① 融创是哪个地方的开发商
融创中国总部目前在北京，西南区域总部在重庆。
拓展资料：
融创中国控股有限公司（01918.HK）是香港联交所主板上市企业。公司成立于2003年，以“至臻·致远”为品牌理念，致力于通过高品质的产品与服务，整合优质资源，为中国家庭提供美好生活的完整解决方案。
融创中国坚持地产核心主业，围绕“地产+”全面布局，下设融创地产、融创服务、融创文旅、融创文化、融创会议会展、融创医疗康养六大战略板块。业务覆盖地产开发、物业服务、会议会展、旅游度假、主题乐园、商业运营、酒店运营、医疗康养、IP开发运营、影视内容制作发行等。
经过多年稳健发展，融创中国已确立行业领先优势，成为受到客户高度认可的中国家庭美好生活整合服务商。在为中国家庭提供美好生活的同时，融创积极承担社会责任，成立融创公益基金会，为中国公益事业贡献力量。
管理体系
基于对市场发展的精准判断，对消费者需求的敏锐洞悉，以及对高品质的不懈追求，公司采用先进的设计理念和严格的管理监控体系，致力于不断提升定位、产品规划设计、建设和服务能力，提升项目综合品质，打造精品项目。经过多年操作积累，融创在所进入城市产生了强大的市场影响力和品牌竞争力，赢得客户高度认可，销售排行榜中位居中国房地产行业第11位。所开发的项目曾荣获詹天佑大奖、全球住区最佳规划范例、中国国际花园社区金奖等众多殊荣。
公司拥有一支经验丰富、具有高度凝聚力和执行能力的管理团队，团队成熟、稳定，平均合作时间超过10年，平均从业经验超过10年，同时公司已建立成熟的管理体系。
2007年至2009年公司成功引进CDH、New Horizon、Bain Capital与DB等国际知名投资者，这些投资者积极参与公司重要商业决策和商业发展决策，分享其国际水平的财务和管理经验，支持公司提升企业管制和内部控制水平。
战略板块
融创中国坚持地产核心主业，围绕“地产+”全面布局，下设融创地产、融创服务、融创文旅、融创文化、融创会议会展、融创医疗康养六大战略板块。业务覆盖地产开发、物业服务、会议会展、旅游度假、主题乐园、商业运营、酒店运营、医疗康养、IP开发运营、影视内容制作发行等。
融创地产：融创地产秉承“至臻·致远”的价值观，坚持“全国优势布局和高端精品”发展战略，持续为客户打造高端精品住居，创领中国高品质人居的时代标杆。
② 湖北省监利县忆美当代城楼盘属于哪个房地产公司
摘要 当代城MOMΛ位于城市主轴文泉东路，由上市品牌房企当代置业和实力名企湖北忆美地产联袂巨献，一期总建筑面积约12万㎡，容积率约2.8，建面约86-138㎡围合式中央花园高层住宅，社区商业配套齐全。 本项目南临洪湖市体育zhong心，北临洪湖市人民医院，东临经济开发区，西临洪湖市第yi中学。周边分布：市政府、双语实验学校、新堤中学、洪湖国际大酒店、新客运站、银行等重量级配套。 本项目位于城市版图战略支点，东部新城核芯板块，扼守城东新区发展中轴；城西商业区，洪湖经济开发区环伺左右，恒享城市发展未来，城市向东，洪湖向美。
③ 中建三局开发了哪些房地产项目要全，谢谢。
武汉的有：新时代商务中心、中南国际城D座、中建·康城、中建·龙城、中建·汤逊湖壹号。
荆门的有：中建·金象广场。
孝感的有：中建·国际花园。
山东潍坊的中建·大观天下中建三局也有参股。这个项目当时也是三局在山东拿下的。
④ 中国铁建国际花园和碧桂园城市花园哪个好
您好，碧桂园城市花园基本参数
楼盘地址 广汕公路旁（燕岗桥东行800米）
楼盘均价 12500元/平米
预计开盘时间 2016-05-14
预计交房时间 2016-10-15
建筑形式 高层
装修情况 毛坯,简装
容 积 率 2.33
绿 化 率 33%
开 发 商 广州新碧房地产开发有限公司
物 业 费 2.5元/平米/月
免费咨询电话 400 890 2828转26548
中国铁建国际花园基本参数
广州增城区朱村街凤岗村 楼盘地址
11000元/平米 楼盘均价
2015-10-01 预计开盘时间
2017-10-30 预计交房时间
高层 建筑形式
精装修 装修情况
2.5 容 积 率
30% 绿 化 率
广州增城中铁房地产置业有限公司 开 发 商
待定 物 业 费
