雀巢公司如何寻找自己的国际市场

A. 雀巢公司最初进入中国的目标市场战略是什么

雀巢公司最初进入中国的目标市场战略是什么？做中国咖啡的第一品牌

B. 雀巢的理念

http://61.157.175.21/tsg/2/wenxue/waiguomingren/02700960/qckf_02.htm
雀巢公司的经营理念

——雀巢公司总裁马哈访日演讲整理

以人和产品为先的企业哲学

在我们进入主题之前，先简单地介绍一下雀巢公司的概况。雀巢公司的年营业额大约是300亿瑞士法郎，换算成日币大约是3兆日元（这是1983年的数字）。净利是13亿瑞士法郎，大概是营业额的4.5％。员工人数是14万人，全世界共有280个工厂，其中的100个是在开发中国家。由于汇率变动的关系，多少会有些差异，但大体上来说，在瑞士本土的营业额不到全公司的3％，而总管营业额中的40％是在欧洲销售。日本目前有5个生产工厂，占雀巢公司总营业额的6.7％。

雀巢公司主要的营业项目是传统性的食品以及饮料，另外，在药品及化妆品方面也有投资。譬如，刚才向大家介绍的达尔先生，他是莱雅（L’oreal）公司的负责人，雀巢就是经由这家公司积极地参与化妆品事业，但这家公司的营业额并没有算人雀巢的总营业额内。现在以及将来，本公司投资其他事业的方针与目前的事业是方向一样的，我们不打算朝着集团企业的方向前进，我们还是希望在食品加工方面谋求发展。

接着，提到雀巢的企业哲学与方针。听起来好像有点矛盾，我们毕竟是企业人，不喜欢哲学，我们比较偏向于瑞士的实用主义、现实主义。雀巢的企业分散在世界各个国家，瑞士本身的实质营业额才不过是3％。基于这种现实的情况，我们不愿拘泥于任何的哲学、信念或方针……等，我们只希望能适应各个国家、各个市场的需要。

这个精神说明了雀巢企业哲学的大部分。如果硬要说基本哲学的话，那应该是“人本主义”、“产品第一主义”，决不是“组织第一主义”。为什么呢？我们确信“人”才是成功最重要的关键。这里所谓的人不只是意味着特别的专门性技术和经验，态度、个性、人格等也都是一样的重要。“人本主义”不单是指企业的人，也包括了顾客、消费者。不管我们在世界任何地方开展事业，首先都要先对当地的人抱着关心、重视的态度。我们经常对人抱着兴趣，以“有兴趣的心”待人接物，我们确信，对人没有兴趣的人，很难在雀巢拥有活跃的空间。同时，我们也要具有照顾别人的态度。

有关“产品第一主义”，在目前经济社会的大企业中，职位愈高的人愈容易忽略它。事实上，要争取消费者的支持，最重要的就是要拥有良好的产品，当然产品的行销也是很重要的，但无论如何，产品的行销要建立在良好品质的基础上。雀巢公司就是抱着这些信念来贯彻“人本主义”和“产品第一主义”。这种道理，说起来很容易，但做起来却相当困难。大家只要抬头看看周遭的企业和产品，就可以了解。大多数人都轻视了这些基本道理，日夜忙着无关于人与产品的事务。这些已经被人遗忘的基本理念，可以说是雀巢公司的企业哲学。

我现在人在日本，大家也晓得，日本这个国家拥有非常好的系统、制度。但是，如果把与系统、企业相关的因素除掉的话，这些制度、系统对企业就没什么意义了。愈是大企业、复合企业，愈需要制度，这些制度可以帮助企业活动顺畅，但制度本身并不是企业的目的。基本上，人、产品、制度，任何一个都不能缺少，但必须判断适当的优先顺位。这就是为什么我先提这个问题的理由。所以“人本主义”、“产品第一主义”是雀巢公司的基本哲学。

彻底将权限分散化

接着，第二点我想谈的是权限分散化，亦即是授权的问题。授权是管理人员经常挂在嘴边的话题，但我们是确实地去执行。事实上，以雀巢公司的结构，事业遍布世界各地，逼得公司不得不彻底授权。一旦面临问题时，我们经常是朝着“分散”的方向去解决，而不是“集中”处理。因而整个组织具有相当的弹性，大家和工作都有一体感，工作效率佳且有强烈的工作意愿。此外，我们所采取的行动和手段都力求能合乎当地的需要、当地的要求。这个行动，不管在任何市场，都可以产生更强的竞争力。因此，雀巢公司里有个说法就是“市场头脑”（MarK

et Head），也就是想法要和市场实况连结在一起的意思。这种市场头脑的功能和责任，在雀巢的企业哲学和组织中发挥了很大的效用。这种说法，并不是因为我信赖辛格总经理（掌管日本雀巢公司）的才能才这样说。事实上，这是我们雀巢公司的信条。雀巢公司在日本能够成功，除了辛格总经理领导有方外，我们这种基本的态度也是功不可没。

当然，当我们进行“授权”时，还必须经由实践性的分析来判断，而不是根据理论来行动。譬如研究工作的领域，到底是要集中或分散？必须加以判断。这虽然是很简单的事情，但经常被我们遗忘掉。当某项工作必须朝着分散的方向进行时，最重要的是要把工作委托给最适当的人，这种事情绝对不可暧昧。当要委以工作、给予责任时，有必要确认这个人是否真正适合该工作。这么一来，比起用些没才能，需要很多幕僚协助的人，成本要来得低，而且可以得到较佳的结果。

从这个观点而言，雀巢的国际总部，除了拟定基本理念与经营战略之外，还肩负员工的培养、当地国的经营经验以及成功产品的情报交换。如果是从广义的观点而言，它则是个管理的监督机构，挑选适当的人来做适当的工作，而所谓适当的人即是值得信赖的人。信赖与信用在雀巢公司是非常重要的因素。

