳力者被管理。

当然今天的劳力者，除了体力工人也包括知识工人。

前者在过去100年，由于有了科学管理主义等方法，其劳动生产力已经提升了50倍。

而后者，则比较悲催，既要劳心，也要劳力，既要管理，还要被管理。

我们今天着重来说说前者的故事，顺着科学管理主义的线条，看看管理已经达到了怎样的极致！也说说劳动者到底需要什么样的管理？

01

美国的科学管理：作业动作研究

最初的被管理者就是工厂的体力工人，现代管理理论就源于对他们的作业动作研究。

科学管理鼻祖泰勒由此形成了一套管理的方法，人们称之为科学管理主义。这很奇怪，管理丛林有那么多理论，比泰勒系统、严谨、宏大的理论多的是，为什么把最初的那个称之为科学管理呢？这个理论的科学性又在哪里？

科学管理主义在于以提高劳动生产率为核心，通过研究工人的作业动作，建立科学化的、标准化的管理方法，以替代传统的经验管理。

图一：泰勒《科学管理原理》

构成科学管理主义的五大核心是：

1工作定额原理

2能力与工作相适应原理

3标准化原理

4差别记件付酬制

5计划和执行相分离原理

由此泰勒将首次将管理变成了一门可以研究的科学。

德鲁克评价说：科学管理是一种关于工人和工作系统的哲学，大大提升了工作效率，如果没有科学管理，就没有二战美国的胜利，是美国对西方思想做出的最特殊的贡献。泰勒的理论孕育了现代大工业化时代，也开启了美国领导西方世界繁荣的序曲。

02

德国的科学管理：人体工效学

美国发明了科学管理主义，但是德国却将其发挥到了极致。泰勒的工人作业动作研究，到了德国人那里，变得相当高级，叫做“人体工效学”。

常听说“组织效能”、“劳动效率”，那么“人体工效”是个啥？它仍然是以劳动生产率为核心，研究人与机器设备和作业环境之间的相互关系,以期建立符合人心理、生理需求的高效作业方式。

这看起来是对人给了更多尊重，当然也要人付出更多代价，那就是对效率的要求会更高。

由此发展出一种专门的工作系统设计方法，叫做MTM（Methods-TimeMeasurement），即方法确定时间。通过强调方法的重要性，让人们更聪明而不是更艰苦地工作。

图二：MTM倡导更聪明地工作

德国企业普遍应用MTM来设计工作系统，应用Lean proction（精益生产系统）来改进工作系统。我们广泛实施精益（尽管效果差强人意），但对MTM却基本孤陋寡闻。

