国际企业分类有哪些

‘壹’ 国际企业的组织结构形成的主要类型及其优缺点

管理者在进行组织结构设计时，必须正确考虑6个关键因素：工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。 1、工作专业化 20世纪初，亨利·福特(Henry Ford)通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。他的做法是，给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作，例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反复地进行同一种操作，福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。 福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高。今天，我们用工作专门化(work specialization)这个术语或劳动分工这类词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。 工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲，工作活动的一部分，而不是全部活动。 20世纪40年代后期，工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作专门化来完成的。管理人员认为，这是一种最有效地利用员工技能的方式。在大多数组织中，有些工作需要技能很高的员工来完成，有些则不经过训练就可以做好。如果所有的员工都参与组织制造过程的每一个步骤，那么，就要求所有的人不仅具备完成最复杂的任务所需要的技能，而且具备完成最简单的任务所需要的技能。结果，除了从事需要较高的技能或较复杂的任务以外，员工有部分时间花费在完成低技能的工作上。由于高技能员工的报酬比低技能的员工高，而工资一般是反映一个人最高的技能水平的，因此，付给高技能员工高薪，却让他们做简单的工作，这无疑是对组织资源的浪费。 通过实行工作专门化，管理层还寻求提高组织在其他方面的运行效率。通过重覆性的工作，员工的技能会有所提高，在改变工作任务或在工作过程中安装、拆卸工具及设备所用的时间会减少。同样重要的是，从组织角度来看，实行工作专门化，有利于提高组织的培训效率。挑选并训练从事具体的、重覆性工作的员工比较容易，成本也较低。对于高度精细和复杂的操作工作尤其是这样。例如，如果让一个员工去生产一整架飞机，波音公司一年能造出一架大型波音客机吗?最后，通过鼓励专门领域中进行发明创造，改进机器，工作专门化有助于提高效率和生产率。 20世纪50年代以前，管理人员把工作专门化看作是提高生产率的不竭之源，或许他们是正确的，因为那时工作专门化的应用尚不够广泛，只要引入它，几乎总是能提高生产率。但到了60年代以后，越来越多的证据表明，好事做过了头就成了坏事。在某些工作领域，达到了这样一个顶点：由于工作专门化，人的非经济性因素的影响(表现为厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流动率上升等)超过了其经济性影响的优势. 现在，大多数管理人员并不认为工作专门化已经过时，也不认为它还是提高生产率的不竭之源。他们认识到了在某些类型的工作中工作专门化所起到的作用，以及使用过头可能带来的问题。例如，在麦当劳快餐店，管理人员们运用工作专门化来提高生产和售卖汉堡包、炸鸡的效率。大多数卫生保健组织中的医学专家也使用工作专门化。但是，像奥帝康公司和土星公司则通过丰富员工的工作内容，降低工作专门化程度而获得了成功。 2、部门化 一旦通过工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调。工作分类的基础是部门化(departmenta—lization)。 对工作活动进行分类主要是根据活动的职能。制造业的经理通过把工程、会计、制造、人事、采购等方面的专家划分成共同的部门来组织其工厂。当然，根据职能进行部门的划分适用于所有的组织。只有职能的变化可以反映组织的目标和活动。一个医院的主要职能部门可能有研究部、护理部、财会部等；而一个职业足球队则可能设球员人事部、售票部门、旅行及后勤部门等。这种职能分组法的主要优点在于，把同类专家集中在一起，能够提高工作效率。职能性部门化通过把专业技术、研究方向接近的人分配到同一个部门中，来实现规模经济。 工作任务也可以根据组织生产的产品类型进行部门化，例如，在太阳石油产品公司(Sun Petroleum Procts)中，其三大主要领域(原油、润滑油和蜡制品、化工产品)各置于一位副总裁统辖之下，这位副总裁是本领域的专家，对与他的生产线有关的一切问题负责，每一位副总裁都有自己的生产和营销部门。这种分组方法的主要优点在于：提高产品绩效的稳定性，因为公司中与某一特定产品有关的所有活动都由同一主管指挥。如果一个组织的活动是与服务而不是产品有关，每一种服务活动就可以自然地进行分工。比如，一个财会服务公司多半会设有税务部门、管理咨询部门、审计部等等，每个部门都会在一个产品或服务经理的指导下，提供一系列服务项目。 还有一种部门化方法，即根据地域来进行部门划分。例如，就营销工作来说，根据地域，可分为东、西、南、北4个区域，分片负责。实际上，每个地K是围绕这个地区而形成的一个部门。如果一个公司的顾客分布地域较宽，这种部门化方法就有其独特的价值。 位于纽约州北部的雷诺兹金属公司(Reynolds Metals)铝试管厂，生产过程由5个部门组成：铸造部、锻压部、制管部、成品部、检验包装运输部。这是一个根据生产过程来进行部门化的例子。公司这样做的主要原因在于，在铝 试管生产过程中， 由每个部门负责一个特定生产环节的工作。金属首先被铸造成巨大的胚料；然后送到锻压部，被挤压成铝管；再把铝管转送到试管部，由试管部负责把它们做成体积各异、形状不同的试管；然后把这些试管送给成品部，由它负责切割、清洗工作；最后，产品进入检验、包装、运输部。由于不同的环节需要不同的技术，因此这种部门化方法对于在生产过程中进行同类活动的归并提供了基础。 过程部门化方法适用于产品的生产，也适用于顾客的服务。例如，如果你到一家州属机动车辆管理办公室去办驾驶执照，你必须跑好几个部门。在某个州，办理驾照必须经过3个步骤，每个步骤由一个独立部门负责：(1)负责核查工作的机动车辆分部；(2)负责办理驾照具体工作的驾照部；(3)负责收费的财务部。 最后一种部门化方法是根据顾客的类型来进行部门化。例如，一家销售办公设备的公司可下设3个部门：零售服务部、批发服务部、政府部门服务部比较大的法律事务所可根据其服务对象是公司还是个人来分设部门。 根据顾客；类型来划分部门的理论假设是，每个部门的顾客存在共同的问题和要求，因此；通过为他们分别配置有关专家，能够满足他们的需要。 大型组织进行部门化时，可能综合利用上述各种方法，以取得较好的效果。例如，一家大型的日本电子公司在进行部门化时，根据职能类型来组织其各分部；根据生产过程来组织其制造部门；把销售部门分为7个地区的工作单位；又在每个地区根据其顾客类型分为4个顾客小组。但是，90年代有两个倾向较为普遍：第一，以顾客为基础进行部门化越来越受到青睐。为了更好地掌握顾客的需要，并有效地对顾客需要的变化作出反应，许多组织更多地强调以顾客为基础划分部门的方法。例如，施乐公司已取消了公司市场部的设置，把市场研究的专家排除在这个领域之外。这样使得公司能更好地了解谁是它的顾客，并更快地满足他们的需要。第二个倾向是，坚固的职能性部门被跨越传统部门界限的工作团队所替代。 3、命令链 20年前，命令链的概念是组织设计的基石，但今天它的重要性大大降低不过在决定如何更好地设计组织结构时，管理者仍需考虑命令链的意义。 