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国际战略联盟是什么形式

发布时间:2023-02-24 03:41:53

Ⅰ 什么是国际战略联盟及其类型

国际战略联盟(International
Strategic
Alliances)又称跨国战略联盟或战略经营同盟,是国际市场竞争的新战略。

Ⅱ 战略联盟的联盟形式

1.合资;由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形成企业;是当前发展中国家尤其是亚非等地普遍的形式。合作各方将各自的优势资源投入到合资企业中,从而使其发挥单独一家企业所不能发挥的效益。
2.研发协议;为了某种新产品或新技术,合作各方鉴定一个联发协议;汇集各方的优势,大大提高了成功的可能性,加快了开发速度,各方共担开发费用,降低了各方开发费用与风险。
3.定牌生产;如果一方有知名品牌但生产力不足;另一方则有剩余生产能力;则另一方可以为对方定牌生产。一方可充分利用闲置生产能力,谋取一定利益;对于拥有品牌的一方,还可以降低投资或购并所生产的风险。
4.特许经营;通过特许的方式组成战略联盟,其中一方具有重要无形资产,可以与其他各方签署特许协议,允许其使用自身品牌、专利或专用技术,从而形成一种战略联盟。拥有方不仅可获取收益,并可利用规模优势加强无形资产的维护,受许可方当然利于扩大销售、谋取收益。
5.相互持股;合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份;这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密,而双方的人员、资产无须全并。
当然,组建战略联盟一定要慎重选择合作伙伴,并建立合理的组织关系;合作各方加强沟通。