400 890 2828转91613 免费咨询电话
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⑤ 我要知道椒江景园西苑所属哪个房地产公司
是方远开发的
方远建设集团，座落于我国股份合作制经济发祥地——浙江台州的方远建设集团是经国家工商总局核准的无区划企业集团。经过二十余年的持续快速发展，方远集团已形成了以建筑业和房地产业为主导产业，经营领域涉及高新材料、新型建材、酒店、物业服务、基础教育等产业的多业并举的产业格局。至二○○七年，集团总资产达11亿元，年总产值41.56亿元，年税利3.11亿元，是区域最具实力、活力和发展潜力的企业集团之一。
方远建设集团-集团概况
座落于我国股份合作制经济发祥地——浙江台州的方远建设集团是经国家工商总局核准的无区划企业集团。经过二十余年的持续快速发展，方远集团已形成了以建筑业和房地产业为主导产业，经营领域涉及高新材料、新型建材、酒店、物业服务、基础教育等产业的多业并举的产业格局。至二○○七年，集团总资产达11亿元，年总产值41.56亿元，年税利3.11亿元，是区域最具实力、活力和发展潜力的企业集团之一。
方远建设集团秉承“我们为您想得更远”的企业理念，坚持以人为本的发展战略，致力于建设一支具有良好的职业道德素质和职业能力素质的员工队伍，形成了一支专业齐全、结构合理、数量充足、素质优良的员工队伍，目前，方远集团拥有员工12000余名，其中具备工程技术、材料工程、机械、经济管理、企业管理、教育等各类专业技术职称人员820余名。
集团组建二十年来，从狭小的市场空间中依靠良好的信誉求得了企业的持续、快速、健康发展，并在实践中形成了讲求信用、讲求效率、讲求质量、讲求服务的企业风格和企业人的品格，使“诚信为本，建设未来”这一理念成为全体方远人所遵守的行为准则。
方远建设集团
在寻求发展的进程中，随着现代企业制度的建立和运行，公司积极促进企业管理的科学化和规范化，以公司《章程》为纲，按照市场经济的要求，制定运行了一整套企业的基本管理制度和专业管理制度与运作程序，形成了以“以人为本，企业第一，依法建制，管理科学”为基本特征的制度文化。与此同时，以尊重人的价值、调动人的积极性、主动性和创造性为基本思想，公司还通过制度化的活动，促进公司管理人员间的互相沟通与联系，增进互相的理解和融洽。
为实现企业与员工的可持续发展，公司还以建设持续改进的组织和学习型组织为目标，在企业的整体管理中推行目标管理，建立了制度化的持续运行的培训体系，不断提高企业人的综合素质与能力。
秉承“诚信为本，建设未来”的企业理念的方远人始终恪守“质量第一、用户满意”的经营宗旨，以优质的产品和服务赢得了业主和社会的广泛好评，树立了优异的品牌形象。同时，集团始终致力于生产经营与企业党的建设和精神文明建设健康协调发展，取得了一系列荣誉称号，先后被评为全国优秀施工企业、浙江省建筑业重点骨干企业、浙江省先进建筑施工企业、浙江省高新技术企业、浙江省先进集体建筑企业、台州市建筑业龙头企业、台州市房地产业龙头企业、全国守合同重信用企业、浙江省AAA级守合同重信用单位、浙江省先进基层党组织、浙江省文明单位、台州市文明单位等。
公司坚持可持续发展的战略，不断推进企业的管理进步和技术进步，以科学的组织、完善的质量、快捷的速度、安全文明的施工、良好的职业道德和公司雄厚的经济实力为业主和社会提供满意的工程项目、产品和优质的服务，实现与社会共同发展与进步
方远建设集团
方远建设集团-集团使命
通过资源整合和技术创新，构筑自然和谐的城市环境，为客户提供满意的生存空间，发展与环境保护原则相符的城市环境空间；
我们在法治的环境下所做的每一件事，都会使现有的及将来的顾客、员工、股东和社会各自获得最大的利益；
我们的各个公司都将是行业内最有吸引力的雇主，我们在各个目标市场生产被消费者认可的一流产品；
我们采用分散化的经营方式，允许各个公司在共同的价值观的指导下独立发展，持续不断地提高集团的长期价值；
方远建设集团-方远建设集团股份有限公司