当然，要实现“分散”或“授权”的制度，公司必须确立其方针和指引。但是，诚如前面所指，我们并不固执于理论主义式的指引。我们经常自喻为实践性的企业人，而不是高唱教条与理论的传教士。实际上，这个活生生的世界原本就比那些凭空想象的理论具有重大的意义。

放眼长期战略

第三点要提到的是，雀巢公司经常在做长期性的展望，着眼于长期性的战略，避免短期性的效率主义。因而，公司必须一直处于良好的状态。大家都晓得，一个企业要具有长期性的视野和展望，一定要企业本身先具有实际的收益能力，并且整体的状态要相当健全，否则难以达成。当企业苦于眼前的状况时，往往会陷于短期性的思考，竟日担心企业的存亡而无法顾及长期性的展望。因此，一个健全的企业应该在长期性与短期的视野上力求保持适度的均衡。

长期的战略，如上所述，是企业发展非常重要的因素，但是顾及长期战略前，企业必须有稳定、健康的现况。经常，我们看到有些企业，比较热中于各种意识形态运动，对于现实的情况却视若无睹，因而使这些理想只能流于空论。由此可知，只有企业处于良好的状况，才可能会具有长期性的展望。而这种长期性的展望、长期性的视野并不是狭隘地只是为了公司的利益，而是应更广泛地，对整体性的一般社会或意识形态……等也不忽略。为什么呢？事实上，人类、劳资和团体间的利害冲突，如果追根究底的话，主要都是因着眼于短期、近利的事情而造成的。有些对某企业或多国企业的攻击或中伤，也是因为把短期的利益当做企业的最优先顺位而形成的结果。从长远的观点来看，我们都是同一个公司或是社会的伙伴，因此，我们不能以狭隘的企业为目的，而应经常抱着长期性的展望。

重视直线人员

接着，我们谈到第四点。过去这25年间，本公司有了飞跃的成长。我们的组织变得更为复杂，需要很多优秀的专门人才或幕僚。这些幕僚人员的运用，就某种意义而言是个非常有效的手段，但从另一方面而言，却有损效率，而且会使企业陷于组织暧昧不明的危机中。由于这些理由，我们又回复了重视直线人员（指实际行动的人员）之责任的管理方针。重视直线人员是为了让责任的所在更加明确化。

我们如此想后，就付诸实行。也就是说，一旦哪里发生了问题，首先经由直线人员来谋求对策。责任是在直线人员的身上，直线人员必须肩负起执行工作的责任。但是，直线人员在执行工作时，有时也需要幕僚人员的专门知识，直线人员的管理者在进入岗位前必须和17类不同部署的幕僚人员讨论执行的方法，不过，大多数的直线人员都不喜欢这样做。

如果直线人员与幕僚人员交换知识、经验，而让直线人员觉得自己给幕僚人员找麻烦，甚至觉得不好意思时，这便是一个不能忽视的问题，于是，我们认为必须稍加改良。当然，这也不是说专门职本身没什么价值，问题在于把重点放在哪里？这种改变使整个公司在行动与决策上迅速很多。尤其在竞争这么激烈的社会，时间与行动本身的适当与否同样重要，是成败的重要关键。我想说明的是，如果我们将制度简化，我们对直线人员依存度较高时，则决断和执行的动作必然会加速，可以掌握较佳的时机。

这就意味着，要尽可能减少阶层数，并让各个阶层所能控制、管理的幅度加大。这么一来，自然而然地就可达到“分散”或“授权”的原则。当一个主管拥有较多的部属时，必然地要有较高层次的授权，同时一旦阶层减少时，阶层间的对立和误解也会减少，组织中的各种工作可以更迅速地完成。

重视人性的“雀巢精神”

谈到第五点，虽然说明起来有点困难，但我姑且把它称之为“公司的风格和态度”。我们喜欢简单、直接、公平、正直的态度。这些态度，对大家而言已是陈腔滥调，实际上付诸实行的却少之又少，因而在此我们再来强调一次。虽然我们说要谦虚、要简化，但是却不能太过份而形成伪善。

我们对别人要给予充分的信赖，与其信赖知识，我们更应彼此互相信赖。换句话说，我们应该拥有适当的人才，并尊重各人的专门技术。这种良好人际关系的保持，互相帮助、互相关心的精神，我们称之为“雀巢精神”，不管在世界任何一个角落，只要有雀巢的地方，就存在着“雀巢精神”。这也可说是雀巢公司的伟大财产。

透过产品，来服务贡献社会

第六点，我想说明的是社会责任与企业活动。当然，我们必须认识我们所生存、所工作的社会环境以及社会的环境问题，并尽到应尽的责任。我们对每个人都要尽到社会的责任。这个道理不用费时说明都是可以理解的，雀巢的经营理念中也包含了这些责任。

在此，我们有必要重新检讨优先顺序的问题。不管是对于人类，或是对于我们工作的各个国家，我们长期性的奉献就是在产品的品质、价格和成本上，要满足消费者的要求。这是我们的企业在尽社会责任中最重要且最有效的重点。从这一点来看，我们对于人类的福祉提供了最佳的贡献。在今天这种对立、批评、攻击屡见不鲜的世界，我们的产品说明了我们的活动，沟通了彼此的想法，并避免不必要的误解。因此，对于本身的行动对环境所造成的影响，和对特定群体的反应，我们都抱着敏感的态度。如大多数人所知，我们在过去十年间经历了非常惨痛的经验。从这些经验中，我们学到了很多，只要我们生活在这个世界上，我们在做任何决策时，都必须考虑到世界的反应或是其他群体的反应。我们需要这些不断地促使我们自我检讨、反省的人们。为了避免这些人的否定性反应，为了进行正确的活动，有必要时，我们得变更、修正我们的决策，或是提出适当的说明。