Ⅲ 国际化战略的联盟模式

研究表明,联盟越来越成为当代企业国际化、全球化发展的一道亮丽的风景线。这一亮丽的风景线,越来越表现
国际化战略
出它替代二战后重在并购扩张发展的新特点。从另一视角上看,跨国公司之潮涌般地进入中国,绝大部分企业采取了同中国企业跨国公司合作即联盟形式的运作。大致分为以下七种模式:
1、跨国交换从而扩大市场模式的联盟
此类联盟当以中国海尔同日本三洋的合作最为典型。作为后到者,当海尔登上国际舞台,想进入日本市场时,日本的国内市场已座无虚席。面对日本家电市场上激烈的竞争,海尔直接进入日本市场想要争得一杯羹并不容易,而且让消费者接受自己的产品需要花费很长的时间,与此相对应的是,日本三洋在日本同样是知名企业,技术方面具有很强的优势,有一定的市场客户群,然而开发中国市场,却没有销售渠道。双方均有意开发国外市场,于是在共同的发展目标下以市场换市场,以市场共享的方式实施战略联盟。海尔在日本利用三洋的销售渠道销售自己的产品。同样三洋在中国利用海尔的销售渠道销售自己的产品。双方不仅都获得了更大的销售市场,拥有了更多的客户群,而且还带来了销售利润的增幅。从而这种方式成为海尔开辟国际化市场道路中的一条捷径,加速了企业国际化发展的进程。
企业要发展必须拥有自己的技术,拥有核心竞争能力。海尔在实施了市场换市场之后,继而以市场换取三洋先进的生产技术,吸收并加以创新,增强了企业在市场中的竞争优势。三洋也赢得了更广阔的市场空间,实现了在中国市场的拓展。
2、跨国并购式的联盟
并购与联盟属于不同的两个概念,并购是联盟的一种表现形式。联想在没有收购IBM的PC机业务之前,在国内已经有相当的知名度,销售、 绩不错,拥有一部分自主知识产权。而IBM其PC机业务在全球一直做得不错,其公司的品牌知名度很高。但对于企业的发展来讲,IBM的PC机业务已发展至瓶颈,不可能再有更大的发展空间,犹如“鸡肋”,食之无味,弃之可惜。此时,IBM作出了一项战略性决策,实施企业“瘦身”、业务转型来稳固核心竞争力,集中精力发展核心业务。与此相对应,联想要实现国际化发展,必须要占据一定的国际市场以提升品牌在国际上的知名度。因此,双方不谋而合,各取所需,成功并购。联想收购IBM的PC机业务,使国内市场份额达到30% 的同时,国际市场份额达到8%,并且IBM带来了相当大的一个高忠诚度客户群。这一做法不仅解决了核心技术研发问题,强化了企业价值链,还在国际上名声鹊起。IBM卖掉PC机业务,标志着它开始从经营多种业务转向以经营核心业务为主,逐渐把非核心业务转移或外包。这样既保证了企业持续发展的核心竞争力机制,又巩固了核心业务,为企业的进一步发展提供了一部分资金。双方以联盟的形式实现双赢。
3、中外技术合作式的联盟
国际化战略
小天鹅抓住中国加入WTO,跨国公司向中国转移的时机,与多家国际企业实行全方位战略合作。在国际市场上,小天鹅洗衣机品质好、价格低、性能好,尤其是产品主打“节能环保型”,这一导向性消费使小天鹅的销量以每年5%的速度增长。但是走国际化之路必须要有领航的研发、核心技术。通用公司拥有世界领先的核心技术,超强的市场营销能力。在这种情况下,小天鹅与通用合作,在产品开发、功能设计、技术研发等方面拥有了领先全球洗衣机行业发展的核心技术,使小天鹅技术提升到新的水平,从相对优势变为绝对优势,为小天鹅带来了更加广阔的市场空间的同时也提高了其国际竞争力,加快了成为国际制造商的步伐。通用则因小天鹅洗衣机在性价比上具有强大优势及其良好的创新意识,以致更容易占据国际市场,而获取更大的利润。
4、国际化购进品牌式联盟
以往,企业凭借自己在某些方面的优势,就能争得一席之地。在今天的市场环境下,企业所面对的是一个日益开放和竞争日趋激烈的市场。堪称中国家电市场第一军团的TCL,在国内拥有相当数量的高忠诚度客户群,但核心技术相对比较落后,国际品牌知名度不高。面临全球经济一体化的大趋势,参与国际竞争必须拥有自己的品牌,没有品牌就无法立足。与之相对应,汤姆逊、阿尔卡特在国际市场上品牌知名度比较高,占有相当大的市场份额,拥有核心技术和自主知识产权。缘于此,TCL与汤姆逊、阿尔卡特合作必将会拥有相当强的市场控制权,忠诚度客户群数量急剧攀升。引用其核心先进技术,以形成自己的自主知识产权t尤其是品牌的影响力,将大大带动TCL在短期内更有力地参与国际市场竞争。联盟后,在阿尔卡特方面,它可以在中国制造生产,降低成本,提高效率,使产品在国际市场中更具有竞争优势。
5、中外合资业务态创新式的联盟
跨国零售业纷纷进驻中国,抢滩国内市场。我国零售业在坚持保卫战的同时加强了与跨国公司的联盟合作。一方面,像伊藤洋华堂这样的零售大腕在F1本零售行业中业绩不俗,拥有先进的管理模式。面对各跨国零售业在中国市场的纷争,欲急于进入中国,首先要占据市场的制高点。另一方面,像王府井百货这样的商业标杆,具有别人不可复制的历史文化底蕴以及影响力,但由于传统的经营模式和管理体制,严重阻碍了企业的发展。亟待打破这种旧的商业业态必须实行联盟合作。借鉴先进的管理模式,提高发展速度。达成双方经营合作,同时直接面对客户,省去了某些中间环节。在零售业中形成了一种新的业态形式,即企业价值链趋向供应链化。
6、跨国并购资源式联盟
当前,各大企业踊跃参与市场竞争,斡旋在联盟与并购之间,我国相当部分企业面临资源供给不足的威胁。在这种情况下,积极参与同跨国公司的合作,以资源优势进行互补,共同发展,成为双方联盟的重要课题。宝钢是我国最具竞争力的钢铁企业,由于生产钢铁所需要的原材料绝大部分依靠进口。为了解决原材料不足的问题,加强供应链管理,它与巴西最大的铁矿砂生产和出口公司(CVRD)合资办矿,确保了资源的长期供给,打造出了以资源、营销于一体的“微笑曲线”,成为客户经济模式的必然。宝钢得到了巴西的铁矿砂,巴西得到了中国的焦炭,原料双向供应得以实现,保证了企业长期稳定的合作联盟关系。
7、跨国公司同发展中国家企业间一般联盟
跨国公司在全球的发展扩张中,成本控制、市场资源日益成为其生死攸关的两大战略要素,与发展中国家企业联盟、合作便成为一种必然。发展中国家企业具有绝对的环境资源优势,对本国的风土人情非常熟悉,有利于他们开展地方同政府的公共关系交往,更可获得丰富的市场资源、廉价劳动力以及高忠诚度的客户群和潜在客户群,这些都为跨国公司搭建了坚实的发展平台。发展中国家企业与跨国公司合作,同时引进了大量资金,学习吸收其先进的生产技术和管理经验,为企业的发展减时、加速、增效,成为加快发展步伐的助推器。
在以上几种联盟模式中,不难看出联盟的优越性,它足以说明,在全球经济一体化的今天,形成了市场竞争的一种联盟趋势,而且成为一种实效性很强的新型商业运作范式。

