舒恩国际怎么样

1. 舒恩钢琴这个品牌的钢琴怎么样有买过的人吗

舒恩钢琴，民族品牌，性价比高，弹起来手感还真不错。配置是德国进口的ABEL榔头，乌木黑键，而且价格不贵，性价比超高。钢琴好不好，就看它的音质如何，丰富而美妙的舒恩音质可称为最接近人的声音。

2. 请问舒恩运动鞋这个品牌怎么样

舒恩的运动鞋很不错的，主打的是运动鞋、潮鞋等，有了解到舒恩为了更好实现鞋的性能和时尚外观的完美结合，组建了一支英、意、德等外籍科研设计的专家组成的研发团队，不断的紧随国际时尚。

3. 舒恩钢琴的配置怎么样

舒恩钢琴作为民族品牌，它的配置绝对是高的，要比那些假德国琴好得多。
榔头：德国进口ABEL榔头
键盘：乌木黑键
音板：德国进口Strunz音板
外观设计：中国顶尖工业设计院—汉度设计
每一项都是顶尖的，最重要的是它的价格还不是很高，1-2万就可以入手这么好的一架钢琴，真的非常不错。

4. 舒恩钢琴好不好，孩子正打算学钢琴，我打算买一台

很多家长在孩子初学钢琴的时候都会面临同一个问题：孩子开始学习钢琴 需要每天练习，如果从开始学习就购买钢琴，会不会因为一些不确定因素为时过 早？因为对于初学的孩子来说，今后能否长久地坚持学习还不能肯定。一来钢琴 购买的费用不低；二来买回来之后，摆放也确实需要占用一定的空间，那么究竟 是从开始学习就购买钢琴？还是要等孩子学习一段时间之后，如果愿意继续学习 下去再购买？究竟什么时候买琴比较合适？

对于这个问题通常建议大家，才开始学琴的琴童家长不要急着买琴。因为刚 开始学习钢琴的孩子，能否坚持学习下去还是未知数，仓促买琴之后一旦孩子因 为某些原因不能坚持学习，买回来的钢琴就会成为一件占地的昂贵摆设，既没有 实用价值，又需要花时间再进行处理。在买琴之前还是应该先观察一段时间，看 看孩子在正式学琴之后，初期学习过程能否较顺利地进行，学习一段时间之后是 否还有一定的学习兴趣，是否还有进一步继续学习的打算。这样经过一定时间的 综合考虑和实际观察之后，如果孩子在这几方面都没有出现什么问题，再决定买 琴就是比较合适的。

这时有的家长又会问：“家里如果暂时不买琴，而孩子又需要进行练习，这 个问题该怎么解决呢？ ”这里有两点建议，各位家长可以参考一下。

建议一：如果在您家附近开设有琴行，而琴行又有租练钢琴的业务，那么去 琴行练琴就可以成为您的首选。您可以根据自己和孩子的空闲时间，定时去琴行 进行练习。

这样做可以让孩子从一开始学习就接触钢琴，既能够保证孩子每天的练习时 间，又有助于孩子尽快熟悉钢琴键盘和弹奏感觉，还不需要为购买钢琴和放置钢 琴花费太多心思。

建议二：如果您家附近没有琴行，或者孩子不方便到附近的琴行练习，那么 家长还可以选择先购置一架普通的电子琴，暂时代替钢琴让孩子在家进行练习。

虽然从开始学习是否使用电子琴？以及电子琴代替钢琴使用的利与弊，目前 有很多的争论，但是从实际教学来看，初期短时间用电子琴替代练习，并不会对 今后的钢琴学习造成太大影响。这是因为虽然钢琴键盘和电子琴键盘在弹奏手感上有明显的不同，比如：琴键的宽窄，键盘的深浅，弹奏的力度等，但是最初学 习钢琴的主要内容，是以认识五线谱、掌握基本节奏、调整手型和坐姿等理论知 识为主，而对于实际弹奏力度和弹奏技巧并没有太多的要求，所以为了保证不间 断的练习时间和学习效果，电子琴的短暂使用也可以作为一种备选。