重视对消费者的态度

第七点是行销的原理。关于此点，说明起来可能相当费时，在此我尽量长话短说。一般而言，我们比较重视广义的行销市场而不是行销的方法。换句话说，就是比较重视提供消费者适当的产品，并针对产品与消费者进行适当的沟通，且对消费者抱着适当的态度，并进行有效的接触。与消费者适当地接触，倾听消费者和顾客的意见，并不只是为了从他们的意见中找出行销和销售的方法，最主要是要了解他们的真正需求、喜欢什么、期待什么、有何反应等。我认为这种对消费者的开放态度，对于雀巢也是非常重要的，因而也是企业的方针之一。

这种对消费者的态度，我们认为比复杂的技术、几个幕僚部门或行销总部……等这些复杂的知识更为重要。

谈到这点，我顺便提一下技术革新的问题。“技术革新”非常重要，甚至变成了世界性的口号，但有时也会流于夸大性的评价，不过对于产品生命周期（Life Cycle）的观念，我本身并不悲观。我们不断地使既有的产品能适应消费者的需要，生产较佳品质的产品，改善产品。事实上，产品的改良和技术革新，对于很多的企业都同样地重要，尤其是在日本，各种产品在竞争的环境中不断地改良，精益求精，我们从日本的的经验中受益很多。所谓改良、开发、发展、革新，并不是指戏剧性、革命性的改变，而是日积月累后的成果，这一点也是我们认为很重要而必须纳入企业方针的一部分。

从行销的观点而言，我们不需要做任何期待性的探索，但是人们真正想要的是什么？世界会怎么发展下去？这种现实性的预测和展望是有必要的。我们有时会听到别人说“你是用科学性的方法在做事？或者是凭直觉在做事呢？”，对我而言，直觉意味着将情报创造性地使用。因此情报和直觉的机能可说是一体的。

追求员工和商品的“品质”

第八点，我要谈的是品质。任何一个企业，对于品质都抱着相当程度的关心，每一个人都会注意到品质。我们也是很认真、严肃地在追求更高的品质，这也是雀巢咖啡能在日本上市成功的理由。但是，以下我要从各方面来谈“质”的问题。产品的品质当然是最重要的，但是品质也包含了员工的品质、宣传广告的品质和研究的品质。本公司对于“品质”的观念属于比较高的层次。如果某个人只考虑到产品的品质，而没想到其他有关人或事的品质时，这个人在雀巢公司是无法成功的。

培养中阶层管理人员

第九点我想谈的是有关人事的方针。前面已经提过，“人本主义”是本公司所坚持的原则。至于人事的方针，则尽可能减少在本部集中管理的情形。这是因为我们重视责任分散的原则，另一方面是我们必须想办法与当地国的环境、思想、习惯、行为样式等融合为一。我们决不相信谎言或不正直等短视的作法。我在此提到此点，为了避免让大家误解，我还是必须强调，雀巢是具有一些基本理念的瑞士多国籍企业，并且，我并不想否定我们是“雀巢”公司。我们所想的、所说的和我们的行动绝对是一致的。这些若不一致的话，别人一定马上会察觉。接着，我来说明几个整体性的人事方针。首先是管理人员的培养，这是人事中最重要的一部分。在这方面，我们力求重质不重量。在人才的选择上，我们不太重视学校、成绩和测验……等。我这么说，也许会让那些重视这些因素的人大失所望。但我们确实比较重视这些人将来的潜力，而不是过去的纪录。另一件重要的事情是中阶层管理人员的重要性。他们是世界14万个雀巢员工的上司，对这些员工而言，这些管理人员可说是“雀巢先生”（Mr.Nestle）。

中阶层管理人员是公司内最重要的人，他们被赋予“人际”这种最困难的工作。因此如何协助这些人，给予研修的机会，有计划地加以培养，对公司而言都是很重要的责任。

我认为，这也带点政治性的意味。如果不做有计划、有系统的培养，则这些人有可能会与公司的政策背道而驰。这种事不只是日本如此，在世界各地都是一样。

这里必须一再强调的是，在人事方针上，我们觉得不应过份依赖技术或制度，如职务分类、评价制度、报酬制度……等这些人事管理技术，而应重视对别人的了解，给予对方必要的情报，尽可能去探讨别人内心的期待，花工夫与别人沟通……等。这些都不是制度所能扮演的角色，但在组织中却是非常重要。

其次是平衡（Balance）的问题。这在任何一个国家都是个很微妙的问题，譬如在国际性的经营和当地国家的经营上要取得平衡时，在人才的选择和培养上就必须在其间发现一个适当的点，我们不能对某一个国家的人特别礼遇，尤其是对本国人。这种现象在多国籍企业是很危险的。过去，我们也有很多的经验，非当地人的管理者到别的国家工作时，通常都有些额外的待遇。谈到这些国际化的措施时，可能会漫无止境，总而言之，在雀巢公司内并不是只有瑞士人才能参与经营阶层，我本身是德国人，这就是一个很好的例子。

大企业对员工的社会责任

有关管理人员的选择和培养，当然是以企业内的员工为对象，但是也有从外面雇人的情况发生。我们和日本有点类似，比较喜欢终身雇用制度。因为这样可以增加工作的安定性，也可以增加在公司的经验。这个措施也是公司对员工的社会责任。我们都希望，每一个员工在退休后亦可享有良好的生活水准，因此对这些长年为公司工作，在各方面对公司有所贡献的人，我们认为有特别予以照顾的必要。除了公司支付退休金外，长年服务于公司的退休人员，公司也会经常与他们保持联络。

接着，我来谈点雀巢在日本的情形。如大家所知，雀巢在日本共有5个工厂，年营业额大约是2千亿日元。雀巢整个集团的年营业额过去一直都呈现稳定性的成长，其中日本的营业额在所有各国的分公司中大约是排名第四或第五。我们确信，除了产品政策、行销技巧、技术性的知识外，本公司的基本理念对于营业额本身亦有相当的贡献。尤其是雀巢想与当地市场融而为一的明确意图，以及在经营与决策上不采中央集权的作法，对于当地业绩的成长都有一定程度的效果。辛格总经理也常说到，我们在日本竭力要做个“好邻居”。