命令链(chain of command)是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。它能够回答员工提出的这种问题：“我有问题时，去找谁?”“我对谁负责?” 在讨论命令链之前，应先讨论两个辅助性概念：权威和命令统一性。权威(authority)是指管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权力。为了促进协作，每个管理职位在命令链中都有自己的位置，每位管理者为完成自己的职责任务，都要被授予一定的权威。命令统一性(unity of command)原则有助于保持权威链条的连续性。它意味着，一个人应该对一个主管，且只对一个主管直接负责。如果命令链的统一性遭到破坏，一个下属可能就不得不穷于应付多个主管不同命令之间的冲突或优先次序的选择。 时代在变化，组织设计的基本原则也在变化。随着电脑技术的发展和给下属充分授权的潮流的冲击，现在，命令链、权威、命令统一性等概念的重要性大大降低了。《商业周刊》〈Business Week〉最近的一篇文章中有两段话为这种变化提供了很好的例证： 3月中旬一个星期三的上午， 查尔斯·凯瑟困惑地扫视了一眼从公司配送中心送来的存货报告。根据电脑打印出来的报告， 玫瑰牌上光油只能保证3天的供货了， 远远低于公司要求的3周半的库存要求。但凯瑟知道， 公司设在密苏里州杰弗逊城的工厂两天前刚运来346箱(每箱12瓶)上光油， 玫瑰牌上光油一定是被抢购一空了。他便打开自己与生产线相联的电脑， 把批示输进去：在周四上午再生产400箱上光油。 这是一位计划经理工作日程中的一段小插曲， 对不对?但事实上凯瑟不是管理人员，他只是生产线上的一名工人， 官方的头衔是“生产线协调员”， 是公司上百名工作于电脑网路上的工人中的一员。他们有权检查核对货物运送情况， 安排自己的工作负荷， 并经常从事以前属于管理人员领域的工作。 现在一个基层雇员能在几秒钟内得到20年前只有高层管理人员才能得到的信息。同样，随着电脑技术的发展， 日益使组织中任何位置的员工都能同任何人进行交流，而不需通过正式渠道。而且，权威的概念和命令链的维持越来越无关紧要，因为过去只能由管理层作出的决策现在已授权给操作员工自己作决策。除此之外，随着自我管理团队、多功能团队和包含多个上司的新型组织设计思想的盛行，命令统一性的概念越来越无关紧要了。当然，有很许多组织仍然认为通过强化命令链可以使组织的生产率最高，但今天这种组织越来越少了。 4、控制跨度 一个主管可以有效地指导多少个下属?这种有关控制跨度(span of control)的问题非常重要，因为在很大程度上，它决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。在其他条件相同时，控制跨度越宽，组织效率越高，这一点可以举例证明。 假设有两个组织，基层操作员工都是4096名，如果一个控制跨度为4，另一个为8，那么控制跨度宽的组织比控制跨度窄的组织在管理层次上少两层，可以少配备800人左右的管理人员。如果每名管理人员年均薪水为40 000美元，则控制跨度宽的组织每年在管理人员薪水上就可节省3 200万美元。显然，在成本方面，控制跨度宽的组织效率更高。但是，在某些方面宽跨度可能会降低组织的有效性，也就是说，如果控制跨度过宽，由于主管人员没有足够的时间为下属提供必要的领导和支持，员工的绩效会受到不良影响。 控制跨度窄也有其好处，把控制跨度保持在5人一6人， 管理者就可以对员工实行严密的控制。但控制跨度窄主要有3个缺点：第一，正如前面S指出的，管理层次会因此而增多，管理成本会大大增加。第二，使组织的垂直沟通更加复杂。管理层次增多也会减慢决策速度，并使高层管理人员趋于孤立。第三，控制跨度过窄易造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性。 近几年的趋势是加宽控制跨度。例如，在通用电气公司和雷诺金属公司这样的大公司中，控制跨度已达10人一12人，是15年前的2倍。汤姆·斯密斯是卡伯利恩公司(Carboline Co．)的一名地区经理，直接管辖27人，如果是在20年前，处于他这种职位的人，通常只有12名下属。 加宽控制跨度，与各个公司努力降低成本、削减企业一般管理费用、加速决策过程、增加灵活性、缩短与顾客的距离、授权给下属等的趋势是一致的。但是，为了避免因控制跨度加宽而使员工绩效降低，各公司都大大加强了员工培训的力度和投入。管理人员已认识到， 自己的下属充分了解了工作之后，或者有问题能够从同事那儿得到帮助时，他们就可以驾驭宽跨度的控制问题。 5、集权与分权 在有些组织中，高层管理者制定所有的决策，低层管理人员只管执行高层管理者的指示。另一种极端情况是，组织把决策权下放到最基层管理人员手中。前者是高度集权式的组织，而后者则是高度分权式的。 集权化(centralization)是指组织中的决策权集中于一点的程度。这个概念只包括正式权威，也就是说，某个位置固有的权力。一般来讲，如果组织的高层管理者不考虑或很少考虑基层人员的意见就决定组织的主要事宜，则这个组织的集权化程度较高。相反，基层人员参与程度越高，或他们能够自主地作出决策，组织的分权化(decentralization)程度就越高。 集权式与分权式组织在本质上是不同的。在分权式组织中，采取行动、解决问题的速度较快，更多的人为决策提供建议，所以，员工与那些能够影响他们的工作生活的决策者隔膜较少，或几乎没有。 近年来，分权式决策的趋势比较突出，这与使组织更加灵活和主动地作出反应的管理思想是一致的。在大公司中，基层管理人员更贴近生产实际，对有关问题的了解比高层管理者更详实。因此，像西尔斯和盘尼(J．C．Penny)这样的大型零售公司，在库存货物的选择上，就对他们的商店管理人员授予了较大的决策权。这使得他们的商店可以更有效地与当地商店展开竞争。与之相似，蒙特利尔银行把它在加拿大的1 164家分行组合成236个社区，即在一个有限地域内的一组分行，每个社区设一名经理，他在自己所辖各行之间可以自由巡视，各个分行之间最长距离不过20分钟的路程。他对自己辖区内的问题反应远远快于公司总部的高级主管，处理方式也会更得当。IBM的欧洲总监瑞纳托·瑞沃索采取类似的办法把欧洲大陆的公司分成200个独立自主的商业单位，每个单位都有自己的利润目标、员工激励方式、重点顾客。“以前我们习惯于自上而下的管理，像在军队中一样。”瑞沃索说，“现在，我们尽力使员工学会自我管理。 6、正规化 正规化(formalization)是指组织中的工作实行标准化的程度。如果一种工作的正规化程度较高，就意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权。人们总是期望员工以同样的方式投入工作，能够保证稳定一致的产出结果。在高度正规化的组织中，有明确的工作说明书，有繁杂的组织规章制度，对于工作过程有详尽的规定。而正规化程度较低的工作，相对来说，工作执行者和日程安排就不是那么僵硬，员工对自己工作的处理许可权就比较宽。由于个人许可权与组织对员工行为的规定成反比，因此工作标准化程度越高，员工决定自己工作方式的权力就越小。工作标准化不仅减少了员工选择工作行为的可能性，而且使员工无需考虑其他行为选择。 组织之间或组织内部不同工作之间正规化程度差别很大。一种极端情况是，众所周知，某些工作正规化程度很低，如大学书商(向大学教授推销公司新书的出版商代理人)工作自由许可权就比较大，他们的推销用语不要求标准划一。在行为约束上，不过就是每周交一次推销报告，并对新书出版提出建议。另一种极端情况是那些处于同一出版公司的职员与编辑位置的人。他们上午8点要准时上班，否则会被扣掉半小时工资，而且，他们必须遵守管理人员制定的一系列详尽的规章制度。