但是要注意在使用电子琴练习的同时，最好能保证每周至少弹奏一次钢琴, 以帮助孩子逐步熟悉钢琴键盘和弹奏感觉。

5. 舒恩钢琴的价格怎么样

朋友入手了这款钢琴，价格在2万左右。配置是德国进口的ABEL榔头，乌木黑键，外观是由国际一流设计院汉度设计。这样的价格，有这样的配置，已经很高的性价比了。

6. 舒恩钢琴有谁买过，好不好配置怎么样

舒恩钢琴，之前在上海国际乐器展有弹过，音色、手感，挺好的，个人认为，不逊于同等价位的其它钢琴品牌。另外，它的配置也确实比较好，德国进口的ABEL榔头、乌木黑键。2万不到的琴，很少有这样的配置。

7. 毕业论文！新会计准则对我国企业并购的影响分析！要求1万5千字

企业并购与核心竞争力
2004-11-05
作者：南京师范大学商学院金融系 刘阳 2001-11-19
[摘要]由于并购可以给企业带来多重绩效，由此激发了企业一轮又一轮的并购热潮。与前几次并购浪潮相比，20世纪90年代以来的第五次并购浪潮呈现出许多不同的特点，其最为明显的表现在于，越来越多的企业将并购作为构建企业的核心竞争力的重要手段之一。关注这一点对处于并购热潮中的我国企业而言，是至关重要的。
自20世纪90年代以来，在全球范围内掀起了新一轮企业并购热潮。重大的并购案例此起彼伏，高潮迭起，且有愈演愈热之势。与前几次并购浪潮相比，此次并购浪潮呈现出许多不同的特点，其最为明显的表现在于，越来越多的企业将并购与企业核心竞争力的构建紧密结合起来。关注这一点对处于并购热潮中的我国企业而言，是十分重要的。
一、企业并购的基本动因
企业并购是一家企业以现金、证券或其他形式购买取得其他企业的部分或全部资产或股权，以取得对该企业的控制权的一种经济行为。
在激烈的市场竞争中，企业只有不断地发展壮大，才能在竞争中求得自身的生存。企业发展壮大的途径一般有两条：一是靠企业内部资本的积累，实现渐进式的成长；二是通过企业并购，迅速扩展资本规模，．实现跳跃式发展。美国着名经济学家施蒂格勒在考察美国企业成长路径时指出：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种形式的兼并收购而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来。”从企业成长的角度来看，与企业内部资本积累相比较，企业并购可以给企业带来多重绩效：
第一，并购能给企业带来规模经济效应。这主要体现在两个方面：一是企业的生产规模经济效应。企业可以通过并购对企业的资产进行补充和调整，达到最佳经济规模，降低企业的生产成本；并购也使企业有条件在保持整体产品结构的前提下，集中在一个工厂中进行单一品种生产，达到专业化水平；并购还能解决专业化生产带来的一系列问题，使各生产过程之间有机地配合，以产生规模经济效益。二是企业的经营规模效应。企业通过并购可以针对不同的顾客或市场进行专门的生产和服务，满足不同消费者的需求；可能集中足够的经费用于研究、设计、开发和生产工艺改进等方面，迅速推出新产品，采用新技术；企业规模的扩大使得企业的融资相对容易等。
第二，并购能给企业带来市场权力效应。企业的纵向并购可以通过对大量关键原材料和销售渠道的控制，有力地控制竞争对手的活动，提高企业所在领域的进入壁垒和企业的差异化优势；企业通过横向并购活动，可以提高市场占有率，凭藉竞争对手的减少来增加对市场的控制力。通常在下列三种情况下，会导致企业以增强市场势力为目的的并购活动：其一，在需求下降、生产能力过剩的情况下，企业通过并购，以取得实现本产业合理化的比较有利的地位；其二，在国际竞争使得国内市场遭受外国企业的强烈渗透和冲击的情况下，企业间可能过并购以对抗外来竞争；其三，由于法律变得更加严格，使企业间包括合谋在内的多种联系成为非法，企业通过并购可以使一些非法的做法“内部化”，达到继续控制市场的目的。