企业简介方远建设集团股份有限公司创建于1979年，前身为台州市第三建筑安装工程公司，1999年6月3日经浙江省人民政府证券委批准，整体改制组建规范化的股份公司。公司组建20多年来，得改革开放风气之先并抓住浙江经济持续、快速、健康发展的机遇，实现了企业经济技术的跳跃式发展，于九十年代初迈入全国建筑业500强和浙江省建筑业30强行列，1999年被列入首批浙江省首批建筑业重点骨干企业，2001-2006年连续六届被评为台州市建筑业龙头企业。企业银行资信也自1991年以来连续保持中国建设银行浙江省分行“AAA”级，并被建设银行总行、工商银行总行评定为黄金客户。2004年被评为全国守合同重信用企业。2007年，公司实现建筑业总产值32.3亿元，税利1.43亿元。连续六年居全市建筑业企业首位，并跨入全国最具竞争力的企业集团500家。
经过二十多年的稳健发展，公司已形成了与房屋建筑特级总承包资质相适应的基础、市政、装饰、设备一级资质与钢结构、园林古建二级等资质体系和与建筑资质体系相配套的技术管理人员体系、资本设备体系和工程业绩体系。公司注册资本30008万元，拥有净资产6.2亿元，通过ISO9001、ISO14001和OHSAS18001三合一管理体系认证，拥有员工10358余名，各类专业技术与管理人员591名，其中高中级专业技术与管理人员284名，一、二级项目经理108名；拥有各类大中型施工运输机械设备1100多套，主要周转材料10000余吨。
方远建设集团
二十世纪九十年代以来，公司全体员工秉承“诚信为本，建设未来”的企业理念，以“质量第一、用户满意”为经营宗旨，致力于企业的可持续和多元化发展，公司作为主要投资方进入房地产业、反光材料、新型建材、酒店服务、基础教育、物业管理等产业，所创办企业、事业均取得全国、全省或市级龙头企业地位。公司的市场占有也从浙江东部延伸至沪、粤、闽、津、杭、鄂、皖、赣等省市，市场覆盖面连年扩大，并以快速、优质、低耗的施工业绩赢得了业主和社会的广泛好评，树立了卓越的企业形象。
组织机构公司在职业总经理管理下，坚持依法经营，在复杂的市场环境中不断变革，不断壮大，保持着勃勃生机。通过整合各种资源，我们建立了高效务实的管理机构，以用户满意为目标，致力于在工程项目上为客户创造出最大价值。
根据特级总承包资质的管理要求和项目管理能力，公司建立了两层管理机构，通过资金、安全、质量、人员、设备的整合，不断实现项目建造流程精细化管理的目标。同时，针对整个建造流程的合理化，不断在财务融资、市场发展、客户管理，工程设计、项目施工、用户协调、工程保修上面优化组织机构，针对每个工程项目各项指标，积极实现合约内容。
方远建设集团-方远建设集团房地产开发有限公司
企业简介方远建设集团房地产开发有限公司是无区域企业方远建设集团的核心企业之一。在致力于企业专业化和现代化的过程中，方远房产十年磨一剑，使自身快速发展成为区域优秀品牌，是目前区域最具竞争力和发展活力的房地产发展商之一。是2002-2006年度台州市房地产业龙头企业。
方远建设集团
具备房地产综合开发一级资质，持有ISO9001质量管理体系认证和ISO14001环境管理体系认证的方远房产，拥有总资产9.8亿元，高中级专业技术与管理人员68名，已成功开发了椒江华厦综合楼、台州电信大楼、华厦小区、园丁小区、枫南小区三期、岭南小区、东升花园等一批商用与住宅项目，销售面积逾百万平方米，开发完成了台州市第一个国家康居示范工程方远·景元花园、景元西苑、台州方远大厦、台州香溢大厦；国家级住宅示范小区温岭锦园小区-伊水苑、原二中等项目已进入紧张的规划建设阶段。在追求房地产业持续发展过程中，方远房产还不断扩大自身的经营区域，并在江苏、福建、安徽启动和实施了一批商住开发项目。
在实现规模经营的同时，方远房产还坚持走管理科学化、开发科技化的发展道路，按照ISO9000系列标准建立和运行了质量管理体系，积极把最新的规划、建筑、管理、计算机等成熟技术运用于项目开发和用户服务中，保持了其开发项目品质在省内乃至国内领先水平，以“倡导科技文明，缔造传世空间”为开发理念，用技术、智慧和艺术为用户创造恒久的价值。
楼盘信息汇景名苑——台州市首座国家级健康住宅试点项目
市中心罕见近200亩大盘，优越的区域位置，闹中取静、交通便捷；依山傍水的舒适社区，采用景观全覆盖设计理念；高停车位配比，人车分流设计......
