三星如何提高国际竞争力

❶ 如何提升国际竞争力

1、完善中国经济参与国际竞争的宏观基础

建立和完善市场经济的宏观管理体制是中国经济现代化的基本任务，它也是中国参与国际经济竞争的宏观基础。目前，需要做的工作是大量的。其中有5个内容比较紧迫。

（1）编制国家经济法典。市场经济是法治经济。经济法规的完善和普及是法治经济的重要基础。编制国家经济法典，是完善和普及经济法规的重要措施。建立系统的经济法典分类体系，清理1980年以来的经济法规，编制国家经济法典，并每年修订一次；建立经济法规公示制度和简报制度，建立经济法规和经济政策评估制度，使经济法典修订制度化。

（2）制定国家经济信息透明法（经济阳光法）。市场经济是一种竞争经济，经济信息的透明和可获取是公平竞争的重要条件。经济信息资源的封锁、割裂和不平等获取，极大地增加了中国经济的运行成本和企业决策的机会成本，降低了中国经济的国际竞争力。建议尽快制定经济信息透明法（经济阳光法），规定所有由国家经费支持产生的经济信息、资源环境信息和科技信息等，除涉及国家机密的信息外，都应及时公布和免费提供。

（3）成立国家经济政策评估中心。国民经济是由一系列经济部门和地方经济组成的，部门经济和地方经济利益都左右着经济政策的走向，大的产业集团对经济政策有很大影响力。如果没有一个相对独立的经济政策研究机构对各种经济政策进行中立的评估，是难以从国家利益的角度去判断经济政策的有效性和合理性的。建议组建国家经济政策评估中心，按照国立科研机构的模式独立运作和管理，具体负责组织编制国家经济法典和经济政策评估。

（4）成立国家小企业服务局。在国民经济中，小企业是多数，大中企业是少数。小企业创造了就业机会，增加了国家税收。但是在市场竞争中，小企业处于非常不利的地位，它们既没有大中企业对国家经济政策的影响力，也没有大中企业的市场竞争力。一般而言，小企业比较灵活，市场适应能力比较强；但信息不灵通、管理水平低、市场融资比较困难、新产品开发能力比较差、产品推销能力有限等。如何帮助小企业，提高小企业竞争力，是中国经济现代化的重要内容。建议成立国家小企业服务局，为小企业提供管理培训、技术和信息、融资和市场开拓等方面的帮助。

（5）成立国家能源部。能源是工业经济的血液。随着中国工业化的推进和生活质量的提高，能源将日益成为制约中国经济现代化的一个瓶颈。而且在国际能源市场上，单个企业或企业集团的竞争力都是有限的。即使在能源工业十分强大的美国，联邦政府的能源部也是一个大部。在条件成熟时，组建国家能源部，统筹中国能源的国际竞争，无疑有战略意义。

2、培育中国经济参与国际竞争的微观基础

国际经济竞争，既发生在国家层面，也发生在企业层面，而且更多发生在企业层面。中国企业的国际竞争力，是中国经济参与国际竞争的微观基础。众所周知，目前中国企业的业务素质和竞争力都是有限的。仅靠企业自身的努力，尚不足以与国际大企业抗衡。培育国际经济竞争的微观基础，是中国政府不能推卸的责任。有三方面的工作可以予以考虑。

（1）培育企业国际竞争力。选择和扶持有能力和意愿参与国际经济竞争的企业，参与国际竞争。特别是对中国经济现代化运河战略的十大产业的优秀企业，要重点扶持。

（2）提高企业家国际竞争力。要象培养国家公务员那样培养一批优秀企业家。建议建立企业家培训基金，每年培训20万左右的企业家，5年培训100万左右的企业家。

（3）加强国际经济竞争的理论研究。国家有关的科研基金管理机构和国家科研单位，应加大国际经济竞争的理论研究的支持力度，并快速传播科研成果，使中国企业尽快了解国际经济竞争的新理论、新观念和新方法。

3、改善中国企业的国际竞争环境

目前，中国企业在国际经济竞争中往往受到不公平的待遇。国际经济竞争环境的改善，既与中国企业的国际行为有关，更与中国政府的国际作为有关。中国政府有关部门可以主动配合，积极争取创造一个有利于中国企业参与国际竞争的国际环境。中国可以加强与欧洲、美洲和亚洲邻国的经济合作，也应该加强与非洲和大洋洲的经济合作。中国政府要成为中国企业参与国际经济竞争的坚强后盾。

❷ 国际金融危机背景下如何提高企业竞争力

一：面对国际金融危机造成的影响大型企业应该选择哪些应对之策

编者的话：
由美国次贷危机引发的国际金融危机，给世界经济带来了强烈冲击和影响，也给许多企业带来了严峻挑战和巨大压力，不少企业包括世界级的大企业因而陷于困境甚至倒闭破产。国际金融危机在带来严重冲击的同时，也带来了调整机遇。我国的大企业在困难面前正化压力为动力，“强身健体”，苦练内功，为促进经济平稳较快发展做出贡献。目前，许多企业一方面立足当前，研究市场，制定对策，渡过难关；另一方面着眼长远，分析趋势，找准“短板”，实现跨越，努力使自身的市场竞争能力和抵御风险能力有新的提高。
核心观点：
大型企业一般具有产业链条长、上下游关联度高、辐射带动作用大的特点，在国民经济和社会发展中具有举足轻重的作用。面对国际金融危机的严重冲击，必须促进大型企业健康发展，在调整发展战略、完善体制机制、增强创新能力、加强风险防控等方面下更大的功夫，促进经济平稳较快发展。

对策之一 根据自身特点调整发展战略

企业发展战略具有前瞻性、全局性、方向性和长远性的特征，因而对企业的持续发展和做大做强具有极为重要的意义。面对国际金融危机挑战，企业应当重新审视自己的发展战略，并根据自身特点调整发展战略。
企业发展战略是指围绕企业未来的生存和发展确立的愿景目标以及为实现既定目标而选择的发展方向、发展模式、竞争策略等。缺乏明确和清晰战略的企业，不可能有高效的战略管理，不可能有持续的竞争优势，也不可能成长为卓越的大企业。从国内外一些大企业在实施发展战略方面的做法看，面对国际金融危机的严重冲击，企业实施发展战略时至少有3点要把握好。
一是要重新审视企业的发展战略。企业发展战略的核心是市场定位。企业要实现持续发展，就必须根据外部环境的变化及时修正自己的发展战略，重新确定市场定位，并相应进行资源配置。这次国际金融危机给世界经济带来的影响重大且深远，市场竞争格局势必会发生重大变化。面对外部环境的重大变化，大企业有必要重新审视自己的发展战略，认真评估企业外部环境变化给企业带来的挑战和机遇，分析企业应对危机的前景和对策，并根据形势的变化及时修正企业的发展战略。如果是所处行业仍有较大发展空间并且自身具有相当竞争优势的企业，可以采取收缩战线、压缩产量的战略，以渡过难关，再谋发展；如果是所处行业严重不景气并且自身已不具有竞争优势的企业，要审时度势，必要时应及时实施战略调整，重新确立企业的市场定位。1997年爆发的亚洲金融危机使韩国的三星集团深受重创，公司负债达170多亿美元，裁员达30％，几乎到了破产的边缘。在这个生死攸关的时刻，三星集团果断调整发展战略，从大规模OEM制造业务及时转向以电子、金融及服务业为其核心业务，经营核心转向以自有品牌、数字技术为主，最终获得重生，成长为引导信息时代的“数字企业”。
二是要不断提高主业的竞争能力。主业是企业具有竞争优势的业务，是企业利润的主要来源和企业生存的基础。世界500强的发展，其主业都很清晰，并且大多集中在有限的几个主业，采用专业化的战略参与市场竞争。当然，在强调企业要突出主业并不断提高主业竞争能力的同时，并不排斥适度多元化。对大企业来说，适度多元化经营，有利于扩大企业规模，分散经营风险等。企业在做大做强的过程中，会遇到是突出主业还是多元化的战略选择问题。作为企业的立身之本，大企业应集中有限资源做优做强做大现有的主业，不断巩固和提高主业的竞争优势。对认准的主业要锲而不舍，不要轻易放弃。在集中资源发展主业的基础之上，企业可以根据自身的能力，选择一些与主业及其核心能力联系密切的业务作为新的发展板块，通过不同业务之间共享已有的技术、品牌、设备、人才和管理经验等资源，依托现有主业形成的优势地位和核心能力，以较低的成本和风险尽快建立起新业务的竞争优势。世界上许多优秀企业在选择业务经营领域时，基本上都是在确立了主业的竞争优势之后，以原有主业为基础开始选择多元化战略，进入相关多元的业务领域。美国苹果公司在成长过程中，就是利用苹果电脑作为共同的“中枢系统”，开发出一系列关联性高的产品，都取得了成功。从我国的情况看，一些企业为了迅速扩大规模或为了谋取高额利润，热衷于多元化战略，盲目进入一些本身并不熟悉或没有竞争优势的行业和领域，并且多元业务之间缺乏关联性，结果大多并不成功，甚至因此深陷困境。对已经进入多元业务并且处境较为困难的企业，面对国际金融危机的冲击，要主动剥离不具竞争力的业务，主动剥离与主业无关的业务板块，把有限资源集中于最有竞争力的业务，进一步巩固和提高主业的竞争力。
三是要慎重实施兼并收购。企业规模是企业获取市场竞争优势的一个重要方面。企业要做大，一般会面临是依靠自我积累滚动发展还是兼并收购的战略选择问题。从国内外的经验看，兼并收购是一把双刃剑，成功的兼并收购有利于企业壮大实力，不成功的兼并收购则会成为企业的沉重包袱，甚至会拖垮企业。大企业在实施并购重组时，一定要着眼于企业的长期发展战略，考虑到企业自身的承受能力和整合能力。近几年，我国不少大企业发展较快，积累了相当的实力，也增强了做大的信心，同时这次国际金融危机也给许多企业提供了兼并收购的良机，企业既要抓住机遇，充分用好机遇，利用兼并收购成本较低的有利时机争取实现跨越式发展，又要保持清醒，切不可脱离企业的能力为一味扩张而兼并，为单纯做大而收购，给企业的可持续发展埋下隐患。