第三，并购能给企业带来交易费用的节约。企业通过并购可以从以下几方面节约交易费用：首先，企业通过研究和开发的投入获得知识。在信息不对称和外部性的情况下，知识的市场价值难以实现，即使得以实现，也需要付出高昂的谈判成本。此时，如果通过并购使知识在同一企业内使用，就达到节约交易费用的目的；其次，企业的商标、商誉作为无形资产，其运用也会遇到外部性的问题。因为某一商标使用者降低其产品质量，可以获得成本下降的大部分好处，而商誉损失则由所有商标使用者共同承担。解决这一问题的途径一是增加监督，但会使监督成本大大增加；二是通过并购将商标使用者变为企业内部成员。作为内部成员，降低质量只会承受损失而不得利益，消除了机会主义动机；再次，有些企业的生产需要大量的中间产品投入，而中间产品的市场存在供给的不确定性、质量难以控制和机会主义行为等问题。企业通过并购将合作者变为内部机构，就可以消除上述问题；最后，企业通过并购形成规模庞大的组织，使组织内部的职能相分离，形成一个以管理为基础的内部市场体系。一般而言，用企业内的行政指令来协调内部组织活动所需的管理成本较市场运作的交易成本要低。
除了并购能给企业上述绩效以外，企业外部环境的变化也是企业并购的重要动因。随着冷战的结束，世界格局逐步由两极走向多极，国际竞争已全面地从政治斗争、军事对抗为主转向了经济竞争。同时，经济全球化进程的加快，使得更多企业有机会进入国际市场。正是为了对日益增强的全球市场竞争压力作出反应，发达国家和发展中国家的跨国经营企业都越来越追求通过国外直接投资和非股权投资来进一步发展全球化经营，以便开发新市场或者利用生产要素优势来建立国际生产网，而并购是其最有效的途径。正如联合国贸易与发展会议在《1996年世界投资报告》中指出的那样：“合并和兼并是它们最偏爱的国外生产途径。事实上，1994年和1995年所增加国外投资中相当一部分是企业并购引起的。”
二、企业并购的新特点
企业并购在经济发展的早期就已出现，但是在业主企业或家族企业时代，企业并购并不普遍。从19世纪60年代开始，伴随着企业制度演化为现代企业制度后，企业并购才开始活跃起来。在迄今为止的一百多年间，全球已发生了五次大规模企业并购浪潮。第一次并购浪潮发生在19世纪末至20世纪初，其高峰时期在1899-1903年。此次并购浪潮主要是在同行业内部把大量分散的中小企业合并为少数几家具有行业支配地位的大型企业，形成行业寡占。通过这次横向并购，在美、日、德形成了一批大型工业垄断企业集团。如美国钢铁公司，资本超过10亿美元，其产量占美国市场销售量的95％；第二次并购浪潮发生在1915至1930年之间，1928年—1929年达到高峰。这次并购浪潮主要是一些已经形成的行业性支配企业，凭借其强大实力，采取“大鱼吃小鱼”的办法并购大量中小企业。此次并购另一重要特点是以纵向并购为主要形式；第三次并购浪潮发生于第二次世界大战后的整个50-60年，1967—1969年达到高潮。此次并购以混合并购为主要形式，被并购企业已不限于中小企业，而进一步发展为大垄断公司并购大垄断公司，从而产生了一批跨行业、跨部门的巨型企业；第四次并购浪潮发生于1975-1992年间，1988-1999年达到高潮。此次并购呈现出形式多样化的趋势，横向、纵向、混合三种形式交替出现，并出现了“大鱼吃小鱼，弱者打败强者”的杠杆并购形式，并购范围日趋广泛，并购的目标也逐渐拓展到国际市场；第五次并购浪潮始于1994年，至今方兴未艾。这次并购浪潮和前四次相比，出现了一些新的特点。
第一，跨国并购得到进一步发展。自90年代中期起，国际上许多巨型公司和重要产业都卷入了跨国并购。据联合国贸易与发展会议公布的统计数字，1999年全球企业跨国并购比上年增加了35％，涉及金额达7200亿美元。美国的许多大企业在欧洲和亚洲大量进行同业收购，如美国得克萨斯公用事业收购英国能源集团、美国环球影城公司收购荷兰的波利格来姆公司等。而欧洲企业收购美国公司也同样出现了前所未有的大手笔和快节奏，如德国的戴姆勒收购了美国的克莱斯勒、英国石油对美国阿莫科石油的并购。发生在欧洲和亚洲内部的跨国并购之风也出现了空前未有的增长势头，如英国制药企业收购瑞典的制药企业、法国的石油公司收购比利时的炼油厂、菲律宾黎刹水泥公司与印尼锦石水泥厂的合并等。