优点：
使海外事业管理一贯化，易于贯彻企业宗旨
便于进行资源的综合调配
缺点：
国际事业部协调和支持海外活动的能量有限
各部门之间容易发生冲突
过度集权
适用：适合于从事多国性生产经营不久、产品标准化、技术稳定、地区分布不广的中小型国际企业。

‘贰’ 国际企业有哪些类型

有自产自销型-产了卖钱型-混合型

中外合资型-私人独资型-股份公司型-合伙型

预混料和添加剂型-------浓缩料型-----全价料型

高科技型--国有企业混吃型

‘叁’ 国际企业有哪些类型

概念

国际企业是一个笼统的概念，泛指以国际市场需求为导 向，在两个或两个以上的国家或地区之间从事经营活动的企业。因此，国际企业至今并未有一个公认的统一的定义。由于分析角度与分析需要的不同， 国际上对国际企业的概念都有其独特的界定方法。我们认为国际企业目前无法进行精确的定义，因为国际经营活动的种类、范围、性质和介入程度都难 以区分清楚，从而对国际企业业务活动就难以界定。相反，上述笼统的概念倒是贴切的，因为突出了国际企业的经营宗旨就是满足国际市场的需求，而且经营活动已超越了国界。
编辑本段
分类

综述
与国际企业这个名称相似，多国企业、跨国公司的含义都存在着争议。 但有一点可以肯定，国际企业是多国企业、跨国公司、超国公司（SupernationaI Corporations 或 SupernationaI Enterprises）、世界企业（World Enterprises 或 World Corporations）和全球企业（GlobaI Enterprises）的总称。其中多国企业和跨国公司是国际企业最主要的代表。
多国企业
多国企业又称多国公司（MultinationaI Enterprises 或 Multina- tionaI Corporations）。它有两个基本的含义：一是指在多个国家从事国 际经营活动，并以一国为母国的国际企业。从这一点上说，多国企业实际上是跨国公司的同义词。二是指多个国家共同出资（或提供条件）、在某国或 地区注册成立、从事国际经营活动的国际企业。这种形式的多国企业没有明确的母国。如南美洲安第斯条约的国家里，由两个或几个国家共同创办和经 营的公司即属此类。1974 年联合国经社理事会在拉美国家代表的提议下通过决议，以“跨国公司”取代“多国企业”来称指第一种含义上的多国企业。
跨国公司
跨国公司（TransnationaI Corporation 或 TransnationaI Enter- prises）一般是指一国公司以本国为基础，通过对外直接投资，在两个或两个以上的国家或地区设立分支机 跨国公司服务方案构或子公司，并在共同的管理战略和组织下 从事国际化生产和经营活动的国际企业。跨国公司的定义目前也不统一，原因在于不同学者或不同国家对认别跨国公司的标准不一致，这里介绍狭义和广义两个最有影响的定义：
（1）哈佛大学的狭义定义：哈佛大学商学院着名的教授雷蒙德·弗农（Reymond Vernon）领导下跨国公司项目研究小组认为，跨国公司是那些在海外6个以上国家拥有生产制造子公司、并且拥有子公司 25％以上股权的国际企业。
（2）联合国经济及社会理事会知名人士小组的广义定义：这个后来发展为联合国跨国公司中心的小组认为，跨国公司是指“凡是在两个或更多国家拥有和控制工厂、矿山、销售机构以及其它资产的所有企业。”