其次，我再来谈一些类似点和相异点。当我谈到这里时，希望大家稍加留意一下，因为我个人虽然对雀巢公司有充分的了解，而我对日本也花了很大的工夫在学习，但我却不敢说我对日本无所不知，因而希望大家听后稍加判断、评价或比较。这只表示了我个人的意见，没有所谓对与错。

文化和传统的异同

我认为，当我们把日本和瑞士做比较时，有很多的相似点。如：彼此都生产手表，劳动时间长，两个国家都没有充分的天然资源，甚者，双方都很尊重人，在待人处事上不会自大骄傲，两者都比较重视长期性的展望而非短期间的乐观看法。前面也提到过，两者在对人际关系的看法上，都知道亲密性的接触及谦虚，比制度和人际关系的管理技术来得重要；两个社会都比较讲究敬老尊贤。对于良好的品质，定义较广泛，对于个人和工厂的清洁等都有相当的要求。对于别人的要求和希望，尽可能想满足对方，但不喜欢过度宽容的社会。

至于相异之处，可以从很多书和记载中得知。如：禀议书（即日本公司员工将提案传送相关人员批阅的一种制度）、品管圈、让意见一致的方法或使执行能迅速完成的方法……等，这些我不拟在此详述。在此只提出二、三点来说明我个人认为不同的地方。日本人在学习事务时，为了要继续不断地改善、改良，往往抱着现实而开放的态度。而有些欧洲国家和社会，则有“不用别人的发明”的倾向，这种作法对企业而言是个很大的损失。其次，欧洲常主张报酬和社会性权利……等。在法语中的“acquis sociaux”和德语中的“Besitzstand”或“Anspruchsinflation”……等字都是主张社会权利和增加个人资产。另一方面在日本，整个社会的重点是在支持企业或工厂，竭力促成企业能够成功。今天早上，我才从一个日本朋友那儿听到，工作是“神圣的活动”。欧洲若要避免将来产生问题，这一点应该向日本多多学习。以上是个人所知，以一个公正的心态向大家说明，其他比较困难的观点则无法详述。瑞士和雀巢都是还没被“现代性”行动和思考污染的地方，我个人认为这是幸运的。

真理存在于相互理解中

最后，我想比较一下日本和欧洲的决策形态，有关此点，在我开口之前，相信大家心中都已相当明白，亦即，日本企业的社长之功能、威信、权限，以及为了使事情达到最后的决策前，在意见一致上所做的努力……等。在欧洲，一个公司的总裁是非常独裁的，在决策时具有高压的倾向。当然，雀巢是例外的，这点我想大家都有相当程度的了解。但也有些企业是采共同管理的方式，由一个小组执行没有责任、过于宽大的管理方式。我一再重申，我不喜欢极度宽容或严格的制度。我们知道，真理经常是在中庸之中。

以上，我已经对雀巢的方针稍作说明，大家可以比较一下你们自己的想法。在此，以德国的一个谚语来和大家共勉，这句话是“隔壁农田的作物往往都比自己的还欣欣向荣”。我们大家都要假想自己是在学习的阶段（从别人或其他国家），随时问我们自己，在日本会产生什么变化？例如那些年轻人、交通量、商店、服装……等。我也到过他们的速食店和餐厅，我们心须想象在这个国家会产生什么样的变化；并且想想看，日本人的内心深处有什么根深蒂固的文化或想法。从现在的发展来看，将来会变成如何呢？大致上，可以从世界几个大而重要的区域，如美国、欧洲、日本……等和朋友交换意见，互相学习，并探寻彼此的经验。这么一来，一定可以从别人的经验中找到改善的方法，并且，这也是形成我们的生活态度和整体性观念的途径。

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C. 中国企业进入全球市场，可以采取哪些经营策略

蒋老师观点：一个企业可以有很多种途径进入全球市场，包括许可、出口、特许经营、合同制造、国际合资企业和战略联盟、设立海外子公司，以及外商直接投资。每种策略都是企业进人全球市场的经济机会，当然也都伴随着义务约束与风险。

综上所述：要成为跨涉全球市场的企业，就必须选择最契合公司目标的市场战略。各种不同的策略反映出企业的不同产权结构、资金投入，及其所能承担的风险。不过，这对于准备迸人全球市场的人来说只是一个开端。重要的是要警惕那些影响企业在全球市场上的贸易能力的关键市场因素。

D. 雀巢在我国的投资状况和投资策略

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E. 有没有有关雀巢咖啡销售成功的故事呢

开拓中国市场的战略
1.注重品牌的宣传、推广和渗透是雀巢公司在中国取得成功的战略之一。 利用各种媒体（电视、电台、报刊和杂志）大力宣传公司产品，使得“雀巢”目前已经成为中国人民皆知的最驰名最受信任的外国品牌之一。在中国该产品涵盖了一系列按照国际上最高质量标准制造的产品，其中包括：婴儿米粉和麦粉、甜炼乳，婴儿成长奶粉，早餐谷物、速溶咖啡、咖啡植脂末、冰激凌、巧克力和糖果、瓶装水、饮料、汤料和烹调产品。雀巢集团下属的爱尔康公司也在中国制造和销售眼镜产品。 雀巢公司在中国市场从单一的奶制品开始起步，如今营销的产品品种越来越多，而中国的广大消费者一旦看到雀巢这个品牌的任何一种商品，马上想到的是质量上乘，安全可靠。说明公司的品牌在中国已经做到了最佳效果。

2.技术创新和研究开发是公司的主要着力点。 雀巢集团对于营养、食品、植物学以及食品质量和安全方面的研究具有130多年的历史和经验，在此基础上，公司一直致力于探索和追求食品加工方面的最新知识和技能专长。并用获得的高新技术来保证产品的高质量。雀巢自从在中国投资建厂之日起，就开始了将其在营养品和食品加工方面拥有的世界一流的专有技术和丰富的专业知识转让给中国的工作。雀巢人从不保守，因为他们充分认识到帮助了别人，也就等于帮助了自己。2000年，雀巢公司在遍布四大洲的20个研发中心里，其中有17个是食品和营养品研发中心。当年，集团在中国投入的研究与开发费总额为51亿元人民币。