景元花园——国家康居示范工程
国家康居示范工程,在功能上,拥有完善先进、周全的生活配套，大环境上，拥有多种植物种类和独有的小区水系构成的江南园林景观，是备受各界推崇的高沿家园......
景元西苑——中国节能环保示范生态住宅、中国科技术创新示范生态建筑、中国生态景观示范项目
康居的:“均好”理念在西苑得到恰如其份的强调和贯彻，平等地共享资源，和谐悠闲地生活，在这里得到了精妙体现。西苑的建筑风格明丽雅致，简捷又蕴涵变化......
国家级住宅示范小区“锦园小区”伊水苑
内部设有网球场、社区小学、幼儿园、托儿所，以及15000平方米左右的时尚中央会所，其中会所内设高级酒店、休闲吧、多功能视听中心、健身房、棋牌室、美容室、医疗中心等，并连通室外游泳池、先垂钓小岛，可满足业主餐饮、会友、宴客、休闲、娱乐等全方位的高品质享受。
方远建设集团-方远建材
台州四强新型建材有限公司是以商品混凝土及新型墙材为主导产品的建材生产企业，是台州地区第一家投入运营的商品混凝土企业。公司总投资1.2亿元，拥有各类专业技术人员38名，三条国内一流水平的商品混凝土生产线，大中型进口机械设备80余套，具备130万立方米的年生产能力，连续几年产值超亿元，属椒江区522企业，市级企业技术中心。
方远建设集团
公司自正式运营以来，积极实施“用户满意”战略，按照ISO9000系列标准建立了完善的质量管理体系，在质量保证、装备配套、输送能力、服务保障等方面具有省内同行业领先水平。投产以来，先后为国家康居示范小区景元小区、景元西苑、鑫泰广场、台州国际饭店、台州高速公路办公大楼、台州教师培训中心、香溢大厦、华中大厦和亿嘉大厦等重点工程项目提供优质商品混凝土产品60余万立方米
方远建设集团-方远工业
浙江省高新技术企业方远夜视丽反光材料有限公司系业内龙头企业。为获世界名牌，十几年苦苦追求，“夜视丽”始终以严谨的态度，从原材料的始选到产成品的创新，精益求精，集研究开发中心、中试、到规模化生产为一体，不断超越，从产品品质到产品门类，从信誉到服务，获得全球用户的信赖和赞美。
●ISO9002国际质量体系认证，“浙江省着名商标”、“浙江省名牌产品”，AAA级中国质量信用企业。
●反光布系列通过“EN471(Class2)、ANSI107、BSEN469、EN13356”等国际认证。
●中国科学院、浙江大学、南京化工院的专业合作企业。
夜视丽公司500多名员工，近100多名科技人员，依靠方远建设集团的强大实力，不断努力，不断创造。经历了十几年艰苦努力后的今天，已拥有许多专业工厂与分支机构：
●反光织物专业工厂（浙江椒江）
●省级高新技术研发中心（浙江椒江）
●玻璃微珠专业工厂（浙江椒江、仙居）
●反光膜专业工厂（浙江仙居）
●精细化工公司（江苏南京）
●道路标线带专业工厂（四川江油）
●国内各地销售公司
●YSL VIZ欧洲销售公司
方远建设集团-方远旅业
台州方远国际大酒店，隶属中国方远建设集团，是一家按国际五星级标准设计建造的旅游商务酒店，位于台州经济开发区，交通便利，建筑面积4万余平方米，总投资2.5亿元人民币。
酒店拥有总统套房、跃层式套房、行政房、豪华房、标准房、休闲客房等共294间（套）；餐饮设施规模宏大，拥有风格独特的豪华包厢、连体包厢及大型宴会厅、风味餐厅、西餐厅，可容纳1300人同时就餐；康乐设施拥有音乐会所、KTV、桑拿浴、棋牌室、健身中心、酒吧、咖啡厅、美容美发、乒乓球、台球室等，二期工程还有室内游泳池、室外网球场及大型娱乐超市；酒店还拥有齐全的商务设施，房间可直接上网，为您的观光旅游提供更便捷、更有效的服务；酒店会议设施齐全，有各类会议厅、休息厅、接待厅、贵宾房及可容纳600人同时与会的多功能厅等组成大型会议中心及地下泊车，是旅游商务、美食住宿、娱乐休闲及会议下榻的理想场所。
方远国际大酒店的基本方针：以人为本、真诚服务，追求卓越、效益领先。
方远国际大酒店的服务口号：服务四方，真诚永远
方远国际大酒店的企业作风：快速反应，精益求精
⑥ 西安性价比好的房地产开发商都有哪些
我对北郊比较熟。
城北分为城北区和经开区。
城北区一般在4000-5000元/平左右。
经开区一般在5000-6000元/平左右。
比较有名的楼盘有:
经发集团旗下:白桦林居
均价5500到6000元/平。位于经开区凤城九路。