Ⅳ 企业国际化的进入模式有国际战略联盟吗

企业国际化的进入模式有国际战略联盟吗:一、出口模式

出口模式包括间接出口和直接出口两种方式。

间接出口是指企业通过本国的中间商(既专业性的外贸公司)来从事产品的出口。

直接出口是指企业拥有自己的外贸部门,或者使用目标国家的中间商来从事产品的出口。。

二、契约模式

契约模式主要包括:许可证模式、特许经营模式、合同制造模式、管理合同模式和工程承包模式、双向贸易等六种。

三、投资模式

投资模式属于进入国际市场的高级阶段。

我国的“走出去”战略所指的主要就是投资模式。投资模式包括合资进入和独资进入两种形式。

1、合资进入。合资指的是与目标国家的企业联合投资,共同经营、共同分享股权及管理权,共担风险。合资企业可以利用合作伙伴的成熟营销网络,而且由于当地企业的参与,企业容易被东道国所接受。但是也应看到由于股权和管理权的分散,公司经营的协调有时候比较困难,而且公司的技术秘密和商业秘密有可能流失到对方手里,将其培养成将来的竞争对手。

2、独资进入。独资指企业直接到目标国家投资建厂或并购目标国家的企业。独资经营的方式可以是单纯的装配,也可以是复杂的制造活动。企业可以完全控制整个管理和销售,独立支配所得利润,技术秘密和商业秘密也不易丢失。但是独资要求的资金投入很大,而且市场规模的扩大容易受到限制,还可能面临比较大的政治和经济风险,如货币贬值、外汇管制、政府没收等。

四、国际战略联盟

国际战略联盟就是指两个或两个以上企业为了相互需要,分担风险并实现共同目的而建立的一种合作关系。国际战略联盟是弥补劣势、提升彼此竞争优势的重要方法,可以迅速开拓新市场,获得新技术,提高生产率,降低营销成本,谋求战略性竞争策略,寻求额外的资金来源。

拓展资料:

进入国际市场模式是指国际营销企业进入并参与国外市场进行产品销售可供选择的方式。归纳起来,具体包括三大类:一是出口,即国内生产,国外销售,这是一种传统,简单,风险最低的进入方式;二是合同进入,又称非股权进入,它有多种具体的形式,而且富有较大的灵活性和实用性;三是对外直接投资,又称股权进入,即企业直接在目标市场国投资,就地生产,就近销售。

参考资料: 进入国际市场模式网络

Ⅳ 国际战略联盟的定义

关于国际战略联盟,存在几种不同的定义:
(1)国际战略联盟是企业为推动实现共同目标而制定的双边或多边合作协议;
(2)有共同目标、共担风险和合作要求和长期协定;
(3)对于那些需要跨国经营而又需要投入大量资本、技术和其他资源的产品开发、生产和市场营销而签订的企业之间的协议;
(4)国际战略联盟是合作伙伴之间为保持长期合作关系而进行的具体转换;
(5)企业之间你死我活的竞争变为以团结合作,合力创造价值的方法。通过合作经营使企业取得前所未有的获利与竞争能力,这种企业新关系称为“伙伴关系”,或称为“战略联盟”。
上述从不同视角分析了国际战略联盟的定义,无疑是正确的。

Ⅵ 中国参加了哪些国际战略联盟组织

中国参加的国际战略联盟组织如下:

1、世界贸易组织

1995年7月11日,世贸组织总理事会会议决定接纳中国为该组织的观察员。中国自1986年申请重返关贸总协定以来,为复关和加入世界贸易组织已进行了长达15年的努力。2001年12月11日,中国正式加入世界贸易组织,成为其第143个成员。

2、联合国

联合国安全理事会的五大常任理事国有:美利坚合众国、俄罗斯联邦、大不列颠与北爱尔兰联合王国、法兰西共和国和中华人民共和国。中华人民共和国于1971年10月25日恢复合法席位。

3、上海合作组织

简称上合组织,是中华人民共和国、哈萨克斯坦共和国、吉尔吉斯斯坦共和国、俄罗斯联邦、塔吉克斯坦斯坦共和国、乌兹别克斯坦共和国于2001年6月15日在中国上海宣布成立的永久性政府间国际组织。

形式

国际战略联盟与合营企业的不同之处就在于它偏重“战略”’,即它并不以追求短期利润最大化为首要目的,也不是一种为摆脱企业困境的权宜之计,而是与企业长期计划相一致的战略活动。