3.以人为本的系统化管理是雀巢立于不败之地的根本策略。 “人和产品比制度更重要”这是雀巢作为着名的跨国公司所奉行的基本方针。在中国，公司一贯注重人力资源的培养和使用，首先实行的是人才本土化战略，在各个省市开办的分公司和工厂中，人才和员工主要是从当地招聘的。公司把员工的发展同企业的发展有机的结合起来，争取做到同步化，为员工营造良好的工作氛围。同时非常注重人才的培训，经常投入很多的资金来培训人才，培训生产主管和销售经理，为员工提供锻炼能力和得到提升的最大机遇，而且为同事间的沟通创造良好的条件。通过这些人性化管理来建设企业文化，最终实行系统化管理。 雀巢公司一贯强调“非中央集权制”的管理理念和领导模式，这也是其人性化管理的一种体现。雀巢集团的国际总部和控股公司登记所在地都是瑞士，如何做到总部集权和给予分公司最大限度的自由和独立自主，在这两者之间找平衡是每一个像雀巢这样的跨国公司都要面对和解决的问题。而雀巢公司的做法始终是总部制作出重大的策略和财务决策，对全球各个地区市场协调培训，拟定一些基本原则，为全球各区域分公司营造百分之百营运实力和弹性空间，各地区分公司力求以最小的差异执行总部的统一政策。

正是运用了各种灵活机动的战略，雀巢在中国虽然起步晚，但是起点高，发展迅速。1988年，雀巢公司和东莞糖酒集团有限公司成功的建立了东莞雀巢有限公司，主要生产速融咖啡及相关产品。1999年秋天，雀巢成功地收购了太太乐集团80%的股份，这是一家中国知名的调味食品企业。并且在中国鸡精市场占据主导地位。与太太乐的合作使雀巢在中国的业务得到了多元化发展，为公司在中国烹调品业务的发展树立了一个里程碑。之后，雀巢又于2001年与中国第二大鸡精生厂商豪吉公司合作，成立了合营1公司四川豪吉食品有限公司，进一步充实雀巢快速增长的烹调业务。

随着中国居民生活水平的提高，瓶装饮用水市场呈现巨大发展潜力，中国成为世界瓶装水消费大国。雀巢的饮用水业务原本就是强项，遍及全球130多个国家，拥有60多个产品品牌。这次公司审时度势，抓住大好商机，于1997年开始涉足中国饮用水市场。根据中国幅员辽阔，北方人喜欢纯天然水质，南方人爱喝甘甜绵软的纯净水等消费特点，雀巢迅速准确的将产品类型划分为南北两大块。并在天津盘山脚下和上海分别建立天然矿泉水和纯净水两个现代化生产基地。之后雀巢逐步加大饮用水业务投资，利用国际先进的生产技术和理念经验，在中国的产品品质和包装设计均达到世界一流水平，销售也呈现猛增之势，业务遍及全中国，取得了市场主动权。为进一步扩大规模，雀巢还在桶装水业务方面进行创新，制定了营销新策略，改变了传统的自行销售方式，与中国数百个分销商合作，更通过与饮水机生产企业合作等促销手段，扩大了市场份额。

F. 雀巢公司的竞争优势是什么

雀巢公司，由亨利·雀巢（Henri Nestle)于1867年创建，总部设在瑞士日内瓦湖畔的韦威 (Vevey)，在全球拥有500多家工厂，为世界上最大的食品制造商。公司起源于瑞士，最初是以生产婴儿食品起家，以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩。
优势如下：
1，准确地把握并满足市场的需求
市场的变化主要体现在市场的划分越来越细和越来越个性化两个方面。从市场营销学的角度看，企业的盈利机会都是以消费需求为转移的，因此，消费需求的变化必然潜藏商机。雀巢公司在结构和组织上遵循“权限彻底分散”的原则。这也是雀巢公司里”市场大脑(Market Head)”所表达的就是想法要和市场实况连接在一起，采取的行动和手段都力求能合乎当地的需要和要求。正因为此，公司产品中仅雀巢咖啡就有100多个品种。各模块(分公司)基于自己的市场具有独立性，但又与其他模块相互联系，共同组成企业的“大块”结构。雀巢公司将其总市场分成各模块市场，每一模块市场由相应模块来负责，从而可以更准确的把握市场动态，提高市场需求的准确把握和满足。
2，反应灵活
不快则死，甚至可以说是新经济的黄金法则，是谁也不能违背的天条。在美国NASDAQ上市的200多家网络公司中，一份财经周刊调查说，其中的51家公司估计不久就要面临清盘。企业不快点往前冲，就会被快速淘汰出局。在激烈的市场竞争中，取得信息和利用信息的状况是企业能否完成营销任务的重要条件。市场营销组织的设计应既有利于搜集信息，又有利于针对信息做出快速反应，雀巢公司的模块组合营销恰恰适应了这一要求。各模块具有独立运作于市场的能力，根据其模块市场的变化，在不影响企业总战略的条件下，有权进行适当的调整，采取恰当的策略。
3，较强抗风险能力
经济全球化条件下，企业将面临来自国内外的挑战，竞争日趋激烈，在激烈的市场竞争中，企业要生存发展下去，须具有较强的抗风险能力。现在企业多从竞争对手角度来考虑，进行企业联合、兼并，以加大企业实力和抗风险的能力。而雀巢的模块组合战略是从企业组织角度考虑抗风险能力的一条可选途径。模块组合强调各模块相对独立的运作于各自的市场，根据各自市场来自竞争者、顾客等方面的变化进行调整，而企业其他各部分可以无须调整，从而具有了灵活、应变、抗风险性。
4，网络型组织结构
长期以来，企业都是按照职能设置部门，按照管理幅度划分管理层，形成了金字塔型的管理组织结构。这种组织结构已越来越不适应信息社会的要求。模块组合把企业的营销部门和经营业务部门划分为多个规模较小的经营业务部门并受总部统一管理，其结果是管理组织结构正在变“扁”变“瘦”，综合性管理部门的地位和作用更加突出，网络性的组织结构形成。传统的层级制组织形式的基本单元是在一定指挥链条上的层级，而网络制组织形式的基本单元是独立的经营单位。
雀巢公司的模块组合营销，造就了网络型组织结构，也使雀巢公司具有了网络化的特点：
一是用特殊的市场手段代替行政手段来联络各个经营单位之间及其与公司总部之间的关系。网络制组织结构中的市场关系是一种以资本投放为基础的包含产权转移、人员流动和较为稳定的商品买卖关系在内的全方位的市场关系。
二是在组织结构网络的基础上形成了强大的虚拟功能。处于网络制组织结构中的每一个独立的经营实体都能以各种方式借用外部的资源，对外部的资源优势进行重新组合，创造出巨大的竞争优势。