第二，巨型化趋势更为明显。近年来，全球企业的强强并购几乎涉及所有的重要行业，并购额也不断创出新高。1998年4月6日起，在短短7天的时间内，美国连续发生了6家大银行的合并，其中，美国花旗银行和旅行者集团的合并涉及金额高达725亿美元，创下银行业并购价值的最高纪录。这两家企业合并后的总资产额高达7000亿美元，并形成了国际性超级金融市场，业务覆盖100多个国家和地区的1亿多客户。2000年1月，英国制药集团葛兰素威康和史克必成宣布合并计划，新公司市值将逾1150亿英镑，营业额约二百亿英镑，根据市场占有率计算，合并后的葛兰素史克制药集团将成为全球最大制药公司。2000年1月10日，美国在线公司和时代华纳公司的合并，组建美国在线一时代华纳公司，新公司的资产价值达3500亿美元。2000年2月4日，全球最大的移动电话运营商英国沃达丰公司以1320亿美元收购德国老牌电信和工业集团曼内斯曼，成为当时全球最大并购案。企业并购单位规模的不断扩大，表明企业对国际市场的争夺已经到了白热化阶段。这种强强合并对全球经济的影响十分巨大，它极大地冲击了原有的市场结构，刺激了更多的企业为了维持在市场中的竞争地位而不得不卷入更加狂热的并购浪潮之中。
第三，横向并购与剥离消肿双向发展。第五次并购浪潮的一个重要特点就是，大量企业把无关联业务剥离出去，相应并购同类业务企业，使生产经营范围更加集中。近年来的全球同行业横向并购几乎涉及所有行业：石油、化工、汽车、金融、电信等等重要支柱产业和服务业。同时，企业剥离也在不少大公司特别是跨行业经营的公司内展开。例如，1997年德国西门子公司宣布停止生产电视机，从家电行业撤出，集中力量在世界通讯业展开竞争；英荷合资跨国公司联合利华为实现产业优化组合，出售了产业中的化工部门，其目的在于通过出售这几个化工公司，使其能够更多地投资到该公司利润增长更快的行业中去；韩国的双龙集团则将其双龙汽车制造公司出售给三星汽车制造公司，使其能够集中于水泥和石油等专业领域的发展。
第四，企业并购的动机在于寻找战略优势。在第四次并购浪潮中的部分并购，起因于对证券的疯狂投资和市场上对证券的过度需求，以及企业在投资商的鼓动下以融资方式并购其他企业，在完成并购后将公司分割出售，从股市差价中牟取暴利。但是，在第五次并购浪潮中，企业并购的动机主要在于寻求战略优势，而不仅仅是出于短期获利动机。许多并购案例交易双方出于战略考虑而寻求优势互补，共同应对来自各方面的挑战。专门研究企业并购的约翰奥尔森指出：“90年代的联合是以完全不同的心理状态为基础的。现在的问题是争取市场上的战略优势，推动80年代生意人的急功近利在这里不起作用。”
第五，并购得到了各国政府的默许乃至支持。早在19世纪60年代，自由竞争的资本主义逐步发展到了顶点并逐步向垄断资本主义过渡。经历这一转变过程的经济学家马歇尔在其《经济学原理》中探讨规模经济发生的原因时，提出了着名的“马歇尔冲突”。从此，围绕垄断与竞争、规模经济与竞争活力之间的矛盾在理论与实践中从未停止争论过。在90年代以前，西方各国尤其是美国对企业并购的管制比较严格，大型并购案往往是不允许的。在此以前美国甚至禁止企业之间联合开发技术和合作研制新产品，因为它认为企业之间的联合开发会损害竞争和创新，很有可能导致企业之间的合谋。但近年来，各国纷纷放宽限制，打破行业内部市场限制，并允许相关行业内有经营彼此业务的企业合并。各国企业许多重大兼并活动的成功，没有当局的默许乃至支持是不可能顺利实现的。
三、核心竞争力：企业并购的实质
第五次全球企业并购浪潮所呈现出的新特点表明，随着经济信息化、全球化进程的日益加快，企业之间的竞争越发激烈，企业要想求得自身的生存和发展，必须具备一定的竞争优势。企业的竞争优势究竟如何形成?传统的以梅森一贝恩范式为代表的“结构一行为一绩效”理论和波特的以这一理论为基础的竞争战略认为，决定企业竞争优势的首要的和根本的因素在于企业所在产业基本的竞争结构。但越来越多的事实表明，产业内长期利润率的分散程度要比产业间的分散程度大得多。可见，企业的竞争优势并非来自外部市场力量，而是企业自身的某种因素。正是在此基础上，构建并提升企业的核心竞争力以赢得竞争优势，已受到越来越多的企业的重视。