国际战略联盟亦称“跨国战略联盟”。在两个或两个以上国家中的两个或更多的企业,为实现某一战略目标而建立的合作性的利益共同体。旨在增强企业的长期竞争优势。常见的形式包括非股权的松散结盟形式、股权所有制形式和双方出资共同拥有合营企业等。

以上内容参考:网络-国际组织

Ⅶ 国际竞争战略的国际战略联盟

关于国际战略联盟,存在几种不同的定义:
(1)国际战略联盟是企业为推动实现共同目标而制定的双边或多边合作协议;
(2)有共同目标、共担风险和合作要求和长期协定;
(3)对于那些需要跨国经营而又需要投入大量资本、技术和其他资源的产品开发、生产和市场营销而签订的企业之间的协议;
(4)国际战略联盟是合作伙伴之间为保持长期合作关系而进行的具体转换;
(5)企业之间你死我活的竞争变为以团结合作,合力创造价值的方法。通过合作经营使企业取得前所未有的获利与竞争能力,这种企业新关系称为“伙伴关系”,或称为“战略联盟”。
上述从不同视角分析了国际战略联盟的定义,无疑是正确的。我们可以将国际战略联盟的定义概括如下:两个以上的企业为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议。战略伙伴必须坚持平等互惠、共享利益,共担风险的原则。 二战后随着世界新政治与经济秩序迅速发展;高科技产业与信息产的迅速发展;经济全球化与经济区域化的发展使全球竞争更加激烈。主要表现为:(1)全球竞争范围扩大,全方位地开展全球竞争,从劳动密集型领域拓展到资金,技术密集型领域;从传统产业向高科技和服务业发展;从有形产品产业向无形产品领域发展。开发新技术的难度越不越大,所需费用越来越多,单个企业难以筹措到如此巨额资金。(2)全球竞争内容发生巨大变化。从争夺市场扩展到争夺技术和人才及战略伙伴的竞争。营销策略的竞争则从价格竞争扩展到营销整合策略及服务策略的竞争。(3)全球竞争主体发生巨变。从原来主要是单个企业到企业集团,跨国公司间的竞争。(4)全球竞争形式发生根本性变化,从你死我活的竞争变成既合作又竞争的双赢战略。如主要发达国家和美国政府的80年代中后期开始,对企业间的联合、购并行为的放宽限制,以及美国联邦贸易委员会及国会对反托拉斯的放宽等,为美国大企业、超型企业间的合并提供了法律依据。加之,美国司法部门对于企业间购并采取不干预的态度,从而有力地促进了美国企业合并浪潮,而美国的企业合并浪潮又推进了全球战略联盟或战略伙伴的形成。
当今国际战略联盟已从制造业拓展到服务业;从传统产业发展到高新技术产业。诸如戴姆勒——奔施汽车公司同美国克莱斯勒汽车公司组成的越洋公司;柯达与佳能结盟,由佳能制造复印机,而以柯达的品牌销售的联盟:摩托罗拉与东芝达成协议,利用双方的专有技术制造微处理器;美国国民银行公司与美洲银行公司合并成为美国最大的商业银行;日本与美国两大金融机构即日兴证券与美国旅行者公司进行资本重组;美国AT&T和日本NEC建立了战略联盟;英特尔公司与微软公司结成了战略联盟等等。
总之,未来国际市场的竞争不再是企业与企业的竞争,而是战略联盟之间的竞争。 (1)战略联盟的竞争观
在传统的竞争中,企业强调以对抗为中心,过分关注竞争对手的举动,时时处处考虑与之抗争的对策,这样就可能使企业忽略自身战略目标的制定与创造力的发挥,结果在长期发展上反而在竞争对手面前处于被动反应的地位。而且,随着企业活动的不断扩大,意想不到的潜在与现实竞争对手将会不断出现,要想完全战胜或消灭所有的竞争对手,这是不可能的。此外,过分敌视竞争对手的存在,往往会使企业忽略竞争对手有时也会像盟友一样提供有利的战略机会。正是这些缺陷,使企业逐渐看到了战略联盟竞争观念的优势。这种竞争观念是一种超越胜负角逐意义上的一种崭新竞争观念,它强调企业竞争要把重点放在自身优势上,而不是击败竞争对手。在这里,竞争优势是指存在于企业内部的勃勃生机与生存发展能力。它突出表现在企业的把握市场新机遇与满足用户新需要的潜力上。所以,战略联盟竞争观念能够超越传统竞争的胜负对抗思想,看到竞争企业之间不仅存在着一方受益必以他方受损为代价的互为消长的负和输/赢关系,而且还大量存在着共同受益的互为共生的正和赢/输关系。有了这种新的竞争观念的指导,加上市场竞争的加剧、世界经济一体化、企业经营的全球化、全球市场的形成以及世界贸易的自由化趋势,使得竞争已经从国内延伸到国际,巨大的竞争压力和争夺全球市场的强烈动机迫使企业采取联盟竞争战略,通过横向联合与纵向兼并,创造竞争优势,以保持其市场地位与市场份额。
(2)战略优势
①创造规模经济。小企业因为远未达到规模经济,与大企业比较,其生产成本就会高些。这些未达到规模经济的小企业通过兼并联合,扩大规模,就能产生协同效应,即“ 1+1> 2”效应,提高企业的效率,降低成本,增加赢利。当然,像波音、麦道这类大公司的合作,其目的已不是追求规模经济,他们追求的是企业的长远发展。