海荣地产旗下:海荣豪佳花园2期
均价6000元/平。位于经开区凤城五路。
绿地集团旗下:魏玛公馆
均价5500元/平。位于经开区凤城十路。
海珀兰轩
均价15000元/平
位于经开区凤城十路。
首创集团旗下:首创国际城
均价5100元/平。位于经开区凤城十二路。
天地集团旗下:天地时代广场
公寓均价6500元/平。位于经开区凤城二路。
富力地产旗下:赛高国际街区
均价6200元/平。位于经开区凤城五路。
紫薇地产旗下:紫薇风尚
均价5500-6000元/平。位于经开区凤城五路东段。
雅荷地产旗下:雅荷春天
均价5200-6000元/平。位于经开区凤城五路。
保亿集团旗下:风景御园
均价6500-8600元/平。位于经开区凤城七路。
另外城北除经开区外，几乎没有太大的品牌公司。
有个宫园一号还不错，均价6000元/平。位于未央区龙首村十字东南角。
⑦ 房地产多项目开发最有效的管理模式是什么
房地产多项目开发最有效的管理模式是什么?
在新的市场政策下，房地产开发企业很难再通过土地储备而“坐享”土地增值收益，企业投资收益越来越依赖于房产开发。项目成本越来越高、利润率越来越低，将是市场主要特征之一。这意味着，要想持续、快速、稳健发展，房地产开发企业必须追求规模效益。因此，实施多项目开发并最大可能地提高项目附加值和利润率成为开发企业的必然选择。
根据兰德企管研究室2006年10月的市场调查结果，在随机选取的300家各类典型房地产开发企业中有84％的企业在同时进行多项目开发，有15％的企业同时开发的项目数量在5个（含）以上；其中，73家房地产上市全部进行多项目开发，资质一、二级企业中90％进行多项目开发。可以说，多项目开发是当前房地产市场的最主要特征，是企业做大、做强的必由之路。
“多项目开发综合症”
多项目开发下，特别是多项目开发初期，许多企业都存在一些问题，表现在以下几个方面：
◎ 公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰；
◎ 公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核；
◎ 项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理；
◎ 项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差；
◎ 与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽；
◎ 人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享；
◎ 对企业品牌建设贡献不大，等等。
这些问题是“多项目开发综合症”的主要特征，所导致的结果往往是：工作效率低，目标偏差率大（特别是计划成本、利润目标）。
一家上海着名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人、飞人了。”想必像这位董事长一样的在业界企业中不在少数。
为什么会出现“多项目开发综合症”？原因主要有三个方面：
第一，业务发展战略不清晰
战略发展规划是企业发展的指南针、北斗星。房地产开发企业的业务发展战略一般包括市场发展规划、区域发展规划、产品发展规划等。在多项目开发之初，房地产企业就应该研究、制定清晰的发展规划。如市场发展规划，土地一级开发、房产开发、经营性物业开发等三个市场的发展规划是什么，各自目标是什么，应该一一明确。如区域发展规划，是主攻北京、上海等一线城市，还是下二线、三线城市；是集中在本地区，还是扩展到珠三角、长三角、京津塘地区；是拓展厦门、宁波、青岛、大连等沿海城市，还是拓展福州、南京、济南、沈阳等省会城市等；是重点发展东部城市，还是积极发展武汉、长沙、合肥、南昌等中部城市。在确定了目标方向后，还要进一步分析目标城市的商品房空置率、第三产业比重等，以确定进入的先后顺序，这些问题也都要一一明确。再比如产品发展规划，产品模式是什么，项目规模是多大，各类产品（高档、中档、普通商品房等）的比例是多少，产品理念是什么，类似的问题都必须在多项目开发初期予以明确。新市场、新形势，房地产开发企业必须尽早由机会导向转变为战略导向，否则盲目性扩张将极易引发或放大“多项目开发综合症”。