G. 试从竞争战略的角度分析雀巢公司成功的原因。

1、了解顾客
雀巢公司通过坚持不懈的市场营销研究和搜集信息来研究自己的顾客，包括最终消费者和交易的情况。在全球遍布着20家雀巢自己的研究开发机构。由于通过广泛的消费者偏好调查研究，雀巢公司发现不同地区人们的口味是不同的，因此它在日本所售产品与在欧洲和北美所售产品就不一样。

2、长期展望
雀巢公司花大气力分析任何一个可能的市场机会并据此研制出最佳食品，然后努力使之成为一项成功的长期投资项目。为了进入中国市场所进行的长期谈判就可以看出其耐心程度。在长达13年之久的对话之后，才被获准进入中国的黑龙江省。而雀巢公司在日本市场所作努力从其投资上便可见一斑，因为它在那里投入的资金相对于其目前的业务要更多一些。现在它在日本雇用了2300人，经营4家工厂，并且还有20家合作生产企业。

3、产品革新
雀巢公司是一位积极的产品革新者。它在亚洲地区所聘用的首批食品技术专家便是当地精于家庭、餐馆烹饪的厨师。然后再将食品制造提高到大规模生产的水平，将其分解、加工成方便、耐久不坏的形式，这些技术在到达生产厂家之前已达到完善的程度。同时，它还对研究开发人员进行2至3年的培训，并且与其他的雀巢机构互相交流提高。

4、质量策略
雀巢公司所设计出的是超出一般水平的优质产品。而且产品一经推出，雀巢公司便长期不懈地致力于改进、提高产品质量。例如，亚洲人开始逐渐地反感人造调料而倾向于天然调料，因此雀巢公司便不惜花费研究预算的25%来开发出一种肉类调料，这种调料可以通过诸如发酵这样的生物过程提取出来。

5、产品线延伸策略
雀巢公司生产不同规格、不同形式的品牌来满足消费者的不同偏好。这样可以使雀巢品眚在货架上占据更我的空间，从而防止了竞争者入侵未被占领的市场。例如在泰国，它将其熊牌浓缩牛奶加以改进，又开发出了新的加密熊牌浓缩奶。由于在热带国家蜂蜜是一种不常见的食品，产品的这一延伸策略收到了很大成效，年销售增长达到了15%。

6、多品牌策略
在每一市场中，雀巢公司都要从其11个战略品牌组合中的8000多个品牌中挑选出2至3个品牌。此举旨在降低风险并将攻击力集中。因此其中只有750个品牌在多于一个国家的范围内使用，而其中超过10个国家的品牌只有80种。雀巢公司不相信品牌生命周期的说法，正如其市场营销副总裁所说："一个精心策划的品牌将使我们受益终生"。

7、大量广告
在创造消费者的强烈品牌意识和偏好方面，雀巢公司从不吝惜花钱。它为其在每个市场上所挑选的2至3个品牌大做广告，使之很快享有较高的市场份额。在韩国，自从本世纪50年代以来，克拉夫通用食品公司一直居于市场垄断地位。当雀巢公司进入后，仅用7年便夺去了35%的市场份额，这主要依靠大规模的广告战。

8、具有进取心的销售人员
雀巢拥有一支高水平的销售队伍，他们能够卓有成效地争取到货架空间，并与零售业客户在现场进行展销和促销活动。例如在泰国，超级市场销售在1989年只占其城市销量的8%，但到了1994年就一跃成为45%。因此雀巢公司彻底更换了销售队伍，授予他们新的称号--红热销售突击队。这支力量由掌握熟练英语的大学毕业生(甚至包括MBA)构成，其成员在瑞士总部接受最新的货架管理技术培训，然后由他们负责向诸如马可罗公司(雀巢在泰国的最大客户)这样的超级市场集团和超级商店进行销售工作。

9、卓有成效的销售促进
雀巢公司因地制宜，及时改变其在其他地区很成功的销售促进策略，在亚洲市场接连打了几场漂亮的促销战役。例如，它通过由希腊雀巢公司研制出希克品牌，一种流行于泰国的冷饮咖啡，从而成功地进行了夏季咖啡的促销活动。与此同时，雀巢咖啡也在尽量减少使用促销活动，转而依赖广告来建立长期的消费偏好。

10、良好的合作关系
雀巢公司坚信要想在亚洲取得成功，贸易伙伴是一个重要因素，因此它一贯与它们保持亲密的关系。雀巢公司在日本首先使用了销售网点推销活动，而这一策略它早已在其他地区使用了。同时它还把一部分促销活动转由一定的销售渠道和批发商来组织。在日本，雀巢公司完全与当地的批发零售系统融为一体，而丝毫没有西方公司的特色。为了与泰国的超级市场建立牢固关系，它向它们提供了最新的库存管理系统，如"尼尔森太空人"系统，并教给它们如何使用。

