国际工程项目有多少

1. 国际工程cod是什么意思

国际工程cod是化学需氧量。是在一定的条件下，采用一定的强氧化剂处理水样时，所消耗的氧化剂量。它是表示水中还原性物质多少的一个指标。它反映了水中受物质污染的程度，化学需氧量越大，说明水中受有机物的污染越严重。

国际工程说明

国际工程是一种综合性的国际经济合作方式，是国际技术贸易的一种方式，也是国际劳务合作的一种方式。指在国际经济技术领域，有两个以国家的工程建设主体参加，按照国际通行的工程项目管理模式进行管理工程。

国际工程通常是指一项允许由外国公司来承包建造的工程项目，即面向国际进行承包建设招标的工程。

2. 中工国际工程项目管理有限公司电话是多少

中工国际工程项目管理有限公司联系方式：公司电话65651538，公司邮箱[email protected]，该公司在爱企查共有4条联系方式，其中有电话号码1条。

公司介绍：
中工国际工程项目管理有限公司是2019-04-01在安徽省合肥市肥东县成立的责任有限公司，注册地址位于合肥市肥东县撮镇镇先锋社区和谐家园11栋403室。

中工国际工程项目管理有限公司法定代表人王超，注册资本5,000万(元)，目前处于开业状态。

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3. 国际工程承包的含义是什么其特点有哪些

（一）国际工程承包的含义
国际工程承包是指个人或企业，在国际承包市场上通过投标、接受委托或其他途径承揽国际组织、外国政府或私人业主的工程建设项目、物资采购及其他方面的承包业务，是一种涉及资金、技术、设备、劳务等多方面内容的综合性国际经济合作形式。国际工程承包的主要业务包括：建筑项目的咨询、可行性研究、项目地址选择、勘测和动力的提供；工程施工、设备安装和调试；人员培训；项目建成后的生产组织和指导；专项物资采购和各类经营管理等活动。
（二）国际工程承包的特点
国际工程承包是一种综合性的国际交易活动，是国际经济合作的一个重要组成部分，其主要特点有：
1、交易内容和程序复杂
由于国际工程承包和劳务合作涉及的面比较广，程序复杂，从经济和法律等方面来看，比一般商品贸易和一般经济合作的要求高得多。在技术上，包括勘探、设计、建筑、施工、设备制造和安装、操作使用、产品生产；在经济上，包括商品贸易、资金信贷、技术转让、招标与投标、项目管理等；在法律上，既要遵循国际惯例，又要熟悉东道国法律、法规、税收等；此外，派出人员还必须了解东道国的风俗习惯，才能签订一个平等互利并能顺利实施的工程承包项目。
2、工程营建时间长、风险大
一项承包工程劳务合作项目，从投标及接受委托到工程完成，一般要经过很长的时间，项目金额一般在几百万美元以上，有的甚至高达几十亿美元。在国际政治经济形势多变，有些国家又经常发生政府更迭或政策变动的情况下，承包人承担的风险很大。此外，投标承包项目，投标人的报价必须是实盘，一经报出，不得撤回，如果要撤回，不但投入的费用无法收回，而且投标保证金也将被没收。因此，承包人必须量力而行，认真研究，慎之又慎。
3、政府的支持和影响
国际工程承包是一种综合性的交易，许多国家政府都直接开设公司或支持本国的工程承包公司开展这方面的业务，并采取措施使本国的承包公司从单纯的劳务输出向承包工程发展，从小型项目到大型项目发展，从劳动密集型项目向技术密集型项目发展。许多外国公司利用自身先进技术和高水平管理的有利条件，与东道国的承包公司进行联合，以期在该国项目竞标中获取优势。
4、国际工程承包涉及面广
虽然国际工程承包的当事人是业主和承包人，但在项目实施过程中，却要涉及多方面的关系。例如，业主方面涉及聘用的咨询公司、建筑工程师；承包人方面涉及到合伙人或分包商、各类设备和材料供应商等。此外，工程承包还涉及银行、保险公司一类的担保人或关系人。规模大、技术复杂的大型工程项目可能有多个国家的承包商共同承包，所涉及的关系更为复杂。因此，对业主和承包人来说，要使工程项目顺利完成，必须有处理好各种复杂关系的能力。
5、国际工程承包履约具有连续性
国际工程承包履约具有渐进性和连续性。在工程承包中，施工过程就是履约过程。在整个施工期间，对工程的质量，承包人始终承担责任，并根据合同不断接受业主的检查直至最后确认。