对策之二 提高公司治理结构的有效性

国际金融危机暴露出了许多问题，如政府监管严重缺位，大企业公司治理和激励约束存在制度缺陷等。大企业应从中吸取教训，加快形成健全有效的公司治理结构。
健全和有效的公司治理是现代企业制度的关键和核心。这次美国次贷危机的实质，从微观层面分析也可以说是一场金融企业的公司治理危机。大企业应从中吸取教训，加快形成健全有效的公司治理结构。
一是要加快公司制股份制改革。国际经验表明，到目前为止，公司制是实现所有权与经营权分离最有效的制度安排。大型企业普遍采用公司制的形式。适合建立股份制的企业则积极引进战略投资者，实现产权多元化，符合条件的到境内外资本市场上市。分析世界500强的企业，基本都是职业经理人管理的上市公司。世界级大企业之所以大多采用股份制的资本组织形式，是因为股份制有利于所有权与经营权的分离，使企业的组织形式与社会化大生产和市场经济相适应；有利于把分散的社会资本集中起来，迅速扩大企业的生产和经营规模；有利于分散投资风险，提高企业和资本的运营效率；有利于企业资本的流转，在更大范围进入资本回报更高的行业和领域。
二是要建立健全公司治理结构。公司治理结构是用以处理所有权与经营权相分离而产生的委托代理关系的制度安排，是公司制度发挥作用的基础。大企业要实现可持续发展，就必须建立健全公司治理结构，要按照《公司法》的要求，规范股东会、董事会、监事会和经理层的职责，做到各负其责、协调运转、有效制衡。我国大企业应分析公司治理的发展趋势，借鉴国外企业的普遍做法，积极引入外部董事或独立董事制度，优化董事会结构，充分发挥外部董事、独立董事的作用，规范董事会运作，提高董事会科学决策和内部监督的能力和水平。
三是要不断提高公司治理结构的有效性。这次美国次贷危机给我们的一个重要启示就是：仅仅建立公司治理结构的框架是不够的，更重要的是要保证公司治理结构的有效性。事实说明，再好的企业制度安排，如果缺乏政府的有效监管，都会导致制度失效。总结这次国际金融危机的深刻教训，一方面在市场经济条件下，政府对企业的监管时刻不能放松，并且要形成有效的政府监管体制；另一方面企业要实现持续发展，必须不断完善公司治理，提高治理结构的有效性。

对策之三 全面提升企业自主创新能力

经济全球化和知识经济使企业竞争力的主要因素发生了根本变化，创新能力已成为决定企业持续竞争能力的主要因素。企业只有把资源优势和劳动力成本优势与创新能力相结合，才能真正形成持续的竞争优势。
这次国际金融危机中，我国一些劳动密集型出口企业和传统技术企业受到的冲击较大，同时，一些具有自主创新能力的企业和高新技术企业则显示出较强的抵御风险能力和市场竞争能力。事实再次说明，创新是企业兴旺发达的生命源泉和不竭动力。
通常认为，企业自主创新包括制度创新、技术创新和管理创新3种类型。技术创新是企业形成核心竞争能力和独特竞争优势的重要途径，在应对国际金融危机中具有特殊作用。面对国际金融危机的冲击，企业必须加快技术创新步伐，加快开发新技术、新工艺、新材料、新装备和新产品，提高产品和服务的技术含量和附加值。上世纪70年代日本汽车企业抓住石油危机对小型节能车的迫切需求，迅速组织开发出可节油25％—30％的新车型，成功占领全球市场，迎来了飞速发展的黄金期。加快技术创新必须拥有足够的技术创新能力，包括原始创新能力、集成创新能力和引进消化吸收再创新能力。近年来，我国企业的自主研发能力有了明显提高。但从总体来看，我国企业的技术创新能力与发展规模依然不相适应，大量关键和核心技术要依赖进口，技术创新能力不足已成为我国企业可持续发展的瓶颈。因此，企业必须把增强技术创新能力摆在突出和核心位置。但增强企业自主创新能力仅有技术创新能力是不够的，还必须以制度创新为动力，以管理创新为保障，以制度创新和管理创新推动和促进技术创新，加快建立创新型企业，全面提升企业的自主创新能力。
一是要建立和完善企业自主创新的体系和长效机制。企业要把增强自主创新能力作为核心战略，纳入企业的长期发展战略之中。要健全有利于自主创新的用人机制，完善人才的选聘和评价机制；要建立有利于自主创新的激励机制，完善薪酬分配制度，加快建立以保护知识产权为核心的激励制度。要构建权责清晰、运转有效的企业创新管理体系，明确企业内部各层次之间的创新职责和分工，整合各类创新资源，不断提高管理效率，提升企业的整体创新能力。
二是要持续加大研究开发投入。企业要增强自主创新能力，必须提高研发经费在销售收入中的比重，并且要持续加大研发投入。
三是要培养和造就敢于创新并善于创新的人才队伍。要善于发现创新人才，使敢于创新并善于创新的优秀人才能够脱颖而出。要制定长期有效的培养规划，加快培养高水平的创新人才，积极吸引海外高层次的创新人才。要加强人才的培训和教育，不断提高员工的素质和能力，为创建创新型企业培养结构合理、素质良好的各类人才。
四是要加强自主创新的基础设施建设。要加快建设具有国际竞争力的企业研究开发机构，构建企业自主创新的基地和平台。要提高自主创新所需的装备水平，建立健全信息网络。
五是要大力营造创新文化。要通过创新文化的建设，培养创新精神，激发创新热情，使自主创新成为全体员工的自觉行为，形成员工人人参与创新、关心创新、保护创新、支持创新的文化氛围。要大力宣传献身创新并做出重大贡献的科技人员和管理人员，提倡勇于创新、宽容失败、敢为人先的精神，努力营造敢于突破、和谐包容的创新环境。

对策之四 优化结构形成新的竞争优势

这次国际金融危机在带来严重冲击的同时，也带来了调整机遇，企业要变被动为主动，以市场为导向，加快结构调整，着力转变发展方式，有效克服危机冲击，继续保持较快发展。
经过改革开放30年的快速发展，我国企业发展整体上进入一个新的阶段，单纯依靠低成本进行竞争的经营模式正在丧失传统优势，大量生产低附加值产品和劳动密集型的企业正在失去市场生存空间，我国企业迫切需要加快产业结构和技术升级的步伐。面对严峻的生存发展环境，企业必须加快结构调整的步伐，通过结构调整赢得新的竞争优势。
一是要调整产品结构，提高产品的附加值和技术含量。要根据市场的需求，有针对性地调整现有的产品结构，开发市场需要、盈利能力强的产品，淘汰那些没有销路、经济效益差的产品。差异化是企业参与市场竞争的一种重要战略。所谓差异化战略，是指企业提供区别于竞争对手并在行业内具有独特性产品的一种战略。差异化战略的核心是以产品的特色赢得竞争优势，使自己的产品或服务在行业内独树一帜，从而赢得用户，赢得市场，取得高于竞争对手的收益，用产品或服务的优越性来锁定顾客群。目前，我国有些企业的竞争手段趋同，最常见的就是价格战和产品同化。在这种情况下，企业应当根据企业的核心能力和市场变化进行战略定位，推行差异化战略，避开战略趋同和恶性竞争，使自己在市场中能有独立的发展思路，减少短期环境变化对企业战略的影响，进而保持和提高企业的竞争优势。
二是要调整产业结构，完善企业的价值链和产业链。产业升级换代是企业赢得新的竞争优势和获得更多盈利的重要措施，也是企业应对危机和渡过难关的重要对策
三是要调整组织结构，建立科学合理的管理体系。随着企业规模的不断扩大，机构臃肿僵化，市场反应迟缓，成为不少大企业的通病。从我国大企业的状况看，有的企业存在着管理层次多、管理链条长的问题，这种状况不及时改变，势必会降低企业的管理效率，影响企业的竞争力。企业要实现可持续发展，必须不断优化组织结构。要明确集团总部与子公司之间的管理关系和权力分配，理顺各职能部门的责权划分和协调关系；要压缩管理层级，缩短管理链条；要理顺管理流程，做到岗位职责清晰，程序科学合理。

对策之五 强化管理健全防范风险的机制

建立适合企业特点和富有效率的管理方式有助于形成企业的核心竞争力。我国大企业要真正在国际竞争中胜出，就要不断加强质量管理、成本管理、财务管理和风险管理，提高应对危机的能力和水平。
国水电”的品牌增添光彩。（本报记者 梁晓亮整理 资料来源于经济日报）
十一：苦练内功开拓市场
经济日报评论员
面对国际金融危机的冲击，华为技术有限公司逆势而上，竞逐国际市场，实现稳步增长，的确难能可贵。华为公司之所以能在困难的形势下取得良好的经营业绩，其经验概括起来就是：苦练内功，开拓市场。
当前，国际金融危机对我国实体经济的不利影响继续显现，工业生产放缓，进出口下滑，外向型企业受到的冲击尤为直接，国际市场订单明显减少，部分企业生产经营困难。然而，在困难面前，一批华为这样的企业却展现出一种不屈不挠、迎难而上的精神，一种直面挑战、昂首奋进的斗志。他们坚定信心，在危机中苦练内功，在逆境中开拓市场，坚持从内部和外部两个方面化解企业面临的困难，把国际金融危机给企业带来的损失减少到最低程度。危机中苦练内功，华为突出表现在两点：一是坚持从强化内部管理入手，持续改进企业流程管理效率，降低企业生产经营成本，不断提高企业内在的竞争力；二是坚持把技术创新和培育自主知识产权放在突出位置，搭船出海，积极参与国际通信行业主流标准的制定，不断积累基本专利，使企业在现代经济特别是知识产权的竞争中逐渐变被动为主动。逆境中开拓市场，华为突出表现在牢牢抓住营销这个关键环节，努力做到人无我有，人有我优，在为客户不断提供优质的产品和服务的同时，赢得了宝贵的市场空间。
华为公司逆势而上给了我们有益的启示：坚定信心是应对当前世界经济动荡和国际金融危机的有力武器，企业要靠信心稳定市场预期，靠信心渡过经营难关。更重要的是，树立了信心，企业才能有宽广的胸怀和长远的眼光，从而把克服眼前困难同保持企业可持续发展、提高经济核心竞争力有效地结合起来，通过苦练内功，开拓市场，为未来发展提供不竭的动力。
十四：切实提高企业素质和市场竞争力
付 彦
（资料来源于经济日报）
面对国际金融危机，广大企业必须坚定信心，注重从变化的形势中捕捉和把握难得发展机遇、在逆境中发现和培育有利因素，从国际国内资源的优势互补中创造发展条件，更好地利用国际国内两个市场、两种资源，把“引进来”和“走出去”更好地结合起来，充分挖掘自身潜力，强化整合市场能力，提高自主创新能力，尽快形成经济全球化条件下参与国际经济合作和竞争的新优势