②实现企业优势互补,形成综合优势。企业各有所长,有的资金上有优势,有的技术上有优势,有的产品品牌上有优势,有的管理上有经验,等等。这些企业如果通过兼并联合,结成同盟可以把分散的优势组合起来,形成综合优势,也就可以在各方面各部分之间取长补短,实现互补效应。(例如垄断个人计算机软件市场的微软与惠普公司联盟。通过联盟,微软公司将得到惠普士司的帮助,使微软公司的操作系统视窗NT具有更大的功能和三大的计算机市场。惠普公司将生产一种成本更低、简化了的计复机——网络个人计算(NETPC),而NETPC是微软公司和芯片制造厂家英特尔向企业推荐的新型计算机。
③可以有效地占领新市场。企业进入新的产业要克服产业壁垒,企业进入新市场也同样要越过壁垒。通过企业间的联盟合作进入新市场,就可以有效地克服这种壁垒。例如,在20世纪80年代,摩托罗拉开始进入日本的移动电话市场时,由于日本市场存在大量正式、非正式的贸易壁垒,使得摩托罗拉公司举步维艰。到1987年,它与东芝结盟制造微处理器,并由东芝提供市场营销帮助,最终成功地克服了日本市场的进入壁垒,进入了日本移动电话市场。
④能够快速有效地实现主导产品的转移。每一个产品都有其创新期、成长期、成熟期与衰退期。企业一方面可以不断开发新产品以适应产品生命周期;另一方面可以与别的企业兼并联合,运用联盟,进行产品转移,以适应产业升级和产业政策的变化以及新的贸易格局。
⑤有利于处理专业化和多样化的生产关系。企业通过纵向联合的合作竞争,有利于组织专业化的协作和稳定供给。如丰田公司只负责主要部件的生产和整车的组装,减少了许多交易的中间环节,节约了交易费用,提高了经济效益。而通过兼并实行联盟战略,从事多样化经营,则有利于企业寻求成长机会,避免经营风险。
一些专家在考察企业经营状况时发现,领先者与落后者之肾一的差别正在于是否善于联合,是否善于广泛而明智地利用合作关系。据 1000家最大型的国际公司的总裁们预测,到2000年,联合企业将占世界经济总收人的20%。美国甚至认为,未来的竞争将不再是企业与企业的竞争,而是联盟与联盟的竞争。可见,战略联盟竞争,是一个世界性的大趋势,也是我国企业国际营销战略面临的新课题。
值得注意的是,并非所有的战略联盟都能获得成功的。实践中,大多数战略联盟难以获得成功,这是由于企业之间存在技术,资源及地理的差异,各国间存在法律及文化的差异,这些矛盾往往是难以协调和解决的。 (1)国际战略联盟的形式
国际战略联盟可分为三类:
①水平战略联盟。其主要特点是联盟双方可能是同一市场上的合作企业,或潜在竞争者,此类联盟最为重视的是研究与开发,同时它允许公司改善经济规模,降低或共担风险,加速新技术的扩散,减少进入市场的障碍,甚至在某些情况下进入对方的市场范围,增加选择机会,提高产品竞争力,改进质量,以更为迅速地适应消费者需求。
②垂直战略联盟。这种战略联盟是由于生产、分配过程不同阶段的经营公司所建立的。通过这种联盟进行合作能够减少或防止非对称信息的不利影响,有助于实施产业政策,这种合作可以取代垂直一体化,能减少与依赖资源有关的问题,能够消除供应的不确定性;能减少由于产品价格的市场波动所造成的损失。
③混合联盟或跨行业联合大企业协议。这种联盟可以组成第三个集团来处理各种具体问题。建立这种联盟的动因也不尽一致。它们是水平战略联盟与垂直战略联盟动因的混合物,为实现既定协议的有关目标而进行合作。
(2)国际战略联盟的特点
与七、八十年代联盟方式相比,近几年国际战略联盟有以下特点:
①主要是规模巨大的垄断企业间的相互兼并。积极参与这次企业合并浪潮的多为同产业中的超大型企业或大公司,有的还有大型的跨国公司。如波音公司1996年世界排名第43位,麦道公司在世界排名第80位,两家合并远远超过了欧洲最大的航空公司—空中客车公司。
②主要集中在高技术产业和金融服务为主的第三产业。由于新兴产业和高技术产业激烈的全球性竞争,世界各国第三产业市场的逐步放开,使多数企业合并案集中在电子信息、金融服务、航空航天、生物医药、国防工业等领域内。这与前几次企业合并浪潮主要集中于传统工业部门(如重化工等产业)形成了较为鲜明的对比。
③企业合并通过股票市场进行。近几年企业间合并活动多是通过股票市场完成的。例如,雷神收购休斯的方法是购买后者48亿美元的股票(占收购金额的50%以上);摩根·史泰利于丁·维特发现公司的合并就是通过股票市场进行相互间股权交易实现的。
组织关系是水平的而不是垂直的。它们之间是技术共享,资源合作及经营规范。 要想准确无误地界定成功联盟的构成要素是比较困难的,我们从目前许多战略联盟的成功实践中发现,有些公司得以成功是因为双方人员搭配得当;有些则因为双方产品间具有互补性;有些伙伴关系则归功于彼此间的高度信任。
不管怎样,在深入探究不同产业、不同国家和不同市场中每个成功企业的业绩背后,发现有以下几个重要的共同因素。
(1)贡献。贡献是用以描述伙伴间能够创造有效价值的成果。成功的伙伴追求提高生产力的附加值,尤其是希望改善企业的获利能力。可以说,贡献是每一个成功伙伴关系“存在的理由”。