4. 国际工程承包有哪些基本形式

（1）施工平行发承包模式施工平行发承包，是指发包方根据建设工程项目的特点、项目进展情况和控制目标的要求等因素，按照一定的原则将施工任务分解发包给不同的施工单位的发包模式。
掌握施工平行发承包模式在费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、组织与协调等方面的特点。
对施工任务的平行发包，发包方可以根据建设项目的结构进行分解发包，也可以根据建设项目施工的不同专业系统进行分解发包。
（2）施工总承包模式
施工总承包，是指发包人将全部施3-任务发包给一个施工单位或施工联合体。施工总承包合同一般实行总价合同。
掌握施工总承包模式在费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、组织与协调等方面的特点。
（3）施工总承包管理模式
施工总承包管理，是指业主与一个单位或联合体签订施工总承包管理协议，由其负责整个项目的施工组织与管理。一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，具体工程的施工需要再进行分包单位的招标与发包，由分包商来完成。
施工总承包管理与施工总承包模式的差异主要体现在：工作开展程序、合同关系、对分包单位的选择和认可、对分包单位的付款、合同价格等方面，相同之处在于承担的责任、义务，对分包单位的管理和服务等。

5. 国际工程承包的项目类型

①基础设施（交通、能源、通讯、农业工程等）和土木工程（包括事业单位：学校、医院、科研机构、演剧院…、住宅房产）
②以资源为基地的工程，
③制造业工程。

6. 国际工程项目价格构成比例中,材料几个所占比重是多少

C．20%～40%

7. 国际工程包括那两个市场

（一）亚太市场

亚太市场是指亚洲和太平洋地区，包括东南亚、西北亚、东亚、南亚和澳大利亚、新西兰等地区。亚太市场于20世纪80年代中期之后开始兴旺，由于该地区国家大都采用了适宜的外资政策，国际金融机构和发达国家投资者对该地区的投资不断增加，亚太市场正成为具有巨大发展潜力的市场。1996年全球最大的225家承包商在这一市场的营业额达到424亿美元，几乎占其营业额的33.48%，是世界第一大市场。1997年的东南亚金融危机一度影响该地区的工程承包市场，1998年全球最大的225家承包商在这一市场的营业额降到338亿美元，占其总营业额的29.1%。

1999-2000年，市场明显复苏，其中马来西亚、新加坡、菲律宾、泰国的石化工程市场尤为活跃，韩国的建筑业投资增长较快，南亚承包市场呈发展趋势。2001年受世界经济疲软和美国对阿富汗反恐军事打击以及2002年印度尼西亚巴喱岛恐怖袭击事件的影响，亚太工程承包市场受到一定的影响。中国作为亚太地区大国，政治稳定，经济持续增长，有较充足的外资，有适时的西部大开发政策和较强的技术消化能力，对亚太地区工程承包市场的发展具有积极的推动作用，在21世纪头20年，中国将加快实施市场多元化战略，巩固在亚太地区现有的工程承包市场，开拓印度工程承包市场。

（二）欧洲承包市场

欧洲市场历来是最大的承包市场之一，随着经济一体化和区域经济集团化浪潮的推动，欧盟统一大市场的建成和东欧新成员国的加入，欧洲市场在一个长时期一直保持较好的发展势头。1996年全球最大的225家承包商在这一市场的营业额为351亿美元，占其总金额的27.7%，是世界第二大市场。受东南亚金融危机的影响，欧洲市场的工程承包也出现下降趋势，1998年全球最大的225家承包商在这一市场的营业额减少到306亿美元。2001年至2002年，由于美日经济下滑和国际恐怖事件不断爆发，欧洲工程承包市场继续疲软。2003年后，随着欧盟东扩和东欧新成员国的加入，欧洲工程承包市场有望恢复增长势头。