当前，切实提高企业素质和市场竞争力，应努力做好以下两方面工作：
一方面，企业必须充分挖掘自身潜力，强化市场整合能力。从自身的优势入手，充分挖掘自身潜力，谋求市场竞争优势，是当前企业可以重点努力的方向。尽管国际金融危机给企业发展带来了一定压力，但广大企业也要看到，在国际金融危机的大背景下，全球产业和企业面临重新洗牌，国际市场正在悄然变化，这同时也为企业提供了难得的机遇和广阔的市场发展空间。比如，国际金融危机逐渐改变着欧美民众的消费习惯和消费方式，消费能力的下降使他们对传统日用消费品的需求下降，但对商品的选择往往更加注重性价比，从而使一些企业得以寻求新的业务增长点。再如，国际市场近期虽然有所收缩，但中东和东欧等新兴市场仍然具有较大的回旋余地。此外，随着一批国际大企业陷入困境，欧美传统市场出现部分空当，一些海外行业巨头资产大幅缩水，也为不少国内企业实现低成本拓展提供了良机。还要看到，尽管外需收缩导致一些企业出口减少，然而，我国产品仍有成本及性价比等综合优势。尤其是不少企业近年来主动转型升级，努力形成多元化的产品结构，着力拓展海外营销渠道，不仅大大提升了市场竞争力，而且为进一步开拓市场打下了坚实基础。同时，为了保持出口稳定增长，我国最近出台了一系列鼓励政策，财政、银行、保险、海关、商检等部门和各级政府也相应采取了积极的配套措施，都为企业应对挑战、开拓市场提供了良好条件。因此，广大企业必须积极行动起来，充分捕捉市场机遇，努力挖掘自身潜力，切实加强自身市场队伍建设，充分整合渠道信息。要深入开展市场调研，把握市场趋势，及时了解市场动态信息，进一步优化产品结构，生产出适销对路的产品。要充分整合上游资源，加紧降低生产成本，严格控制费用开支，努力压缩运营成本。
另一方面，企业必须立足长远发展，提高自主创新能力。如果说强化市场整合能力有利于企业在短期内快速赢得竞争优势，那么，提高自主创新能力则是企业获得持续竞争优势的必然选择。应该看到，一个企业只有拥有强大的自主创新能力，才能在激烈的市场竞争中把握先机、赢得主动。当前，世界科技发展突飞猛进，创新创造日新月异，世界科技正孕育着新的重大突破，知识在经济社会发展中的作用日益突出，科技竞争在企业竞争中的地位也日益突出。坚持创新驱动，才能为转变企业发展方式、推动企业产品结构优化升级提供有力和持久的技术支撑。因此，广大企业要通过整合内外部科技资源，积极探索符合企业发展规律的技术创新机制，努力形成拥有自主知识产权的核心技术和知名品牌，力争取得更多国家标准和制订国际标准的话语权。要加大产品研发投入，积极开发高新技术产品，加强技术改造和引进技术的消化吸收，用技术先进、质量可靠、市场畅销的产品引领市场、引领需求、引领消费，进一步开拓发展空间。广大科技工作者要急国家之所急、想国家之所想，深入到企业中去、深入到经济建设中去，主动把科技与经济结合起来，帮助企业解决困难、改善管理、开发产品、创新技术，为应对国际金融危机、保持经济平稳较快发展、争取美好的未来做出应有的贡献。
（作者单位：中国人民大学商学院）

科技创新助企业焕发活力
（来源：经济日报）
记者从京沪高铁股份有限公司获悉，世界上线路最长、标准最高的高速铁路———京沪高铁开工1年多来，完成投资超过700亿元。同时，这条高科技铁路也以1:10的规模拉动着配套的机械、电子、通信、环保等多个行业的发展。
铁道部有关负责人强调，代表当前世界最高水平的京沪高速铁路不仅可以早日实现中国铁路现代化，而且对应对当前国际金融危机，拉动经济增长，都具有重大现实意义和深远历史意义。
政策助力科技创新
科技是克服金融危机的根本力量，是经济社会可持续发展的重要推动力，也为中国经济在更高水平上实现可持续发展提供支撑。正如科技部部长万钢所说，“历史发展的经验表明，每一次大的经济危机常常伴随着一场新的科技革命，而每一次的科技革命又会成为新一轮经济增长和繁荣的重要引擎。”
今年3月，国务院在《关于发挥科技支撑作用促进经济平稳较快发展的意见》中指出，加强科技创新，充分发挥科学技术的支撑作用，是抵御国际金融危机冲击，解决经济运行深层次矛盾的主要途径。
中国在应对国际金融危机中，制定了一系列发挥科技作用、促进经济平稳较快发展的政策措施。一是为重点产业振兴提供科技支撑，推动产业升级，促进发展方式由粗放型增长向注重质量效益和环保方向转变。二是抓紧实施与扩内需、保增长、调结构、惠民生密切相关的重大科技专项，力争形成一批具有市场竞争力的产品。三是大力支持企业提高自主创新能力，发挥企业技术创新的主体作用。四是加快发展高新技术产业集群，发挥国家高新区的集聚和带动作用。五是加强科技人才的培养和引进，鼓励更多优秀人才脱颖而出。
国务院常务会议先后部署，今明两年中央和地方财政集中投入1000亿元，加快一批能够支撑经济增长的重大科技专项实施，支持企业科技创新，加快推广应用先进技术，加强重点产业振兴的科技支撑，强化科技人力资源建设；今年安排200亿元财政贴息，带动4000亿元贷款，专项投入企业技术改造。
科技创新助企业化“危”为“机”
在国际金融危机这场寒冬里，一些企业无法生存，一些企业选择“冬眠”，而另一些企业，却通过科技创新在这场寒冬里找到了机遇，焕发了活力。
今年3月，中国北车股份有限公司拿到了100列新一代高速动车组采购合同，总金额达392亿元。这些新一代高速动车组将在2011年用于京沪高铁，并将创造持续时速350公里的商业运营世界之最。
“北车已经掌握了高速动车组的核心技术，新一代高速动车组具有完全自主知识产权。因此才能拿到这样一个大单。”北车旗下的长春轨道客车股份有限公司董事长董晓峰说。
据悉，新一代高速动车组零部件数量近10万个，涉及机械、冶金、电力、电子、化工、材料、信息等众多行业领域，核心层企业近100家，紧密层企业达500余家，制造产业链较长，涉及行业广。
“新一代高速动车组的自主研发，将有利于培育中国国内企业自主创新能力，推动各行业技术进步，也是铁道部应对当前金融危机，保持经济平稳增长的具体举措。铁道部今年还将采购更大批量的国产动车组，进一步拉动内需。”铁道部运输局局长张曙光说。
“国际金融危机是一场寒冬，但面对现状选择‘冬眠’，还是‘冬练’、‘冬猎’，将有不同结果。”中航工业贵州安大航空锻造有限公司董事长郭虹说。
安大公司是专为航空发动机、飞机配套的特种锻造专业化企业，国际金融危机使这家旨在拓展外贸市场的军工企业感受到了压力。面对危机，公司向全体职工提出“快一步”战略。郭虹说，必须提前分析、判断市场，才能确保企业效益；更是市场竞争客观要求所在，只有设法自主创新“快一步”，才能“一步快、步步快”。郭虹说，我国已启动大飞机项目，一架大飞机有300万到500万个零件，既有超大型铸锻件，又有十分精细的小型轴承铸锻件，这对行业提出了更高要求，也是重大的战略机遇。
以科技创新促进经济发展
国际金融危机至今可说尚未见底，对实体经济的影响还在加深，存在很大不确定性，也使我国的出口贸易受到严重冲击，经济面临巨大的下行压力。但是，应当看到，国际金融危机对于中国来说，既是挑战，也是机遇。