‘肆’ 谁知道跨国公司的类型怎么分

1、按经营项目分类）

资源开发型跨国公司、加工制造型跨国公司、服务提供型跨国公司。

2、按经营结构分类

横向型跨国公司、垂直型跨国公司、混合型跨国公司。

3、按决策行为分类

民族中心型公司、多元中心型公司、全球中心型公司。

管理体制的优点是在维护公司全球经营目标的前提下，各子公司在限定范围内有一定的自主权，有利于调动子公司的经营主动性和积极性。

(4)国际企业分类有哪些扩展阅读：

在跨国公司迅速发展的过程中，东道国在接受外来投资的同时逐渐培养起民族意识，经过多年的积累和发展，大多数跨国公司的管理体制从集权和本民族为中心转变为多元中心型。

由于经营多种业务，业务的复杂性会给企业管理带来不利影响，因此具有竞争优势的跨国公司并不是向不同行业盲目扩展业务，而是倾向于围绕加强核心业务或产品的竞争优势开展国际多样化经营活动。

‘伍’ 国际合资企业的企业类型

国际合资企业
根据不同分类标准，对国际合资企业可以做出如下分类： 即合资企业所生产产品的销往市场，划分为：
（1）外向型合资企业：产品外销，创外汇，属于国家鼓励的合资企业。
（2）开发型合资企业：支援边远地区资源的开发。 （1）工业生产型合资企业
（2）农业生产型合资企业
（3）工程承包型企业
（4）服务型企业 从税收的角度，可以把合资企业分成三种主要的类型，这是目前在各国经济活动中采用最多的形式，即国际财团（亦称联合企业，consortium）、合伙企业、合资经营的协议。
（1）国际财团
国际财团是一种工商企业联合组织，无论个人、合伙关系或公司均可参加，为开创某些特定业务，进行临时性合作，不具有独立法人身份。当业务完成，国际财团即停止工作。国际财团可作为一个集团与第三方进行谈判，也可以为其所从事项目完成一些前期工作，例如，调查、可行性研究和对各成员作出适当安排，以便为下阶段谈判作好准备等。
国际财团某些特点基本上与子公司类似，其中也包括税收影响方面。为避免出现财务和税收方面困难，合作的任何一方都不完全控制国际财团。如果合作每一方参与国际财团资产的份额低于规定的界限（在英国，参与这类公司的资产份额低于10%），可以享受附加的税收优惠，国际财团的合资方在形式上被认为是独立的，因此很少会遇到犹如内部企业资金融通中转让定价所引起的各种麻烦，业务亦不会受到如对内部企业交易逃税的那种控制。不少国家允许将国际财团视为独立的课税主体，可以作为独立的公司登记注册。
（2）合伙企业
在大部分情况下，合伙企业作为合资企业的一种形式，具有完全的财务混合制，因为它不被认作为独立纳税单位，其全部所得先在合伙人之间分配，然后把合伙人作为所得税的纳税主体，对其所得纳税。但是，也有些国家允许将合伙企业纳入独立纳税人的范畴。在意大利，可以建立组成公司的合伙企业（SpA），企业中某些合伙人要承担无限责任。这类合伙企业将作为独立的经营单位纳税、不具有财务混合制。这类经营组织形式在瑞士也能见到（Kommnaditaktiengesellschaft），是一种很少见的公司形式，而不是传统的合伙企业。
（3）合资经营的协议
合资经营的协议是一种不具有法人地位、纯粹的合资企业的组织形式。在这种情况下，协议并不形成一个专门登记注册的经营单位，即课税主体。在一般情况下，这种协议将就某一项目的费用在有关国家之间进行分配，开展某些检验活动，但是不涉及合资伙伴之间所得的分配。例如，根据意大利的法律，可以建立一种称为Associazione in Partecipazione（AIP）的公司形式。这类企业的利润分配可以转换为私人对企业活动的投资。税收一般只针对AIP的积极参与者，而对那些与企业的经营活动仅发生间接关系的第三方不予征税。共同分配费用的协议这种形式则较为少见。协议签订的目的是解决科研活动的一系列费用问题，在计算应税所得时可以取得折扣。关于实现某一项目的费用支付问题，可以提前与外国合资伙伴达成一致，就费用的分配签订君子协定。
尽管对外经济活动所有形式拥有某些共性，但是，每个国家对每种经济活动的形式都可能制定了特殊的税法条款，而且国与国之间的税法也不尽一致，因此，了解和掌握某一具体管辖区内的税法知识，对企业内部业务实现税收最小化，具有决定性意义。

‘陆’ 国际企业的概念

1、广义的国际企业，是指从事国际性贸易和生产经营活动的所有企业。
2、狭义的国际企业（International Enterprise，是指国际化经营水平发展到高级或成熟阶段的跨国企业——是在两个或两个以上国家拥有或控制着生产和服务设施，并在母公司一元化决策体系下从事国际化经营活动的企业。

国际企业经营的基本动机
（一）扩大销售；
（二）获取资源；
（三）经营多元化。
二、国际企业的类型
1、按经营项目的性质划分：
1)资源开采加工为主的国际企业：石油公司是典型代表；
2)传统的加工制造为主的国际企业：通用、丰田、可口可乐等；
3)新技术产品为主的国际企业：微软，思科、朗迅等；
4)服务业为主的国际企业：花旗银行、麦肯锡咨询等；
2、按公司决策体制进行分类
1)母国中心的决策体制（一个重点）；
2)多元化的决策体制（多个重点）；
3)全球为中心的决策体制（全球通盘考虑）。
二、国际企业的类型
(一)结构性标准
1、跨国的程度——至少2个
2、所有权的性质——多国所有者，产权分散
3、公司高管人员的国籍——多国
(三)行为特征标准
它是指任何一个国际企业都应有全球性的战略目标和设想。
1983年联合国跨国发展中心发表的《发展中的世界跨国公司》报告定义为：
第一，包括两个或两个以上的实体；
第二，在一个决策体系中进行经营，能通过一个或几个决策中心采取一致对策或共同策略；
第三，各实体通过股权或其他方式形成的联系，使其中的一个或几个实体有可能对别的实体实施重大影响，特别是同其他实体分享知识资源和承担责任。