（三）北美承包市场

北美市场主要是由美国和加拿大两个发达国家组成，工程项目的技术含量较高，因此，该市场历来被美、英、法、澳、日等发达国家的大型工程承包公司所垄断。就发展中国家公司目前的技术和资金实力而言，在未来的10年内还很难大规模进入该市场。1996年全球最大的225家承包商在这一市场的营业额为173亿美元，占其总营业额的13.6%，居世界第三位；受东南亚金融危机影响，1998年其营业额减少为156亿美元。2001年至2003年，由于受美国经济不景气、“9·11”事件以及美国对阿富汗反恐军事打击等影响，美国的工程承包业保持下滑趋势。

（四）中东承包市场

中东市场是20世纪70年代中期随着该地区石油美元收入的不断增加而发展起来的一个新市场。进入20世纪80年代后，由于中东各产油国石油收入锐减，以及两伊和海湾战争的冲击，该承包市场出现明显萎缩。战争结束后，战后重建及其他中东国家基础设施建设的大规模展开，给中东市场带来了活力。

1996年全球最大的225家承包商在这一市场的营业额为135亿美元，占其总营业额的10.67%，1998年其营业额增加到143亿美元，占总营业额的12.3%，是第四大市场。但是，2000—2004年，中东市场出现许多不确定因素：一是社会稳定问题；二是地区冲突，特别是以色列和巴勒斯坦间的冲突使该地区局势持续动荡，经济和投资都受到严重冲击；三是美国对伊拉克的大规模军事行动和占领，对中东市场带来很大的不利影响。

（五）非洲承包市场

非洲市场近20多年来一直处于比较消沉的状态，目前，非洲各国政府都采取促进经济发展和吸引外资的政策，非洲作为最后一块“处女地”，其承包市场具有资源丰富、工业基础薄弱、承包项目风险较小、竞争相对不激烈、可以带动设备材料出口等特点，不仅吸引了发达国家的承包商，对发展中国家的承包商也有很大吸引力。1998年，全球最大的225家承包商在这一市场的就有169家，营业额为103亿美元，占其总营业额的9.7%，是世界第五大市场。美国“9·11”事件爆发后，作为全球经济增长火车头的美国经济陷入了衰退，殃及发展中国家，在所有发展中国家中，非洲遭受的打击尤为沉重。