第二、资源配置不合理
众所周知，房地产企业是资源密集型的企业。按范围划分，房地产企业资源可分为内部资源和外部资源。其中内部资源包括人力资源、财务资源、土地资源、技术资源、品牌资源等，外部资源包括供方资源、政府资源、客户资源等。按性质划分，可分为显性资源和隐性资源。其中，显性资源即物质资源，包括人力资源、财务资源、土地资源、客户资源等，隐性资源即非物质的资源，如技术、品牌、文化、公共关系、战略、制度等。社会发展的过程是资源配置的过程，企业发展的过程也是资源配置的过程。企业要实现持续健康发展，必须要做到各类资源的最优化配置。只有做到资源的最优化配置，才能使资源价值最大化，既可以防止某些资源的浪费，又能减少因某些资源的短缺（所谓“短板”）而影响企业的发展。资源整合是资源配置的内容之一，资源配置才是企业发展所必须具备的核心能力。
许多企业在实施多项目开发时，不能有效地优化、配置资源，有的以“短板”资源为配置标杆，显得过于保守，致使造成其他资源的浪费；有的以“长板”资源为配置标杆，显得过于冒进，致使其他资源（如人力资源、资金资源）过度紧张，甚至经不起重大外来因素的影响或冲击。顺驰就是这方面的活鲜鲜的例子。事实上，不只是顺驰，业界绝大多数从事多项目开发的企业都普遍存在资源匮乏的现象，包括人力资源匮乏，资金资源匮乏，技术资源匮乏，等等。不匮乏的，却往往是土地资源、关系资源，这真实市场给各个企业开的一个大玩笑。
第三，规章制度不健全
企业要保持持续、稳健的发展必须建立、健全一套全面、适宜、有效的规章制度。与其他行业相比，房地产开发企业在人力资源、资金运作、成本控制、招标采购等方面有很大的特殊性和管理的难度。针对不同的管理板块或职能模块，房地产企业应建立以下管理分体系：
行政事务管理体系；
信息管理体系；
法律事务管理体系；
人力资源管理体系；
财务管理与成本控制体系；
投资者关系管理体系；
供方管理与采购管理体系；
项目（工程）管理体系；
营销管理体系；
客户关系管理体系，等。
健全的规章制度、完善的管理体系是企业发展的基本保障。在发展初期，因为管理层级少、人员少，只有一本简单的《管理制度汇编》就可以了。但是在多项目下，人员多了，部门多了，层级多了，资金流、信息流复杂了，工作流程拉长了，如果企业没有一套全面、适宜、有效的管理体系，就必然导致权利交集或责任真空，进而出现“多项目开发综合症”。
不要盲从“标杆”企业
或许是快速发展的中国房地产业缺乏真正的榜样，许多企业习惯给自己找一个标杆企业。对顺驰褒也罢，贬也罢，在顺驰快速发展的初期，想必顺驰还是挑逗起了许多业界企业羡慕的目光，特别是一些也处于快速发展阶段的企业中有不少企业将顺驰视为标杆。当然，更多的企业还是将万科视为标杆，特别是在冯仑先生发表《学习万科好榜样》后，将万科视为标杆企业的企业就更多了。
树立标杆企业可以使企业在共同愿景下形成共同努力的目标，树立标杆企业的目的是学习，但绝不应是照搬或盲从。
以万科为例，之所以希望业界企业不要盲从，有两点原因：
第一，没有可比性。
截至2005年末，万科总资产219.9亿元，净资产83.1亿元。2005年，万科实际完成开工面积259.3万平方米，同比增长7.9%，同期竣工面积217.4万平方米，同比增长37.9%。虽然很多单项指标万科都不是第一，但在综合实力上，万科在国内房地产业是名副其实的NO.1。万科能成为业界的NO.1有很多历史的、现时的、客观的、个人的原因，是绝大多数企业所无以比拟的。特别是万科的研发力量、服务观念、品牌价值、企业文化是难以模仿的。另外，多年来，万科走的是做减法的专业化之路，而业界许多企业走的是相关多元化之路：不仅自己的销售公司、物业公司，甚至还有建筑公司、绿化公司――也没有什么可比性。再说，万科的专业化发展模式有其历史的原因，对万科是成功的，但对其他企业却不一定适合。每一家企业有每一家企业的特殊情况，企业群本身也是多元化的，怎么可能有单一的发展模式呢？对每一家企业来说，适合自己的，就是最好的。
第二，万科的项目管理模式不是高效的模式
鉴于企业规模、项目数量和市场布局，万科采用的是四级管理机制：集团公司－区域公司－城市公司－项目部。因此，其结构设计、岗位设置、流程设计都是按照四级管理机制设计的。对业界绝大多数房地产企业来说，因为项目数量比万科少，开发格局与万科不同，一般采用三级管理机制就可以，即：公司－城市公司－项目部，甚至是两级管理机制就可以，即：公司－项目部（项目公司）。