3、按照公司内部的经营结构分类：
1)横向型国际企业：母子公司产品与经营相同。母公司和子公司之间在产品和技术上没有专业分工；为在国际企业内部分享技术，子公司事实上基本上是拷贝母公司的业务和知识体系。可口可乐、麦当劳等。
2) 垂直型国际企业（产品多样化）：母子公司产品与经营不同，但相互联系。有两种具体情况：一种是在一个产业链上进行上下游产品生产上的分工（石油化工：勘探、开采、提炼、加工制造、销售）；一种是在一种产品上进行不同加工程序业务上分工（机电产品、飞机、汽车、电子等最典型的是波音：各种元部件生产、装配、测试、包装、运输）。
3) 混合型（产业多元化）国际企业。在公司内部，母子公司之间、子公司之间在产品或项目上没有关联性。如GE公司
第三章 对外直接投资理论
新古典国际资本流动理论
垄断优势理论
产品周期理论
内部化理论
国际生产折衷理论
比较优势理论

第二节 垄断优势理论
海默通过对美国企业的实证分析，对外直接投资有诸如陌生环境、东道国消费歧视、外汇风险等，但仍然大量（尤其是垄断性的工业）对外直接投资并获得成功，一定是具有某些特定优势弥补。
海默认为企业对外直接投资所具备的两个条件：
一是企业必须拥有垄断优势，以抵销在与当地企业竞争中的不利因素；
二是不完全市场的存在使得企业拥有和保持这种优势；
二、对资本输入（发展中）国家经济的影响
1、增加东道国经济发展的资金来源
2、推动东道国的技术进步和管理经验积累
3、推动东道国经济社会的现代化进程
4、不利影响：利润流出；资源的流出；污染产业的输入；技术和经济上的以及甚至文化上的侵略和渗透。——反全球化运动根源
一、 对外直接投资的概念
1、概念 在所在国之外，以参与企业管理并取得某种程度的控制为目的的资本投资，并伴随有经营能力、技术、设备等的资源综合体的跨国界转移。
2、与其他国际化经营活动的区别
与国际贸易区别——内部资源综合体的跨国界转移
与间接投资的区别——对企业有控制经营权
与资本流动（国际金融）的区别——综合生产要素的流动
购并包括兼并、合并和收购
一、国际企业的特征
1、国际化特征——无国籍企业
2、对外直接投资是国际企业形成的基本手段——要求掌握企业控制权与经营权
3、内部一体化，战略全球化。
战略全球化，是指国际企业在确定自己的经营目标、战略方针、战略措施时，是以世界范围为背景和依据的。
内部一体化，是指国际企业在战略的确定、组织的运作、资源的利用等方面，都是将其所属的各个国家的分支机构一并考虑的，内部具有统一性。
为了实现内部一体化条件下的战略全球化，国际企业实行集中决策、分散经营的管理体制。
灵活性——内部统一灵活调整，轻舞的大象
4、技术内部化。国际企业在其庞大的组织体系内实现技术转移是主体，从市场上获得技术是其次。这样做的两点好处是，第一，防止技术流出；第二，最大限度发挥技术的效用。
二、国际生产折衷理论基本观点
邓宁认为，跨国公司的国际经营决策是由企业所有权优势、内部化优势、区位优势决定的。这三种变量的不同组合决定了跨国公司在出口贸易、直接投资、许可证贸易之间的选择。如果这三组变量同时满足以下条件，跨国公司就会从事对外直接投资：
第一，企业有高于其他国家企业的垄断优势如知识技术优势；
第二，企业通过内部市场来扩大对这些优势的利用比出售或出租给外国公司更有利；
第三，企业在东道国结合当地要素投入来利用其拥有垄断优势要比利用母国要素投入更有利。
五、邓宁的基本结论跨国公司对外直接投资时，垄断优势、内部化优势、
区位优势三者缺一不可。
仅有垄断优势：选择许可证贸易方式；
具有垄断优势和内部化优势；选择出口贸易方式；
具备三者：选择对外直接投资，如果具备了区位优势，还选择出口，就会失去获得区位优势的收益。
中心主义
认为自己的企业具有最好的经营方式，而完全不顾外界环境的差异。
多中心主义
认为各国的差异极大，应按照完全不同于国内的经营模式经营
二、政治风险表现形式
政治风险的表现形式是多方面的，按照风险后果的轻重程度，可以将政治风险的表现形式划分为六类： 1.非歧视性干预
2.歧视性干预
3.歧视性惩罚
4.剥夺财产
5.财产毁损
6.人员伤亡或人身安全失去保障
五、 国际企业全球战略类型
六、 （一）按照战略态势分
1、 发展型战略
2、稳定型战略
2、 紧缩型战略
（二）按战略涉及的主要地区来划分
1、母国中心战略
2、多元中心战略
3、 全球中心战略
（三）按照获得竞争优势的手段上的差异不同来划分
1、成本领先战略
2、差异化战略
3、集中化战略
（四）按照战略的性质来分
1、保守型战略
2、可靠型战略
4、 风险型战略
国际性企业中存在着四种人员配备方式：
母国中心方式
多元中心主义配备方式
地区中心主义配备方式
全球中心主义人员配备方式
（四）基本的国际营销观念
国内市场延伸观念
国内公司力图把国内生产的产品销售到国外市场上去，把国际业务看做第二位的，是国内业务的延伸。
国别市场观念
以此观念为导向的公司，意识到各国市场大小不相同，只有对每一个国家制定独立的计划，才能取到销售成功。此类企业以国别为基础，对每一个国家采取不同的营销策略。
全球营销观念
以此观念为管理导向的公司通常成为全球公司，它们所开展的营销活动是全球营销，市场范围是整个世界。
（一） 国际促销的步骤
研究目标市场
确定全球标准化的程度
确定国内或全球市场的促销组合
开发最有效的信息
选择有效的媒体
建立有效的控制体系，帮助监督和实现世界范围的营销目标。
（一） 国际企业全球战略的定义
国际企业全球战略是指国际企业在全球范围内进行资源的最优化配置，以期达到总体效益的最优化，即在正确战略思想的指导下，在科学分析国境经营环境和企业自身条件的基础上，为求得长期生存和发展而做出的总体、长远的谋略。
（二） 国际企业全球战略的特征
1、全球性。
2、长期性。
3、纲领性。
4、抗争性。
5、 风险性。
三、国际企业经营的动机与方式
国际经营的基本方式
 （一）商品的进出口；
 （二）劳务的进出口；
1）交钥匙工程；
2）特许专营；
3）管理合同；
4）许可协议。
 （三）投资活动。
4、三种基本的战略
迈克尔.波特提出的三种基本战略：总成本领先战略、标岐立异战略及目标聚焦战略。
总成本领先战略：以最低的成本生产并向市场提供可接受的产品或服务，关键是在向顾容提供产品和服务时获得比竞争对手更低的成本
标岐立异战略：通过提供独特性的产品和服务，获得竞争优势。其战略重点不是成本，而是不断地投资和开发顾客认为重要的产品或服务的差异性特征
目标聚焦战略：通过利用企业核心竞争能力满足特定行业细分市场的需求。其核心在于重点开发某一狭窄目标市场的差异化需求，而不考虑行业内的其他市场