8. 国际工程项目报价中的保险费一般包括

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1、风险规避
风险规避就是通过规避项目风险因素来规避可能产生的潜在损失或不确定性，风险规避实质上是拒绝承担风险。
常见的有：拒签合同或合同中使用免责条款。
2、风险转移
风险转移是项目风险管理中广泛采用的一项对策。所谓风险转移是将风险转移给另一方来承担，转移风险并不会减少风险的危害程度。在某些情况下，转移风险也会造成风险的显着增加。
风险转移包括工程保险方式和合同转移方式。
(一)工程保险
工程保险是最普遍的风险转移方式。其实质是将项目不确定性转化为一个确定的费用。一般通过工程保险所转移的风险都是纯风险，如自然灾害和外事故等。工程保险一般分为强制性保险和自愿保险两类。
(1)强制性保险
国际上，强制性的工程保险主要有以下几种：建筑工程一切险(附加第三者责任险)、安装工程一切险(附加第三者责任险)、社会保险(如人身意外险、业主责任险和其他国家法令规定的强制保险)、机动车辆险、专业责任险等等。
建筑工程一切险和安装工程一切险是对工程项目在实施期间的所有风险提供全面的保险，即对安装施工期间工程本身、工程设备、施工机械和器具以及其他物质所遭受的损失予以赔偿，也对因施工而给第三者造成的人身伤亡和物质损失承担赔偿责任。工程一切险的投保人一般是业主。
(2)自愿保险
(3)除以上的两种方式外，工程担保也是一种重要的风险保险转移方式。
(二)合同转移
合同转移是指通过签订合同或协商方式将项目风险转移给其他非保险方。在这种方式下，各方之间签订的合同须明确规定各自应承担的风险，从而减少业主方承担的风险。合同转移方式实质上是项目的各个主要参与方共同承担项目风险的一种方式。
例如通过签订固定价合同的形式将资源价格变化的风险转移给承包商，通过签订总价合同的形式将工程量变化的风险转移给承包商，等等。
3、风险缓解
缓解或降低所面临的风险的一种方法是与其他方分担风险。
例如，国际性银行通过向第三世界国家政府或股票市场投资者提供银团贷款来分散其风险，总承包商则通过在分包合同中另加入误期损害赔偿条款来降低其所面临的误期损害赔偿风险。
风险缓解措施通常可以分为四类。第一种教育和培训来提高雇员对潜在风险的警觉。第二种是采取一些降低风险损失的保护措施。第三种是建立使项目实施过程前后保证一致的系统。第四种是对人员和财产提供保护措施，加大这方面的硬件投入。
4、风险接受
风险接受，即风险自留，是指项目的业主承担风险造成的损失。显然，那些造成损失较小、重复性较高的风险是最适合于自留的，典型的例子包括机动车保险和医疗保险中的免赔额。
风险接受是一种财务性的管理技术，风险接受的程度是由所处的金融环境和可能的损失所决定的。
很多人倾向于选择风险转移对策，但不是所有风险都是可转移的，或者说将这些风险转移是不经济的。对于这些风险就不得不自留。除此之外，在某些情况下，自留一部分风险也是合理的。例如，工程保险如果采用的是全额保险，那么保险费可能非常高，而如果规定一个合适的免赔额，则可以大大降低保险费。
采用风险接受对策时的相关因素包括保险费的多少、最大可能损失、不投保的可能损失额等等。
根据风险管理人员是否意识到风险的情况可以将风险接受对策分为非计划性风险接受和计划性风险接受。前者发生在风险管理人员没有意识到项目风险存在或低估风险后果的情况下，这种情况在实际项目实施过程中应着力避免;后者发生在风险管理人员经过合理的分析和评价，主动地转移相关风险的潜在损失的情况下。
如有其他保险疑问，请来：多保鱼讲保险！，

9. 国际工程项目管理的模式

国际工程项目管理的模式

工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动。从内容上看,它是工程项目建设全过程的管理,即从项目建议书、可行性研究设计、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。任何一个项目的建设都需要这个过程,它是分阶段进行的。从性质上看,项目管理是固定资产投资管理的微观基础,其性质属投资管理范畴。工程项目管理根据管理主体的不同可分为建设方的项目管理、承包商的项目管理、咨询方的项目管理等。

工程项目管理模式,是指将管理的对象作为一个系统,通过一定的组织和管理方式,使系统能够正常运行,并确保其目标的实现。我国的工程项目管理模式的选用应符合我国市场经济的规律和国际惯例,并能促进基本建设事业的发展。工程项目的各参与方都有自己的项目管理工作,但影响工程项目进展和效益的主要是业主方的项目管理方式。

由于项目的一次性决定着项目管理过程中出现的失误，很难有机会加以纠正。工程项目管理是比其他管理约束性更强的一种管理活动。且与项目建设目标能否实现、与项目建成后的运行能否取得既定的社会效益和经济效益直接相关。因此,了解并选择恰当的工程项目管理模式意义重大。本文主要介绍国外一些较成熟的项目管理模式及国内的主要管理模式，探讨他们之间的差异及存在的距离。

目前，在欧美等发达国家，工程公司的运作一般以项目管理为中心，其组织机构的设置以有利于项目管理和技术水平的提高为出发点，具备项目管理、设计、采购、施工、试运行全部功能，能完成工程建设总承包任务，并能适应各类合同项目管理的需要。

1传统的项目管理模式(DBB模式)

即设计-招标-建造(Design-Bid-Build)模式。该管理模式在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件为依据的项目均采用这种模式。最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行。只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。