管理层级越多，信息链就越长，工作效率就越低，这是普遍规律。许多企业盲从万科的管理模式，甚至有个别咨询结构推广、复制万科的管理模式，或者按照万科的业务流程为其他企业咨询，其结果真是难以想象。
确立产品模式是多项目开发的基础
在进行多项目开发时，如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异性，这就意味着此前的经验和金钱堆积的大量教训被“归零”了，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同人才。对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。这也是许多企业在多项目开发时之所以感觉“非常忙”、“非常累”的最主要原因。但是，如果各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品模式基本固化，那么各项目的开发流程、工作流程是统一的，就像单项目开发一样单一、轻松。
所谓产品模式就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。
通过长期、系统地研究，兰德公司发现“第一梯队”企业都基本确立了自己的产品模式。例如万科集团的城市花园系列，四季花城系列（城郊结合部）；金地集团的“格林”系列（格林小镇/格林春天/格林春晓）；世茂集团的滨江系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅）；阳光100投资集团的“ 阳光100国际新城”系列（在北京、天津、济南、长沙、重庆、武汉等城市均开发“城市新兴白领公寓”），万达集团的“万达商业广场”系列（在全国十几个城市的中心商圈均开发商业地产项目）；SOHO中国的“SOHO” 系列 （SOHO现代城/建外SOHO / SOHO尚都）等。
可以说，确立产品模式是企业进行多项目开发的前提和基础。
对产品模式予以定型至少包括以下八个要素：
1、城市选择，就是基于战略发展规划选择拟进入的目标城市。
2、区位选择，就是选择项目在城市的中观区位：是在开发城市中心区，还是在城乡接合部，抑或是在近郊区、远郊区。明确了项目的区位选择，土地投标和土地储备的目标也就明确了。
3、确定项目规模，就是大体确定项目的占地面积、建筑面积等。
4、目标客户选择，就是研究并锁定核心消费者。
5、确定项目风格，就是赋予项目独特的、便于识别的“符号”，使社会公众特别是目标客户能够较容易地识别出是哪个企业开发的什么类型的项目。
6、设计定型，就是各项目的规划设计、景观设计在物质形态上有着精神感受上的一致，成熟的户型可以通用于各项目。
7、卖场设计、广告风格定型。产品定型后，各项目就可以有风格统一的卖场和风格统一的宣传资料（包括楼书、媒体广告等）。
8、统一的VIS。这是产品定型必不可少的“表象符号”，也是最容易做到的。
建立项目管理模式是多项目开发的关键
如前所述，“多项目开发综合症”的原因之一是“规章制度不健全”。大量实践表明，许多“症状”是“规章制度不健全”的直接或外在表现而已。因此，建立适宜、有效的项目管理模式是开发企业实施多项目开发的关键。
建立项目管理模式可分为三个步骤：
第一步，明确职能定位，重新进行组织结构设计
多项目开发的管理模式完全不同于单项目管理模式，首先表现在职能定位和组织结构设计上。在单项目下，房地产企业一般、也只能采用直线职能制的开发管理模式：各部门各负其责共同完成项目开发工作。但是在多项目下，因为实现项目制，公司和项目部（项目公司）在职能上必须要进行定位和职责切分。以“公司－项目部（项目公司）”两级管理机制为例，一般地，公司的定位是决策中心、资源中心，主要行使支持和管理职能，要做好三件事：（1）供地；（2）供资金；（3）管控与评价。项目部（项目公司）是成本中心、利润中心，主要行使执行和实施职能，也要做好三件事：（1）完成目标；（2）树立品牌；（3）培养和锻炼人才。在明确职能定位的基础上，企业应重新进行组织结构设计。在设计组织结构时，应充分考虑以下要素：