贡献的利益源泉主要表现在组织界限上,由于重新建立了合作形态,从而赋于了合作伙伴更大的生产力。这并不是说传统买卖不产生贡献,而是说传统买卖关系获得的贡献是单方面的,是有一定限度的。相反地,在伙伴关系中,改变不只是单方面的,而是双方面的。
伙伴关系能够创造出贡献必须有一个前提,就是合作双方要相互配合。如果一方改变,而另一方不发生改变,那么合作关系就不可能存在。相互配合这一前提条件很重要,如果没有这个条件,就不存在协调产生的合力,总生产力也就不能提高。可以说,相互配合以追求贡献,是成功伙伴关系最终也是最为重要的目标。
(2)亲密。成功的伙伴关系能够超越一般的交易关系而达到相当紧密的程度,这种紧密程度在传统的买方——卖方模式中是无法想象的。例如,IBM的供应商可以佩带IBM的徽章,常驻于IBM进行办公,而且可以获取专利权以外的工程设计资料,并可参与IBM公司的采购和产品设计会议,以便影响IBM的需求,同时,也能促使自己了解IBM,以便提高供应商品的能力。
伙伴关系的亲密不仅体现在相互信赖上,还需体现在共享的“硬性”因素上。例如,伙伴双方定期进行事业和策略规划,分享成本与定价资料以及产业和产品技术专利等等。他们所共享的信息远远超越了传统交易的内容,并逐渐延伸至长期的事业上。
亲密度是伙伴关系的催化剂,如果企业间的互动关系没有达到一定的紧密程度,要想取得贡献是不可能的。
(3)远景。远景是诱人的目标,它可以激励伙伴双方寻求互相合作,并展现合作的成效会较独立完成的结果更大。有些公司即使具备了上述两项要素,还有可能结不成真正的伙伴,究其原因,主要在于他们之间没有一个共同的远景,即伙伴双方所要达到的目标和采取的方法。
当伙伴双方试图进行合作时,眼前会呈现无数的方向和目标,此时伙伴关系面临着各种不同的选择,这种选择远比传统交易复杂得多。它们可能给人带来兴奋,同时也伴随着风险和不确定性。伙伴关系不是出于一时的冲动,而是企业自上而下的彻底变革,因此,它需要有一个清晰的指导方向,和一个明确的远景目标,才能获得预期的成功。 战略联盟与购并不同。购并可获得所有权与控制权,但其经营包袱非常重,复杂程度也非常高。如果一味地追求购并,不但可能达不到期望的效果,反而可能会造成营运效率低下并失去自己的优势。因此购并后的许多多元化经营企业,纷纷裁去不必要的子公司,重新致力于其优势产业。战略联盟若运用得当,则能获得整体效益,更能专心致力于自己的优势且不致迷失方向。
但由于战略联盟组织上的不稳定性以及管理上的复杂性,其成功率只有五成左右。不过需要指出的是,战略联盟完善的企业业绩远胜于未联盟企业。因此,如何建立有效的适合企业特色的战略联盟,成为企业在实施战略联盟时的思考重点。
(1)要选择好合作伙伴。这是建立战略联盟的关键因素。适当的合作伙伴必须是能够有助于企业实现其战略目标;双方对结盟的动机是一致的;选择有良好声誉的企业。
(2)建立战略联盟必须遵守三条原则:对于企业熟悉的核心事业,宜采用购并策略,成功率较高;非熟悉的业务则采取战略联盟;进入新市场宜采用战略联盟;战略联盟的作用在于弥补不足,因此要寻求彼此在开发、制造、营销渠道上的互补性或者分担经营成本;购并则适用于扩展既有事业的规模。
(3)建立战略联盟应在明确联盟动因的基础上制定明确的目标,制定一致性的战略联盟规划、管理与终止点,并在此基础上选择合适的作用对象。研究认为,双方均为优等业绩的企业,或一方优等,一方中上的企业组成的联盟成功率较高。因此合作对象应选择门当户对的,且业务范围相辅相成的企业。同时,要在企业内部创造“易于合作”的文化。由于战略联盟中最难调整与改变的是文化冲突,合作伙伴必须是彼此相容,或企业文化相契合的对象。
(4)战略联盟的方式很多,供应或购买协定,市场或销售协定,提供技术服务协定,管理合同,专有技术,设计或专利许可证,特许经营,合资企业等等。无论采用何种方式,都必须根据企业的战略目标,根据企业利润产业的源头,规划符合企业内在发展规律的联盟机构。联盟机构必须强有力且独立。如GE(美国通用电气)公司与Snecma公司合资中,GE对重要组件,以整套组装完成的方式交货,成功地控制了其引擎方面的核心技术。这一点尤应引起我们的注意和重视。因而合作前,要根据企业自己所拥有的谈判筹码,来决定合作方式,在权衡利弊时应全方位地考虑,一味地牺牲或争权夺利,都不合适。
一般地说,大多数的战略联盟终止后,都有一方会被购并,因此最好在事前策划好,决定自己将成为购并方还是被购并方。若是购并方,开始时应避免被购并价格“套牢”,因为对方的筹码会随时间而增加,同时对联盟机构的管理权或财权应该控制,对合作事业要贡献大,合作对象应比自身企业小。作为被购并方,应以协议赢得购并溢价,同时勿使母公司的其他事业及人事介入合作事业中,使出售简单化。其合作对象应比自身大。
战略联盟成功与否,在于合作伙伴之间能否实现协同和能否建立彼此单独无法实现的可持续竞争优势。与婚姻类仿,合作伙伴虽然保持各自独立特性,但在联盟的所有活动中又必须相互协作,若一方变得过分依赖另一方,或者认为联盟只对一方有利,联盟的稳定性就会受到威胁。成功的联盟是由信任、承诺、互相学习、灵活性联合起来的更有力量的团体。