核心竞争力这一概念最初是由普拉哈拉德和哈默提出来的。他们认为，企业的核心竞争力是指能够在一批产品或服务上取得领先地位所必须依赖的能力。蒂斯、皮萨诺和舒恩则将核心竞争力定义为“提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则”。而巴顿则认为，企业的核心竞争力是识别和提供优势的知识体系。概括而言，我们可以从以下几个方面来认识和理解企业的核心竞争力：核心竞争力是企业竞争优势的根基；核心竞争力是各种技术、技能和知识的有机综合体；核心竞争力的最终目的在于实现顾客所看重的价值；核心竞争力是竞争对手难以模仿的，并具有持久性和可延展性。
核心竞争力理论引发了企业基本价值观的重新思考和思维方式的嬗变，并从更深层面和更长远的视角进化了企业的发展战略观，对企业的长远发展具有深远的战略意义。与传统的企业发展战略不同的是，它不再片面强调企业经营的短期效果，不再过多地纠缠于企业的一时的得失，而是着眼于企业深层次的竞争力的构建。企业只有充分调动和有效运用各种资源，卓有成效地培养和强化企业的核心竞争力，才能获得长期稳定的竞争优势，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。
从核心竞争力的角度来看近年来全球企业的并购浪潮，不难发现，很多企业正是试图通过并购来构建新的、更高层次的核心竞争力，以期实现企业的持久竞争优势。一般而言，企业构建核心竞争力的基本模式有两种：一是自我发展构建企业核心竞争力；二是并购某些具有专长的企业，或与拥有互补优势的企业建立战略联盟。与自我发展构建企业核心竞争力相比，企业并购具有时效快、可得性和低成本等特点。尽管要完成从搜寻具有某种资源和知识的并购对象到实现并购，并进行资源重组，构建企业的核心竞争力的过程也需要一定的时间，但这比通过自我发展构建核心竞争力要快得多；对于那种企业需要的某种知识和资源专属于某一企业的情况，并购就成为企业获得这种知识和资源的唯一途径；通过并购构建核心竞争力的低成本性主要体现在从事收购的企业有时比目标企业更知道它拥有的某项资产的实际价值。思科公司通过并购提升自己的核心竞争力而获得成长就是一个典型的案例。思科公司成立于1984年，是世界领先的网问阿互联解决方案提供商，在ATM网络方面占有市场最大的份额，互联网上80％以上的骨干路由器均来自思科公司，该公司是有史以来增长最快的公司之一。思科公司之所以能够快速成长，与它的并购战略密切相关。思科公司在实施其并购战略时，往往将并购的目标瞄准新兴的IT企业。这些企业有极具创意的新技术和好产品，最重要的是他们拥有顶级的技术开发人员。在四年多的并购过程中，思科公司成功地并购了20多家企业，他们全都有效地融入到思科公司的庞大体系之中，并且都在为思科公司的高速发展提供着动力。思科公司的案例告诉我们，企业并购在增强企业核心竞争力方面确实起到了不可低估的作用。同时，我们也应注意到，并购只是一种手段，企业核心竞争力的提升是最终目的。要使企业并购真正成为企业构建核心竞争力的重要手段，必须特别注意以下两点：一是搜寻具有某种能力或作为某种能力基础的资源和知识的企业作为并购对象。这是通过并购构建企业核心竞争力的基础；二是整合核心竞争力要素，即将本企业所拥有的竞争力要素与目标企业的竞争力要素进行有机整合，从而构建企业核心竞争力。在这一阶段，要求企业具有较强的知识管理能力。
近几年来，在资本经营和低成本扩张的诱惑和推动下，我国企业也掀起了一股企业并购的热潮。但很多企业的并购往往更过于看重规模的扩大，对通过并购来强化核心竞争力这一并购的真正目标缺乏真正的认识，从而使一些企业并购徒有“大”的外表，根本没有形成企业的核心竞争力。这种缺乏核心能力的规模扩张只是一种不能持久的“泡沫”。在“做大”中突出“做强”应成为我国企业经营的新理念。