03

科学管理的核心：方法时间测量

我们知道，机器是有确定性的，人是具有不确定性的。机器完成工作的时间是固定不变的，因为程序设定好了。机器不会累了想歇会，也不会骂娘。

那么，人怎么能具有确定性呢？除非也变成程序设定好的机器。

MTM就是这样一种：让人具有确定性的工作系统设计方法。它的逻辑是：完成某一确定工作所需要的时间取决于所应用的方法。如果方法确定了，所需时间也就确定了。

所以MTM的核心就是制定方法，设定时间，然后以此为标准，进行不断的测量和改进，从而得到最佳生产效率的工作系统设计方案。

科学管理的极致：叹为观止的人体工效设计

MTM非常透彻地研究人体工效，制定作业时间标准。这虽然仍是泰勒曾经做的工作，但是其精细化、科学化、数字化程度，令人叹为观止！

第一步：将所有人体操作过程分解成7个基本的工序：

够取和放置；

放置；

使用辅助工具；

启动操作；

动作周期；

身体动作；

视力控制；
第二步：识别每个工序的影响因素，分解到每一个动作上。

包括：控制等级、力气、距离、对称性、配合等级；

第三步：采取数字化模拟方法，拍摄现场电影，分解为速度16帧/秒的动作画面，从而测量每一个动作的时间，例如行走、转身、抓取、抬头。

图四：动作数字化模拟

第四步：设计不同场景下每个动作的最佳工作方式，这一步类似于精益生产，只是更细微。

图五：抓握设计提升效率43%

图六：转身设计提升效率66%

图七：抓握设计提升效率72%

图八：抓握设计提升效率78%

第五步：清除影响因素，合理设计场景后，设定动作最佳效率时间。

我们寻常的时间单元是秒，MTM的时间单元叫TMU (Time Measurement Unit) 。TMU是多长时间呢？看如下换算关系就知道：

1TMU=0.036秒，即1秒=27.8TMU，1分钟=16667TMU，1小时=10 万TMU。

1秒是一刹那，这1秒里竟然有近30个TMU。

比如伸手取物这个动作，分解为5个细分动作，每一步又分为高中低水平，所设定的TMU最高不超过27.7TMU，也就是在1秒里面做了诸多量化分解。

图九：伸手动作TMU分解表

第六步：建立基本工序的标准时值

图十：7个基本工序的标准TMU

第七步：以人为中心，建立面向生产线的整体工序系统设计

图11：人体工效设计标准

05

MTM科学管理方法：德国制造的根基

初看MTM方法的时候，感觉是“螺蛳壳里做道场”。这么精细入微，啧啧称奇！

随即又有点儿不屑，即使把人体动作研究透了，单兵作战能力最大化，以后工厂没人了，又能有什么用呢？

再细看，感觉吃了一棒槌！

人相对于机器，更加具有不确定性。如果MTM能够研究透人体的工效，那自然也能够研究透机器的工效。

所以即使到了“黑灯工厂”阶段，人工参与率可以说是0%。遵循着同样的管理逻辑，企业的生产系统也会具有相当的可测量性和稳定性。

图12：MTM重塑生产平衡系统

MTM的核心是对时间的测量，从而寻求最优方法。它作为工业工程（Instrial Engineering 简称IE）的一个重要分支，如果没有这种时间测量评估，IE的改进能力将会大打折扣。

反观我们的企业，基本的测量，比如工时定额很难做好，就是缺乏这种精细化的人体工效测量。工时定额不准确，导致连最粗放的人天工时计划都做得磕磕绊绊，生产系统的稳定性，一个插单或一个缺件就全乱套。

这是量化管理水平上的巨大差异！

合抱之木，生于毫末；九层之台，起于垒土。

MTM系统的精细、稳固和确定性，作为德国科学管理的底层基础设施，淋漓尽致地体现了德国人的专业精神：严肃认真、一丝不苟、追求完美！

这样的科学管理，才可能形成声誉卓着的工业制造，才可能支撑举世闻名的工业4.0计划。

可以说，MTM方法阐释了德国制造强大的根基何在。

06

科学管理的美好蓝图与现实困境

MTM将所有不确定性要素控制到了极致，人体和机器一样，具有程序般的可预测性。

对于企业而言，这是极大的成功；但对于劳动者而言，真是令人头皮发麻！

所有的工作活动都被精确地控制，一点转圜的余地都没有，你不遵守操作规程，甚至可能引发连锁式的系统崩溃，谁也无法承担这样的后果。

这到底是更聪明地工作还是更机械地工作？有时候很难说清楚，但至少，比起那些更愚蠢的工作，你不得不去干，还无处可说，这要好得多！

尽管MTM也强调环境的友好和资源的支持，经过训练后，使人的潜能充分发挥，达到能长时间不觉疲劳地保持最佳效率的方法，避免工人的过度负担。

但这也不能解释人们的疑虑！就像一百年前泰勒所遭遇的那样。

在推行科学管理的前十几年，泰勒可谓屡战屡败。从费城的水压工厂总工程师，到伯利恒的管理顾问，再到陆军军械部顾问，他屡遭工人、工头和工会的强烈质疑和极力反抗。

泰勒说，他的科学管理是理性的效率，其道德伦理合理性在于提高生产率而又不增加雇主和工人的劳动量，从而使双方都从中受益。

德鲁克曾为之描绘出一幅这样的美好蓝图：

由于管理得当，协调与合作使企业和个人均实现了最佳的效率，生产力成倍增加，工人收入急剧增长。与此同时，工人工作时间减少、体力精神压力减小。但企业的销售收入和利润提高，而产品价格却降低了。
可以说，这是所有管理学家心中的理想国。

但现实却差距甚远！科学管理想要使劳资双方均实现最大限度的富裕和双赢，但处于博弈劣势地位的工人，往往需要先付出代价，比如被裁员、加速的生产线、降低的薪酬、重组后的工作流程。

1912年，一个拒不接受科学管理方法的工人被解雇，引起工人大罢工，美国国会众议院委员会展开了对泰勒的听证调查。

泰勒坚信他所推行的乃是真理，工人的敌意很大程度是因为误解。科学管理所要消除的绝大部分是无效工作，是针对机器、供应、规划、生产和分配上的浪费，跟工人的具体职能是没有关系的，这些改革本不可能对工人造成伤害。

但国会随后还是通过了法律：禁止公务员使用秒表，这一禁令直到1949年才取消。

要知道，泰勒最初就是掐着秒表对工人做动作研究的，没有时间方法的测量，这几乎动摇了科学管理的根基。

07

科学管理几乎证明了它的承诺

历史进步的车轮滚滚向前，由泰勒所开启的单工序动作研究，逐渐升级到了流水线组合工序研究，再到整个生产过程的系统工序研究。

工厂的效率、规模和利润的提升，随后也确

9. 我认识一个德国妹子。跟她聊天的时候，她喜欢用那种话来撩我。我该怎么办

他能来中国嫁给你吗？
你能委屈自己（或者她能委屈自己）来迎合对方吗？
是不是只网恋不能见面？
你有什么资本和她在一起？(她有什么资本和你在一起)