11、竞争强硬
由于雀巢公司进入亚洲的多数地区都比其他公司更早一步，因此在竞争上更占优势。它肯花费巨额资金阻止那些新兴挑战品牌进入市场，使之无法立足。例如，在马来西亚，一家当地企业所生产的以商店名为品牌的薯仔片要比雀巢的马吉品牌便宜约25%。为了报复，雀巢公司在马来西亚东部采取了削价20%的策略。

12、生产效率高
雀巢公司之所以在营销方面成为一家成功的大企业，这与其在生产制造方面的高超技艺是分不开的。该公司在生产运行方面投入巨额资金以保持其成本在同行业中最低。

13、拥有自主权的地区经理
雀巢公司在管理上采用了地区负责人拥有决策自主权的系统构架。在全世界雀巢公司拥有约100名这样的经理，每人只全力负责其所辖地区的事务。雀巢公司的经理人员在全球各地区间不断地流动，在其回到亚洲的那些不发达国家任职之前，要从欧洲或日本带回新的营销战术。美国公司的经理通常在亚洲的任职不超过3年，而雀巢公司派驻亚洲的经理则要工作4至5年。比如，雀巢公司在曼谷的咖啡加工厂的弗利皮诺经理将被派驻印度尼西亚去管理一家工厂。就这样，雀巢公司通过亚洲地区经理之间的跨国交流而不完全依靠将人才外驻来加强管理。因此，在公司内部，培训显得尤为重要。

H. 雀巢公司在国际市场上的产品开发和品牌策略上的成功之处，和成功原因

灵活运用M&A（合并·收购）品牌战略M&A战略,收购的标准是：“（某个领域的）最好的企业或者能与之匹敌的第二名。”（雀巢最高财务总监雷岑伯格）雀巢的目标是买下最核心的市场。与生活密切相关的食品，比价格更重要的是消费者的信赖。拥有这些经过时间考验，深入人心的品牌，就确保了市场占有率——这就是雀巢的战略。

I. 我想要雀巢公司营销成功之处

你好！我是李承诺。

雀巢公司在中国的成功经营

在中国,一提起雀巢,无论是男女老少,"味道好极了"这句绝佳的广告词立刻会脱口而出,雀巢食品那甜美芳香的味道马上会浮现于脑海。不必多说,一个瑞士跨国公司的名字、商品、品牌和广告在拥有12.5亿消费者的中国如此家喻户晓，可见雀巢公司在中国已经获得了多么骄人的业绩与成功。

雀巢公司在中国的艰难创业
早在1908年，雀巢进入欧美市场之后，就把触角伸到了亚洲，并与中国建立了贸易关系。然而，当时只有中国上流社会极少数的人士才能品尝到雀巢的美味食品，而绝大多数平民百姓却不知雀巢为何物。这种状况一直延续了70年。1978年，中国某位部长参观了雀巢集团的一家工厂，在品尝了那里的精美食品之后，十分感慨，产生了要让中国大众都能享受雀巢食品的念头，于是建议雀巢公司来中国投资建厂。无奈由于当时特殊的政策环境和不同的经济文化背景，这个美好的愿望又被封冻了近10年。终于在1987年，雀巢公司经过与中国政府部门的艰苦谈判，获得了在黑龙江双城建厂生产的权力。工厂虽然是设在中国最北部最寒冷的一个最不起眼的小城镇，但是雀巢人把这次行动看作是公司为进军中国大市场而搭建起的一个试验平台。20世纪80 年代的双城还是一座很落后的小城，没有一条像样的路，电话是手摇机，与外界通话很困难，在银行开个账户需要等三个星期。局外人会想雀巢公司是着名的跨国公司，怎么会选择如此土气落后的地方设厂创业？觉得不可思议。但是，雀巢人眼光远大，考虑到当时中国市场的特殊性，考虑到想打入中国市场整整等了几十年，与这几十年的期待相比，这样的开端已经是来之不易了。

对目标的追求与成功的业绩
长期以来，雀巢公司一直坚持“在任何国家和城市的经营活动必须同时符合当地利益”的原则。在中国也不例外，雀巢人因为有了为当地民众谋求经济利益的良好目的，在追求长期和稳定的经济增长目标的同时，也一直为在中国设厂的当地居民的收入和生活质量的提高做着应有的贡献。当年双城市的老百姓对雀巢要在这片黑土地上建厂，起初还是无动于衷，但是当得知自家生产的牛奶要被公司收购，自己的收入将会增加时，整个地区欢腾起来，人们奔走相告。在此后的日子里，经常有一组雀巢专家来往于各个奶户家收购牛奶，奶户们的生产积极性被充分调动。在工厂运营的前12年间，当地的鲜奶年收购量持续增长，2001年达到近30万吨，致使双城雀巢成为中国最大的奶制品工厂。雀巢为当地农民提供了稳定的日常收入，约有17000名农户以及他们的家人和当地社区中许多人的生活因此得到了根本改善。2001年每人每天平均收入78元人民币，而且还不包括他们的其他农业收入。该地区农民的居住条件和基础设施也大大改观。公司还为900多名固定员工提供了富有吸引力的工作和培训。截至2001年雀巢集团为当地经济做出的贡献价值超过8.5亿元人民币，包括付给奶户的鲜奶收购款、购买原材料及能源和服务费用以及付给双城员工的工资。公司真正做到了建厂一个，造福一方。 在中国边远小城镇那么艰苦的条件下，雀巢人都能创造出如此引人自豪的业绩，此后乘胜进军中国的大中城市市场，自然是势如破竹了。经过十多年的创业和发展，看准了中国大市场的需求，研究透了该市场奶制品和其他产品资源以及人力资源的优势，获得了取之不尽用之不竭的人力和原料资源，加之公司自身拥有的雄厚资本以及技术和管理方面的优势，使得雀巢在中国市场追求的目标得以实现，在中国的业务已经进入持续盈利的轨道。至2001年，雀巢对中国的直接投资累计67亿元人民币。设立18 家工厂，并且全部实行现代化管理和经营。这18家工厂的销售总额已达75亿元人民币，其中向中国政府缴纳各项税款约为8 亿元人民币。