波特的五力模型

3、合资企业与合作企业
（1） 含义：
合资企业：两个或两个以上的国家或地区的投资者，共同投资，共同经营的，并按投资比例分享利润，分担风险及亏损的企业。
合作企业：两个或两个以上的国家或地区的投资者，以营利为目的，建立在契约基础上的各种形式的经济合作的总称。
（2）特点
优点：
 有利于充分利用当地企业的无形资产
 有利于减少投资成本
 有利于适应当地需求
 有利于化解政治风险
缺点：
 伙伴间的利益冲突
二、国际企业对外直接投资的主要原因
（一）全球范围优化配置资源，寻求利润最大化
1、资本
2、技术
3、人力资源（劳动力、技术人员、高管）
4、原材料
5、软资源（管理与信息）
（二）冲破壁垒，实现国际化、规模化、经济化
1、关税与非关税壁垒（种类、区别）
2、资本限制壁垒
3、技术壁垒（学习掌握前沿先进技术）
4、外汇壁垒
5、非规模经济壁垒

（三）在扩大与国外企业的经济结合中，寻求更多的经营优势
1、带动本国企业设备、技术、产品、半成品、劳务的输出
2、能培养大批国际化经营人才
1、独资企业
（1）含义：国际企业在东道国境内所建立的全部资本为公司所有的企业。
（2） 独资企业的特点：
优点：
 受政府控制少
 税赋轻
 有利于商业秘密的保护
 竞争性和进取性较强
缺点：
 风险大
 企业规模有限
三、投资领域：向服务业倾斜
2、原因
第一，服务业在国民经济与世界贸易中的比重增加
第二，服务需求的增长与市场环境的不断宽松和开放，为服务业FDI发展创造了条件。
第三，服务业竞争的加剧，促使跨国公司纷纷向海外扩张。
第四，非服务业的跨国公司FDI转向服务业。
第五，跨国并购浪潮是服务业FDI的推动因素

‘柒’ 什么是跨国企业

跨国企业[国际企业]
1、广义的跨国企业[国际企业]，是指从事国际性贸易和生产经营活动的所有企业。
2、狭义的国际企业（International Enterprise，是指国际化经营水平发展到高级或成熟阶段的跨国企业——是在两个或两个以上国家拥有或控制着生产和服务设施，并在母公司一元化决策体系下从事国际化经营活动的企业。

什么是跨国公司?跨国公司是什么意思在国际分工不断深化的条件下，跨国公司凭借其雄厚的资金、技术、组织与竹理等方面的力最.通过对外直接投资在海外设立子公司与分支机构，形成研究、生产与一体化的国际网络，井在母公司控制下从事跨国经营活动。跨国公司总部根据自己的全球战略目标.在全球范围内进行合理的分工.组织生产和销告，而遏及全球的各个子公司与分支机构都用绕着全球战略目标从事生产和经营。跨国公司的龟大经背决策都以实现全球战略目标为出发点，着眼于全球利益的最大化。

跨国公司为实现全球战略目标，跨国公司实行全球一体化经营，对全球范围内各子公司与分支机构的生产安排、投资活动、资金调遣以及人事管理等重大活动拥有绝对的控制权.按照全球利益最大化的原则进行统一安排。跨国公司强有力的管理体制和控制手段是实现全球一体化经营必需的组织保证，当代通讯技术的巨大进步和现代化的交通运输则为跨国公司的全球一体化经营提供了必要的物质基础。跨国公司采取集中与分散相结合的管理方式和全球战略.在国际范围内从事生产经营活动。

跨国公司在实行全球一体化经营的同时，跨国公司也会根据国际政治经济形势、东道国的具体情况及其对跨国公司的政策法规、自身的实力以及在竟争中的地位，采取灵活多样的经营策略安排，以更好地满足东道国当地的实际悄况，获得良好的经营效益，也有利于与东道国政府建立融洽的关系。在组织机构上，跨国公司往往会相应地改变原来的集权管理，将原先集中在总部的权力适当下放给下属各子公司与分支机构，实行分权管理。

‘捌’ 企业有哪些类型及其特点

企业主要分类有：合资、独资、国有、私营、全民所有制、集体所有制、股份制、有限责任等等；法律对不同类别企业的具体需求，如设立的条件、设立的程序、内部组织机构等来组建企业。