8. 二战德军将领损失多少

1 二战死亡的德国将领名单
二战中帝国损失的将军名单

战中德国损失的将军名单
弗兰克 德国党卫军上将 帝国保安局局长 1946年10月16日 在纽伦堡被国际法庭处决

海因里希 德国党卫军上将 德国中央保安局局长 1942年6月4日 在布拉格被抵抗组织刺杀

卡尔登勃鲁纳 德国党卫军上将 德国党卫军副总指挥德国中央保安局长 1946年10月16日 在纽伦堡国际法庭被处决

希姆莱 德国党卫军大将 维斯瓦集团军群司令 1945年5月23日 被英军俘虏后自杀

奥仑道夫 德国党卫军少将 德国中央保安局第3处处长 1951年 在纽伦堡被处决

贝伦茨 德国党卫军少将 德国党卫军东部大区保安处长 1946年00月00日 在贝尔格莱德被处决

勃兰特 德国党卫军少将 希特勒私人保健医生 1947年8月27日 在纽伦堡国际法庭被处决

布勒 德国党卫军少将 德国元首办公室主任 1945年05月00日 在德国柏林自杀

菲格莱因 德国党卫军少将 党卫军驻希特勒大本营联络官 1945年4月28日 在柏林企图潜逃时被希特勒处决

费利兹.彼特 德国党卫军少将 德国党卫军第12装甲师师长 1944年06月16日 在法国诺曼底被美英海军炮火击毙

弗利兹 德国党卫军少将 德国党卫军第11“挪威”装甲掷弹师师长 1944.7.28 在苏德战争中阵亡

格洛博克尼克 德国党卫军少将 德国驻亚得里亚地区党卫军领袖 1945年 被英军俘虏后自杀

齐格勒 德国党卫军少将 德国党卫军第11“挪威”装甲掷弹师师长 1945.5.1 在柏林阵亡

艾克 德国党卫军中将 德国党卫军副总指挥第3骷髅坦克师师长 1943年2月14日 在库尔斯克会战中被苏军击毙

奥斯滕多夫 德国党卫军中将 德国党卫军帝国坦克师师长 1945. 阵亡

达吕格 德国党卫军中将 德国风纪警察总监 1946年10月20日 在捷克斯洛伐克被处决

格赖泽尔 德国党卫军中将 德国驻瓦尔特兰合并区总督 1946年 在波兰被处决

格吕克斯 德国党卫军中将 德国集中营督差员 1945年 在德国自杀

古留格 德国党卫军中将 德国党卫军第6装甲军军长 1946 国际军事法庭处决

赫尔道夫 德国党卫军中将 德国柏林警察局长 1944年 在柏林因参与\"7.20\"事件被绞死

卡尔.迪梅菲 德国党卫军中将 德国党卫军第34坦克师师长 1945. 阵亡

奈比 德国党卫军中将 德国中央保安局第5处处长 1945年3月 在柏林因\"七.二零\"事件而被处决

施特莱彻 德国党卫军中将 德国纳粹党大区领袖 1946年10月16日 在纽伦堡国际法庭被处于绞刑

特波文 德国党卫军中将 德国驻挪威占领区总督 1945年 在挪威自杀

冯.弗里特堡 德国海军大将 德国海军总司令 1945年05月23日 在德国投降后自杀

卡纳里斯 德国海军上将 德国军事谍报局局长 1945年4月 因\"7.20\"事件而被处决

吕特晏斯 德国海军上将 德国海军特遣舰队司令官 1941年05月27日 在大西洋随\"俾斯麦\"号战沉

埃里克.贝 德国海军少将 德国海军分舰队司令官 1944年12月26日 随\"沙恩霍斯特\"号战沉

邦德 德国海军少将 德国海军分舰队司令官 1940年09月26日 在挪威海战中战死

基泽尔里茨基 德国海军中将 1943年11月19日 在黑海沿岸遭苏空军飞机扫射而身亡

朔伊尔伦 德国海军中将 德国第2海军陆战师师长 1945年00月00日 在德国东部战死

奥尔布里希特 德国步兵上将 德国国内驻防军副司令 1944年7月20日 在柏林因参与\"7.20\"事件被处决

多尔曼 德国步兵上将 德国步兵第7集团军司令官 1944年06月28日 在法国诺曼底战败后自杀