在DBB模式中，参与项目的主要三方是业主、建筑师/工程师、承包商。

它具有通用性强的优点,因而长期而广泛的在世界各地应用,管理方法较为成熟,各方都对有关程序熟悉;可自由选择咨询、设计、监理方;各方均熟悉使用标准的合同文本,有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点:工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主,项目周期长;业主管理费用较高,前期投入大;变更时容易引起较多的索赔。这种方式在国内已经被大部分人所接受，并且已经在实际应用。

2建筑工程管理方式(CM模式)

建筑工程管理方式(Construction Management Approach)，简称CM方式。这种方式又称阶段发包方式，业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的咨询人员即CM经理，参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的管理。它打破过去那种待设计图纸完全完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是：由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项(单项)工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。其优点是可以缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。缺点是分项招标导致承包费用较高，因而要做好分析比较，认真研究分项工程的数目，选定最优结合点。CM模式又可以分为代理型CM模式和风险型CM模式。

1代理型CM模式

该模式下业主所关心的问题与DBB模式并没有什么不同，但其对CM经理的选择会在很大程度上影响业主的利益，因此业主在认真进行资格审查的基础上选择适当的CM经理是非常重要的。这种模式中CM经理可以提供项目某一阶段的服务，也可以是整个过程的服务。CM经理的工作是负责协调设计和施工之间及不同承包商之间的关系。项目管理公司的报酬是以固定酬金加管理费的办法计取的。其优点是业主可自行选定工程咨询人员，在招标前可以确定完整的工作范围和项目原则，完善的管理与技术支持，可以缩短工期，节省投资。缺点是CM经理不对进度和成本作出保证，索赔与变更的费用可能较高,因而业主风险较大。

2风险型CM模式

风险型CM管理模式中CM经理同时也是施工的`总承包商，业主要求CM经理提出保证最大工程费用(GMP),GMP包括工程的预算总成本和CM经理的酬金,CM经理不从事设计和施工,主要从事项目管理。风险型CM经理实际上相当于一个总承包商，它与各专业承包商之间有着直接的合同关系，并负责使工程以不高于GMP的成本竣工。其优点是:可提前开工并提前竣工，业主任务较轻，风险较小。其缺点是总成本中包含设计和投标的不确定因素，选择风险型CM公司比较困难。

3设计─建造方式(DBM模式)与交钥匙方式(TKM模式)

设计─建造方式(Design-BuildMethod)就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程实施，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。

交钥匙方式(TurnKeyMethod)是一种特殊的设计─建造方式，即由承包商为业主提供包括项目可行性研究、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。其优点是项目实施过程中保持单一的合同责任，在项目初期预先考虑施工因素，减少管理费用，减少由于设计错误、疏忽引起的变更以减少对业主的索赔。其缺点是业主无法参与建筑师/工程师的选择，业主代表担任的是一种监督的角色，因此工程设计方案可能会受施工者的利益影响。业主对此的监控权较小。

4建造─运营─移交方式(BOT模式)

建造─运营─移交方式(Build-Operate-Transfer)简称BOT方式。BOT方式是80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式,或者说是基础设施国有项目民营化。政府开放本国基础设施建设和运营市场,授权项目公司负责筹资和组织建设,建成后负责运营及偿还贷款,协议期满后,再无偿移交给政府。BOT方式优点:不增加东道主国家外债负担,又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。BOT方式缺点:项目发起人必须具备很强的经济实力(大财团),资格预审及招投标程序复杂。目前我国正处于建立社会主义市场经济阶段,应该结合中国的国情,多学习、多总结、多吸取国际上一些成熟的经验,在工程项目管理方面逐步与国标接轨,加速我国工程建设步伐。

5项目承包模式(Project Management Contractor)

简称PMC模式。即业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。由于PMC承包商在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同，因此PMC模式具有较大的灵活性。总体而言，PMC有三种基本应用模式：