❸ 韩国三星的体育营销战略

奥运营销：成就三星“登龙天梯”？
盘点近年来的“发家史”，韩国三星似乎有足够的理由让自己沉醉。
1970年还在为日本三洋公司代工12英寸黑白电视机，80年代至90年代初期就已将自有品牌微波炉运往美国销售，而在西方人眼里，三星却一度只是一个生产仿制廉价产品的公司，其产品在美国更被看做是“地摊货”。但在短短五六年间，曾与低档划等号的三星却跃身成为引领消费时尚的全球着名品牌之一。巨大的品牌价值成长速度引得无数媒体纷纷探究三星获得目前成功的奥秘，其中借助奥运营销使其登跃龙门的观点最为受到追捧。
据悉，自1988年起，三星首次成为汉城奥运会的全国赞助商，此后在1998年长野冬季奥运会和2000年悉尼奥运会上，三星又相继作为无线通讯设备的赞助商成为国际奥运会的TOP合作伙伴，去年三星又再度续约2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会TOP计划。
三星官方似乎也很乐于接受这种观点，并津津乐道于向媒体提供其赞助奥运会前后的各种数据对比。例如赞助2000年悉尼奥运会之后的一年内，三星的电信产品销售量数据增长了44％；与赞助奥运会之前相比，三星知名度提高了30％，是全球近两年内品牌价值增速最快的公司之一等等。三星电子高级副总裁兼首席资讯官张一炯曾多次强调，体育营销已成为三星战略营销的核心和重点，而奥运市场营销则是三星体育营销战略的重要组成部分，它不仅能够为奥运会的成功作出贡献，同时也加强了三星品牌和全球市场地位。
回首1997年，三星首次借助签约奥运顶级赞助商尝试“登龙术”时颇有些赌博的意味。面对当时高达127亿美元的沉重负债，是否应该攀登成本高昂的TOP“天梯”在三星内部引起了极大争议，但最终还是三星集团会长李健熙的赞助主张占了上风。
但三星目前的成功果真就要归功于奥运营销么？
在接受中国经济时报记者采访时，北京南北通咨询有限公司创意总监冷振兴对此并不以为然。“三星的成功与赞助奥运会没有必然的联系。实际上奥运会本身只是一种可利用、可选择的营销传播平台，就像中央电视台的黄金标版一样，上了标版不成功的企业有，赞助了奥运会不成功的国际企业也不是没有。”他表示，单纯地把目前三星的成功归结为奥运赞助是片面的，如果没有自有知识产权的支持下的具有国际竞争力的产品，如果没有韩国政府支持助推，光靠展示和传播是没有实质性意义的。
三星（中国）为本报提供的数据显示，目前三星电子每年花在市场营销上的费用约为20亿美元，体育营销占到了3亿至4亿美元，其中包括参与TOP这样的奥运会计划。据悉，1997年至2000年，奥运第4期TOP赞助费平均为4000万美元左右，2001年至2004年的第五期TOP“天梯”价格涨到了5500万美元，2005年至2008年的第六期赞助额据传突破6000万美元。
值得注意的是，这个高昂的“天梯”并非只由货币资金砌就，还包括企业所赞助的产品及相关技术或服务。按照业内通行的说法，企业在为赞助TOP计划解囊的同时还要准备二三倍于赞助费的资金用于产品及品牌的推广。以此推算，三星用于奥运营销的费用不过仅能占到其市场营销费用总额的4％至9％左右，就此而言，这个比例似乎并不足以显示出三星对奥运营销的重要程度。
近年来三星的确在不少消费者心目中留下了“年轻、时尚、数字先锋”的高端品牌形象�虽然三星为本报提供了近年来销售业绩和品牌价值增长的大量数据，但这些成就究竟有多少源自于奥运营销尚未可知。
风险猎猎：“天梯”高处可胜寒
TOP传播平台犹如“天梯”，其高昂的“造价”能有多少回报？伏击营销的“擦边球”对自己伤害有多深？产品或技术、服务一旦出现闪失将借此“天梯”加倍放大传播速度和范围，这是TOP赞助商们在无限风光中不得不正视的三大风险，三星自然也不例外。
奥运赞助风险之说并非危言耸听。本报记者搜集整理相关资料时发现，每种风险都有折戟沙场的现实案例。
美国某体育咨询公司负责人杰姆·安德鲁斯曾表示，赞助奥运会可以算得上这个世界上最昂贵的赞助，如果无视自身现实情况很可能造成极大浪费。例如1996年亚特兰大奥运会，取得赞助权的200多家企业大约只有25％有所回报，大部分企业只获得了很少的短期效益甚至血本无归。
支付高额费用的赞助商还必须考虑各种伏击营销的侵袭。所谓伏击营销，又称隐蔽营销、寄生营销，是指不具专营权的公司通过各种方式把自己伪装成正式赞助商时所采用的一种“擦边球”策略。
锐步公司是1996年亚特兰大奥运会正式的鞋类供应商，但是大多数人都误以为是耐克。原因是耐克在奥林匹克城和奥林匹克公园旁设立了体验中心大搞活动，因其租用的是一家私人停车场，奥组委对此也无可奈何；当胸佩耐克商标免费挂绳的观众出现在奥运场馆时，人们更加深了这种误会——耐克是本届奥运赞助商。而在日本长野冬奥会上，富士公司在主新闻会议中心的外面免费分发和冲洗富士胶卷，就像柯达公司在新闻中心里所做的那样，由此也给很多人造成了“富士是这届奥运会的赞助商”的印象。
毫无疑问，赞助级别越高支付费用越多，遭遇竞争对手伏击营销时为赞助商带来的直接和间接损失就越大。在长野冬奥会结束后，芝加哥广告公司曾对512名消费者进行了调查，结果在被消费者认定的20个奥运赞助商中，有11家并未参加赞助。而且有一家指定赞助商的公众知晓率，只比同行业一家非赞助商高了10％不到。
但这并不是TOP赞助商面临的最大风险。
有关资料显示，在1996年亚特兰大奥运会，身为TOP赞助商的“蓝色巨人”IBM就不幸“出丑”：作为电脑系统承办商，IBM公司在为记者提供比赛信息时竟然出现了不少令人啼笑皆非的错误，甚至还出现了比赛结果先于比赛开始就向外界公布的奇闻。在日常运营中这也许只是一些不大不小的软件问题，但基于TOP这一“天梯”般的传播平台，这一丑闻几乎是以闪电半的速度传向世界各地。为此IBM不得不投入巨大的精力人力物力财力来进行一场几乎长达8年之久的“危机公关”，才得以在雪梨奥运会上扳回了 “颜面”。
在2000年悉尼奥运会上，赞助商UPS则在执行力方面遭遇尴尬：原本希望通过投递赛票来提升在当地的知名度并传播其“很快、很可靠、最好”的服务特征，但是由于UPS在澳大利亚没有足够的工作人员，后来只得请当地邮政部门去做这件事，以致使其品牌蒙羞。
面对猎猎作响的赞助风险，部分曾经登上“天梯”的TOP赞助商选择了撤离。2000年悉尼奥运会后，全球IT巨头IBM就结束了与国际奥委会长达40年的合作关系； 1964年即成为奥林匹克运动合作伙伴的施乐公司也表示，到今年12月将结束与国际奥委会的合作关系，UPS也将于本届悉尼奥运会后退出赞助商的行列。
据悉，现身TOP“天梯”的三星将为2004年雅典奥运会、2006年都灵冬季奥运会以及2008年北京奥运会提供无线通讯装置及技术服务支持，并放言要将即将开幕的雅典奥运会办成“第一届真正的无线奥运会”。声称奥运营销是其体育营销战略核心的三星巨额投入能够获得多少回报？如何避免“关键时刻掉链子”？如何应对竞争对手“伏击营销”的侵袭？三星委托公关公司回复本报采访提纲时没有对这些问题作答。至于三星日后是否有打算终结自己的奥运营销之旅，答复则称“三星赞助奥运是根据与国际奥委会的合同和协议来开展的，日后是否会继续赞助奥运会，将在2008年北京奥运会后根据市场反馈来决定，目前无法预计和作出推断。”
谁来奠就奥运营销“天梯”基石
虽然北京奥运会的正式举办在2008年，三星去年就已流露出对其寄予的厚望。
三星电子负责技术的副总裁朴商镇表示，三星计划届时让人们能够通过手机观看比赛，并力求让北京奥运会成为奥运会的典范。“想提高三星在无线通讯方面以至整个三星品牌的形象，而提高三星品牌形象是根本目的。”张一炯对媒体如是解释赞助目的。
“三星对体育运动的广泛支持主要源于三星坚定的信念，即体育能够促进个人、公司和民族之间的团结与合作。三星相信这些品质在商业中同等重要。” 三星电子大中华区总裁李相铉在去年正式签约第6期TOP计划时如是宣称。
据了解，经过多年的精心策划培育，三星的品牌价值和产品价格也水涨船高。三星公司也在极力不同场合多次向中国公众展示自己热心体育及公益事业的企业形象和年轻时尚的高端品牌形象。
但与此颇不协调的是，就在三星奥运营销如火如荼进行之际，不少中国消费者从三星那里获得的体验却与其彰显的企业及品牌形象大相径庭。
大量相关资料显示，近年来国内消费者对三星产品的投诉主要集中在三星电子系列产品，其中投诉率较高的是三星手机、笔记本电脑、数码摄像机等产品。综合媒体公开报道和相关线索可以发现，面对消费者的投诉，三星及经销商的态度经常是相互推委久拖不决，而后不了了之；不过当“3、15消费者权益日”前后或媒体大幅曝光之后，三星方面的态度则容易发生较大转变，但根本问题似乎并未得到彻底解决。
据悉，三星李健熙会长在其《三星新经营》中极其推崇人性美、道德性、礼仪规范和行为规范，并被员工视为“三星宪法”。在他看来，三星要发展成为实实在在的世界一流企业，首先最重要的是所有职员都要成为具有人性美和道德性、重视礼仪规范的人，否则三星将永远摆脱不了二三流的水平。
在“三星宪法”的指引下，三星对待中国消费者投诉的原则和立场是什么？三星在其他国家或地区的消费者是否也受到过类似中国消费者的遭遇？三星是否担心此类事件将部分抵消奥运营销带来的正面效应？中国消费者在投诉的体验传播是否会影响三星“家庭连线”等战略规划的正常实施？面对诸多中国消费者投诉的不良体验，声称极其重视人性美和超越民族等界限的体育精神的三星是否准备采取相应举措？
记者将相关采访提纲提前半个月左右已传至三星（中国）市场部，但对方委托某公关公司告之记者，三星（中国）相关负责人均去韩国总部参加培训，无法接受采访。记者表示可以通过无线通讯或电子邮件等信息时代常见的方式进行采访，这对于倡导数字应用的三星来说应该轻而易举，但对方沉默之后再次避开了这个话题，只是在素材中强调“三星是一向重视产品质量和售后服务的。本着为消费者提供最优质产品和服务的原则，三星也在不断完善售后服务体系，人员培训，指定维修点的认证等相关工作，力求提供最完善的服务。”
营销专家冷振兴表示，一件产品、一项服务出问题对企业可能是万分之一，但是对用户而言确是百分之百，一旦问题出现，用户对企业、品牌的信心会一落千丈，越是知名度大、广告越多，用户的质疑越大。
从某种意义而言，任何产品都不能完全杜绝出现产品质量问题，而对待产品质量投诉的态度又在很大程度上左右着消费者的满意度和品牌忠诚度；另一方面，成功的奥运营销也不仅限于品牌形象宣传和产品促销层面，其支撑基石还应该包括优秀的产品和服务售后质量。假如支撑的基石受到日积月累的风霜侵蚀，“天梯”势必将面临摇摇欲坠的巨大风险。
冷振兴还建议，企业在处理投诉事件时候，一定要把这种消极的影响控制在尽可能小的范围之内，否则一旦成为公众新闻，结果会越描越黑，奥运效应会大打折扣，这需要企业在奥运传播计划中必须有针对性地制定严密周详的危机处理预案，防备万一。
高丽大学商学院教授Jang Ha Sung对三星的一句评价颇为耐人寻味：“谈到做生意，三星是一流的；但谈到公司治理，三星还活在19世纪”。(
http://www.efu.com.cn/data/2006/2006-07-05/155848.shtml
http://www.qxciw.com/cimkt/yxch_yxzl/yxch_yxzl_yxcl/2005-12/14/05121422135157545_2.html
http://www.sportsmkt.com/news/view_news.php?article_id=1154940217&select_id=hot_news