冯.溯贝特 德国步兵上将 德国第11集团军司令官 1941年09月12日 在进攻苏联克里木半岛时触雷身亡

克莱勃斯 德国步兵上将 德国陆军总参谋长 1945年05月00日 在德国投降后自杀

勃兰特 德国步兵少将 希特勒副官 1944年07月20日 在狼穴被炸死

布格曼 德国步兵少将 德国第137步兵师师长 1941年12月14日 在莫斯科会战中战死

作者： 211.90.116.* 2006-9-18 17:28 回复此发言

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2 二战死亡的德国将领名单

冯.奈因多尔 德国步兵少将 德国驻捷尔诺波尔城防司令 1944年04月15日 在该城被苏军攻占时战死

戈内尔 德国步兵少将 德国波森要塞司令 1945年02月23日 在波森要塞战死

赫尔米切 德国步兵少将 德国步兵第243师师长 1944年06月17日 在法国诺曼底战死

科亨豪森 德国步兵少将 德国第154步兵师师长 1941年12月05日 在苏联姆岑斯克战死

韦布 德国步兵少将 德国第17步兵师师长 1941年7月 在斯摩棱斯克战役中战死

布格道夫 德国步兵中将 希特勒陆军顾问 1945年05月00日 在德国投降后自杀

豪飞 德国步兵中将 德国第13步兵军军长 1944年02月17日 在苏联罗夫曼战死

克雷纳格尔 德国步兵中将 德国第42步兵军军长 1945年01月14日 在维斯杜拉河战役中战死

马迪尼克 德国步兵中将 德国第30步兵军军长 1943年00月00日 在苏联战死

马尔克斯 德国步兵中将 德国步兵第84军军长 1944年06月12日 在法国诺曼底阿布丹被美英空军炸死

施内肯布格布 德国步兵中将 德国军级集群司令 1944年10月20日 在贝尔格莱德战死

施特默尔曼 德国步兵中将 德国步兵第11军军长 1944年2月16日 在科尔逊大包围中战死

希波尼克 德国步兵中将 德国第42步兵军军长 1942年00月00日 在进攻克里木半岛时因擅自撤退而被处决

萨斯曼 德国空降兵少将 德国第7空降师师长 1941年05月20日 在攻打克里特岛时座机被击落而毙命

福尔克曼 德国空军上将 德国秃鹰军团司令 1940年 死于空难

科尔登 德国空军上将 德国空军总参谋长 1944年07月20日 在狼穴被炸死

勒尔 德国空军上将 德国空军第四航空队司令 1947年2月27日 在南斯拉夫被处决

乌特德 德国空军上将 德国空军装备总监 1941年11月17日 在德国空军在苏联接连失利后自杀

耶舒恩纳克 德国空军上将 德国空军总参谋长 1943年3月 因作战失利而自杀

佩施尔 德国空军少将 德国第六空军野战师师长 1944年06月27日 在捷布斯克要塞战死

皮斯托里乌斯 德国空军少将 德国第四空军野战师师长 1944年06月27日 在捷布斯克要塞战死

施蒙特 德国陆军上将 德国陆军人事局局长希特勒陆军副官 1944年7月20日 在\"7.20\"事件中被炸死

奥斯特 德国陆军少将 德国阿勃韦尔中央处处长 1945年4月00日 在柏林因参与\"7.20\"事件被绞死

勃拉斯科维兹 德国炮兵大将 德国G集团军群司令 1948年在纽伦堡 等待审判时自杀

弗立契 德国炮兵上将 荣誉炮团团长,原德国陆军总司令 1939年 在进攻波兰时被波军炮火击毙

卡.施图尔纳格尔 德国炮兵上将 驻法德军司令 1944年8月 因参与\"7.20\"事件而被绞死

路德维西.贝克 德国炮兵上将 德国陆军总参谋长 1944年07月20日 在刺杀希特勒失败后自杀