Ⅷ 战略联盟有哪些特点

1、国际战略联盟是企业为推动实现共同目标而制定的双边或多边合作协议。

2、有共同回目标、共担风答险和合作要求和长期协定。

3、对于那些需要跨国经营而又需要投入大量资本、技术和其他资源的产品开发、生产和市场营销而签订的企业之间的协议。

4、国际战略联盟是合作伙伴之间为保持长期合作关系而进行的具体转换。

5、企业之间你死我活的竞争变为以团结合作,合力创造价值的方法。

(8)国际战略联盟是什么形式扩展阅读:

战略联盟产生的背景

1.世界经济一体化;全球经济一体化为跨国公司的经营提供了很好的机会,因为只有全球的市场才能满足它们的巨大胃口。不过更为激烈的国际竞争也给跨国公司的经营带来了困难,迫使它们不得不寻找新的更为有效的竞争武器。

尽管各跨国公司在调整过程中的具体目标各不相同或各有侧重,但多数都采取了战略联盟作为实现战略调整的手段和方法。

2、科学技术的飞速发展;近五十年来科学技术的发展速度超过了有史以来的任何时期,而科技革命所带来的影响也是前所未有的,科研成果不断地将产品推向高科技化和复杂化,一种新产品的问世往往涉及越来越多的技术领域,经过越来越多的生产和经营环节。

因此,无论从技术上还是以成本上讲,单个公司依靠自身的有限能力是无法面对当今科技发展的要求的。战略联盟可以把各种研究机构和企业联成一体,为着共同的战略目标组成灵活直辖市的网络,大于各简单成员相加之和。