请参考！！

❹ 关于三星

近年，三星电子在科技市场的地位越来越高，当全球科技公司于2001年陷入低潮时，三星却仍有不俗的盈利，这颗新星在市场渐露曙光。 事实上，三星最初进入科技市场时，已经有众多拥有成熟技术的公司。作为

市场的迟来者，三星的应对是于技术、市场及业务发展采取不同策略，以
赶上领先者的步伐，在市场中突围而出。
● 三星电子简介

三星电子成立于1969年，初期业务主要以生产廉价产品为主，1980年代开始发展半导体业务，其后逐渐向高端产品业务发展。 至21世纪，其主要业务范围包括半导体、数字媒体、通讯网络及数字应用业务。

以Intel为主要竞争对手的半导体是三星的核心业务，三星主要集中在内存市场发展。 1980年代，三星以发展动态随机存取内存(DRAM)为主要业务，现已扩展到静态随机存取内存(SRAM)、闪存、个人计算机、服务器、工作站及移动数码产品。 三星于DRAM业务中的市场占有率过去10年有不俗成绩，稳占第一，而闪存的市场占有率亦达到全球首位。

数字媒体业务方面，三星以发展电视、DVD 播放器为主，产品包括等离子及液晶显示屏，薄膜晶体管液晶(TFT-LCD)显示器等，主要竞争对手有夏普、索尼和LG。

三星亦发展通讯网络业务及数字应用业务，三星是手机第三大厂商，仅次于诺基亚和摩托罗拉，亦是CDMA手机全球第一大厂商。数字应用业务则以发展高端家庭电器为主，产品有冰箱、冷气机、洗衣机、微波炉。

形容三星为市场的迟来者绝不为过。三星电子进入每一项业务都比其主要竞争者迟，家电业务比松下迟了51年，半导体业务比Intel迟了10年，而在以手机为主的通讯业务上，三星比诺基亚迟了足足122年。

三星的“第一主义”

三星集团董事长李健熙主张“重质的新经营”，从重视外在的“重量思考”转为重视品质和机能的“重质思考”，并实行“第一主义”，以成为数字融合革命的主导者，并跻身全球三强之列为目标。他认为21世纪是超竞争(mega competition)的时代，成败将取决于保有多少个全球第一的事业。

三星近年发展迅速。三星在《财富》世界 500 强排名大幅跃升，逐渐拉近与主要对手索尼及松下的距离。在2003年《商业周刊》IT100强中亦攀升至第三位，并获选《财富》杂志最受推崇的电子企业第四位。从上文提及其在各业务上的地位，以至其资产回报率，都显示出三星已追贴索尼、松下等竞争对手，其品牌价值亦不断上升。

那么三星凭借什么策略“超日赶美”？ 本案例将探讨三星如何于技术、市场及业务发展上运用不同策略，渐渐赶上行业竞争者。

技术层面的发展

一般科技公司在发展初期，一切研发项目都只能从零做起(阶段0)。 可是，因“阶段0”的研发需要不断尝试及不断从错误中改良，所需成本及研发时间亦因而大大提高。

但三星电子的研发方向正相反。李健熙曾说：“如果付出1亿韩元，就能以一周的时间获得技术；硬要投入10亿、20亿韩元，还必须经过3-5年的开发，那是一种浪费。 付5%的技术费用没关系，只要能获得Know-how，获得10%的利益就好了。”

作为一间迟来的科技公司，三星明白自己首要的工作是在激烈竞争中尽快缩短与同业先发企业在技术开发上的距离。因此，三星在研发技术中采取了一种与别人不同的研发方向--“反向工程”。通过支付专利金引入技术，然后以模仿的方式学习他人的技术，再改造成适合三星使用的研发方向，正是“反向工程”的要点所在。三星就是以购入专利及模仿技术去取代所需成本及研发时间较长的“阶段0”研发，以最短的时间缩短与技术领先者的距离。

半导体是三星最早获得世界领先称号的产品。在最初缺乏半导体核心技术的阶段，三星派出7名高级技术人员向美国美光科技公司先后两次要求授权技术，以支付专利金的代价引进美光的半导体技术，其后经过不断的技术钻研，三星半导体由推出 64Kb动态内存技术(落后4年)到64Mb动态内存技术(与美、日同步)以至256Mb动态内存技术(世界领先)，前后只用了6年的时间。

液晶显示器是三星第二个创造现金的产品。与半导体一样，三星在最初阶段都是以支付专利金的方式，取得美国国家半导体生产液晶体芯片的授权，解决缺乏核心技术的问题。 在加入自己行业的低压差分信号(LVDS)及低振幅差动讯号传输(RSDS)互联技术后，元器件数量减少了一半，大大减低成本。最后在主动拉低液晶显示器价格的策略下，三星成功取得全球第一的市场占有率。

三星的手机在短时间内成功进入三大手机生产商行列，除了三星手机在市场上花了不少功夫外，CDMA的发展亦十分重要。在与美国高通合作取得当时不被看好的CDMA技术的授权并将CDMA技术商业化后，三星成为CDMA手机的最大生产商。经过不断推广CDMA技术本身的优势，CDMA在市场上得到了支持，全球使用人数由1997年的500万急升至 2003年的1.74亿，间接令三星手机的市场占有率急升至全球第三。

从这三大产品中，三星都是采用“反向工程”，先引入产品的核心技术，省去了“阶段0”的开发时间，大大缩短了与技术领导者的距离。

三星依赖购买专利发展其技术，最大的缺点是每年都要支付大金额的专利金。 至于其他同业，如索尼和松下，因自行发展基层技术，所以没有任何专利金的开支。

但纵使每年都要支付专利金，三星却能从“反向工程”策略中得益。 因为没有“阶段0”的研发，三星可以以最短的时间赶上技术领导者。而且，三星可以大量降低研发成本。据每家公司的年报显示，三星的研发金额只是其他公司的20%-30%，三星投放在发展技术的总金额(研发成本+专利金支出)也远低于同业。

此外，正因三星的研发金额比同业低，其专利权的平均成本比其他公司低达五成以上，可见其研发比同业更具成本效益。

三星的市场策略

三星透过采用“反向工程”的技术策略，使其以最短时间拉近与技术领先者的距离，并且减低研发金额，令研发更具效益。相比起市场上其他的主要竞争对手，三星在市场中发展速度惊人。以手机为例，三星的市场占有率逐年攀升，每年的增长率较其他对手为高，更开始威胁排名第二的摩托罗拉。三星在其他业务中亦有不俗的成绩：2003年，三星动态内存(DRAM)芯片的市场占有率为32%，占据着市场的首席位置；液晶显示器亦占据着市场的第一位，占有率为18%；大屏幕电视市场中，同时也拥有32%市场占有率，排名第一。

在成功缩短与技术领导者的距离后，三星如何继续发展其技术？ 我们发现，三星后期的技术发展策略跟其他公司的策略并无两样。而且，作为市场的迟来者，单靠研发出来的技术成果，是不足以令三星在短短数年间就能在市场中争取一定的占有率。要于市场中突围而出，必须要有外在的配合，于技术研发的成果上作产品增值。为了实现其产品增值，三星投放了大量资源于两方面发展：器重设计专才及贴近市场需要。

另外，三星在后期技术发展依重“强强合作”，即与其他世界顶尖的科技公司合作研发新科技，如与索尼共同发展第7代液晶体显示器以及与IBM共同开发更精密的闪存。 每年，三星平均有十多次“强强合作”的发展机会。透过“强强合作”，三星既可以研究出新的技术，又可以减低研发时的风险。

正因后期技术发展策略跟其他公司相似，三星的研发成果并非一枝独秀。根据美国专利商标局的统计，三星每年的注册专利，相比其他同业都不是最优秀的，三星宁愿跟其他强者合作，也不独自研发最新最快的技术，可见三星的目标并不是争取成为技术的领导者。作为行业迟来者，为了不在技术层面上与其他公司硬碰，三星利用其他策略，如市场触觉，来加强自己的竞争力。

● 产品增值策略一：器重设计专才

李健熙曾扬言：“一名天才能够养活10 万人。”所以三星不断在本土以及世界各地搜罗研发专才。三星现在有11200 名具有硕士、博士学历的员工，而且计划每年再增加约1000名。此外，三星的研发部门约有19700人，占全体职员的34%。

三星投放了大量资源，在全球各地设立了多家设计学院，如Innovative Design Lab of Samsung及Samsung Fashion Institute，主要为三星旗下子公司提供产品设计方面的专门意见，并提供年轻设计师的专业培训。此外，三星更与国际知名的Parsons School of Design合作，设立了Samsung Art and Design Institute，用以激发起设计员的创意思维。

这些学院协助三星培育了一班优秀的员工，相比起市场中的其他主要竞争对手，三星每位员工对公司利润的贡献远超过同业。 特别于手机市场中，虽然三星仍未能攀升至市场中的首席位置，但每位员工的贡献利润，却比诺基亚及摩托罗拉为高。