◎ 战略发展规划对组织结构设计的要求；
◎ 项目类型；
◎ 产品模式；
◎ 经营模式（特别是外包模式）；
◎ 资源状况（特别是人力资源状况）；
◎ 企业文化。
多项目下，矩阵制是常用的组织结构形式。但因为矩阵制容易产生多头领导、权利交集和责任真空，近一、两年来，业界许多领先企业一般采用直线职能制与矩阵制的混合制组织结构形式。
第二步，划分项目类型
项目类型有不同的划分方式。按照地域划分，可分为本地项目和异地项目；按股权划分，可分为独资项目、控股项目和参股合作项目；按项目规模划分，可分为特级项目、一级项目、二级项目、三级项目等；按阶段划分可分为阶段性项目和全程性项目。
划分项目类型是进行项目管理体系设计的基础。为了“欲繁就简”，通常组合为以下四种项目组织类型：（1）本地直属项目部；（2）异地项目公司；（3）控股项目公司；（4）参股项目公司。
第三步，进行流程设计，建立项目管理体系
多项目下，房地产开发的流程与多项目下的开发流程有很到的不同。例如，单项目下销售由公司销售部负责，而多项目下则有多种情形：有的由公司营销中心或下属的营销（经纪）公司负责，有的由项目部（项目公司）负责，公司只进行计划、方案、价格等的管理，有的由营销代理公司负责。因此必须对各项开发流程进行重新设计。在流程设计工作完成后，就可以针对不同的项目类型分别建立相应的管理体系了。
通常，一套完整的项目管理体系至少涉及以下方面：
一项目组织管理（包括各类项目部的组织结构设计，定岗定员，项目部的组建、解散等）；
二项目人力资源各类（包括项目经理及其他人员的聘任、解聘、薪酬、考核、奖励、劳动关系等）；
三项目资金与财务管理；
四项目计划与目标管理；
五项目投资决策管理；
六项目研发与设计管理；
七采购与招标管理；
八项目工程管理（包括质量、进度、成本、安全文明、档案管理等）；
九项目营销管理；
十项目客户关系管理，等。
投资主体虚拟化与管理主体实体化
确立产品模式解决了企业的商业运营模式，建立项目管理体系是解决了企业的管理机制问题。但企业采取什么样的项目体制却是最核心、最根本的问题――体制决定机制，机制决定体系（规章制度）。
但是遗憾的是，尽管许多企业都在不断地探求、完善管理机制，但无不着眼于“职责划分如何更合理”等问题，无论是“金字塔式”还是“倒金字塔式”，无非是在“左倾”和“右倾”中寻求相对合理的管理机制而已，而没有真正意识到问题出在体制上――传统的项目体制是公司和项目部（项目公司）一体化，都具有双重身份：既是投资主体（因为代表公司），又是管理主体（行使项目开发职能）。这种双重身份肯定会不可避免地导致难以控制项目开发成本和管理费用，难以实施有效的考核，进而导致项目计划、目标的偏差率很大，而无法实现项目投资目标。 事实证明：无论是令广大业界企业景仰的“标杆企业”，还是风光无限的“地产大腕”，现今几乎所有房地产开发企业都碰到了同一个问题，也都在思考同一个问题：最有效的项目管理模式是什么？ 通过深入研究分析和实践检验，兰德认为“项目投资主体虚拟化，项目管理主体实体化”是最有效的投资开发模式。 “项目投资主体虚拟化”是指无论是本市项目，还是异地项目，都尽可能地注册成立一家具有独立法人资格的项目（投资）公司，该项目（投资）公司所有的法人证照、财务等由公司统一管理，除法人代表、财务负责人等由公司领导兼任以外，没有任何其他人员（但列支管理费用）。
项目投资主体虚拟化的益处 ◆ 有利于项目融资（包括债权融资和股权融资）；
◆ 有利于规避法律风险； ◆ 有利于财务核算； ◆ 有利于税务筹划。 “项目管理主体实体化”是指由公司（或再引入社会上专业的项目管理公司共同出资）相对控股的（但不是每一个项目都注册一个）具有独立法人资格的项目管理公司，并将部分项目的开发实施工作交由项目管理公司，项目投资公司与该项目管理公司签署《项目委托管理协议书》，并支付一定额度的管理费用。 “项目管理主体实体化”的益处 ◆ 有利于控制项目开发成本和管理费用； ◆ 有利于实施有效的考核； ◆ 有利于项目投资目标的实现。 “项目投资主体虚拟化+项目管理主体实体化”尽管还需要进一步完善，但大量实践表明，这种开发管理模式解决了多项目管理的体制问题，也符合国际上“投资商与开发商相分离”的主流业态形式，应该是最适宜、有效的多项目开发管理模式。