企业的基本特点：组织性；经济性；商品性；营利性；独立性。根据《企业管理条例》第三条，申请企业法人登记，经企业法人登记主管机关审核，准予登记注册的，领取《企业法人营业执照》，取得法人资格，其合法权益受国家法律保护等等。

(8)国际企业分类有哪些扩展阅读：

企业作为一种社会组织，不同于行政、军事、政党、社团组织和教育、科研、文艺、体育、医卫、慈善等组织，它首先是、主要是、本质上是经济组织，以经济活动为中心，实行全面的经济核算，追求并致力于不断提高经济效益。

而且，它也不同于政府和国际组织对宏观经济活动进行调控监管的机构，它是直接从事经济活动的实体，和消费者同属于微观经济单位。

‘玖’ 谁有关于国际企业的介绍

1、广义的国际企业，是指从事国际性贸易和生产经营活动的所有企业。
2、狭义的国际企业（International Enterprise，是指国际化经营水平发展到高级或成熟阶段的跨国企业——是在两个或两个以上国家拥有或控制着生产和服务设施，并在母公司一元化决策体系下从事国际化经营活动的企业。

国际企业经营的基本动机
（一）扩大销售；
（二）获取资源；
（三）经营多元化。
二、国际企业的类型
1、按经营项目的性质划分：
1)资源开采加工为主的国际企业：石油公司是典型代表；
2)传统的加工制造为主的国际企业：通用、丰田、可口可乐等；
3)新技术产品为主的国际企业：微软，思科、朗迅等；
4)服务业为主的国际企业：花旗银行、麦肯锡咨询等；
2、按公司决策体制进行分类
1)母国中心的决策体制（一个重点）；
2)多元化的决策体制（多个重点）；
3)全球为中心的决策体制（全球通盘考虑）。
二、国际企业的类型
(一)结构性标准
1、跨国的程度——至少2个
2、所有权的性质——多国所有者，产权分散
3、公司高管人员的国籍——多国
(三)行为特征标准
它是指任何一个国际企业都应有全球性的战略目标和设想。
1983年联合国跨国发展中心发表的《发展中的世界跨国公司》报告定义为：
第一，包括两个或两个以上的实体；
第二，在一个决策体系中进行经营，能通过一个或几个决策中心采取一致对策或共同策略；
第三，各实体通过股权或其他方式形成的联系，使其中的一个或几个实体有可能对别的实体实施重大影响，特别是同其他实体分享知识资源和承担责任。

3、按照公司内部的经营结构分类：
1)横向型国际企业：母子公司产品与经营相同。母公司和子公司之间在产品和技术上没有专业分工；为在国际企业内部分享技术，子公司事实上基本上是拷贝母公司的业务和知识体系。可口可乐、麦当劳等。
2) 垂直型国际企业（产品多样化）：母子公司产品与经营不同，但相互联系。有两种具体情况：一种是在一个产业链上进行上下游产品生产上的分工（石油化工：勘探、开采、提炼、加工制造、销售）；一种是在一种产品上进行不同加工程序业务上分工（机电产品、飞机、汽车、电子等最典型的是波音：各种元部件生产、装配、测试、包装、运输）。
3) 混合型（产业多元化）国际企业。在公司内部，母子公司之间、子公司之间在产品或项目上没有关联性。如GE公司
第三章 对外直接投资理论
新古典国际资本流动理论
垄断优势理论
产品周期理论
内部化理论
国际生产折衷理论
比较优势理论