一是业主选择设计单位、施工承包商、供货商，并与之签订设计合同、施工合同和供货合同，委托PMC承包商进行工程项目管理。在这种模式中，PMC承包商作为业主管理队伍的延伸，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同等管理和控制。这种情况一般称为工程项目管理服务，即PM(Project Management)模式。

二是业主与PMC承包商签订项目管理合同，业主通过指定或招标的方式选择设计单位、施工承包商、供货商(或其中的部分)，但不签合同，由PMC承包商与之分别签订设计合同、施工合同和供货合同。

三是业主与PMC承包商签订项目管理合同，由PMC承包商自主选择施工承包商和供货商并签订施工合同和供货合同，但不负责设计工作。这种模式下，PMC承包商通常保证项目费用不超过一定限额(即总价承包或限额承包)，并保证按时完工。此模式下的PMC承包商类似于传统意义上的施工总承包商。

国际上流行将项目划分为两个阶段，即前期阶段和实施阶段。项目前期阶段，PMC承包商的任务是代表业主对项目前期工作进行管理。主要工作包括：项目建设方案的优化;项目风险的优化管理;审查设计文件，组织完成设计;协助业主完成政府各环节审批;提出进口设备、材料清单及其供应商;提出项目实施方案，完成项目投资估算;编制招标文件，进行资格预审，完成招标、评标等。

项目实施阶段，由中标的承包商负责执行详细设计、建设工作，PMC承包商在这个阶段里代表业主负责项目的全部管理协调和监理作用，直到项目完成。主要工作包括：编制并发布工程统一规定;设计管理，协调技术条件，确保各承包商之间的一致性和互动性;采购管理;施工管理及协调;同业主配合进行运营准备，组织试运营，组织验收;向业主移交项目全部资料等。

PMC模式一般具有以下一些特点：

(1)把设计管理、投资控制、施工组织与管理、设备管理等承包给PMC承包商，把繁重而琐碎的具体管理工作与业主剥离，有利于业主的宏观控制，较好地实现工程建设目标。

(2)这种模式管理力量相对固定，能积累一整套管理经验，并不断改进和发展，使经验、程序、人员等有继承和积累，形成专业化的管理队伍，同时可大大减少业主的管理人员，有利于项目建成后的人员安置。

(3)通过工程设计优化降低项目成本。PMC承包商会根据项目的实际条件，运用自身的技术优势，对整个项目进行全面的技术经济分析与比较，本着功能完善、技术先进、经济合理的原则对整个设计进行优化。

6 Partnering模式

Partnering模式是指项目参与各方为了取得最大的资源效益，在相互信任、相互尊重、资源共享的基础上达成的一种短期或长期的相互协定。这种协定突破了传统的组织界限，在充分考虑参与各方的利益的基础上，通过确定共同的项目目标，建立工作小组，及时地沟通以避免正义和诉讼的发生。培育相互合作的良好工作关系，共同解决项目中的问题，共同分担风险和成本。

目前我国理论界对于Partnering模式的研究还很少，已有的研究成果对于Partnering模式的研究深度还不够，对Partnering模式的理解还或多或少的存在偏差。

Partnering模式的特点之一就是建立了项目的共同目标，它使得项目参与各方以项目整体利益为目标，弱化了项目参与各方的利益冲突。由于目标决定了组织，因此Partnering模式的组织既要遵循组织论的原则，又要有它的特色。

一般说来，一个工程项目的建设阶段包括决策阶段、建设实施阶段、保修期以及使用维护阶段。在现在的工程建设实践中，Partnering模式一般都集中在项目的建设阶段。而业主的需求是推动建筑业发展的原动力。近年来，业主越来越倾向于项目管理单位为其提供全方位、全过程的服务，以减少业主方的负担。因此，今后Partnering的组织模式也将会贯穿项目建设的全过程，向前向后分别延伸至项目的决策阶段和项目的使用维护阶段。

国外建筑业界的不同公司与机构向业主推荐的方法,往往只是他们最擅长或对他们最有利的方法,在实际应用中,各种模式的划分也并不总是十分明确,往往是根据项目的实际情况综合不同的方法,从而产生出各种各样的“变体”。