开拓中国市场的战略
1.注重品牌的宣传、推广和渗透是雀巢公司在中国取得成功的战略之一。 利用各种媒体（电视、电台、报刊和杂志）大力宣传公司产品，使得“雀巢”目前已经成为中国人民皆知的最驰名最受信任的外国品牌之一。在中国该产品涵盖了一系列按照国际上最高质量标准制造的产品，其中包括：婴儿米粉和麦粉、甜炼乳，婴儿成长奶粉，早餐谷物、速溶咖啡、咖啡植脂末、冰激凌、巧克力和糖果、瓶装水、饮料、汤料和烹调产品。雀巢集团下属的爱尔康公司也在中国制造和销售眼镜产品。 雀巢公司在中国市场从单一的奶制品开始起步，如今营销的产品品种越来越多，而中国的广大消费者一旦看到雀巢这个品牌的任何一种商品，马上想到的是质量上乘，安全可靠。说明公司的品牌在中国已经做到了最佳效果。

2.技术创新和研究开发是公司的主要着力点。 雀巢集团对于营养、食品、植物学以及食品质量和安全方面的研究具有130多年的历史和经验，在此基础上，公司一直致力于探索和追求食品加工方面的最新知识和技能专长。并用获得的高新技术来保证产品的高质量。雀巢自从在中国投资建厂之日起，就开始了将其在营养品和食品加工方面拥有的世界一流的专有技术和丰富的专业知识转让给中国的工作。雀巢人从不保守，因为他们充分认识到帮助了别人，也就等于帮助了自己。2000年，雀巢公司在遍布四大洲的20个研发中心里，其中有17个是食品和营养品研发中心。当年，集团在中国投入的研究与开发费总额为51亿元人民币。

3.以人为本的系统化管理是雀巢立于不败之地的根本策略。 “人和产品比制度更重要”这是雀巢作为着名的跨国公司所奉行的基本方针。在中国，公司一贯注重人力资源的培养和使用，首先实行的是人才本土化战略，在各个省市开办的分公司和工厂中，人才和员工主要是从当地招聘的。公司把员工的发展同企业的发展有机的结合起来，争取做到同步化，为员工营造良好的工作氛围。同时非常注重人才的培训，经常投入很多的资金来培训人才，培训生产主管和销售经理，为员工提供锻炼能力和得到提升的最大机遇，而且为同事间的沟通创造良好的条件。通过这些人性化管理来建设企业文化，最终实行系统化管理。 雀巢公司一贯强调“非中央集权制”的管理理念和领导模式，这也是其人性化管理的一种体现。雀巢集团的国际总部和控股公司登记所在地都是瑞士，如何做到总部集权和给予分公司最大限度的自由和独立自主，在这两者之间找平衡是每一个像雀巢这样的跨国公司都要面对和解决的问题。而雀巢公司的做法始终是总部制作出重大的策略和财务决策，对全球各个地区市场协调培训，拟定一些基本原则，为全球各区域分公司营造百分之百营运实力和弹性空间，各地区分公司力求以最小的差异执行总部的统一政策。

正是运用了各种灵活机动的战略，雀巢在中国虽然起步晚，但是起点高，发展迅速。1988年，雀巢公司和东莞糖酒集团有限公司成功的建立了东莞雀巢有限公司，主要生产速融咖啡及相关产品。1999年秋天，雀巢成功地收购了太太乐集团80%的股份，这是一家中国知名的调味食品企业。并且在中国鸡精市场占据主导地位。与太太乐的合作使雀巢在中国的业务得到了多元化发展，为公司在中国烹调品业务的发展树立了一个里程碑。之后，雀巢又于2001年与中国第二大鸡精生厂商豪吉公司合作，成立了合营1公司四川豪吉食品有限公司，进一步充实雀巢快速增长的烹调业务。

随着中国居民生活水平的提高，瓶装饮用水市场呈现巨大发展潜力，中国成为世界瓶装水消费大国。雀巢的饮用水业务原本就是强项，遍及全球130多个国家，拥有60多个产品品牌。这次公司审时度势，抓住大好商机，于1997年开始涉足中国饮用水市场。根据中国幅员辽阔，北方人喜欢纯天然水质，南方人爱喝甘甜绵软的纯净水等消费特点，雀巢迅速准确的将产品类型划分为南北两大块。并在天津盘山脚下和上海分别建立天然矿泉水和纯净水两个现代化生产基地。之后雀巢逐步加大饮用水业务投资，利用国际先进的生产技术和理念经验，在中国的产品品质和包装设计均达到世界一流水平，销售也呈现猛增之势，业务遍及全中国，取得了市场主动权。为进一步扩大规模，雀巢还在桶装水业务方面进行创新，制定了营销新策略，改变了传统的自行销售方式，与中国数百个分销商合作，更通过与饮水机生产企业合作等促销手段，扩大了市场份额。

雀巢公司为中国老百姓提供了美味食品，同时自己也获得了可观的利润，这时他并没有忘记取之于民，用之于民的道理。公司一直热心支持中国的种种公益活动。北京申奥活动对于中国人民来说是向全世界展示自己的头等大事，雀巢人也曾积极支持，2001年4月至6月，雀巢与全国少工委办公室合作，共同举办了“新北京、新奥运，大家一起来描绘”中国百万少年盼奥运千米长卷绘画创作活动，组织了北京、上海、广州、成都等12个城市的100多万少先队员参加。并赞助6名来自不同民族的少先队员代表，组团赴国际奥委会所在地瑞士，表达中国少年儿童支持北京申奥的美好愿望。雀巢集团也用这样的行动表明了投资中国、扎根中国的决心，以及希望中国持续发展和日益繁荣的美好愿望。