第二节 垄断优势理论
海默通过对美国企业的实证分析，对外直接投资有诸如陌生环境、东道国消费歧视、外汇风险等，但仍然大量（尤其是垄断性的工业）对外直接投资并获得成功，一定是具有某些特定优势弥补。
海默认为企业对外直接投资所具备的两个条件：
一是企业必须拥有垄断优势，以抵销在与当地企业竞争中的不利因素；
二是不完全市场的存在使得企业拥有和保持这种优势；
二、对资本输入（发展中）国家经济的影响
1、增加东道国经济发展的资金来源
2、推动东道国的技术进步和管理经验积累
3、推动东道国经济社会的现代化进程
4、不利影响：利润流出；资源的流出；污染产业的输入；技术和经济上的以及甚至文化上的侵略和渗透。——反全球化运动根源
一、 对外直接投资的概念
1、概念 在所在国之外，以参与企业管理并取得某种程度的控制为目的的资本投资，并伴随有经营能力、技术、设备等的资源综合体的跨国界转移。
2、与其他国际化经营活动的区别
与国际贸易区别——内部资源综合体的跨国界转移
与间接投资的区别——对企业有控制经营权
与资本流动（国际金融）的区别——综合生产要素的流动
购并包括兼并、合并和收购
一、国际企业的特征
1、国际化特征——无国籍企业
2、对外直接投资是国际企业形成的基本手段——要求掌握企业控制权与经营权
3、内部一体化，战略全球化。
战略全球化，是指国际企业在确定自己的经营目标、战略方针、战略措施时，是以世界范围为背景和依据的。
内部一体化，是指国际企业在战略的确定、组织的运作、资源的利用等方面，都是将其所属的各个国家的分支机构一并考虑的，内部具有统一性。
为了实现内部一体化条件下的战略全球化，国际企业实行集中决策、分散经营的管理体制。
灵活性——内部统一灵活调整，轻舞的大象
4、技术内部化。国际企业在其庞大的组织体系内实现技术转移是主体，从市场上获得技术是其次。这样做的两点好处是，第一，防止技术流出；第二，最大限度发挥技术的效用。
二、国际生产折衷理论基本观点
邓宁认为，跨国公司的国际经营决策是由企业所有权优势、内部化优势、区位优势决定的。这三种变量的不同组合决定了跨国公司在出口贸易、直接投资、许可证贸易之间的选择。如果这三组变量同时满足以下条件，跨国公司就会从事对外直接投资：
第一，企业有高于其他国家企业的垄断优势如知识技术优势；
第二，企业通过内部市场来扩大对这些优势的利用比出售或出租给外国公司更有利；
第三，企业在东道国结合当地要素投入来利用其拥有垄断优势要比利用母国要素投入更有利。
五、邓宁的基本结论跨国公司对外直接投资时，垄断优势、内部化优势、
区位优势三者缺一不可。
仅有垄断优势：选择许可证贸易方式；
具有垄断优势和内部化优势；选择出口贸易方式；
具备三者：选择对外直接投资，如果具备了区位优势，还选择出口，就会失去获得区位优势的收益。
中心主义
认为自己的企业具有最好的经营方式，而完全不顾外界环境的差异。
多中心主义
认为各国的差异极大，应按照完全不同于国内的经营模式经营
二、政治风险表现形式
政治风险的表现形式是多方面的，按照风险后果的轻重程度，可以将政治风险的表现形式划分为六类： 1.非歧视性干预
2.歧视性干预
3.歧视性惩罚
4.剥夺财产
5.财产毁损
6.人员伤亡或人身安全失去保障
五、 国际企业全球战略类型
六、 （一）按照战略态势分
1、 发展型战略
2、稳定型战略
2、 紧缩型战略
（二）按战略涉及的主要地区来划分
1、母国中心战略
2、多元中心战略
3、 全球中心战略
（三）按照获得竞争优势的手段上的差异不同来划分
1、成本领先战略
2、差异化战略
3、集中化战略
（四）按照战略的性质来分
1、保守型战略
2、可靠型战略
4、 风险型战略
国际性企业中存在着四种人员配备方式：
母国中心方式
多元中心主义配备方式
地区中心主义配备方式
全球中心主义人员配备方式
（四）基本的国际营销观念
国内市场延伸观念
国内公司力图把国内生产的产品销售到国外市场上去，把国际业务看做第二位的，是国内业务的延伸。
国别市场观念
以此观念为导向的公司，意识到各国市场大小不相同，只有对每一个国家制定独立的计划，才能取到销售成功。此类企业以国别为基础，对每一个国家采取不同的营销策略。
全球营销观念
以此观念为管理导向的公司通常成为全球公司，它们所开展的营销活动是全球营销，市场范围是整个世界。
（一） 国际促销的步骤
研究目标市场
确定全球标准化的程度
确定国内或全球市场的促销组合
开发最有效的信息
选择有效的媒体
建立有效的控制体系，帮助监督和实现世界范围的营销目标。
（一） 国际企业全球战略的定义
国际企业全球战略是指国际企业在全球范围内进行资源的最优化配置，以期达到总体效益的最优化，即在正确战略思想的指导下，在科学分析国境经营环境和企业自身条件的基础上，为求得长期生存和发展而做出的总体、长远的谋略。
（二） 国际企业全球战略的特征
1、全球性。
2、长期性。
3、纲领性。
4、抗争性。
5、 风险性。
三、国际企业经营的动机与方式
国际经营的基本方式
 （一）商品的进出口；
 （二）劳务的进出口；
1）交钥匙工程；
2）特许专营；
3）管理合同；
4）许可协议。
 （三）投资活动。
4、三种基本的战略
迈克尔.波特提出的三种基本战略：总成本领先战略、标岐立异战略及目标聚焦战略。
总成本领先战略：以最低的成本生产并向市场提供可接受的产品或服务，关键是在向顾容提供产品和服务时获得比竞争对手更低的成本
标岐立异战略：通过提供独特性的产品和服务，获得竞争优势。其战略重点不是成本，而是不断地投资和开发顾客认为重要的产品或服务的差异性特征
目标聚焦战略：通过利用企业核心竞争能力满足特定行业细分市场的需求。其核心在于重点开发某一狭窄目标市场的差异化需求，而不考虑行业内的其他市场

波特的五力模型

3、合资企业与合作企业
（1） 含义：
合资企业：两个或两个以上的国家或地区的投资者，共同投资，共同经营的，并按投资比例分享利润，分担风险及亏损的企业。
合作企业：两个或两个以上的国家或地区的投资者，以营利为目的，建立在契约基础上的各种形式的经济合作的总称。
（2）特点
优点：
 有利于充分利用当地企业的无形资产
 有利于减少投资成本
 有利于适应当地需求
 有利于化解政治风险
缺点：
 伙伴间的利益冲突
二、国际企业对外直接投资的主要原因
（一）全球范围优化配置资源，寻求利润最大化
1、资本
2、技术
3、人力资源（劳动力、技术人员、高管）
4、原材料
5、软资源（管理与信息）
（二）冲破壁垒，实现国际化、规模化、经济化
1、关税与非关税壁垒（种类、区别）
2、资本限制壁垒
3、技术壁垒（学习掌握前沿先进技术）
4、外汇壁垒
5、非规模经济壁垒

（三）在扩大与国外企业的经济结合中，寻求更多的经营优势
1、带动本国企业设备、技术、产品、半成品、劳务的输出
2、能培养大批国际化经营人才
1、独资企业
（1）含义：国际企业在东道国境内所建立的全部资本为公司所有的企业。
（2） 独资企业的特点：
优点：
 受政府控制少
 税赋轻
 有利于商业秘密的保护
 竞争性和进取性较强
缺点：
 风险大
 企业规模有限
三、投资领域：向服务业倾斜
2、原因
第一，服务业在国民经济与世界贸易中的比重增加
第二，服务需求的增长与市场环境的不断宽松和开放，为服务业FDI发展创造了条件。
第三，服务业竞争的加剧，促使跨国公司纷纷向海外扩张。
第四，非服务业的跨国公司FDI转向服务业。
第五，跨国并购浪潮是服务业FDI的推动因素。

‘拾’ 企业国际化的种类有哪些

从经营的角度看，国际企业可分为以下类型:
（1）资源型。即直接投资于资源所在国以获取本国所短缺的各种资源和原材料。
（2）制造型。即主要从事加工制造业，开始是以加工装配为主，随着当地工业化程度的提高，投资转向资本货物部门和中间产品部门。
（3）服务型。即提供技术、管理、金融、保险、咨询等服务的国际企业。