施蒂夫 德国炮兵少将 德国陆军总司令部组织处长 1944年 因参与\"7.20\"事件而被绞死

特莱斯科夫 德国炮兵少将 德国中央集团军群参谋长 1944年 因参与\"7.20\"事件失败而自杀

奥.施图尔纳格尔 德国骑兵上将 驻法德军司令 1948年 在法国畏罪自杀

弗洛姆 德国骑兵上将 德国国内驻防军司令 1945年3月 因\"7.20\"事件而被处决

迪特尔 德国山地军上将 德国驻挪威芬兰司令 1944年6月 死于空难

菲尔基贝尔 德国通讯兵上将 德国最高统帅部通信处处长 1944年9月04日 在柏林因参与\"7.20\"事件被绞死

胡贝 德国装甲兵上将 德国第一坦克集团军司令 1944年00月00日 在奥地利因飞机失事而身亡

霍普纳 德国装甲兵上将 德国第四坦克集群司令 1944年 在柏林因参与\"7.20\"事件被绞死

施登姆 德国装甲兵上将 德国非洲军代理军长 1942年10月25日 在北非阿拉曼战死

艾布尔 德国装甲兵少将 德国第24装甲军师长 1943年01月17日 在苏联顿河战死

冯 .俾斯麦 德国装甲兵少将 德国第21装甲师师长 1942年08月00日 在北非阿拉曼战死

克莱顿 德国装甲兵少将 德国第47装甲军作战部长 1944年06月00日 在法国诺曼底战死

纽曼.西尔科 德国装甲兵少将 德国第15装甲师师长 1941年12月00日 在北非托布鲁克战死

普里特威兹 德国装甲兵少将 德国第15装甲师师长 1941年10月00日 在北非托布鲁克战死

苏梅曼 德国装甲兵少将 德国第90装甲师师长 1941年12月00日 在北非托布鲁克被英空军炸死

冯.埃伦坎普 德国装甲兵中将 德国第24装甲军军长 1942年10月03日 在苏联顿河战死

汪戴尔 德国装甲兵中将 德国第24装甲军军长 1943年01月17日 在苏联顿河战死
博克 德国陆军元帅 德国B集团军群司令 1945.5.5 在德国被英国轰炸机炸死
克卢格 德国陆军元帅 德国西线总司令 1944.8.18 在法国梅斯因“7.20“事件而自杀
摩德尔 德国陆军元帅 德国西线总司令 1945.4.21 在鲁尔战役失败后自杀
隆美尔 德国陆军元帅 德国B集团军群司令 1944.10.14 在德国被希特勒赐死
维茨莱本 德国陆军元帅 德国西线总司令 199.9.8 因参与“7.20“事件而被希特勒绞死
戈林 德国帝国元帅 德国空军总司令 1945.10.19 在盟军监狱中自杀
舒尔茨 德国装甲兵少将 德国第7装甲师师长 1944.1.28 在西线被炮弹炸死
贝克尔 德国党卫军少将 德国党卫军副总指挥第3骷髅坦克师师长 1952.5 在苏联被处死

莱奥纳多.康蒂 德国党卫军中将 德国帝国医学总负责人 1945.1 在纽伦堡监狱畏罪自杀

卡尔.格布哈特 德国党卫军中将 德国党卫军医疗总负责人 1948.8 在纽伦堡国际法庭被处决

姆鲁果弗斯基 德国党卫军准将 德国党卫军卫生部负责人 1948.6.2 在纽伦堡国际法庭被处决

硕恩加尔特 德国党卫军少将 党卫军驻荷兰最高代表 1946.2.11 在英国被处决
布尔卡德特 德国陆军中将 1946 在苏联被处死
谢尔 德国党卫军中将 1946 在苏联被处死
艾尔曼斯多尔夫 德国陆军少将 1946 在苏联被处死
海尔夫 德国党卫军少将 1946 在苏联被处死
耶凯伦 德国党卫军少将 德国党卫军驻波罗的海司令 1946 在苏联被处死
卢夫德 德国陆军中将 1946 在苏联被处死
门特瑙恩 德国陆军中将 1946 在苏联被处死
科尔斯曼 德国党卫军少将 德国党卫军驻俄罗斯诺夫若地区司令 1946 在苏联被处死
施特鲁普 德国党卫军少将 德国党卫军驻希腊司令 1951.9.8 在波兰华沙被处决