● 产品增值策略二：贴近市场需要

为了贴近市场中消费者的需要，三星于全球设立了13家研发中心，专门从事面向当地市场产品的研究开发。三星的发展网络覆盖全球，在各地设立的研发及销售机构，均会定期调查消费者的生活、人口的偏好潮流等各方面，借以分析各地消费者的需求。三星透过进行这些市场调查，选定有代表性的消费族群，再针对他们的需求来进行设计。因此，我们可以看到，三星由产品策划以至投产，都会考虑到大众消费者的需求及跟贴潮流的发展。

相比其他对手，三星往往是首家在市场中推出时尚产品的公司。例如三星曾通过调查更深入了解了女性对于手机的要求，推出的多款针对女性设计的手机,或者有迎合女性的功能设计，如镜子、粉饼盒等，或者是更有特色的贝壳式外形和七色背景屏。另外，三星透过调查看准高层消费者的需求，从而开发了一种家庭综合娱乐系统，把所有家用电器和通讯设备利用无线链接技术融为一体，用户只需使用一个电视遥控器或手机即可操控家中任何电器。

李健熙表示：“设计与创意是企业最珍贵的资产，同时也是21世纪企业经营决定胜负的最后关键。”三星一方面在不断提升自己的研发实力，同时亦大力投放资源于旗下的设计学院及全球性的发展网络。三星采取了两大重点策略，将其技术成果转化为迎合消费者需要的商品：市场驱动型的研发及产品设计。

市场驱动型的研发 三星定位为“数字时代的领导公司”，有别于那些基础研究驱动型的科技公司。三星利用有限的资源集中开发应用技术(Applicable Technology)，以引领数字生活的进化。三星的专利技术主力是“将数字应用融入于生活中”，透过把人性化的技术带进内存、移动电话、液晶体显示器等产品，为用户带来各式各样的便利。数字产品带来全新的生活方式，成为时尚与新潮的象征，对于善于接受新事物的新一代具有相当大的吸引力。

三星数码产品的畅销，验证了一个公理：技术本身的先进，更要和实际需求结合，甚至实现创造需求的技术创新；只有真正与大众消费需求契合，凭借技术与应用并重的优势，才能迅速占领市场。

产品设计 随着数字应用的迅速普及和渗入，巨大的消费群正在逐渐形成。在坚守研发和产品性能优势的基础上，三星也根据消费者的不同爱好，强调个性化的外观设计。配合“亲切”的品牌形象，三星强调“人性化”的设计理念：比如为方便用户的日常操作，不仅在拍照手机的机身侧面加设拍照“快捷键”，还首创180°翻盖双旋功能；三星的液晶电视则利用亮度传感技术，依据外部环境的亮度，实现屏幕光亮度的自动调整。

三星产品的热销，在品质卓越的基础上，产品的外观设计也起了决定性的作用。中国消费者协会发布的调查结果显示，三星手机外观设计排名第一，超越了多个国外名牌。 自1998年至今，三星电子共获得了17项美国产业设计师协会(IDEA)的优秀设计奖，连续5年成为全球获奖最多的公司，而且其库存周转率多年来也高于其竞争对手。

业务发展模式

除了运用技术上的策略缩短与竞争者的距离，利用市场策略促进销售外，三星在业务上以半导体为基础的发展策略则令他可以做好内部管理。

在谈及确实的策略之前，让我们先谈半导体的重要性。半导体、芯片、显示器、无线科技都是数码产品的必要零件，而三星的发展目标是数码技术融合，为达到这个目标，三星采用以半导体及液晶显示器为基础，再发展手机及其他数码产品的模式，以此形成自己的竞争优势。

除三星有完整的垂直整合外，索尼及诺基亚都没有生产半导体中的内存，得不到垂直整合的效益。而且索尼及诺基亚产品中的动态随机存取内存(DRAM)都是从三星电子购买，可见三星的半导体基础比同业稳健。

三星的业务发展模式正是以半导体的稳定地位为基础，进而拓展LCD、信息传播、通讯等事业领域。我们可以从以下三星业务发展史说明：

三星于1994年成功开发世界第一款256MB DRAM后奠定其半导体的地位。次年，三星才与富士通签订LCD技术合作，并于同年首次开发22英寸TFT-LCD。之后三星一直致力发展其半导体及液晶体显示器业务，在这两项业务的基础上发展手机、数字电视等数码事业。

多年来，三星的半导体业务已经发展成熟，并且逐渐威胁领导者的地位。单看三星与半导体同业2003年的资本回报率比较，三星的成绩已赶上Intel。

另外，从资产回报率比较，三星的资产回报率也比同业较为平稳。三星半导体业务虽仅次于Intel，但其表现却逐年上升，2001年更首次超越领导者Intel，逐步威胁Intel的地位。以上比较证明三星的半导体业务日趋成熟，但半导体业务是如何帮助三星建立竞争优势的呢？

1。 稳定的零件供应

三星旗下的子公司分别生产半导体及其他有关的零件，为三星的显示器、手机等数码产品提供稳定的零件供应。以三星显示器为例：

三星半导体、三星电管、三星康宁、三星电机长期为三星显示器提供显示器零部件和原材料，造就了三星显示器的“垂直生产体系”，这一优势促使三星的液晶体显示器得以占领市场份额第一地位。

三星旗下子公司关系密切，为提供稳定的零件供应，各有销售来往，从而形成相当重要的内部市场需求，三星内部销售平均占总销售的40%。内部市场加上对外销售，可形成更庞大的市场需求，帮助三星以大规模控制成本，增强竞争力。

从三星与其他电子企业竞争者的比较，我们发现三星的销售成本较低，这可归功于三星内部市场及垂直生产体系的成果。三星的边际利润远高于其他竞争者，由此亦可见三星控制成本比同业出色。相反，由于没有稳定的零件供应，我们发现，日本电视制造商因为依赖韩国及台湾液晶显示器产品供应，要承受高成本及供应不稳定的风险；而摩托罗拉2004年7月分拆其半导体业务后，结果导致芯片短缺。

2.推进上游业务的发展

三星以半导体为基础的业务发展策略除了为三星建立稳定的零件供应外，亦帮助三星推进上游业务的发展。我们可从三星各项业务如何推进手机的发展加以说明。

三星的内存、液晶显示、彩色屏幕技术及相机镜头都是三星电话的核心组件，各项技术的突破都可以推进手机业务的发展，包括率先推出双屏幕、旋转镜头以及500万像素手机等高技术的产品。

三星的业务发展策略之所以成功，全因三星各家子公司及各项业务发挥整合作用，三星电子旗下的关系企业所生产的产品都达到世界一定水平，其中包括：三星DRAM为世界第一的市场占有率已有10年，三星电机生产的高压变声器及调音器全球市场占有率世界第一，三星SDI生产的显像管和液晶屏全球市场占有率世界第二等等。

总结

三星最初进入科技市场时，已经有很多拥有成熟技术的竞争者，作为市场迟来者要立足于市场，必先赶上行业的技术步伐。三星采用购买专利方法和其后的“反求工程”，高效率地吸收技术，以缩短时间及减少投入的资源。

当三星逐渐赶上行业的技术步伐之后，三星没有争取要做技术领导者，反而采取对外的市场策略，于已发展的技术成果上提升产品的附加值，促进产品销售竞争力；及对内的业务发展策略，做好内部管理，控制成本及发挥协同作用。

纵使三星是市场的迟来者，缺乏技术优势，但透过采用以上策略，令三星后来居上，成为全球瞩目的明星企业，这是初入科技市场的公司可以向三星学习的地方。

http://news.xinhuanet.com/fortune/2005-02/21/content_2598666.htm

负债170亿美元到成为全球最大的内存芯片、显示器和彩电制造商，以及第一大CDMA手机制造商，三星电子创造商业奇迹只用了5年时间。与其说三星电子的尹钟龙挽救了企业，倒不如说他重新打造了企业的核心竞争力。

美国《商业周刊》2003年度行业最佳经理人评选进入紧锣密鼓的最后评选阶段，终审结果将于1月12日公布。韩国三星电子CEO、三星集团本部副部长尹钟龙（Yun Jong Yong）有望作为亚洲商业的代表，成为年度IT行业最佳经理人。这位经理人因重塑韩国三星电子，领导企业向数码消费产品制造转型而蜚声海内外。

尹钟龙：三星的“管理疯子”

现年59岁的尹钟龙毕业于美国麻省理工学院，他1966年加入韩国三星集团，效命37年，先后掌管三星电视业务部、研发部等要职。

自从1995年创记录的盈利之后，三星集团开始不断滑向深渊。作为三星集团主业的半导体业，由于国际市场价格骤然下跌，导致业务量大减；三星视频音像产品的竞争力由于亚洲其他国家，特别是中国家电业的冲击，竞争力不断下降；对市场反应迟缓也暴露出三星内部管理的问题。

1997年，亚洲金融危机波及韩国，泡沫经济破灭。众多韩国财团皆在风雨飘摇中艰难度日。从1996年末至1997年第三季度，三星集团业务全面告急。长期负债最糟糕时达到180亿美元，几乎是公司净资产的三倍；生产管理不善导致库存严重；拥有过多的非核心资源。

1995年创下22亿美元利润纪录的三星电子被逼到了破产的边缘。一名老员工被董事会紧急从日本市场召回韩国，后来他被告知董事会和工会已经推举他主掌三星电子帅印——这位老员工就是尹钟龙。

认识到剧变的环境需要彻底的变革之后，尹钟龙上台后做出的第一个重要决定就是削价大量出售已有存货，并积极回收应收账款。三星电子大刀阔斧地降低库存、削减成本、卖掉价值19亿美元业绩不佳的资产，其中包括高级经理乘坐的喷气飞机以及整个半导体部门，废除了长篇大论的讲座和报告，甚至还关闭了公司的高尔夫俱乐部。此举使得公司的现金收入大增，债务降到了50%以下，债务结构明显改善。一年之后公司扭亏为盈。

第二步，尹钟龙对三星电子的核心业务进行了重组。亚洲金融危机过去大约半年以后，尹钟龙领导集中力量开发最关键的领域。他对原先的许多业务出售或剥离，努力建立比较平衡的商业以及业务结构，使得三星集团抗市场风险能力大为增强。1995年，三星财团60％以上的收入来自半导体，而到了1999年，财务收入单一的情况已得到明显改善。