Ⅸ 第16章 国际市场营销

国际市场营销:指企业跨越国界,以国际市场为目标的营销行为和过程。

概念包括:1.国际市场营销的主体是各类型的国际市场营销企业2. 国际市场营销的对象是国际区域乃至全球的消费者3. 国际市场营销的客体是产品和服务4. 国际市场营销的目的是利润

国际市场营销与国内市场营销区别:1.复杂性,各国由于特定的社会文化、政治法律和技术经济环境不同,使国际市场营销的复杂性远远大于国内不同地区的市场营销2.风险性,国际市场的企业是进行跨国界的交易活动,对很多情况不易把握3.激烈性,参与国际竞争的都是各国实力强大的企业,比之国内市场竞争更激烈

国际市场营销与国际贸易区别:1.角度不同2.范围不同3.流向不同4.对象不同

国际市场营销的发展阶段:1.国内营销,前国际营销阶段2.出口营销,国际营销初级阶段3.跨国营销,国际营销的成长阶段4.多国营销,国际营销的高级阶段5.全球营销,国际营销发达阶段

国际市场营销的动因:1.企业扩张动因2.规避风险动因3.利用资源动因4.政府政策动因

国际市场营销环境:

1.国际经济技术环境:1)国际金融环境。2)国际贸易环境(贸易政策、经济全球化与世界贸易组织、世界多极化与区域经济合作)。3)国际技术环境(知识经济、知识产权保护、东道国技术水平)。4)东道国经济自然环境(经济体制、经济发展水平、市场规模、产业结构、经济周期等)

2.国际社会文化环境:社会结构、语言文字、宗教信仰、价值观念、教育水平、民风民俗

3.国际政治法律环境:政治环境(政治体制、行政体制、政治稳定性、国际关系)、

法律因素(国际公约、国际惯例、涉外法律)

国际目标市场选择依据:市场规模、市场增长速度、交易成本、竞争优势、风险程度

国际目标市场评估:1.估计现有市场潜力 2.预测未来市场潜力 3.预测市场占有率、

4.预测成本和利润 5.估计投资收益率与风险

进入国际市场的方式:1.贸易进入方式(直接出口、间接出口) 2.合约进入方式(许可证贸易、特许经营、合约管理、合约生产) 3.股权进入方式(合资经营、独资经营)

国际市场营销战略:1.大市场营销战略(步骤:探测权力结构、设计总体战略、制定实施方案)

2.标准化营销战略与本土化营销战略 3.多元化营销战略与归核化营销战略

国际战略联盟:是不同国家的两个或两个以上的企业为实现某一战略目标而建立的合作性共同体。

概念基本点1.优势整合 2.战略导向 3.组织灵活

国际战略联盟产生的动因:1.防御:为保持自身竞争优势或领先地位 2.追赶:支持没有取得领先地位的核心业务而结成的联盟 3.维持:保持已取得领先地位的边缘业务而结成联盟 4.重构支持没有取得领先地位的边缘业务而结成的联盟

国际战略联盟的类型:1.按合作的组织形式分股权联盟和非股权联盟

2.按合作领域差别分技术联盟、市场联盟、生产联盟

成功的国际战略联盟:1.选择合作伙伴2.决定组织架构3.协调战略目标4.创新企业文化

国际营销产品策略:1.产品延伸策略2.产品适应策略3.产品创新策略

国际市场营销渠道策略:1.窄渠道策略,国际营销企业在国际市场上给予中间商一定时期的独家销售特定商品的权利。2.宽渠道策略,国际营销企业在国际市场上的各个经营环节中选择较多的中间商来销售企业的产品。3.短渠道策略,国际营销企业直接与国外零售商或产品用户交易。4.长渠道策略,国际营销企业选择两个以上环节的中间商来销售企业的产品。

国际市场营销定价策略:1.统一定价策略2.多元定价策略3.控制定价策略4.转移价格策略

影响市场营销定价策略:1.成本 2.国外法规 3.国际市场供求及竞争

4.经济周期与通货膨胀 5.汇率变动

国际市场促销策略:1.人员推销2.公共关系3.销售促进4.广告

Ⅹ 国际战略联盟的形式

国际战略联盟与合营企业的不同之处就在于它偏重“战略”’,即它并不以追求短期利润最大化为首要目的,也不是一种为摆脱企业目前困境的权宜之计,而是与企业长期计划相一致的战略活动。 : 如技术转让协议和生产许可证协议这类联盟,它们仅涉及加盟各方产品制造、工艺技术、操作技能与诀窍,以及支付等诸方面的交换与转让,而无需为了股权去追求短期财务业绩。

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