第三步，尹钟龙不得不面对三星集团创业以来规模最大的企业裁员。三星电子管理层裁员30%，非管理层裁员35%。尹钟龙因此被韩国商界称为“裁员强人”，也有人叫他“西方来的管理疯子”。“我们通过许多种培训项目和市场会议把这个信息告诉雇员：三星集团雇员必须有准备，才能生存下去。我们必须用十分创新的办法来改变公司的金融机制以及加强公司的竞争力。”

高端品牌战略：尹钟龙重塑三星

摆脱经济危机的威胁只是一个发端。1999年以后，尹钟龙逐渐把注意力转向提升三星电子消费品牌内涵方面。重生后的三星电子不再是一个低端消费类电子产品品牌，而是一个令人耳目一新，足以与索尼、摩托罗拉、飞利浦等世界知名品牌叫板的后起之秀。

企业将自己定位为高端品牌，不但采取了更为精心计划的营销策略，着重于生产高端的电器产品和手机；甚至决定完全抛弃低端产品。尹钟龙顶住各种方面的压力，说服大股东李昆喜家族，大力缩短存货周期，比竞争对手平均少2周以上。

尹钟龙甚至亲自站柜台，演示电子产品的推销。三星电子有个“生鱼片营销理论”，即电子产品就像生鱼片一样，要趁着新鲜赶快卖出去，不然等到它变成“干鱼片”，就难以脱手了。兵贵神速，三星电子的产品永远是市场上的“生鱼片”。

在全球高端电子市场上，三星电子不断率先推出各种优势产品：高端手机、宽屏背投式彩电、记忆芯片、数码摄录机、数码相机，每次都打了竞争对手一个措手不及，并凭借自身的时间优势赚取最高昂的利润。

在提高管理、研发的同时，尹钟龙采取了更积极的人才策略。即使是在金融危机时期，三星电子仍然在人力资源上投以重资。在过去5年，公司共招募了800多名博士，300多名毕业于欧美名校的MBA。

尹钟龙还对三星电子的重点市场美国的经营进行了整顿。他于2001年任命Oh Dong Jin为美国分部CEO，从AT&T引进彼得·斯卡里任斯基主管手机销售，聘用曾在优派公司、《计算机世界》杂志工作的彼得·威德法尔德领导营销。

尹钟龙还给位于汉城的公司总部带来新鲜血液——他把一个老外活生生塞入了董事会。新成员48岁的埃里克·金于1999年被任命为主管全球营销的执行副总裁。金的倔强性格曾经引起英国分部的许多经理不满，但尹钟龙对金的工作给以坚决的支持。后来三星电子招募了很多有海外工作背景的高级人才，在人力资源上大开绿色通道。

转型后的三星电子成为一家决策灵活的“网络型公司”。尹钟龙倡导的网络化企业概念不仅仅是实现内部管理的科学化，在三星电子转型过程中，企业被赋予了非常公开的决策和实施过程，核心是使各种信息由下而上公开广泛地传递，让管理层和被管理层都积极参与。

尹钟龙强调，只有透明、清晰才能做出重要的和正确的决策。建立起新的作业方式是管理变革的主导。改革之后，三星电子独立的生产部门将更具有自主性，从原来集中型的管理体系转向一个网络型的管理结构。

“这使得我们公司的决策速度更快，同其他公司相比，效率也因此有了较高的提升。”尹钟龙参加亚洲商业年会总结三星电子重组的经验时说，“公司竞争力的大小决定于公司开发能力，以及公司内部信息交换网络建立的优劣程度。”

尹钟龙为三星电子建立了新的愿景目标“引领数字融合的革命”。为实现这一宏伟目标，他制定了一个名为“数字化e企业”的重大计划，其本质是一个将客户和企业价值最大化的战略。它通过提供全面的解决方案和集中处理的方法来增加价值并优化供应链。

三星电子又一次走在了竞争对手前面。业内预计数码产品在5年内将大行其道。数码电视、各种数码家用电器及网络设施都将被大量使用。如果个人通讯数码化、家庭生活数码化都成为现实，三星电子就有了增长的机会。近70亿美元现金，为研发、工厂建设和营销创造了条件。 由于有了清晰的目标和战略，尹钟龙成功地将整个公司的员工紧密地团结在他的周围。1999年，三星电子取得了令人惊讶的成绩——公司收入增长了十倍之多，公司的股票上升了233％，净收入猛增了100多倍。

1998年，尹钟龙被美国亚特兰大《学院工程师》杂志授予“杰出管理成就奖”；1999年，他被《财富》杂志评为亚洲1999年度最佳商业人士；2000年，《商业周刊》将其评为年度最佳25位经理人。是年，三星电子净收入超过了50亿美元。

求异争先：三星欲跻身全球前三名

回想尹钟龙上任之初，他总是提醒手下经理“我们随时有可能会破产”。而到了2002年，三星电子销售量高达330亿美元，盈利60亿美元。1970年，三星电子还在为三洋公司打杂，为其制造12英寸黑白电视机，1997年，三星电子还不得不从索尼或者日本三菱电工处购买芯片。而现在，它已开始威胁到诺基亚和摩托罗拉在手机市场上的主导地位，并与索尼、三菱争抢高清晰度彩电的市场。

“三星电子将领导新一轮改变一切的数码革命，在八年之内成为在世界排名前三位的公司。”这是三星电子CEO尹钟龙的目标，也是三星电子未来的企业战略。

“我们不仅热衷于创造消费电子产品，而且还要创造出艺术的生活方式。我们致力于发展成知名的、具有灵感的品牌。我们领导的数字集成革命将会为消费者带来革命性的数字集成产品，从而改造人们未来的生活。”

中国市场吸纳三星电子21亿美元，是三星电子除本土以外投资最多的海外市场，投资中国市场十年，十年间业务拓展惊人。目前三星集团在中国有12个生产企业，6个销售企业，累计投资26亿美元，主要生产手机、电视机、显示器、笔记本电脑、打印机、白色家电、半导体等产品。

2002年三星中国事业部规模约为63亿美元，今年目标将达到100亿美元以上，其中出口约占30%。最近5年，三星电子中国的事业规模取得了年平均增长40%的高增长率，预计到2010年，三星电子中国事业规模将翻两番，达到400亿美元。

眼下三星集团正筹划着进一步转变对中国的投资方向。第一，以制造为中心的投资转变为包括研发、生产、营销的全方位投资；第二，提高投资项目的技术含量和档次，扩大背投电视、PDP、DVC、AMLCD、笔记本电脑、打印机的事业规模；第三，加强品牌经营，确立数码品牌形象，提高品牌价值。

中国市场竞争的压力不仅来自那些已经被人们所熟知的500强跨国企业，快速成长起来的本土公司，如手机制造业的波导、彩电业的TCL、PC业的联想、传统家电业的海尔、海信，都对三

❺ 三星的主要成功因素

三星的主要成功因素

三星是韩国的知名公司之一，是韩国最大的企业集团三星集团的简称，下面我为大家带来三星的主要成功因素 ，希望大家喜欢！

一、原因：

1.前瞻性投资半导体和液晶面板，构建超越品牌和技术的垂直一体化优势。中国企业还在追求技术和品牌优势时，三星电子的竞争力已经超越技术与品牌之上，构建起产业垂直一体化优势。三星在1970年代、1980年代前瞻性的投资或研究半导体和液晶面板行业，长期奋斗，才能在2000年代开始依托产业链垂直一体化优势执行数码聚焦战略。

2.超越竞争对手的努力和自杀式的反周期投资。三星电子在刚进入半导体行业和液晶面板行业时，都是技术落后者。在这些领域，三星从技术积累、技术学习到技术反超都用了大约15年时间。三星在获取技术的`过程中，熟练的采用购买、战略联盟、高薪雇佣国际技术人员、制定长期大规模的技术人员培养计划等方式，并表现出超越竞争对手的努力。

3.1980年代，为提高技术，三星电子高薪聘请在美国半导体公司工作过的韩国人，当时他们的工资比总裁还要高4～5倍。此外，三星多次在行业不景气时期，以极大的勇气实施反周期投资，为行业复苏做好准备，从而超越竞争对手。重资产行业产能投资面临囚徒博弈困境，三星以自杀式的勇气反周期投资最终挤垮竞争对手，获得最终胜利。

4.二次创业精神，提升产品质量和品牌形象。三星从1988年代就开始提出二次创业，极力提升三星品牌形象。经历“二次创业”、“新经营运动”以及“数码融合战略”，三星用了将近15年实现品牌重新定位。期间，三星进行过体育营销等成功的营销战略，但更重要的是三星不断推出创新产品，提升产品品质，从根本上摆脱了那种大量生产、廉价卖出的规模经营模式。

6.继续布局投资前景巨大的新兴产业。2010年三星集团发布“十年经营计划”，计划2020年之前重点投资“太阳能发电系统”、“汽车电池”、“发光二极管”、“生物医药”以及“医疗器械”五个领域。三星电子作为三星集团最重要的子公司，将实施太阳能发电系统、生物医药、以医疗器械领域的投资。

二、扩展阅读：

1.品牌文化

三星总部1993年，三星引入了一个新的公司识别计划，以庆祝公司成立55周年， 以及公司进入“二次创业”5周年。其目的就是要通过将所有员工的态度和行为与公众希望三星达到的目标相吻合，以强化公司的竞争力。三星对公司Logo进行了重新定义，以显示三星力争成为世界领导者的坚定决心。

三星公司的名称用英文书写，以扩展其在世界上的全球公司地位公司的名字位于充满动感的新Logo设计之上，给人一种充满活力的公司总体形象。其椭圆形的Logo形状象征着穿过空间移动的世界，传达着一个与众不同的创新与变革的形象。第一个字母“S”以及最后一个字母“G”，部分地突破椭圆的束缚，将外界与内部结为一体，显示三星力争成为与世界一体，服务社会的愿望。

2.组织变革

伴随着三星经营业务的快速拓展，各类非相关性多元化的业务过多，使得公司已经早现出“大企业病”，即运作效率不高，企业的经营业绩重视数量、轻视质量。李健熙在上任伊始就已经看到了三星在经营管理上存在的种种问题，包括安于现状、骄傲自满、思想守旧、盲目跟随等。此外企业面临的外部环境也发生了重大的变化，各产业的国际间竞争日益加剧。

1993年，李健熙发动了三星历史上前所未有的变革运动—新经营。他接连推出了系列措施推进这 一变革：

在变革思想观念方面，倡导建立健全的危机意识。

在变革目标方面，明确三星的目标是全球超企业。

在变革的口号方面，李健熙提出“除了老婆孩子，其他都要换掉。”这句口号后来成为了三星变革的标志和世界性名言。

在变革的信号方面，三星改变了上下班时间。

在变革步骤方面，李健熙首先要求所有高层要开始从自己开始变化。

在变革组织结构方面，重组了最高权力结构。

提出建立符合时代精神的企业文化。

❻ 三星企业文化的三星历史

三星手机1938年3月1日，李秉主席用30000韩元的资金在大丘开始了以”三星商会”为名的生意。三星企业文化
在三星运营的早期，公司主要出口韩国的鱼干，蔬菜和水果到满洲里和北京。不久，三星建立了面粉加工厂和糖果厂开始生产和销售。
1948年11月，李秉会长将三星的办公室移至汉城并成立了三星物产公司。这标志着三星开始进入全面化的国际贸易。三星公司开始以一贯的管理风格闻名。 如让雇员参与投资， 利润分成和对雇员能力的奖励。
1945年韩国脱离日本侵略独立后，韩国经济因政治和社会的动荡而及不稳定。 1950年6月开始的南北朝鲜战争更加扼杀了经济。
稳定增长的三星公司在战争中失去了全部资产。虽然损失惨重，三星却并没有泄气。相反，在1951年1月管理者将公司移至釜山（朝鲜半岛南端的主要港口），并成立了三星物产株式会社。
三星企业文化三星开始通过进入生产工业来重建韩国经济的第一步。在1953年它开始通过成立CHEIL糖厂（现在是第一制糖，一个独立经营的公司）以国内采购代替进口。三星成立了第一毛织系统并开始了韩国自产布料的时代。这也帮助了韩国经济的重建。
直到50年代中期，大部分韩国公司通过在学校，家庭和亲戚中的关系雇佣雇员。 三星是现代企业经营的领导者，在1957年，它成为韩国第一个以建立人事系统公开招聘雇员的公司。这个系统为招聘和开发高效劳动力而设计，并且它拥有提高雇员福利的政策。
继1960年4月19日革命和5月16日（1961年）韩国军事政变，三星在社会动荡的60年代经历许多困难。在此期间，三星准备一新以再次重建韩国经济。
1969年，三星电子公司成立。李秉认为，这一时期在技术，劳动力，附加价值，出口展望等方面来看，在当时的经济形式下，电子工业是最适合于韩国国情的产业。从三星电子在世界半导体领域的成功来看，他当时再正确不过了。
三星企业文化三星还成立了韩国化肥生产公司（现为三星化学公司）。三星追求在几大主要工业领域的扩张并开始成为韩国企业的领导。
从这时起，三星开始不仅仅着重于企业经营，而同时也着眼于韩国社会教育和文化的发展。公司投入大量资金到大丘和成均馆大学以进行人才培养。为了以利润回报社会，1964年1月三星建立了三星奖学会。在1965年4月它又成立了三星文化财团并在韩国社会和文化发展中扮演领导角色。
在70年代三星为几个未来战略性的工业领域奠定了基础：重工业，化学和石油。
1973年8月三星提出了“第二个五年管理计划”。包括在重工业和化学领域的集中投资和设置造船部。为加强韩国在国际纺织业的竞争力，三星将生产过程实现了原料和最终产品的一体化。
鉴于以上因素，三星建立了几个其他的公司：三星重工业公司（1974），三星造船厂（1977 当三星收购了大成重工业公司后），和三星精密（1977，现在为三星航空工业公司）。
自70年代初期，三星开始生产电视，录像机家用电器并开始进入国际市场。1974年，在收购了韩国半导体公司50%的股份后，开始了三星电子在半导体领域的神话。
三星手机1978年，三星半导体从三星电子中分离出来独立运营。 至1983年，三星为国内市场生产半导体产品。1983年通过对64K DRAM和VLSI芯片的成功开发，三星向世界范围推广众多新型的半导体产品并占据了领导地位。
三星精密（创立于1977年）奠定了在另一高科技领域的基础。1987年更名为三星航空工业公司后，三星正式进入航空领域。从那时起，三星以前所未有的速度发展其在航空领域的实力。并且准备进军未来的太空空间站发展和21世纪处月球与火星太空设备。
三星开始进入系统发展业始于1985年建立三星数据系统公司后。（现更名为三星SDS公司）。三星经济研究所（1986）和三星综合技术院（1987）帮助三星进一步在电子，半导体，高聚合物化学，基因工程光学通讯和航空工业等领域扩展。坚实了公司在90年代的技术基础。
创始人李秉在1987年11月19日去世后，李健熙接任他的父亲成为新的CEO。在1988年三星建立50年庆典上，他宣布集团的“二次创业”，将三星的发展方向定为21世纪世界级超一流企业。
在“二次创业”中，三星产业结构调整，进军新领域的新计划。为进军世界五大电子企业，三星在1988年将三星电子、半导体及通讯公司合并为三星电子。80年代后期三星开始致力于电子和重工业，同时建立了它在世界高科技领域的声誉。
根据“第二次创业”设立的新目标，三星调整商业目标，进入新的工程领域。第一个目标是在韩国西海岸建造大规模的设备，进入石油化工工业。由于使用了新设备，石油化工成为了韩国的主要工业，刺激了当地经济的发展。
三星手机在朝着成为世界顶级五个电子公司的发展过程中，1988年1月1日，三星半导体通信公司合并了几个独立的电子公司。此次合并有助于优化技术资源并开发多功能、高附加值的产品。重复项目的整合降低了成本且有效利用资本以及劳动力，提高了三星的国际竞争力。
在90年代，竞争，合并和公司间的联盟迅猛增长。日益更新的技术和服务不断扩张。 整个工业进入了国家与企业之间竞争的阶段。
1993年三星宣布进行“新经营”。这是可以归纳为产品一流化、为顾客提供全方位的服务及树立优秀企业公民形象的企业经营革新运动。
三星开始进行全方位品质经营和世界顶级的战略，其结果，有17种不同产品（包括半导体，电脑显示器，TFT-LCD屏幕和彩色显像管）分别在其不同领域占市场分额的前五位，12种其他产品占据市场首位。
三星在1993年进入液晶领域后连续7年占据市场领先地位。三星重工的钻探船是海洋石油领域的先锋，并且占领60%的世界市场。
为了提高三星服务的质量，三星人力开发院为所有的三星客户服务人员提供客户服务的讲座。同时，SHILLA饭店还为三星附属机构如三星生命，三星证券和三星信用卡的雇员提供礼仪培训课。
在服务方面，三星电子及电机实行“停线”机制：即如在生产流程中发现不良品时，整个生产线会停止，直到问题被解决。为了提高顾客的满意度，公司开展改进内部系统和外部服务的政策。例如三星物产的48小时家庭快速服务系统和三星信用卡服务保证制度。
自1990年，三星开始更多参与到社会福利，环境保护，文化活动中，建立其优秀企业公民的形象。
三星积极的开展体育市场活动。在1996年7月，李健熙会长被选为国际奥委会成员，使三星主要世界体育赞助者的形象进一步增强。
1997年底，由于韩国经济遭受亚洲金融危机的重创，所有韩国企业的经营都有所萎缩，使得各公司不得不通过结构调整减少附属机构、削减人员及健全财务机制。
三星也忍痛割爱将其旗下子公司减至47个，将其10个事业部以15亿美元出售给海外财团。其中包括三星重工业的建筑机械卖给瑞典沃尔沃、三星*车卖给CLARK等。
为成为21世纪名副其实的世界超一流企业，三星已将电子、金融及服务业确定为其核心业务，以成长为引导信息时代的”数字企业“。

❼ 三星公司的核心竞争力是什么

企业的核心竞争力就是企业的决策力,它包括把握全局、审时度势的判断力,大胆突破、敢于竞争的创新力,博采众长、开拓进取的文化力,保证质量、诚实守信的亲和力。

核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施—到多项核心梳程。

(7)三星如何提高国际竞争力扩展阅读：

一、内容构成

1、具备创新的技术

企业是否具备创新技术往往对其发展有着决定性作用。技术创新，它要求实现的是产品的功能性、独特性以及超越行业平均水平的尖端性。这种优势的技术，会为企业带来超过普通企业的客户关注度以及市场广泛度。

2、具备创新能力的人才

即便是在信息时代，各种智能化设备的出现大大降低了对人力资源的要求，但是具备创新能力的人才依旧是这个时代不可多得的财富。

因为创新技术，最终也必须是有创造才能的人才来完成开发设计。所以，在一个企业中，创新人才始终是一个企业能否引领行业潮流最重要的因素，它是企业构建核心竞争力的必要条件。

3、优秀的企业文化

企业文化，同样属于抽象意识的范畴，与一些生产要素相比，企业文化的价值往往是很难被评判的，尽管如此，在现代化的企业制度中，企业文化的地位却是被普遍认可和尊重的。

二、构建方法

1、企业的规范化管理

企业的规范化管理也是基础竞争力的管理。

2、资源竞争分析

通过资源竞争分析，明确企业有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力，如果有，具体应该怎样运用。

3、竞争对手分析

对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势，企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握对手的动态。

❽ 三星企业走向国际市场营销的动因是什么

三星企业走向国际市场营销的动因是国内竞争激烈，国际市场潜力巨大。根据查询相关资料信息国内竞争激烈，国际市场潜力巨大，相对国际市场而言，国内市场的容量比较小。坚持人才第一的理念，三星集团一直把优秀的人才作为企业成长的原动力，特别是拥有一套完整的全员培训体系。